Comment le regard Lean et la métaphore des fractales permettent de simplifier le pilotage d'un programme SAFe composé de plusieurs trains.

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OCTO Part of Accenture © 2021 - All rights reserved
Fractales, Lean Mindset et
Agilité @ Scale
Grille de lecture pour voir la valeur dans un monde complexe
OCTO Technology
4 Novembre 2021 - Version 1.1

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Le Problème
01

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3

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4
Comment regarder le machin pour identifier
des actions à fort impact en termes de valeur ?

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5
Traduction Lean :
• Quelle est la « pièce » (unité d’oeuvre) ?
• qui traverse quel processus ?
• pour livrer quelle valeur au client ?

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6
Vision Story Points Vs. Vision Features
Statut Sprint fin 8.4

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Fractales et 3 Tier
02

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Fractale
Agile@Scale

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9
3 Tier
Mike Cottmeyer
Agile Program and
Portfolio Management
(2012 - Slideshare)

10. There
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10
3 Tier
Mike Cottmeyer
Agile Program and
Portfolio Management
(2012 - Slideshare)

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Pilotage Conception
03

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PO/TL et Equipe Agile
Structure, Gouvernance et Valeur
PO
DEV LD
DEV QA
User
Story
Conception
User
Story
User
Story
User
Story
Réalisation sur un sprint
User
Story
Livraison du
Sprint
Unité d’œuvre : User Story
Pilotage : Quotidien
Mesure de valeur : Nombre de US Livrées
Unité de temps : Quelques Jours
Entrant : User Story Ready To Dev livrées par PO
Ready To
Dev ?
TL

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PM et Direction IT métier
Structure, Gouvernance et Valeur
Feature
Ready To
Sprint ?
Réalisation sur un PI
Livraison
du PI
Unité d’œuvre : Feature
Pilotage : Quotidien (Scrum x Scrum)
Mesure de valeur : Nombre de Feat. Livrées
Unité de temps : Sprints
Entrant : Feature Ready To Sprint livrées par PM
PM EM
AF
Feature
Feature
Feature
Feature
Feature
Feature

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Epic
HoP/EM et Programme
Structure, Gouvernance et Valeur
Epic
Ready To
PI ?
Réalisation sur plusieurs PI
Release
Majeure
Unité d’œuvre : EPIC
Pilotage : Sprint
Mesure de valeur : Nombre de EPIC Livrées
Unité de temps : PI
Entrant : EPIC Ready To Sprint livrées par HoP
Epic
HoP
Epic
Epic
Epic.
Epic
AF ED

15. There
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Le standard pour les conditions de la confiance
Definition Of Ready
Standardiser ensemble les interfaces est un gage de clarté et de fluidité.
Le respect de ces interfaces est non-négociable : cela crée les conditions
de confiance.
Si ces interfaces ne sont pas claires ou partagées, cela laisse la place à
l’interprétation et aux tensions.
« Demi décision = Bordel au carré » (Olivier BAS - VP Havas)

16. There
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Pilotage Delivery
04

17. There
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17
Lean Mindset pour simplifier le pilotage opérationnel
Une chaine de décision au service des équipes qui produisent
o Quelle US devons nous livrer
aujourd’hui ?
o Quels sont les obstacles ?
o Les obstacles sont-ils à notre main
ou à arbitrer au dessus ?
Nombre US
Livrées
Obstacles
externes

18. There
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18
Lean Mindset pour simplifier le pilotage opérationnel
Nombre US
Livrées
o Quelles Features devions nous livrer
sur ce sprint ? ?
o Quels sont les obstacles remontés
par les équipes ?
o Les obstacles sont-ils à notre main
ou à arbitrer au dessus ?
Nombre
Features
Livrées
Obstacles
externes Arbitrages pour
débloquer
o Quelle US devons nous livrer
aujourd’hui ?
o Quels sont les obstacles ?
o Les obstacles sont-ils à notre main
ou à arbitrer au dessus ?
Une chaine de décision au service des équipes qui produisent

19. There
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19
Lean Mindset pour simplifier le pilotage opérationnel
Nombre US
Livrées
Nombre
Features
Livrées
o Quelles Epics devions nous livrer sur
ce Sprint ?
o Quels sont les obstacles remontés
par les Directions ?
o Comment gérer ses obstacles au
plus vite pour les directions ?
Nombre Epics
Livrées
Obstacles
externes Arbitrages pour
débloquer
o Quelles Features devions nous livrer
sur ce sprint ? ?
o Quels sont les obstacles remontés
par les équipes ?
o Les obstacles sont-ils à notre main
ou à arbitrer au dessus ?
o Quelle US devons nous livrer
aujourd’hui ?
o Quels sont les obstacles ?
o Les obstacles sont-ils à notre main
ou à arbitrer au dessus ?
Une chaine de décision au service des équipes qui produisent

20. There
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Pilotage Amélioration
05

21. There
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21
3.4 Lean Mindset : cycles d’amélioration (1/3)
Managers pour piloter l’amélioration continue : revue US livrées
o Quels problèmes rencontrés sur
quelle User Story ?
o À quelle étape du processus ?
o Qu’y a-t-il à apprendre sur notre
processus de réalisation ?
User
Story
User
Story
User
Story
User
Story
o Quel effort passé sur les User Stories
livrées ?
o Combien avions nous prévu ?
o Quelles raisons pour les écarts ?
o Qu’y a-t-il à apprendre sur notre
processus d’estimation ?
Unité d’œuvre : User Story
Fréquence Revue : Sprint
Processus analysés :
Estimation / Conception / Réalisation US

22. There
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22
o Quels problèmes rencontrés sur
cette Feature ?
o À quelle étape du processus ?
o Qu’y a-t-il à apprendre sur notre
processus d’intégration ?
Feature
Feature
o Quel effort passé sur cette Feature
livrée ?
o Combien avions nous prévu ?
o Quelles raisons pour les écarts ?
o Qu’y a-t-il à apprendre sur notre
processus d’estimation ?
Unité d’œuvre : Feature
Fréquence Revue : Livraison Feature
Processus analysés :
Estimation / Intégration (dépendances) Feature
Managers pour piloter l’amélioration continue : revue Features livrées
3.4 Lean Mindset : cycles d’amélioration (2/3)

23. There
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o Quelle valeur apportée par cet Epic
?
o Combien avions-nous prévu ?
o Quelles raisons pour les écarts ?
o Qu’y a-t-il à apprendre sur notre
business ?
EPIC
o Quel effort passé sur le Epic livré ?
o Combien avions nous prévu (OKRs) ?
o Quelles raisons pour les écarts ?
o Qu’y a-t-il à apprendre sur notre
processus de macro estimation ?
EPIC
Unité d’œuvre : EPIC
Fréquence Revue : Livraison EPIC
Processus analysés : (Lean Portfolio Management)
Estimation / Réalisation / ROI EPIC
CoDir pour piloter l’amélioration continue : revue Epics livrés
3.4 Lean Mindset : cycles d’amélioration (3/3)