Gestion et planification de projet industriel : exemple d'une piscine olympique

1. Université polytechnique de Bucarest
A.U :2011-2012
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2. Ingénierie des Systèmes Industriels
Planification des projets industriels
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BARRY Abdoulaye djogo
abdiogo@yahoo.fr

3. Ingénierie des Systèmes Industriels
Planification des projets industriels
Sommaire
Préambule
Introduction
Chapitre 1 : Planification
Les taches et leur Ordonnancement
Les Contraintes
Chapitre 2 : les acteurs du projet
Maîtrise d'ouvrage
Maître d'œuvre
Comité directeur
Le chef du projet
L’équipe projet
Chapitre 3:
Mise en situation
Liste des tâches
Réseaux logiques
Calcul des marges
Conclusion
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4. Ingénierie des Systèmes Industriels
Planification des projets industriels
Préambule
Ce travail rentre dans le cadre de programme de recherche en Master spécialisé
Ingénierie des systèmes industriels de l'université polytechnique de Bucarest, session
2010-2011. Le choix de ce thème est motivé par la place de plus en plus prépondérante
qu'occupe la gestion de projet dans les entreprises à vocation industrielle et commerciale.
Le processus de planification de projet requiert une méthode logique et complexe, qui
exige du responsable de projet une ingéniosité et une maîtrise d'une certaine technique de
pointe.
Notre travail dans ce projet consiste à gérer et planifier l'ensemble des activités
concourant à la mise en place d’une piscine olympique dans un campus universitaire.
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Planification des projets industriels
Introduction
Aussi vielle que l’activité humaine, la planification de projet a toujours fait partie des
moyens utilisés par les hommes pour mettre en évidence des structures, objets, ou
monuments de grande envergure. Les vestiges des civilisations anciennes aujourd’hui
encore visibles en peu partout sur la planète (Egypte, grec, Turquie....) attestent de
l'existence de cette technique jadis. Mais il a fallu attendre la fin du XIXème et au début
du XXème siècle pour que le fondement scientifique de base cette discipline voit jour,
notamment aux USA, avec précisément la construction du chemin de fer transcontinental
en 1860.
Un peu plus tard, TAYLOR et son associé GANTT qui ont respectivement travaillé sur
l'organisation scientifique du travail, et le diagramme de la gestion du projet dit
''Diagramme de Gantt'' vient consolider la base de cette discipline. Vers les années ''50'',
les ingénieurs de la marine américaine développèrent la méthode PERT (Program
Evaluation and Review Tech) pour sa gestion des grands projets.
Par définition un ensemble d'actions ou des activités dont le but est la réalisation d'un
objectif unique et mesurable. Selon l'organisation française de la normalisation
(AFNOR), un projet une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement
et progressivement une réalité. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une
réponse au besoin d'un utilisateur d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif
et des actions à entreprendre avec des ressources données. Autrement dit, un projet est un
processus ''unique'' (C’est ce qui fait sa différence avec la gestion de production) qui
consiste à coordonner et à maîtriser un ensemble d'activités délimitées dans le temps
(délai) et dans l'espace (l'endroit), avec des exigences spécifiques (contraintes) et
impliquant des ressources. La planification de la mise en place d'une piscine olympique
est un projet de taille moyenne qui ne se démarque point des éléments énumérés ci
dessus. Pour aboutir à un succès final, le délai, la qualité doivent être au rendez-vous.
Notre objectif dans ce travail consiste à identifier d'une façon exhaustive les tâches à
réaliser, un chronogramme réaliste dans le respect du temps et des ressources. Ce
document doit servir de guide dans la réalisation de ce projet.
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Chapitre 1
Liste des tâches et leur ordonnancement
Cette étape se révèle très utile dans la mise en place d'un projet. Puisque un listing non
exhaustif ou trop poussé causerait dans les deux cas des ennuis au gestionnaire.
Le terme ordonnancement de projet renvoie à la gestion opérationnelle du projet. Il
consiste à optimiser la succession des tâches d'un projet afin de minimiser les coûts et les
délais.
Par tâches ou activité nous désignons l'opération de décomposition élémentaire d'un
projet. Une tâche est caractérisée par une date de début ti (au plus tôt ou au plus tard).
Une durée d'exécution Di, une date de fin Ti (au plus tôt ou au plus tard). Tel que Ti = ti
+ Di, et une consommation des ressources. Ces ressources peuvent être humaines
(techniciens, opérateurs, agents) matérielles (matières premières, engins, outils) ou
financière. Pour chaque tâche on peut calculer une marge qui correspond au degré de
liberté qui caractérise chaque tâche (un retard d'exécution ou un début anticipé sans
remettre en cause le début d'une autre tache ou le délai du projet).
On distingue deux types de marges :
- La marge totale : traduit la différence entre la date de fin au plus tard et la date de la fin
au plus tôt (de la même manière la différence entre la date de début au plus tard et la date
de début au plus tôt)
- La marge libre : correspond au temps entre la fin d'une tâches et le début de la tâches
suivante, la marge libre représente la différence entre la date de début au plus tôt de la
tâches suivante et la date de fin au plus tôt de la tâches précédente. Certaine tâches sont
fictives c'est-à-dire sans réelle durée. Elles correspondent à des jalons (formalisme
potentiellement étape).
On distingue les liaisons suivantes entre les tâches.
- Fin - début (FD) : la fin d'une tâche autorise le début de la tâches suivante.
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- Fin - Fin (FF0) : tâches se finissant au même moment
- Début - début (DD) : tâches commencent au même moment.
La méthode d'ordonnancement se fond notamment sur les graphes potentiels tâches. Ces
graphes permettent à la fois de décrire le projet avec les contraintes d'antériorité entre les
tâches. A partir de ce niveau on peut identifier le chemin dit '' critique '' qui est formé par
l'itinéraire allant du début à la fin du projet en mettant le temps le plus élevé possible, ce
temps étant le cumul du temps d'exécution des tâches composant le chemin. Les tâches
qui composent le chemin critique ont une marge nulle dans l'optimisation des graphes. La
méthode PERT (Evaluation Programm and review Tech) et la methode CPM (Critical
Path Method) sont généralement utilisées soit en combinaison soit en particulier.
La PERT est une méthode de planification développée par la marine Américaine dans les
années '' 50 '' pour les projets de grande dimension. Cette technique permet de décrire le
cheminement d'un projet à partir des tâches qui le compose. La méthode PERT cherche
donc à déterminer la chronologie des tâches dans le temps en déterminant la date de
début, la date de la fin et les marges de chaque tâches par rapport au projet en prenant en
compte les contraintes des précédentes tâches de délai, et une date au plutôt et au plus
tard de chaque tâches. IL permet d'identifier les tâches critiques et donc estimer une durée
minimale du projet. La méthode PERT s'appuie dans le calcul de début et les dates de fin
sur un parcours
- Calcul des dates au plutôt en parcourant du début vers la fin, la date de début au plus tôt
et la date de début au plus tard des tâches qui les précèdes.
- Calcul des dates au plus tard et les marges en parcourant le graphe de la fin vers le
début. La date de début au plus tard d'une tâche est égale à la plus petite date de début au
plus tard des tâches qui la suivent moins la durée de la tâche.
Représentation et les caractéristiques d'une tâche
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Tâche
Date au plus tard
Date au tôt
Non de la tâche
Numéro
Durée
Début au
Fin au plus
plus tôt :
tôt : FFO
DTO
Début au
Fin au plus
plus tard :
tard FTA
DTA
Marge libre Marge
Totale
Fin au plus tôt :
FTO
Fin au plus tard :
FTA
Tache
Début au plus tôt
DTO
Durée
Début au plus tard :
DTA
Marge libre
Marge totale
Les contraintes :
- Les contraintes potentielles : elles peuvent être de deux sortes, des contraintes
d'antériorités et de localisations temporelles. La contrainte d'antériorité traduit un ordre
de réalisation ou d'exécution des tâches. Par exemple la tâche C ne peut être réalisée
avant qu'une autre tache B ne soit achevée. Donc la tache B précède la tache C, ou
antérieure à C.
Les contraintes de localisation temporelle concernent des tâches devant débuter
impérativement après une date précise à ce cas s'impose généralement lors d'une
commande de matériel ou d'étude préalable. Elles concernent aussi des tâche devant être
achève avant une date précise.
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- Les contraintes sur les ressources : elles portent sur d'autres types de contrainte dite
cumulative (une ressource cumulative peut être utilisée par plusieurs tâches en même
temps à condition que la capacité disponible ne soit pas dépassée. Dans ce cas l'exécution
des tâches en parallèle est possible). Et contrainte dite disjonctive (c’est quand une
ressources ne peut être utilisée que par une seule tâche. Cette contrainte peut imposer une
contrainte d'antériorité entre deux ou plusieurs tâches. Dans ce cas l'exécution des tâches
en parallèle est impossible.
Chapitre 2 :
Les acteurs du projet
Selon la complexité, les enjeux du projet, les acteurs peuvent être d'un grand nombre.
D'une façon générale en distingue deux types d’actions.
- Le maître d'ouvrage (MOA) - le client
C’est la personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage. Il détermine les objectifs,
les budgets et les délais de réalisations. Le maître d’ouvrage représente les intérêts de
l’utilisateur futur. Il est responsable de l’expression des besoins des spécifications
fonctionnelles de l'ouvrage ou du produit final. La notion est tirée MOA est tirée du BTP
est maintenant largement utilisée dans les domaines industriels, commerciaux, services.
- Le maître d'œuvre (MOE) - réalisateur
L’entité désignée par le maître d'ouvrage pour exécuter le projet selon les conditions des
délais définis au préalable dans le cadre du contrat. Il est responsable des choix
techniques lors de la réalisation du projet. Le maître d'œuvre est en collaboration directe
avec les autres partenaires du projet (Bureaux d'étude, sous -traitant, fournisseurs,
administrations, organismes de contrôle technique). Il est aussi le seul interlocuteur du
MOA
- Le comité de pilotage:
Le comité de pilotage est le groupe de dirigeants chargés de veiller au bon
fonctionnement du projet. Il valide le choix stratégique et constitue une équipe
transversale. Généralement il est constitué d'un membre de chaque métier impliqué dans
le projet.
- Chef de projet :
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Le chef de projet ou chargé de projet est la personne chargée de mener un projet et de
contrôler son bon fonctionnement. D'une façon générale il dirige ou anime une équipe
pendant la durée du ou des divers projets dont il a la charge. Il doit avoir des compétences
en gestion des projets, des bonnes capacités relationnelles ainsi que des connaissances
techniques.
- L'équipe projet :
L'équipe projet est désignée par le maître d'ouvrage pour assurer la réalisation et le suivi
technique du projet, elle regroupe des acteurs et des compétences diverses. Les membres
de l'équipe projet peuvent être désignés en interne, ou faire appel à des experts et des
conseils externes au MOE. Le chef de projet au niveau du maître d'œuvre a la charge
d’animer et coordonner les travaux de l'équipe projet. Il doit rendre compte du directeur
de projet.
Chapitre 3 :
Mise en situation
Hypothèse : Notre société de construction des grands travaux (SGTG), a été retenue après
un appel d'offre pour la construction d'une piscine olympique dans un campus
universitaire. Nous sommes chargés de planifier le projet.
Liste des dépendances des tâches
Code
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Tâches
Excavation
Fondaison
Pose de canalisation
Essais de pression
Etancheite
Mise en place de la station d’épuration
Mise en place du chauffage
Raccordement électrique
Sonorisation sous marine
Dallage
Construction des vestiaires
Construction du solarium
Mise en eau
Antérieures
A
B
C,G
D
A
E
G
H
E,I
J
J
K,L
Durée en jours
5
2
4
8
9
6
5
4
5
6
8
2
3
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Réseaux logiques
B
C
D
A
F
L
E
J
G
H
I
M
K
Formalisme potentiels tâches
A
5
B
2
F
6
C
4
G
5
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D
8
H
4
E
9
I
5
J
6
L
2
K
8
M
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Diagramme de Gantt
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
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Calcul des marges
Durée
5
2
4
8
9
6
5
4
5
6
8
2
3
Date au plus tôt
Date au plus tard
Début
Fin
Fin
Début
To
To + 5 Tf - 40
Tf - 45
To + 5
To + 7
Tf - 38 Tf - 40
To + 7
To + 11 Tf - 34 Tf - 38
To + 11 To + 19 Tf - 26 Tf - 34
To + 19 To + 28 Tf - 17 Tf - 26
To + 5
To + 11 Tf - 31 Tf - 37
To + 11 To + 16 Tf - 16 Tf - 21
To + 16 To + 20 Tf - 22 Tf - 26
To + 20 To + 25 Tf - 17 Tf - 22
To + 28 To + 34 Tf - 11 Tf - 17
To + 34 To + 42 Tf - 3
Tf - 11
To + 34 To + 36 Tf - 3
Tf - 5
To + 42 To + 45 Tf
Tf - 3
To + 45
Tf - 45
Tache
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Marge
0
0
0
0
0
3
13
3
3
0
0
6
0
Le chemin critique est :
A, B, C, D, E, J, K, M
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Planification des projets industriels
Conclusion
La planification de projet occupe place une primordiale dans le processus de gestion des
entreprises. Sa complexité et sa multidisciplinarité exigent au gestionnaire des
compétences techniques et managériales de pointes. Le développement exponentiel de
cadre de vie, avec le besoin de plus en plus réel d'infrastructures ou de leur modernisation
des différents endroits de la planète (pays du nord et du sud compris), prouvent que la
gestion et la planification des projets a des perspectives prometteuses.
Bibliographies Références bibliographiques
- B. Nicoara, J.Iordache, 1999 : la gestion des projets Industriels
- engees, 2009 - 2010 : La Gestion de projet
- O.L Production, 2007, la methode Gantt
- Marc lassange. 2005, Management de projet
- Michel Emery, 2003, la planification
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