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Hakim HACHOUR
Maître de conférences en Sciences de l’information et de la
communication
Expert en créativité et innovation numérique
Université Paris 8, France
Master Humanités Numériques, Université Paris 8
Biographie
Master Humanités Numériques, Université paris 8
3
 A 19 ans, en 1997, il s’initie à la gestion commerciale au sein de
l’entreprise familiale dans le secteur « Café-Hôtel-Restaurant »
 En 1998, il s’appuie sur sa passion pour l’informatique qu’il a pratiqué
dès l’enfance pour développer une entreprise de maintenance
informatique
 Il lance ensuite plusieurs projets et créé quatre entreprises entre 2001
et 2011 dans les domaine du commerce, du design web multimédia (e-
commerce, web radio, gestion de contenus, e-learning), de la conception
de système d’information, du conseil pour les affaires et la gestion et de
la formation professionnelle
 En 2005, il reprend ses études en Master 2 grâce à une validation des
acquis professionnels et soutient un mémoire de fin d’étude sur la
« conception collective ». Ayant saisi l’importance de l’étude pour son
développement personnel et professionnel, il saisit l’opportunité de
s’inscrire en Thèse de Doctorat en Sciences de l’information et de la
communication sur la « créativité collaborative » en 2007, Thèse qu’il
soutient en 2010
Master Humanités Numériques, Université paris 8
4
 En 2011, il est qualifié et recruté comme Maître de conférence au sein du
Laboratoire interdisciplinaire Paragraphe de l’Université Paris 8. Il y
enseigne les processus d’affaires et l’analyse des données
 Depuis, il a poursuivi des missions de conseil dans le domaine de la
modernisation des organisations et la transformation numérique. Il est
intervenu dans plusieurs Universités et Ecoles et a publié 50 productions
scientifiques dont 10 articles au niveau international. Il a également
participé à des projets majeurs dans le cadre des investissements d’avenir
(Laboratoire d’excellence Arts-H2H, Initiative en formation innovante
CréaTIC)
 Il est désormais coresponsable du parcours de Master 2 « Analyse et
valorisation des usages numériques » (Mention Humanités Numériques) à
l’Université paris 8 et chargé de mission pour la valorisation du Centre de
Veille et d’Innovation (CVI) de l’IDEFI CréaTIC au sein duquel il participe à
l’accompagnement des projets étudiants et au développement des
innovations par l’usage
Sélection de publications :
ouvrages, chapitres
d’ouvrage collectif, revue
professionnelle
Master Humanités Numériques, Université paris 8
5
Plan de la présentation
Master Humanités Numériques, Université paris 8
6
 Innover, créer c’est quoi ?
 Pourquoi créer ? Peut-on apprendre à être créatif ? Comment innover ?
– Les théories de la créativité, de l’innovation et de la création de connaissances
 Créer pour innover : la notion de « problème »
– Méthode de Créativité 1 : La fiche « problème » et le classique « remue-méninge »
(Brainstorming ou imagination créative)
 Le processus d’innovation et l’entreprise innovante
– Méthode d’innovation 1 : Identifier les « vides organisationnels et matériels »
 La créativité dans le processus d’innovation
– Méthode de Créativité 2 : L’analogie et la pensée latérale
 Animer un projet innovant
– Méthode d’innovation 2 : La prise de décision, le mémo innovation et les communautés de
pratiques
 Créer une entreprise innovante : les facteurs de réussite
– Méthode d’innovation 3 : Auditer le potentiel d’innovation de son groupe projet
Objectifs
Comprendre les concepts de
base de l’innovation et de la
créativité
7
Master Humanités Numériques, Université paris 8
Innover, Créer, C’est quoi ?
Master Humanités Numériques, Université paris 8
8
 Le terme « innovation » comme de nombreux termes
terminés par « -ation » (adaptation ;
internationalisation ; imitation), désigne à la fois un
processus « innover » et son résultat (ce qui est
nouveau). Les termes « innover » et « nouveau » sont
définis comme suit :
 Petit Robert :
– Innover : introduire dans une chose établie quelque chose
de nouveau, d’encore inconnu
– Nouveau : qui apparaît pour la première fois, qui vient
d’apparaître ; qui tire de son caractère récent une valeur de
création, d’invention
Innover, créer, c’est quoi ?
Master Humanités Numériques, Université paris 8
9
 Le terme innovation est polysémique : sa définition varie selon
les points de vue en fonction du contexte dans lequel il est
utilisé
– processus global de création,
– adoption d’une nouveauté par une société,
– ou nouveauté elle-même
 Dans le premier sens, l’innovation est presque synonyme
d’invention. Elle s’applique alors au processus créatif par
lequel deux ou plusieurs fonctions ou concepts sont combinés
de manière à donner une configuration nouvelle
 Ce processus va de la conceptualisation de la nouvelle idée à
la solution du problème et, par là, à l’utilisation d’un nouvel
élément ayant une valeur économique et sociale
Innover, créer, c’est quoi ?
Master Humanités Numériques, Université paris 8
10
 Dans le deuxième sens, le mot innovation décrit le processus
par lequel un objet nouveau devient une partie intégrante de la
culture et des comportements de l’individu ou du groupe qui
l’adopte
 Dans le troisième sens, le terme innovation désigne l’objet qui
a été inventé et qui est considéré comme nouveau, quelles que
puissent être les modalités de son adoption
 Ces trois approches se situent sur des plans différents. La
première évoque l’origine, la création de l’innovation, la
deuxième l’utilisation de l’innovation et la troisième
l’innovation en tant que résultat d’une maturation sans que
l’on se préoccupe de sa mise en œuvre
Créativité versus innovation
 La créativité est en amont du processus d’innovation, c’est
générer des idées nouvelles, par exemple « imaginer de pouvoir
travailler à distance, imaginer un appareil qui permet de
classer automatiquement une base documentaire, imaginer un
système de sécurité sur les bouteilles, une nouvelle forme de
tourisme, … »
– La créativité est d’ordre psychologique, cognitive et sociale
 L’innovation, c’est transformer ces idées en produits, services
ou procédés fonctionnels et rentables pour une organisation
– L’innovation intègre des problèmes d’ingénierie, de diffusion et de
commercialisation : c’est la mise en œuvre d’une invention concrète
– Innover peut être le fruit du hasard mais il est plus raisonnable de
manager l’innovation : organiser des conditions de développement et
d’optimisation des capacités à innover
Master Humanités Numériques, Université paris 8
11
Exemples d’innovation
 Produits/technologie
– Téléphone mobile, rasoir jetable, clé USB, machine à pain, internet,
laser, nanotechnologie, GPS, Open source
 Procédés
– L’agriculture biologique, le traitement des déchets, le recyclage, le
traitement des matériaux, la colle forte (ex.), OGM
 Services
– Commerce en ligne (VAD, VPC), recrutement décentralisé, distribution
asynchrone, mutualisation de ressources (ex., covoiturage), Fin Tech
 Modes d’organisation
– Télétravail, travail collaboratif, e-learning, « Uberisation »
 Une combinaison des 3 précédents dans un dispositif
– Plateforme d’échanges de biens avec évaluation, site web comparateur
avec service d’assurance, etc.
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12
Objectifs
Master Humanités Numériques, Université paris 8
Maîtriser les fondamentaux
et les concepts de base des
démarches créatives et
d’innovation.
13
L’innovation comme enjeu de société
Master Humanités Numériques, Université paris 8
14
 « L'étude de la conformité seule ne peut rendre
compte du processus d'influence dans son ensemble,
qui inclut deux autres modalités d'influence sociale :
la normalisation et l'innovation »
– Moscovici, 1991
 « L’innovation : une démarche processuelle englobant
R&D, production, coopération, commercialisation,
diffusion, communication, partenariat »
– Tidd et al., 2006
 Attention : le concept tendance de « disruption » est
un faux-né de la classique innovation de rupture
Innovation fait appels aux sciences
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15
 Innovation :
– terme ancien en référence à l’invention (inventeur)
 produire et diffuser une idée, un produit, un
procédé ou un mode d’organisation original au sein
d’un groupe, d’une société
 Sciences :
– rapport aux connaissances valides d’un champ
disciplinaire  la recherche est « scientifique », elle
respecte des critères de réalisation et d’évaluation
 Sciences & innovation :
– l’innovation fait appel aux sciences (SHS, économie,
gestion, physique, mathématique, technologie,
biologique, etc.) à toutes les phases de
développement et de dissémination/diffusion
Patrimoine immatériel, connaissance,
créativité et innovation
Master Humanités Numériques, Université paris 8
16
 Le concept de « patrimoine immatériel » (ou capital) : en plus
des produits de leur travail (documents, interventions,
opérations) les acteurs dotés d’objectifs se fondent sur (et font
appel à) une ressource primordiale, leurs connaissances
 Développer ses connaissances est un préalable à l’innovation,
produire des connaissances c’est créer
 Différentes définitions de « connaissance » :
– Dans la tradition, c’est une « croyance vraie justifiée »
– Du point de vue pragmatique c’est une « information dans un contexte »
(Ermine 2003)
– C’est une ressource pour rendre l’action effective (Stacey 1996)
– Nous adopterons une définition intermédiaire : la connaissance est un
élément d’expérience qui a du sens pour accomplir une action pratique
(Hachour 2008)
Patrimoine immatériel, connaissance,
créativité et innovation
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17
DEPENSES
D’EXPLOITATION INVESTISSEMENTS
CAPITAL
(BUDGET)
PRODUCTIONS
BIENS, SERVICES
CAPITAL DE
CONNAISSANCES
EVALUATION
(marché, hiérarchie…)
C’est la
source de
la créativité
Articuler connaissance,
créativité & innovation
Innovation
Créativité
Gestion des
connaissances
La créativité, ou la génération d’idées
nouvelles utiles et fonctionnelles,
sert les deux activités de gestion que
sont celles de l’innovation et de la
connaissance. La créativité est aussi
définie comme une capacité à
résoudre des problèmes.
Pour l’innovation :
- Il s’agit de développer (de
manière intentionnelle) et
d’exploiter un dispositif social et
technique source de nouvelles
idées ou un « laboratoire
d’idées »
Pour la gestion des connaissances :
- C’est le constat que des
nouvelles idées émerges dans
l’organisation et la volonté de les
repérer pour optimiser son
« capital immatériel »
18
Master Humanités Numériques, Université paris 8
Objectifs
Connaître les modèles
majeurs de la créativité.
Appréhender la notion de
« problème » et des
méthodes de résolution.
19
Master Humanités Numériques, Université paris 8
La créativité en bref
Master Humanités Numériques, Université paris 8
20
Idées
Idées
Idées
Idées
Idées
Problème Solution
Idées
Idées
Idées
Le problème des 9 points
Master Humanités Numériques, Université paris 8
21
Problème : Relier les
neuf points à l’aide
de quatre traits sans
lever le crayon
Le problème des 9 points
Master Humanités Numériques, Université paris 8
22
Solution : SORTIR DU
CADRE…
Think out of the box
Pourquoi résoudre les problèmes ?
23
 Pour être créatif et innover…
 Pour dépasser les difficultés quotidiennes
dans l’accomplissement d’une tâche ou
d’une mission
 Eliminer les erreurs
 Pour améliorer la performance et l’efficacité
des processus internes et externes
 Pour apprendre
 Pour simplifier la gestion des activités
 …
 UN PROBLEME, C’EST QUOI ?
Master Humanités Numériques, Université paris 8
Définition de « problème »
24
 Le problème se constate lorsque une situation
n’est pas satisfaisante
 Lorsque la réalité ne correspond pas aux
attentes et aux résultats attendus
 Nous pouvons dire qu’un problème émerge
dans une situation où l’acteur ne connait pas
les procédures qui lui permettraient
d’accomplir son action : un besoin déclaré ou
implicite émerge
Master Humanités Numériques, Université paris 8
Qu’est-ce que résoudre un problème ?
25
 C’est dans un article fondateur des études de la
créativité en sciences cognitives que Newell, Shawn,
et Simon (1962) ont proposé de définir le processus
créatif comme une capacité à résoudre des
problèmes, notamment des problèmes de conception.
 Selon cette approche, la résolution de problèmes
dépend des capacités des individus à « traiter
l’information » utile pour la « recherche de solutions
possibles dans un espace donné »
– Newell & Simon, 1972 ; Weisberg, 2006
Master Humanités Numériques, Université paris 8
Comment résoudre un problème ?
26
 Avant le problème : proactivité et anticipation
– La gestion des connaissances, le suivi de projet, le contrôle continu
permettent d’anticiper et facilitent la résolution d’un problème en
offrant la possibilité de réutiliser des méthodes, des processus ou des
ressources similaires ou identiques.
 Pendant la résolution : utiliser des méthodes heuristiques (ex.
analogie) et formelles
– Suivre une procédure de résolution et employer des outils
 Après la résolution : mémoriser et diffuser
– Capitaliser les connaissances acquises ou créées, c’est-à-dire expliciter
et formaliser les pratiques de résolution ayant échouées ou réussies
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Poser le problème : structuration et
consensus
27
Fiche de formulation de problème
Description du problème :
Qui est concerné :
Contexte du problème :
- quel est l’objectif initial de la démarche
- dans quel projet le problème a-t-il été constaté
Depuis quand le problème existe-t-il ? :
Quels sont les solutions déjà testées :
Description des faits constatés et localisation des
événements et des personnes concernées :
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Poser le problème : structuration et
consensus
Master Humanités Numériques, Université paris 8
28
Poser le problème : structuration et
consensus
29
 Définir le problème par écrit :
– Elaborer une description du problème en termes de
« méconnaissance », de faiblesses ou d’insatisfactions
– Préciser qui est concerné par le problème, quels sont les
faits qui ont permis de l’observer et quel est l’objectif
initialement suivi
– L’analyse des causes doit précéder la formulation de
solution
– Ne pas confondre un problème avec une solution
• ex., « il faut repérer un marché émergent » est une solution, une
analyse plus fine pourrait faire apparaitre des problèmes aux niveau
de la logistique ou de l’organisation qui expliquerait un chiffre
d’affaire réduit
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Poser le problème : conseils
30
 Eviter les problèmes flous : focaliser vous sur les faits observables et
non sur des opinions (des données objectives permettent de
mesurer le problème)
 Si vous décomposez un problème en sous-problèmes, toujours
replacer ces derniers dans leur contexte global au moment de la
résolution
 Un problème dépend d’un point de vue, posez vous les questions
suivantes : est un problème propre à une personne ou à une groupe
de personnes ? Qui est atteint par le problème ? Qui le pose ? Qui
doit le résoudre ? Qui décidera du choix et de la mise en œuvre de la
solution
 Attaquez vous aux problèmes importants, « priorisez les »
 Commencez toujours par demander si la procédure d’action initiale a
bien été suivi…sinon rappelez simplement les consignes !!!
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La démarche générale
31
 Préparer :
– Phase 1 : Identifier les problèmes et en choisir un
– Phase 2 : Poser le problème
– Phase 3 : Rechercher et vérifier les causes (Etudier)
– Phase 4 : Rechercher les solutions et en choisir une
 Réaliser :
– Phase 5 : Mettre en œuvre la solution
 Vérifier :
– Phase 6 : Vérifier les résultats
 Formaliser :
– Phase 7 : Consolider les effets de la solution et structurer
une réponse en cas de renouvellement du problème
Source : Noyé 2008
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Phase 1 : Identification d’un problème
32
 Dégager les problèmes par l’observation continue,
l’évaluation des résultats/objectifs, la planification
d’un changement, le recueil d’insatisfaction
 Prioriser les problèmes en fonction du projet d’action
et des gains évalués en cas de résolution
 Choisir un problème
 Valider le choix du problème et la constitution de
l’équipe chargée de le résoudre
– Méthodes : analyse des usages et des pratiques, entretiens,
questionnaires, diagramme de Pareto, critère de choix et
méthodes heuristiques plus créatives
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Phase 2 : Poser le problème
33
 Observer et décrire la situation
 Recueillir un maximum de faits et de données sur la
situation problématique
 Préciser les objectifs de la résolution et ses limites
 Situer l’essence du problème, c.-à-d. l’élément qui
permet de l’identifier et qui le caractérise le plus
 Vérifier la pertinence du problème selon le point de
vue des acteurs concernés
 Faire valider la formulation du problème
– Méthodes : diagramme d’activité, méthode ethnographique,
les 5 pourquoi (5w) « qui, quoi, où, quand, combien,
comment », diagramme causes/effets
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Phase 3 : Rechercher et vérifier les
causes
34
 Repérer les causes possibles
 Identifier les causes principales
 Rechercher les causes profondes
 Vérifier les hypothèses sur les causes
– Méthodes : stratégie de recherche d’information,
analyse de contenu, Pareto, les 5 « pourquoi »
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Phase 4 : Rechercher les solutions et
en choisir une
35
 Chercher des solutions
 Préparer, quantifier les éléments des solutions
 Définir la meilleur solution
 Faire valider le choix par les décideurs
– Méthodes : analogie, méthodes heuristiques, 5 p,
TRIZ, recherche d’information, critères de choix
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Phase 5 : Mise en œuvre de la solution
36
 Préciser toutes les actions à entreprendre
 Réaliser le plan d’actions
 Piloter la mise en œuvre par ajustement et
évaluations périodiques
– Méthodes : diagramme d’activité, suivi de projet
(débriefing et compte rendu d’expérience voir cours
gestion des connaissances)
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Phase 6 : Vérifier les résultats
37
 Comparer avec la situation de départ et recueillir le
point de vue des personnes concernés
 Mesurer et apprécier les résultats (calculer un
différentiel)
 Prendre en compte et expliciter les résultats non
prévus
– Nouveaux problèmes
– Conséquences et effet domino
 Formaliser l’efficacité de la solution
– Méthodes : entretiens, Pareto, gestion de suivi (tableaux de
bord)
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Phase 7 : formaliser et structure la
solution
38
 Etablir une procédure et formaliser les conditions qui ont
permis la résolution du problème (quelles données ? Quelles
descriptions ? Quelles méthodes ? Quelles évolutions ? Quelles
erreurs ? Etc.)
 Rédiger une consigne référencée accompagnée des données
du problèmes et des rapports produit par l’équipe
 Diffuser la procédure aux personnes pouvant être concernés à
l’avenir (apprentissage)
 Communiquer sur la démarche et valoriser les résultats et
l’équipe
 Méthodes : communication internet, marketing, journal
d’entreprise, livre des procédures
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Fiche de synthèse de la démarche de
résolution de problème
39
 Reprendre les 7 phases dans une fiche synthétique
qui servira à rédiger le mémo-innovation
– Elle doit contenir
• Les coordonnées du responsable du projet et de l’équipe
• Une description de l’activité ou le problème a été constaté
• Les raisons du choix du problème
• Les objectifs de la résolution
• L’analyse (problème, causes, effets)
• Les actions menées et les méthodes employées (+ compte-rendu)
• Les résultats
• La solution et les raisons de son choix
• Les bonnes pratiques et les difficultés rencontrées pour améliorer la
méthode de résolution
Source : Noyé 2008, Hachour
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Ce qu’il faut éviter
40
 Les problèmes trop généraux
 Une formulation de problème non consensuelle
ou imprécise
 D’anticiper les causes et les solutions sur la
bases de « on dit »
 De ne pas vérifier les causes et les faits
rapportés
 De ne pas faire de suivi et de reporting
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Objectifs
Savoir les étapes et les
principes d’une démarches
d’innovation.
41
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Macro-processus de l’innovation
Apprentissage
Etude Sélection
Mise en
œuvre
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42
Macro-processus de l’innovation
 1 – Recherche : veille, observation et repérage des opportunités. Création
d’idées et montage de projet
 2 – Sélection : 3 critères
– Les capacités d’analyser le marché
– Le niveau actuel de la firme (technologique, financier et humain)
– Adéquation de l’innovation avec l’organisation
 3 – Mise en œuvre
– Acquisition (de connaissances, de brevets, de ressources, …)
– Exécution (ingénierie, développements, sous-traitance, …)
– Lancement (marketing, promotion, plan d’action commerciales, collaboration)
– Soutien (réseaux, des clubs, chercher d’autres financement, retour
d’expérience, …)
 4 – Apprentissage
– L’organisation innovante est une organisation apprenante, elle sait analyser ses actions et
formaliser ses conséquences de ses actions, capitaliser et utiliser les savoirs accumulés.
Chaque étape est concernée par l’apprentissage… C’est le facteur transversal clé pour
INNOVER ET RE-INNOVER
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43
Processus d’innovation détaillé
Connaissances
internes
Sources
externes
Clients/
Usagers
S’IN-
FORMER
Créer Décider Utiliser
Capitaliser
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44
Piloter un projet d’innovation
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45
INFORMATION
ANALYSE
CONCEPTION
MOTIVATION
Institution-
nalisation
EVALUATION
Stratégie
Impératifs
Innovation
Objectifs
Lancement
Tâches
Processus
Solutions
Implémentation
Diagnostic
Réorientation
Suivi
Diffusion
• INFORMATION :
• Veille informationnelle, technologique et scientifique
• ANALYSE
• Données : quels sont les systèmes de données et les contenus employés ?
• Action : quelles sont les connaissances utiles pour l’activité ?
• Connaissance : qui possède ces connaissances utiles ?
• CONCEPTION :
• méthodes de créativité, d’innovation et de production
Cycle de vie de l’innovation :
innovation et incertitude
Engagement
et
verrouillage
Marché
incertain
PERIODE DE CREATION ET D’ACQUISITION DE CONNAISSANCES
ENGAGEMENT
CROISSANT
DE
RESSOURCES
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46
Cycle de vie de l’innovation : phases
d’évolution
Caractéristiques de
l’innovation
MODE
FLUIDE
PHASE
TRANSITIONNELLE
PHASE
SPECIFIQUE
Accent concurrentiel
sur…
Performance
fonctionnelle du produit
Variation du produit Réduction des coûts
Innovation stimulée par…
Informations relatives
aux besoins des
utilisateurs, facteurs
techniques
Opportunités créées par
l’extension des capacités
techniques internes
Pression pour réduire le
coût, améliorer la qualité,
la commercialisation, …
Types prédominant
d’innovation
Changements majeurs
fréquents
Innovations majeures dans
les procédés de fabrication
et les coûts
Innovation progressive de
produits et des processus
Ligne de produits
Diverses, incluant du
sur mesure
Incluant un design stable
dominant
Produits standards non
différenciés
Procédés de fabrication
Flexibles mais
inefficaces, phase
d’expérimentation
Plus rigide, mieux défini et
contrôlé
Efficace, stable
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47
L’adoption d’une innovation qui
marche
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48
adoption
Pionniers
2,5%
Premiers
Adoptants
13,5%
Majorité
Précoce
34%
Majorité
Tardive
34%
Retardataires
16%
Introduction
de l’innovation
5 catégories de sujets adoptants + 1
Temps
A partir de Ryan et Gross (1943, l’adoption de la culture du maïs hybride) et Rogers (1995, p.281)
sd = déviation standard par rapport au temps x)
Irréductibles
#%
Temps moyen d’adoption x
x – 2
sd
x + sd x + 2
sd
x – sd
Types d’innovation/Architecture des
connaissances
B – Innovation
modulaire
C – Innovation
discontinue
A – innovation
incrémentale
D – Innovation
architecturale
Innover
comment ?
CONCEPTS
PRINCIPAUX
Inversés
Renforcés
Inchangé Changé
LIENS ENTRE LES
ELEMENTS DU SAVOIR
Master Humanités Numériques, Université paris 8
49
Types d’innovation/Architecture des
connaissances
 L’architecture des connaissances est formée par des ressources humaines
(réseaux, compétences, …), matérielles (outils, technologie) et immatérielles
(finances, savoirs, brevets, …)
– A) Innovation incrémentale (la + courante) : amélioration d’un produit ou d’un
processus existant par apprentissage des défauts et des dysfonctionnements.
– B) Innovation modulaire (la + économique) : un ou quelques éléments de
connaissance sont modifiés, acquis ou créés. C’est aussi l’adaptation à de
nouvelles ressources technologiques, humaines ou contextuelles (ex. lois)
– C) Innovation discontinue (la + risquée) : sans réelle visibilité, il s’agit de se
focaliser sur les opportunités de développement (marchés, cibles, technologies).
L’autre difficulté concerne la réactivité des équipes et leur motivation. Il faut
procéder par « essais / erreur / réussite » pour déterminer l’orientation du
projet.
– D) Innovation architecturale (la + profitable) : mais aussi la + dangereuse, elle
nécessite un changement profond des savoirs, des investissements
potentiellement lourds en matériel ou en étude de marché ainsi qu’une prise de
risque importante (va-t-on supporter la rupture ou résister au changement ?)
R
U
P
T
U
R
E
S
T
A
B
I
L
I
T
E
Master Humanités Numériques, Université paris 8
50
L’innovation de rupture
 L’innovation radicale ou de rupture selon la théorie de
Christensen développée à partir de l’étude de l’évolution des
disques durs : sur 30 ans, 129 entreprises créées, 109
disparues  elles n’ont pas su anticiper le marché de
l’ordinateur individuel et repérer des collaborateurs innovants
(ex., Apple et l’ordinateur individuel)
 Importance essentielle de la veille stratégique et
informationnelle : c’est l’environnement sociotechnique et le
marché (sa culture, ses moyens) qui permettent d’innover.
 Exemples de ruptures endogènes et exogènes :
– Nouveau marché, nouvelle technologie, règles politiques, diversification,
changement de cap, dérèglementation, changement culturel,
catastrophe naturelle, convergence de plusieurs flux, …
Master Humanités Numériques, Université paris 8
51
Objectifs
Comprendre l’usage créatif
de l’analogie.
Maitriser les méthodes
« Synectique » et des « 6
chapeaux »
52
Master Humanités Numériques, Université paris 8
L’analogie
Master Humanités Numériques, Université paris 8
53
 L’analogie :
– En grec « analogia » signifie proportion
– Principe d’association de représentations similaires selon le
point de vue et la situation de l’observateur.
– L’analogie consiste en « l’identification d’un rapport entre
des réalités différentes préalablement soumise à
comparaison […c’est] un raisonnement qui consiste à
passer d’une ressemblance partielle à une ressemblance
générale [ou particulière d’un autre objet] » (TLFi, 2009).
• Exemple : « une voiture est un crocodile », « une maison est un arbre », « un
téléphone est un ami », « un restaurant est un lac »…
L’analogie
Master Humanités Numériques, Université paris 8
54
 Exemples :
Une ville est-elle une fourmilière ?… ou un cricuit ? ...
Les deux : comment créer un circuit en s’inspirant d’une ville?
Comment créer une ville en s’inspirant d’une fourmilière ?
L’analogie
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55
 Exemples :
Utiliser une analogie
 Jouer sur l’empathie, c’est-à-dire
« essayer de se mettre à la place de
l’autre », de « changer de perspective »…
– Changer ses perspectives permet de changer
sa compréhension d’une situation
– Essayer de devenir votre problème pour
imaginer ce qu’il ressentirait (s’il était un
humain ou un animal bien sûr). Par exemple :
que ressentirait votre budget dans la
situation actuelle, serait-il triste ? Serait-il
énervé ? Joyeux ?
– Il faut animer les problèmes, les rendre vivant
et essayer de transposer des solutions
humaines à des problèmes matériels ou
technologiques
Master Humanités Numériques, Université paris 8
56
Utiliser une analogie
 Une couleur par sous groupe, vous pouvez travailler
collectivement pour répondre à la tâche.
 Pensez à ce que votre problème pourrait dire
 A ce qu’il pense de son environnement
 A ce qui le gêne
 A ses préoccupations
– Listez vos réponses sur une feuille
– Passez la feuille à l’autre sous-groupe
– Chaque groupe lâche des idées de solutions et écrient
chacune d’elles sur un post-It différent (humaines, animales
ou naturelles si c’est un problème technique et inversement
ou toute autre composition)
– Evaluer les solutions en sous groupe puis comparez et
évaluer la sélection avec l’autre sous-groupe
– Faire un débriefing (comparer les sensations avec le
problème et prioriser les meilleurs solutions ou les plus
faisables)
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57
Le « remue-méninge » ou
Brainstorming
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58
 1) Aucune critique ou jugement ne doit être
fait, ils sont étudiés le jour suivant,
 2) les idées bizarres ou folles (wildness) sont
les bienvenues,
 3) il faut produire une grande quantité d’idées,
et
 4) il est possible de combiner et de modifier les
idées proposées pour en créer de nouvelles.
« C’est nous le problème »…
 Imaginer que vous êtes une « corbeille à papier » (ce n’est très
enviable mais beaucoup d’innovation ont eu lieu !!!... Très
rentables)
 La corbeille dit :
– « j’en ai assez d’être vide si souvent, la nourriture et les mégots de
cigarette sentent très mauvais et me rendent malade ! Je déteste les
gens qui me bousculent et laissent des marques sur moi ! Des fois je
tombe et me renverse, personne me relève et c’est honteux ! »
– « Une chose est agréable en tant que corbeille, j’adore quant un gars
essaye d’impressionner quelqu’un en me confondant avec un panier de
basket… j’adore osciller lorsque le papier touche le bord pour le faire
tomber… Ah Ah ! Il a l’air malin »
COMMENT AMELIORER LA CORBEILLE A PAPIER ???
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59
Méthode des six chapeaux
 Au début des années 1980, De Bono publia la méthode des six chapeaux. Lorsque
la traduction japonaise du livre fut publiée, la Nippon Telephone and Telegraph (NTT)
mît en œuvre avec succès la méthode, comme le fera IBM dans les années 1990 où
les 40 000 managers du groupe y furent formés. Ce succès découle selon De Bono
de la simplicité d’apprentissage et d’application de la méthode.
 Les six chapeaux représentent six styles de pensée à adopter au cours d’une
discussion sur l’élaboration ou le développement d’un projet. C’est une méthode
d’exploration d’un thème, et par extension d’une problématique, fondée sur le
principe de la métaphore (forme d’analogie).
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60
Méthode des six chapeaux
 Le chapeau blanc.
– Lorsque l’on « met le chapeau blanc » le questionnement doit être
orienté vers l’exploration de l’information. Il s’agit de
« répertorier l’information disponible, d’inventorier celle qui est
nécessaire et d’élaborer les moyens de l’obtenir » (2004).
 Le chapeau rouge.
– Lorsque l’on arbore ce style de pensée, il faut se concentrer sur les
aspects émotionnels. Il est suggéré d’étendre la réflexion à la question
de l’intuition et du sentiment. L’objectif est d’identifier un consensus
sur l’émotion associée à des éléments du problème.
 Le chapeau noir.
– Il s’agit d’adopter une posture sévère, rigoureuse, sujette à la
réglementation et aux normes, au sens où l’objectif est de pouvoir
critiquer les risques du projet.
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61
Méthode des six chapeaux
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62
 Le chapeau jaune.
– Ici, l’objectif est de se concentrer sur les bénéfices et la
faisabilité du projet.
 Le chapeau vert.
– C’est la posture essentielle de la pensée créative. Elle
encouragerait la « provocation » , le « mouvement », et les
alternatives sources d’idées nouvelles.
 Le chapeau bleu.
– Métaphoriquement, ce chapeau est comparée « au ciel et à
une vue panoramique ». Cette posture est celle du décideur,
de celui qui fait évoluer le processus de pensée par étapes,
commentaires et synthèses.
Synectique - Présentation
 Méthode créée par W.J.J. Gordon (entre 1950 et 60)
 Se focaliser sur l’analogie et la métaphore
 La « synectique » est « une méthode intuitive par simulation ou
élaboration de modèles, mettant en jeu la créativité d’un
groupe de personnes sensibilisées ou formées pour résoudre
ou étudier un problème particulier […] »
 Gordon développa cette méthode au sein du Invention Design
Group dirigé par Arthur D. Little, puis dans sa propre société de
conseil « Synectics »
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63
Synectique – Principes 1
 Le premier principe : faire confiance à ce qui semble
étranger et considérer le « familier comme étrange »
(Gordon, 1961 ; Gordon & Poze, 1975).
 Le deuxième principe consiste à appréhender les
facteurs émotionnels et irrationnels comme des
ressources utiles à l’amélioration du processus de
résolution de problèmes.
– 5 états psychologiques facilitent cette appréhension :
• parvenir à s’impliquer ou se détacher du problème,
• remettre à plus tard la formulation d’idées – « the deferment » –,
• spéculer sur les solutions possibles,
• forcer l’autonomie de l’élément du problème
• adopter une posture hédonique (= « à la recherche du plaisir »).
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64
Synectique – Principes 2
– Tout comme la plupart des modèles de la créativité, la synectique fait
aussi appel à des méthodes heuristiques afin de « déclencher » la
production de métaphores par les participants.
– A cet effet, un certain nombre de verbes ont été sélectionnés par
Gordon, tels que « ajouter », « fragmenter », « répéter », « transférer »,
« isoler », « combiner », « contredire », etc.
– Les participants doivent intégrer ces verbes dans leurs discours pour
articuler des éléments du problème ou formuler de nouveaux
problèmes.
 Afin de « rendre le familier étrange », Gordon suggère d’utiliser
quatre types d’analogie – définis comme des « mécanismes de
métaphores » (1961) –, l’analogie personnelle, l’analogie
directe, l’analogie symbolique et l’analogie fantaisiste.
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65
Synectique – Les analogies 1
 L’analogie personnelle :
– le créatif doit s’identifier à quelque chose d’externe par
empathie (ex., un animal, une chose). Ce « quelque chose »
peut se confondre avec un élément du problème (ex., se
projeter à la place d’une batterie électrique pour résoudre
un problème d’autonomie d’énergie).
 L’analogie directe :
– L’objectif est d’effectuer une comparaison entre les
éléments du problème et un autre élément de
connaissance ou de l’expérience qui n’a formellement pas
de lien direct (ex., comparer l’énergie électrique avec
l’énergie physiologique).
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66
Synectique – Les analogies 2
 L’analogie symbolique :
– lorsque les participants utilisent le mécanisme de
l’analogie symbolique, ils doivent appréhender le problème
selon une formulation condensée et poétique, voire
contradictoire ou paradoxale. Par exemple, l’on peut
imaginer formuler des descriptions du type « faiblesse
robuste », « joyeuse tristesse », « déchet précieux », etc.
 L’analogie fantaisiste :
– Gordon s’inspire de la théorie psychanalytique freudienne
pour définir ce raisonnement. Selon cette théorie, la pensée
créative est intrinsèquement liée à son désir
d’accomplissement. Ce type d’analogie doit défier le
rationnel en évitant la prise en compte de contraintes
physiques formelles.
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67
Procédure Synectique – 1
 (1) Le problème tel qu’il est donné (problem as given).
– Le problème initial est exposé par l’un des participants et
expliqué par l’expert du domaine qui participe à la réunion.
 (2) Rendre l’étrange familier.
– Afin de révéler des éléments « cachés » du problème, le groupe
de participants cherche à rendre l’étrange familier sous
l’impulsion du leader de la réunion et grâce aux explications de
l’expert.
 (3) Le problème tel qu’il est compris (problem as
understood).
– Les participants reformulent les éléments du problème tel qu’ils
l’ont compris.
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68
Procédure Synectique – 2
 (4) Mécanismes opérationnels.
– Utilisation des quatre types d’analogies afin de produire de
nouvelles idées sur les éléments du problème.
 (5) Rendre le familier étrange.
– La phase 4 conduit les participants à pouvoir transformer les
éléments familiers du problème en concepts étranges.
 (6) Etats psychologiques.
– Les participants reprennent les résultats des phases
précédentes, en passant tous, chacun à leur tour, par les cinq
états psychologiques définis par Gordon.
 (7) Etats intégrés au problème.
– Réunir toutes les nouvelles formulations et les combiner au
problème afin de le transformer.
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69
Procédure Synectique – 3
 (8) Point de vue.
– Les différents points de vue des participants sont exprimés et
corrélés.
 (9) Solution.
– Converger vers des solutions consensuelles et débattre avec
l’expert. La procédure doit être répétée jusqu’à l’atteinte d’un
accord sur une ou plusieurs solutions et avant de passer à une
nouvelle question ou une nouvelle problématique.
 Résumé des étapes :
– (1) Le problème tel qu’il est donné (problem as given), (2) Rendre
l’étrange familier, (3) Le problème tel qu’il est compris (problem as
understood), (4) Mécanismes opérationnels, (5) Rendre le familier
étrange, (6) Etats psychologiques, (7) Etats intégrés au problème, (8)
Point de vue, (9) Solution.
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Objectifs
Savoir choisir parmi les
problèmes identifiés et les
solutions imaginées pour
assurer la faisabilité du
projet innovant.
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La prise de décision comme processus
clé
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 Le choix :
– « choisir une solution »
est l’étape essentielle
de l’approche
rationnelle et
algorithmique de
créativité (compris
comme un processus
de résolution de
problèmes)
Sphère logique,
rationnelle
Subjectivité, intuition,
instinct, réflexe
La prise de décision
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73
 Déterminer les principaux critères positifs qui conduisent à la sélection d’un
problème ou d’une solution (facilité de mise en œuvre, coût, motivant, utile,
rentable, économique, efficace, rapide, innovante, …)
 Construire un tableau et noter les critères de 1 à 7 de manière individuelle
et secrète
 Comparer les résultats avec les membres de l’équipe, débattre des
différences, obtenir un consensus sinon faire une moyenne
 Exemple :
Critères pour le choix Critère 1 Critère 1 Critère 3 Total
Problème ou solution
N°1
Problème ou solution
N°2
La prise de décision
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MEILLEURE
SOLUTION
Coûts
d’implémentation
Satisfaction
attendue
des
usagers
Elevés (E)
Faibles (F)
(E)
(F)
Pdt X
Solution
courante
Pdt Y
La prise de décision
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Etat actuel Objectifs
Moyenne
6 1
5 4 3 2
Critère 8
Critère 1
Criitère 2
Critère 3
Critère 4
Critère 6
Critère 5
Critère 7
Tableau d’évaluation et de comparaison entre l’état des lieux et les objectifs
Prioriser les critères faibles pour atteindre vos objectifs
Manager l’innovation dans une équipe
 Ce qu’il faut faire :
– Créer des mémo-innovation
– Employer des méthodes de créativité
– Gérer les connaissances
– Autonomiser et responsabiliser des acteurs
– Etre sensible aux propositions qui paraissent
« folles » ou « impossibles »
– Essayer !!! Rien n’arrive tout seul : une opportunité
perdue l’est pour toujours (ou presque)
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Manager l’innovation dans une équipe
 Tout le monde doit travailler à la nomination du projet
(essentiel)
 Penser aux petits outils de management : carnet de bord, pots,
rencontres informelles, site intranet avec profils des
compétences, un glossaire technique, …
 Le livre ou journal de l’innovation
– Il contient les mémos-innovation : c’est une fiche synthétique qui résume un
problème, les idées pour le résoudre, des dessins, le noms des auteurs.
– Cette fiche est discuter en équipe puis capitaliser dans un livre de l’innovation,
dans un chapitre qui concerne un projet validé par la hiérarchie fonctionnelle
– Créer des mémo – innovation
– Meilleur est le livre de l’innovation, plus facile sera de convaincre les décideurs
internes (les directeurs) et externes (financiers, collaborateurs)
– Il est à la base du cahiers des charges du projet
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77
Manager l’innovation au niveau de
l’organisation
 C’est l’affaire de tous les acteurs, les facteurs clés
sont :
– Les comportements et motivations individuelles et
collectives (voir cours sur le projet collaboratif)
– La communication interne et externe (faire connaitre ses
projets, se faire comprendre, traduire ses idées en termes
économique, financier, techniques, socioculturels)
– L’audit et la structure du département ou du groupe
innovation au sein de l’organisation
– Mettre en place et diffuser des « mémo – innovation »
– Recueillir et analyser les propositions
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78
Le mémo-innovation
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79
Auteur
Nom :
Prénom :
Tél. :
Mail :
Assistant (ou Auteur 2)
Nom :
Prénom :
Tél. :
Mail :
Date : N° : Classification : Statut :
Titre : NOMMER LE PROJET D’INNOVATION !!!
1. Domaine
Dans quel domaine se situe l’innovation? Où peut-on la classer ?
2.1. Besoins
Quel besoin veut-on satisfaire ? Que veut-on améliorer ? Quel est l’enjeu ?
2.2. Solutions déjà connues
Comment ce besoin est-il satisfait actuellement (si existant) ?
3.1. Solutions proposées : principes
Quelles solutions nouvelles propose-t-on (caractéristiques, combinaisons nouvelles de moyens) ?
Quels sont les avantages de ces solutions nouvelles par rapport aux solutions connues ?
3.2. Solutions proposées : mise en œuvre
Comment sont ou seront mises en œuvre ces solutions nouvelles : moyens utilisés, fonctionnement, résultats… pour la solution de
base et ses variantes
4. Utilisateurs/Usagers
Qui utilise ou pourrait utiliser l’innovation ? Pour quoi faire ? Avec quels résultats ? Comment va-t-il se l’approprier ?
DESSINS, FORMES, REFERENCES, PHOTOS…
Listes des références :
Mettre des liens internet, des ouvrages, des sources utilisées pour la réflexion, etc.
Le mémo-innovation est construit à partir de synthèses des fiches problèmes contenus dans le livre d’innovation
Formes de communautés
 Professionnel d’un même métier
 Acteurs d’une fonction globale de
l’organisation
 Utilisateurs d’une même application ou d’une
même procédure (sociale, rituelle,
informatique, …)
 Les personnes impliquées dans le
développement d’une pratique (de vente,
d’achat, de commercialisation, de relation
publique, ...)
 Les clients d’un produit ou d’un service
(consommateurs)
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80
La communauté de pratique :
définition
 C’est un groupe de personnes rassemblées autour de
buts, d’expériences, de tâches ou d’intérêts commun
– Roulleaux Dugage, 2008
 Elle se développe à partir d’un réseau social
 Les personnes sont « mutuellement engagées dans
des actions dont elles négocient ensemble le sens »
– Wenger
 Elle cherche à formaliser ses échanges et à se
structurer en « société » au sens large
– Elle a des frontières, une raison d’être, un engagement
auprès d’autres acteurs, des règles, des rites, un sens
commun, une certaine autonomie  vise la constitution
d’un capital immatériel dans l’organisation
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81
Les espaces de communication
Espace de valeurs (éthique,
déontologie)
Espace cognitif (compréhension
mutuelle et rationalisation de
l’expérience vécue)
Espace informationnel (création,
partage, formalisation et
capitalisation)
Espace physique (émotionnel direct,
contact direct)
C
O
N
F
I
A
N
C
E
Roulleaux Degage, 2008 ; cas de Schneider Electric, 2002.
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82
Description et cycle de vie d’une
communauté de pratique
 Description en 8 points (fiche descriptive de la
communauté) :
– Nom de la communauté et des personnes clés
(animateur, parrain, coach, membres d’honneur)
– Règles d’accès et chartre de déontologie
– Objet et but et domaine de connaissance de la CoP
– Mission(s) spécifique(s)
– Politique d’animation et d’organisation
– Rôles et responsabilités (organigramme)
– Procédures de support, d’échanges et d’administration
– Signataires de la chartre (membres)
 4 phases de développement :
– (1) Incubation, (2) potentialité, (3) coalescence et
(4) maturité
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83
La cas de Schneider Electric
Néophytes
Débutants
Praticiens
Experts
Formation -
action
Experts
extérieurs
Compagnonnage
Admission
Information
aux tiers
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84
Animer une CoP et une communauté
d’innovation
 Distribuer les rôles : établir une gouvernance participative (pour établir les
normes et les règles) et un leadership fonctionnel. Tous les membres
doivent animer le groupe à un moment donné ou selon une expertise
– Résumé :
Sponsor/parrain, Noyau dur de la gouvernance, Animateurs, Gérants, membres
actifs, Membres potentiels
Faire parrainer le projet ou la communauté !
Par une personne qui ne l’a pas commandité
Outils :
Tous les outils de la créativité, de la gestion des connaissances
et de la résolution de problèmes sont à employer.
Structurer un espace communautaire physique et/ou virtuel
(Hall, cafétéria, réunion, laboratoire d’idées, base documentaire,
assemblée générale et décisionnelle, séminaires et formations,
ritualiser les rencontres, sous-projets et groupes de travail
missionnés, le portail virtuel collaboratif)
Techniques :
(Visio-)Conférence, Débriefings, retour d’expériences, les
missions sociales et bénévoles aux tiers, les missions
professionnelles aux tiers, l’analyse de scénarii, …
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85
Objectifs
Comprendre les modalités
d’organisation d’une
entreprise innovante.
Savoir évaluer son potentiel
d’innovation.
86
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Facteurs pertinents dans la création
d’une entreprise innovante
Entreprise
Innovante
PERSONNALITE
Résultats mesurés
Contrôle poussé
Indépendance
CONTEXTE
PERSONNEL
Peu d’engagement
familiaux ou famille
aidante
TECHNOLOGIE ET
MARCHE
Incertitude
Besoin de capitaux
Besoin de temps
Une idée faisable
SOUTIEN
INSTITUTIONNEL
Incubateur (pépinière)
Pouvoirs publics
Business angels
ENVIRONNEMENT DE
TRAVAIL
Expérience du marché
Frustration de l’état
actuel
HISTORIQUE
Education supérieure
Valeurs religieuses
Parents indépendants
Synthèse des études réalisées par Roberts sur 156 nouvelles firmes technologiques aux EU et de Oakey
sur 131 firmes du Royaume-Uni (Source Tidd et al. 2006)
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87
Pour réussir l’innovation… Il faut :
Stratégie
Mécanis-
mes
effectifs de
mise en
œuvre
Liens
externes
efficaces
Cadre
d’organi-
sation
porteur
PHASES DU PROCESSUS D’INNOVATION
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88
Partir des marchés pour innover
 La conception participative et l’implication des
usagers finaux dans le processus de conception (ex.,
Xerox, Toyota, GAFAM, …)
 Analyses de besoins et créations de besoins
Nouvelles
solutions à des
problèmes
existants
Co-évolution des
marchés et de la
technologie
Concurrence sur
la qualité et les
caractéristiques
Combinaisons
innovantes de
techniques/techn
o. existantes
Nouveaux marchés
Nouvelles
technologies
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89
Succès et Echec des innovations
 Une bonne idée ne mène pas toujours à une innovation
rentable, il faut prendre en considération d’autres facteurs
– La durée du projet
– Les contextes législatifs, culturels, politiques et sociaux
– L’environnement concurrentiel
– La stratégie marketing et commerciale
– Les besoins réels des usagers finaux
– Les ressources internes et externes
– La collaboration interne et externe
– La faisabilité du projet et les coûts de mise en œuvre
POUR RESUMER, LE PROCESSUS D’INNOVATION EST PRINCIPALEMENT FONDEE SUR LA
CONNAISSANCE… DE SOI (DE SON ORGANISATION), DES CONCURRENTS (DES BREVETS,
DE LEUR PROJET, DE LEUR STRATEGIE), DES USAGERS FINAUX ET DES CONTEXTES
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90
Le degré d’innovation de votre
organisation
91
ORGANISATIONS DE TYPE 1
Ne savent pas quoi ou comment
changer
ORGANISATIONS DE TYPE 2
Savent qu’il faut changer mais
ignorent comment
ORGANISATIONS DE TYPE 3
Savent qu’il faut changer et possèdent
des capacités à générer et/ou intégrer
des innovations
ORGANISATIONS DE TYPE 4
Orientent le marché par leur innovation
permanente et leur capacités à absorber des
sources externes
PRISE
DE
CONSCIENCE
D’UN
BESOIN
DE
CHANGEMENT
PRISE DE CONSCIENCE DE LA METHODE DE CHANGEMENT
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La stratégie générale d’innovation en 3
points
92
 La position de l’organisation
– Contextes socioculturels, politiques et institutionnels
– Au sein d’un système national ou transnational d’innovation
– L’existant dans le domaine d’action de l’organisation
 Les trajectoires technologiques
– Les compétences accumulées et capitalisées de l’organisation
– Parcours et ressources technologiques
– Orientations : (1) dominée par les fournisseurs et différenciation, (2) fortes
économies d’échelle, (3) R&D et intensité scientifique, (4) veille et information,
(5) spécialisation et compétences spécifiques
 Les processus d’organisation et la collaboration
– Gérer les savoirs et leur transfert au sein de l’organisation,
– Processus orientés « résolution de problèmes » et promotion de la créativité des
équipes
– Implication des partenaire et des acteurs du marché (clients et usagers
internes/externes)
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Méthode « Innovation » 3 :
Audit de l’innovation en 5 points
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93
 Stratégie
– Permet le ciblage d’un marché et le positionnement dans un
environnement commercial et institutionnel
 Processus
– Assure le contrôle de l’organisation et l’amélioration continue
 Niveau et capacité d’apprentissage de l’organisation
– Coordination des équipes et des services et capacité de
transfert de savoirs au sein de l’organisation
 Outils/technologies
– Capacités de transformations des modes d’organisation et
des modes de transactions internes et externes (ex., TIC)
 Adaptation
– Capacités à intégrer les évolutions culturels et commerciales
de l’environnement concurrentiel
Méthode « Innovation » 3 :
Les thèmes de l’Audit de l’innovation
 Thèmes importants
– Apprentissage organisationnel (gestion des connaissances)
– L’interaction technologie/marché/structure de l’organisation
– Les routines de l’organisation et leur remise en cause permanente
– Spécialisation de l’organisation et domaines de connaissance
– L’existence d’un laboratoire d’idée et d’une gestion de l’innovation
explicite
– La mesure et le contrôle continu de l’environnement interne et externe
(veille)
– La formation des équipes
– Les relations externes et le réseau d’entreprise
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94
Méthode « Innovation » 3 :
Questionnaires d’audit de l’innovation
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95
 Principes :
– Le 1er questionnaire a pour
objectif de savoir si le groupe
projet gère bien l’innovation en
général
– Le 2e questionnaire a pour
objectif de savoir si le groupe
projet gère bien l’innovation
discontinue (de rupture)
 Voir annexe fournie
Références et sources
Master Humanités Numériques, Université paris 8
96
 Abouad S., Hachour H. (2011). In-former les normes : l’organisation apprenante, de l’amélioration continue à l’innovation organisationnelle. Actes du
Colloque international « In-formation et communications organisationnelles, entre normes et formes », Rennes, septembre 2011, pp.267-276.
 Backer, K. de, Cervantes, M., Development, O. for E. C.-operation and, & service), S. (Online. (2008). Open innovation in global networks. OECD
Publishing.
 Barré R., Laat B. D., & Theys J. (2007). Management de la recherche: Enjeux et perspectives. De Boeck Supérieur.
 Boughzala, I., Ermine, J-L. (2007). Management des Connaissances en Entreprise (2e Ed.). Paris : Hermès Lavoisier.
 Chesbrough, H. W. (2003). Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business Press.
 Chesbrough, H. W., Vanhaverbeke, W., & West, J. (2006). Open innovation: researching a new paradigm. Oxford University Press.
 Chesbrough, H. (2011). Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era. John Wiley and Sons.
 Drucker, P. (1998). The discipline of innovation, Harvard Business Review, pp.3-8.
 Drucker, P. F. (2006). Innovation and Entrepreneurship. HarperBusiness.
 Ermine, J-L. (2000). Les systèmes de connaissances (2e Ed.). Paris : Hermès.
 Ermine, J-L. (2003). La gestion des connaissances. Paris : Hermès.
 Hachour H. (2011). La sémantique des savoirs : méthode de description des communautés épistémiques et de découverte de connaissances. Actes du
Colloque international du Chapitre ISKO Maghreb (International Society for Knowledge Organization), Concepts et outils pour le management de la
connaissance, Hammamet, Tunisie, 13-14 mai 2011, 9 p.
 Hachour H. (2008). Modélisation sémiotique des systèmes créatifs. Une approche compréhensive de la génération collective de connaissances. In D.
Galarretta, P. Girard, J-C. Tucoulou, & M. Wolff, Actes de la conférence internationale ERGO’IA 2008, L’humain au cœur des systèmes et de leur
développement, Bidart : Estia, pp.61-68, ISBN 2-95144772-7-9.
 Hachour H., & Abouad S. (2008). Une contribution de la sémiotique des systèmes d’action à la gestion des connaissances : trois niveaux de problèmes
fondamentaux. In J-L. Ermine, Connaissance, Information et Environnement Socio-économique, hors série de la Revue ISDM, n°33, ISSN 1265-499X.
 Hachour H. (2013). Novelty makes sense: A Social Semiotic Based Model for Idea Generation, ACM International Conference on “Creativity & Cognition”
2013, 10p.
 Moscovici, S. (1996). Psychologie des minorités actives. Presses universitaires de France.
 Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University
Press.
 Rogers, E. M. (2003; 1995). Diffusion of Innovations, 5th Edition. Simon and Schuster.
 Tidd J., Bessant J., & Pavitt K. (2005). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change. Wiley.
A vous de
jouer !
97
 Contact :
– Linkedin : https://fr.linkedin.com/in/hhachour
– Courriel : hakim.hachour@univ-paris8.fr
Master Humanités Numériques, Université paris 8

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  • 1. Hakim HACHOUR Maître de conférences en Sciences de l’information et de la communication Expert en créativité et innovation numérique Université Paris 8, France Master Humanités Numériques, Université Paris 8
  • 2. Biographie Master Humanités Numériques, Université paris 8 3  A 19 ans, en 1997, il s’initie à la gestion commerciale au sein de l’entreprise familiale dans le secteur « Café-Hôtel-Restaurant »  En 1998, il s’appuie sur sa passion pour l’informatique qu’il a pratiqué dès l’enfance pour développer une entreprise de maintenance informatique  Il lance ensuite plusieurs projets et créé quatre entreprises entre 2001 et 2011 dans les domaine du commerce, du design web multimédia (e- commerce, web radio, gestion de contenus, e-learning), de la conception de système d’information, du conseil pour les affaires et la gestion et de la formation professionnelle  En 2005, il reprend ses études en Master 2 grâce à une validation des acquis professionnels et soutient un mémoire de fin d’étude sur la « conception collective ». Ayant saisi l’importance de l’étude pour son développement personnel et professionnel, il saisit l’opportunité de s’inscrire en Thèse de Doctorat en Sciences de l’information et de la communication sur la « créativité collaborative » en 2007, Thèse qu’il soutient en 2010
  • 3. Master Humanités Numériques, Université paris 8 4  En 2011, il est qualifié et recruté comme Maître de conférence au sein du Laboratoire interdisciplinaire Paragraphe de l’Université Paris 8. Il y enseigne les processus d’affaires et l’analyse des données  Depuis, il a poursuivi des missions de conseil dans le domaine de la modernisation des organisations et la transformation numérique. Il est intervenu dans plusieurs Universités et Ecoles et a publié 50 productions scientifiques dont 10 articles au niveau international. Il a également participé à des projets majeurs dans le cadre des investissements d’avenir (Laboratoire d’excellence Arts-H2H, Initiative en formation innovante CréaTIC)  Il est désormais coresponsable du parcours de Master 2 « Analyse et valorisation des usages numériques » (Mention Humanités Numériques) à l’Université paris 8 et chargé de mission pour la valorisation du Centre de Veille et d’Innovation (CVI) de l’IDEFI CréaTIC au sein duquel il participe à l’accompagnement des projets étudiants et au développement des innovations par l’usage
  • 4. Sélection de publications : ouvrages, chapitres d’ouvrage collectif, revue professionnelle Master Humanités Numériques, Université paris 8 5
  • 5. Plan de la présentation Master Humanités Numériques, Université paris 8 6  Innover, créer c’est quoi ?  Pourquoi créer ? Peut-on apprendre à être créatif ? Comment innover ? – Les théories de la créativité, de l’innovation et de la création de connaissances  Créer pour innover : la notion de « problème » – Méthode de Créativité 1 : La fiche « problème » et le classique « remue-méninge » (Brainstorming ou imagination créative)  Le processus d’innovation et l’entreprise innovante – Méthode d’innovation 1 : Identifier les « vides organisationnels et matériels »  La créativité dans le processus d’innovation – Méthode de Créativité 2 : L’analogie et la pensée latérale  Animer un projet innovant – Méthode d’innovation 2 : La prise de décision, le mémo innovation et les communautés de pratiques  Créer une entreprise innovante : les facteurs de réussite – Méthode d’innovation 3 : Auditer le potentiel d’innovation de son groupe projet
  • 6. Objectifs Comprendre les concepts de base de l’innovation et de la créativité 7 Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 7. Innover, Créer, C’est quoi ? Master Humanités Numériques, Université paris 8 8  Le terme « innovation » comme de nombreux termes terminés par « -ation » (adaptation ; internationalisation ; imitation), désigne à la fois un processus « innover » et son résultat (ce qui est nouveau). Les termes « innover » et « nouveau » sont définis comme suit :  Petit Robert : – Innover : introduire dans une chose établie quelque chose de nouveau, d’encore inconnu – Nouveau : qui apparaît pour la première fois, qui vient d’apparaître ; qui tire de son caractère récent une valeur de création, d’invention
  • 8. Innover, créer, c’est quoi ? Master Humanités Numériques, Université paris 8 9  Le terme innovation est polysémique : sa définition varie selon les points de vue en fonction du contexte dans lequel il est utilisé – processus global de création, – adoption d’une nouveauté par une société, – ou nouveauté elle-même  Dans le premier sens, l’innovation est presque synonyme d’invention. Elle s’applique alors au processus créatif par lequel deux ou plusieurs fonctions ou concepts sont combinés de manière à donner une configuration nouvelle  Ce processus va de la conceptualisation de la nouvelle idée à la solution du problème et, par là, à l’utilisation d’un nouvel élément ayant une valeur économique et sociale
  • 9. Innover, créer, c’est quoi ? Master Humanités Numériques, Université paris 8 10  Dans le deuxième sens, le mot innovation décrit le processus par lequel un objet nouveau devient une partie intégrante de la culture et des comportements de l’individu ou du groupe qui l’adopte  Dans le troisième sens, le terme innovation désigne l’objet qui a été inventé et qui est considéré comme nouveau, quelles que puissent être les modalités de son adoption  Ces trois approches se situent sur des plans différents. La première évoque l’origine, la création de l’innovation, la deuxième l’utilisation de l’innovation et la troisième l’innovation en tant que résultat d’une maturation sans que l’on se préoccupe de sa mise en œuvre
  • 10. Créativité versus innovation  La créativité est en amont du processus d’innovation, c’est générer des idées nouvelles, par exemple « imaginer de pouvoir travailler à distance, imaginer un appareil qui permet de classer automatiquement une base documentaire, imaginer un système de sécurité sur les bouteilles, une nouvelle forme de tourisme, … » – La créativité est d’ordre psychologique, cognitive et sociale  L’innovation, c’est transformer ces idées en produits, services ou procédés fonctionnels et rentables pour une organisation – L’innovation intègre des problèmes d’ingénierie, de diffusion et de commercialisation : c’est la mise en œuvre d’une invention concrète – Innover peut être le fruit du hasard mais il est plus raisonnable de manager l’innovation : organiser des conditions de développement et d’optimisation des capacités à innover Master Humanités Numériques, Université paris 8 11
  • 11. Exemples d’innovation  Produits/technologie – Téléphone mobile, rasoir jetable, clé USB, machine à pain, internet, laser, nanotechnologie, GPS, Open source  Procédés – L’agriculture biologique, le traitement des déchets, le recyclage, le traitement des matériaux, la colle forte (ex.), OGM  Services – Commerce en ligne (VAD, VPC), recrutement décentralisé, distribution asynchrone, mutualisation de ressources (ex., covoiturage), Fin Tech  Modes d’organisation – Télétravail, travail collaboratif, e-learning, « Uberisation »  Une combinaison des 3 précédents dans un dispositif – Plateforme d’échanges de biens avec évaluation, site web comparateur avec service d’assurance, etc. Master Humanités Numériques, Université paris 8 12
  • 12. Objectifs Master Humanités Numériques, Université paris 8 Maîtriser les fondamentaux et les concepts de base des démarches créatives et d’innovation. 13
  • 13. L’innovation comme enjeu de société Master Humanités Numériques, Université paris 8 14  « L'étude de la conformité seule ne peut rendre compte du processus d'influence dans son ensemble, qui inclut deux autres modalités d'influence sociale : la normalisation et l'innovation » – Moscovici, 1991  « L’innovation : une démarche processuelle englobant R&D, production, coopération, commercialisation, diffusion, communication, partenariat » – Tidd et al., 2006  Attention : le concept tendance de « disruption » est un faux-né de la classique innovation de rupture
  • 14. Innovation fait appels aux sciences Master Humanités Numériques, Université paris 8 15  Innovation : – terme ancien en référence à l’invention (inventeur)  produire et diffuser une idée, un produit, un procédé ou un mode d’organisation original au sein d’un groupe, d’une société  Sciences : – rapport aux connaissances valides d’un champ disciplinaire  la recherche est « scientifique », elle respecte des critères de réalisation et d’évaluation  Sciences & innovation : – l’innovation fait appel aux sciences (SHS, économie, gestion, physique, mathématique, technologie, biologique, etc.) à toutes les phases de développement et de dissémination/diffusion
  • 15. Patrimoine immatériel, connaissance, créativité et innovation Master Humanités Numériques, Université paris 8 16  Le concept de « patrimoine immatériel » (ou capital) : en plus des produits de leur travail (documents, interventions, opérations) les acteurs dotés d’objectifs se fondent sur (et font appel à) une ressource primordiale, leurs connaissances  Développer ses connaissances est un préalable à l’innovation, produire des connaissances c’est créer  Différentes définitions de « connaissance » : – Dans la tradition, c’est une « croyance vraie justifiée » – Du point de vue pragmatique c’est une « information dans un contexte » (Ermine 2003) – C’est une ressource pour rendre l’action effective (Stacey 1996) – Nous adopterons une définition intermédiaire : la connaissance est un élément d’expérience qui a du sens pour accomplir une action pratique (Hachour 2008)
  • 16. Patrimoine immatériel, connaissance, créativité et innovation Master Humanités Numériques, Université paris 8 17 DEPENSES D’EXPLOITATION INVESTISSEMENTS CAPITAL (BUDGET) PRODUCTIONS BIENS, SERVICES CAPITAL DE CONNAISSANCES EVALUATION (marché, hiérarchie…) C’est la source de la créativité
  • 17. Articuler connaissance, créativité & innovation Innovation Créativité Gestion des connaissances La créativité, ou la génération d’idées nouvelles utiles et fonctionnelles, sert les deux activités de gestion que sont celles de l’innovation et de la connaissance. La créativité est aussi définie comme une capacité à résoudre des problèmes. Pour l’innovation : - Il s’agit de développer (de manière intentionnelle) et d’exploiter un dispositif social et technique source de nouvelles idées ou un « laboratoire d’idées » Pour la gestion des connaissances : - C’est le constat que des nouvelles idées émerges dans l’organisation et la volonté de les repérer pour optimiser son « capital immatériel » 18 Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 18. Objectifs Connaître les modèles majeurs de la créativité. Appréhender la notion de « problème » et des méthodes de résolution. 19 Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 19. La créativité en bref Master Humanités Numériques, Université paris 8 20 Idées Idées Idées Idées Idées Problème Solution Idées Idées Idées
  • 20. Le problème des 9 points Master Humanités Numériques, Université paris 8 21 Problème : Relier les neuf points à l’aide de quatre traits sans lever le crayon
  • 21. Le problème des 9 points Master Humanités Numériques, Université paris 8 22 Solution : SORTIR DU CADRE… Think out of the box
  • 22. Pourquoi résoudre les problèmes ? 23  Pour être créatif et innover…  Pour dépasser les difficultés quotidiennes dans l’accomplissement d’une tâche ou d’une mission  Eliminer les erreurs  Pour améliorer la performance et l’efficacité des processus internes et externes  Pour apprendre  Pour simplifier la gestion des activités  …  UN PROBLEME, C’EST QUOI ? Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 23. Définition de « problème » 24  Le problème se constate lorsque une situation n’est pas satisfaisante  Lorsque la réalité ne correspond pas aux attentes et aux résultats attendus  Nous pouvons dire qu’un problème émerge dans une situation où l’acteur ne connait pas les procédures qui lui permettraient d’accomplir son action : un besoin déclaré ou implicite émerge Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 24. Qu’est-ce que résoudre un problème ? 25  C’est dans un article fondateur des études de la créativité en sciences cognitives que Newell, Shawn, et Simon (1962) ont proposé de définir le processus créatif comme une capacité à résoudre des problèmes, notamment des problèmes de conception.  Selon cette approche, la résolution de problèmes dépend des capacités des individus à « traiter l’information » utile pour la « recherche de solutions possibles dans un espace donné » – Newell & Simon, 1972 ; Weisberg, 2006 Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 25. Comment résoudre un problème ? 26  Avant le problème : proactivité et anticipation – La gestion des connaissances, le suivi de projet, le contrôle continu permettent d’anticiper et facilitent la résolution d’un problème en offrant la possibilité de réutiliser des méthodes, des processus ou des ressources similaires ou identiques.  Pendant la résolution : utiliser des méthodes heuristiques (ex. analogie) et formelles – Suivre une procédure de résolution et employer des outils  Après la résolution : mémoriser et diffuser – Capitaliser les connaissances acquises ou créées, c’est-à-dire expliciter et formaliser les pratiques de résolution ayant échouées ou réussies Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 26. Poser le problème : structuration et consensus 27 Fiche de formulation de problème Description du problème : Qui est concerné : Contexte du problème : - quel est l’objectif initial de la démarche - dans quel projet le problème a-t-il été constaté Depuis quand le problème existe-t-il ? : Quels sont les solutions déjà testées : Description des faits constatés et localisation des événements et des personnes concernées : Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 27. Poser le problème : structuration et consensus Master Humanités Numériques, Université paris 8 28
  • 28. Poser le problème : structuration et consensus 29  Définir le problème par écrit : – Elaborer une description du problème en termes de « méconnaissance », de faiblesses ou d’insatisfactions – Préciser qui est concerné par le problème, quels sont les faits qui ont permis de l’observer et quel est l’objectif initialement suivi – L’analyse des causes doit précéder la formulation de solution – Ne pas confondre un problème avec une solution • ex., « il faut repérer un marché émergent » est une solution, une analyse plus fine pourrait faire apparaitre des problèmes aux niveau de la logistique ou de l’organisation qui expliquerait un chiffre d’affaire réduit Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 29. Poser le problème : conseils 30  Eviter les problèmes flous : focaliser vous sur les faits observables et non sur des opinions (des données objectives permettent de mesurer le problème)  Si vous décomposez un problème en sous-problèmes, toujours replacer ces derniers dans leur contexte global au moment de la résolution  Un problème dépend d’un point de vue, posez vous les questions suivantes : est un problème propre à une personne ou à une groupe de personnes ? Qui est atteint par le problème ? Qui le pose ? Qui doit le résoudre ? Qui décidera du choix et de la mise en œuvre de la solution  Attaquez vous aux problèmes importants, « priorisez les »  Commencez toujours par demander si la procédure d’action initiale a bien été suivi…sinon rappelez simplement les consignes !!! Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 30. La démarche générale 31  Préparer : – Phase 1 : Identifier les problèmes et en choisir un – Phase 2 : Poser le problème – Phase 3 : Rechercher et vérifier les causes (Etudier) – Phase 4 : Rechercher les solutions et en choisir une  Réaliser : – Phase 5 : Mettre en œuvre la solution  Vérifier : – Phase 6 : Vérifier les résultats  Formaliser : – Phase 7 : Consolider les effets de la solution et structurer une réponse en cas de renouvellement du problème Source : Noyé 2008 Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 31. Phase 1 : Identification d’un problème 32  Dégager les problèmes par l’observation continue, l’évaluation des résultats/objectifs, la planification d’un changement, le recueil d’insatisfaction  Prioriser les problèmes en fonction du projet d’action et des gains évalués en cas de résolution  Choisir un problème  Valider le choix du problème et la constitution de l’équipe chargée de le résoudre – Méthodes : analyse des usages et des pratiques, entretiens, questionnaires, diagramme de Pareto, critère de choix et méthodes heuristiques plus créatives Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 32. Phase 2 : Poser le problème 33  Observer et décrire la situation  Recueillir un maximum de faits et de données sur la situation problématique  Préciser les objectifs de la résolution et ses limites  Situer l’essence du problème, c.-à-d. l’élément qui permet de l’identifier et qui le caractérise le plus  Vérifier la pertinence du problème selon le point de vue des acteurs concernés  Faire valider la formulation du problème – Méthodes : diagramme d’activité, méthode ethnographique, les 5 pourquoi (5w) « qui, quoi, où, quand, combien, comment », diagramme causes/effets Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 33. Phase 3 : Rechercher et vérifier les causes 34  Repérer les causes possibles  Identifier les causes principales  Rechercher les causes profondes  Vérifier les hypothèses sur les causes – Méthodes : stratégie de recherche d’information, analyse de contenu, Pareto, les 5 « pourquoi » Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 34. Phase 4 : Rechercher les solutions et en choisir une 35  Chercher des solutions  Préparer, quantifier les éléments des solutions  Définir la meilleur solution  Faire valider le choix par les décideurs – Méthodes : analogie, méthodes heuristiques, 5 p, TRIZ, recherche d’information, critères de choix Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 35. Phase 5 : Mise en œuvre de la solution 36  Préciser toutes les actions à entreprendre  Réaliser le plan d’actions  Piloter la mise en œuvre par ajustement et évaluations périodiques – Méthodes : diagramme d’activité, suivi de projet (débriefing et compte rendu d’expérience voir cours gestion des connaissances) Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 36. Phase 6 : Vérifier les résultats 37  Comparer avec la situation de départ et recueillir le point de vue des personnes concernés  Mesurer et apprécier les résultats (calculer un différentiel)  Prendre en compte et expliciter les résultats non prévus – Nouveaux problèmes – Conséquences et effet domino  Formaliser l’efficacité de la solution – Méthodes : entretiens, Pareto, gestion de suivi (tableaux de bord) Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 37. Phase 7 : formaliser et structure la solution 38  Etablir une procédure et formaliser les conditions qui ont permis la résolution du problème (quelles données ? Quelles descriptions ? Quelles méthodes ? Quelles évolutions ? Quelles erreurs ? Etc.)  Rédiger une consigne référencée accompagnée des données du problèmes et des rapports produit par l’équipe  Diffuser la procédure aux personnes pouvant être concernés à l’avenir (apprentissage)  Communiquer sur la démarche et valoriser les résultats et l’équipe  Méthodes : communication internet, marketing, journal d’entreprise, livre des procédures Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 38. Fiche de synthèse de la démarche de résolution de problème 39  Reprendre les 7 phases dans une fiche synthétique qui servira à rédiger le mémo-innovation – Elle doit contenir • Les coordonnées du responsable du projet et de l’équipe • Une description de l’activité ou le problème a été constaté • Les raisons du choix du problème • Les objectifs de la résolution • L’analyse (problème, causes, effets) • Les actions menées et les méthodes employées (+ compte-rendu) • Les résultats • La solution et les raisons de son choix • Les bonnes pratiques et les difficultés rencontrées pour améliorer la méthode de résolution Source : Noyé 2008, Hachour Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 39. Ce qu’il faut éviter 40  Les problèmes trop généraux  Une formulation de problème non consensuelle ou imprécise  D’anticiper les causes et les solutions sur la bases de « on dit »  De ne pas vérifier les causes et les faits rapportés  De ne pas faire de suivi et de reporting Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 40. Objectifs Savoir les étapes et les principes d’une démarches d’innovation. 41 Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 41. Macro-processus de l’innovation Apprentissage Etude Sélection Mise en œuvre Master Humanités Numériques, Université paris 8 42
  • 42. Macro-processus de l’innovation  1 – Recherche : veille, observation et repérage des opportunités. Création d’idées et montage de projet  2 – Sélection : 3 critères – Les capacités d’analyser le marché – Le niveau actuel de la firme (technologique, financier et humain) – Adéquation de l’innovation avec l’organisation  3 – Mise en œuvre – Acquisition (de connaissances, de brevets, de ressources, …) – Exécution (ingénierie, développements, sous-traitance, …) – Lancement (marketing, promotion, plan d’action commerciales, collaboration) – Soutien (réseaux, des clubs, chercher d’autres financement, retour d’expérience, …)  4 – Apprentissage – L’organisation innovante est une organisation apprenante, elle sait analyser ses actions et formaliser ses conséquences de ses actions, capitaliser et utiliser les savoirs accumulés. Chaque étape est concernée par l’apprentissage… C’est le facteur transversal clé pour INNOVER ET RE-INNOVER Master Humanités Numériques, Université paris 8 43
  • 43. Processus d’innovation détaillé Connaissances internes Sources externes Clients/ Usagers S’IN- FORMER Créer Décider Utiliser Capitaliser Master Humanités Numériques, Université paris 8 44
  • 44. Piloter un projet d’innovation Master Humanités Numériques, Université paris 8 45 INFORMATION ANALYSE CONCEPTION MOTIVATION Institution- nalisation EVALUATION Stratégie Impératifs Innovation Objectifs Lancement Tâches Processus Solutions Implémentation Diagnostic Réorientation Suivi Diffusion • INFORMATION : • Veille informationnelle, technologique et scientifique • ANALYSE • Données : quels sont les systèmes de données et les contenus employés ? • Action : quelles sont les connaissances utiles pour l’activité ? • Connaissance : qui possède ces connaissances utiles ? • CONCEPTION : • méthodes de créativité, d’innovation et de production
  • 45. Cycle de vie de l’innovation : innovation et incertitude Engagement et verrouillage Marché incertain PERIODE DE CREATION ET D’ACQUISITION DE CONNAISSANCES ENGAGEMENT CROISSANT DE RESSOURCES Master Humanités Numériques, Université paris 8 46
  • 46. Cycle de vie de l’innovation : phases d’évolution Caractéristiques de l’innovation MODE FLUIDE PHASE TRANSITIONNELLE PHASE SPECIFIQUE Accent concurrentiel sur… Performance fonctionnelle du produit Variation du produit Réduction des coûts Innovation stimulée par… Informations relatives aux besoins des utilisateurs, facteurs techniques Opportunités créées par l’extension des capacités techniques internes Pression pour réduire le coût, améliorer la qualité, la commercialisation, … Types prédominant d’innovation Changements majeurs fréquents Innovations majeures dans les procédés de fabrication et les coûts Innovation progressive de produits et des processus Ligne de produits Diverses, incluant du sur mesure Incluant un design stable dominant Produits standards non différenciés Procédés de fabrication Flexibles mais inefficaces, phase d’expérimentation Plus rigide, mieux défini et contrôlé Efficace, stable Master Humanités Numériques, Université paris 8 47
  • 47. L’adoption d’une innovation qui marche Master Humanités Numériques, Université paris 8 48 adoption Pionniers 2,5% Premiers Adoptants 13,5% Majorité Précoce 34% Majorité Tardive 34% Retardataires 16% Introduction de l’innovation 5 catégories de sujets adoptants + 1 Temps A partir de Ryan et Gross (1943, l’adoption de la culture du maïs hybride) et Rogers (1995, p.281) sd = déviation standard par rapport au temps x) Irréductibles #% Temps moyen d’adoption x x – 2 sd x + sd x + 2 sd x – sd
  • 48. Types d’innovation/Architecture des connaissances B – Innovation modulaire C – Innovation discontinue A – innovation incrémentale D – Innovation architecturale Innover comment ? CONCEPTS PRINCIPAUX Inversés Renforcés Inchangé Changé LIENS ENTRE LES ELEMENTS DU SAVOIR Master Humanités Numériques, Université paris 8 49
  • 49. Types d’innovation/Architecture des connaissances  L’architecture des connaissances est formée par des ressources humaines (réseaux, compétences, …), matérielles (outils, technologie) et immatérielles (finances, savoirs, brevets, …) – A) Innovation incrémentale (la + courante) : amélioration d’un produit ou d’un processus existant par apprentissage des défauts et des dysfonctionnements. – B) Innovation modulaire (la + économique) : un ou quelques éléments de connaissance sont modifiés, acquis ou créés. C’est aussi l’adaptation à de nouvelles ressources technologiques, humaines ou contextuelles (ex. lois) – C) Innovation discontinue (la + risquée) : sans réelle visibilité, il s’agit de se focaliser sur les opportunités de développement (marchés, cibles, technologies). L’autre difficulté concerne la réactivité des équipes et leur motivation. Il faut procéder par « essais / erreur / réussite » pour déterminer l’orientation du projet. – D) Innovation architecturale (la + profitable) : mais aussi la + dangereuse, elle nécessite un changement profond des savoirs, des investissements potentiellement lourds en matériel ou en étude de marché ainsi qu’une prise de risque importante (va-t-on supporter la rupture ou résister au changement ?) R U P T U R E S T A B I L I T E Master Humanités Numériques, Université paris 8 50
  • 50. L’innovation de rupture  L’innovation radicale ou de rupture selon la théorie de Christensen développée à partir de l’étude de l’évolution des disques durs : sur 30 ans, 129 entreprises créées, 109 disparues  elles n’ont pas su anticiper le marché de l’ordinateur individuel et repérer des collaborateurs innovants (ex., Apple et l’ordinateur individuel)  Importance essentielle de la veille stratégique et informationnelle : c’est l’environnement sociotechnique et le marché (sa culture, ses moyens) qui permettent d’innover.  Exemples de ruptures endogènes et exogènes : – Nouveau marché, nouvelle technologie, règles politiques, diversification, changement de cap, dérèglementation, changement culturel, catastrophe naturelle, convergence de plusieurs flux, … Master Humanités Numériques, Université paris 8 51
  • 51. Objectifs Comprendre l’usage créatif de l’analogie. Maitriser les méthodes « Synectique » et des « 6 chapeaux » 52 Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 52. L’analogie Master Humanités Numériques, Université paris 8 53  L’analogie : – En grec « analogia » signifie proportion – Principe d’association de représentations similaires selon le point de vue et la situation de l’observateur. – L’analogie consiste en « l’identification d’un rapport entre des réalités différentes préalablement soumise à comparaison […c’est] un raisonnement qui consiste à passer d’une ressemblance partielle à une ressemblance générale [ou particulière d’un autre objet] » (TLFi, 2009). • Exemple : « une voiture est un crocodile », « une maison est un arbre », « un téléphone est un ami », « un restaurant est un lac »…
  • 53. L’analogie Master Humanités Numériques, Université paris 8 54  Exemples : Une ville est-elle une fourmilière ?… ou un cricuit ? ... Les deux : comment créer un circuit en s’inspirant d’une ville? Comment créer une ville en s’inspirant d’une fourmilière ?
  • 54. L’analogie Master Humanités Numériques, Université paris 8 55  Exemples :
  • 55. Utiliser une analogie  Jouer sur l’empathie, c’est-à-dire « essayer de se mettre à la place de l’autre », de « changer de perspective »… – Changer ses perspectives permet de changer sa compréhension d’une situation – Essayer de devenir votre problème pour imaginer ce qu’il ressentirait (s’il était un humain ou un animal bien sûr). Par exemple : que ressentirait votre budget dans la situation actuelle, serait-il triste ? Serait-il énervé ? Joyeux ? – Il faut animer les problèmes, les rendre vivant et essayer de transposer des solutions humaines à des problèmes matériels ou technologiques Master Humanités Numériques, Université paris 8 56
  • 56. Utiliser une analogie  Une couleur par sous groupe, vous pouvez travailler collectivement pour répondre à la tâche.  Pensez à ce que votre problème pourrait dire  A ce qu’il pense de son environnement  A ce qui le gêne  A ses préoccupations – Listez vos réponses sur une feuille – Passez la feuille à l’autre sous-groupe – Chaque groupe lâche des idées de solutions et écrient chacune d’elles sur un post-It différent (humaines, animales ou naturelles si c’est un problème technique et inversement ou toute autre composition) – Evaluer les solutions en sous groupe puis comparez et évaluer la sélection avec l’autre sous-groupe – Faire un débriefing (comparer les sensations avec le problème et prioriser les meilleurs solutions ou les plus faisables) Master Humanités Numériques, Université paris 8 57
  • 57. Le « remue-méninge » ou Brainstorming Master Humanités Numériques, Université paris 8 58  1) Aucune critique ou jugement ne doit être fait, ils sont étudiés le jour suivant,  2) les idées bizarres ou folles (wildness) sont les bienvenues,  3) il faut produire une grande quantité d’idées, et  4) il est possible de combiner et de modifier les idées proposées pour en créer de nouvelles.
  • 58. « C’est nous le problème »…  Imaginer que vous êtes une « corbeille à papier » (ce n’est très enviable mais beaucoup d’innovation ont eu lieu !!!... Très rentables)  La corbeille dit : – « j’en ai assez d’être vide si souvent, la nourriture et les mégots de cigarette sentent très mauvais et me rendent malade ! Je déteste les gens qui me bousculent et laissent des marques sur moi ! Des fois je tombe et me renverse, personne me relève et c’est honteux ! » – « Une chose est agréable en tant que corbeille, j’adore quant un gars essaye d’impressionner quelqu’un en me confondant avec un panier de basket… j’adore osciller lorsque le papier touche le bord pour le faire tomber… Ah Ah ! Il a l’air malin » COMMENT AMELIORER LA CORBEILLE A PAPIER ??? Master Humanités Numériques, Université paris 8 59
  • 59. Méthode des six chapeaux  Au début des années 1980, De Bono publia la méthode des six chapeaux. Lorsque la traduction japonaise du livre fut publiée, la Nippon Telephone and Telegraph (NTT) mît en œuvre avec succès la méthode, comme le fera IBM dans les années 1990 où les 40 000 managers du groupe y furent formés. Ce succès découle selon De Bono de la simplicité d’apprentissage et d’application de la méthode.  Les six chapeaux représentent six styles de pensée à adopter au cours d’une discussion sur l’élaboration ou le développement d’un projet. C’est une méthode d’exploration d’un thème, et par extension d’une problématique, fondée sur le principe de la métaphore (forme d’analogie). Master Humanités Numériques, Université paris 8 60
  • 60. Méthode des six chapeaux  Le chapeau blanc. – Lorsque l’on « met le chapeau blanc » le questionnement doit être orienté vers l’exploration de l’information. Il s’agit de « répertorier l’information disponible, d’inventorier celle qui est nécessaire et d’élaborer les moyens de l’obtenir » (2004).  Le chapeau rouge. – Lorsque l’on arbore ce style de pensée, il faut se concentrer sur les aspects émotionnels. Il est suggéré d’étendre la réflexion à la question de l’intuition et du sentiment. L’objectif est d’identifier un consensus sur l’émotion associée à des éléments du problème.  Le chapeau noir. – Il s’agit d’adopter une posture sévère, rigoureuse, sujette à la réglementation et aux normes, au sens où l’objectif est de pouvoir critiquer les risques du projet. Master Humanités Numériques, Université paris 8 61
  • 61. Méthode des six chapeaux Master Humanités Numériques, Université paris 8 62  Le chapeau jaune. – Ici, l’objectif est de se concentrer sur les bénéfices et la faisabilité du projet.  Le chapeau vert. – C’est la posture essentielle de la pensée créative. Elle encouragerait la « provocation » , le « mouvement », et les alternatives sources d’idées nouvelles.  Le chapeau bleu. – Métaphoriquement, ce chapeau est comparée « au ciel et à une vue panoramique ». Cette posture est celle du décideur, de celui qui fait évoluer le processus de pensée par étapes, commentaires et synthèses.
  • 62. Synectique - Présentation  Méthode créée par W.J.J. Gordon (entre 1950 et 60)  Se focaliser sur l’analogie et la métaphore  La « synectique » est « une méthode intuitive par simulation ou élaboration de modèles, mettant en jeu la créativité d’un groupe de personnes sensibilisées ou formées pour résoudre ou étudier un problème particulier […] »  Gordon développa cette méthode au sein du Invention Design Group dirigé par Arthur D. Little, puis dans sa propre société de conseil « Synectics » Master Humanités Numériques, Université paris 8 63
  • 63. Synectique – Principes 1  Le premier principe : faire confiance à ce qui semble étranger et considérer le « familier comme étrange » (Gordon, 1961 ; Gordon & Poze, 1975).  Le deuxième principe consiste à appréhender les facteurs émotionnels et irrationnels comme des ressources utiles à l’amélioration du processus de résolution de problèmes. – 5 états psychologiques facilitent cette appréhension : • parvenir à s’impliquer ou se détacher du problème, • remettre à plus tard la formulation d’idées – « the deferment » –, • spéculer sur les solutions possibles, • forcer l’autonomie de l’élément du problème • adopter une posture hédonique (= « à la recherche du plaisir »). Master Humanités Numériques, Université paris 8 64
  • 64. Synectique – Principes 2 – Tout comme la plupart des modèles de la créativité, la synectique fait aussi appel à des méthodes heuristiques afin de « déclencher » la production de métaphores par les participants. – A cet effet, un certain nombre de verbes ont été sélectionnés par Gordon, tels que « ajouter », « fragmenter », « répéter », « transférer », « isoler », « combiner », « contredire », etc. – Les participants doivent intégrer ces verbes dans leurs discours pour articuler des éléments du problème ou formuler de nouveaux problèmes.  Afin de « rendre le familier étrange », Gordon suggère d’utiliser quatre types d’analogie – définis comme des « mécanismes de métaphores » (1961) –, l’analogie personnelle, l’analogie directe, l’analogie symbolique et l’analogie fantaisiste. Master Humanités Numériques, Université paris 8 65
  • 65. Synectique – Les analogies 1  L’analogie personnelle : – le créatif doit s’identifier à quelque chose d’externe par empathie (ex., un animal, une chose). Ce « quelque chose » peut se confondre avec un élément du problème (ex., se projeter à la place d’une batterie électrique pour résoudre un problème d’autonomie d’énergie).  L’analogie directe : – L’objectif est d’effectuer une comparaison entre les éléments du problème et un autre élément de connaissance ou de l’expérience qui n’a formellement pas de lien direct (ex., comparer l’énergie électrique avec l’énergie physiologique). Master Humanités Numériques, Université paris 8 66
  • 66. Synectique – Les analogies 2  L’analogie symbolique : – lorsque les participants utilisent le mécanisme de l’analogie symbolique, ils doivent appréhender le problème selon une formulation condensée et poétique, voire contradictoire ou paradoxale. Par exemple, l’on peut imaginer formuler des descriptions du type « faiblesse robuste », « joyeuse tristesse », « déchet précieux », etc.  L’analogie fantaisiste : – Gordon s’inspire de la théorie psychanalytique freudienne pour définir ce raisonnement. Selon cette théorie, la pensée créative est intrinsèquement liée à son désir d’accomplissement. Ce type d’analogie doit défier le rationnel en évitant la prise en compte de contraintes physiques formelles. Master Humanités Numériques, Université paris 8 67
  • 67. Procédure Synectique – 1  (1) Le problème tel qu’il est donné (problem as given). – Le problème initial est exposé par l’un des participants et expliqué par l’expert du domaine qui participe à la réunion.  (2) Rendre l’étrange familier. – Afin de révéler des éléments « cachés » du problème, le groupe de participants cherche à rendre l’étrange familier sous l’impulsion du leader de la réunion et grâce aux explications de l’expert.  (3) Le problème tel qu’il est compris (problem as understood). – Les participants reformulent les éléments du problème tel qu’ils l’ont compris. Master Humanités Numériques, Université paris 8 68
  • 68. Procédure Synectique – 2  (4) Mécanismes opérationnels. – Utilisation des quatre types d’analogies afin de produire de nouvelles idées sur les éléments du problème.  (5) Rendre le familier étrange. – La phase 4 conduit les participants à pouvoir transformer les éléments familiers du problème en concepts étranges.  (6) Etats psychologiques. – Les participants reprennent les résultats des phases précédentes, en passant tous, chacun à leur tour, par les cinq états psychologiques définis par Gordon.  (7) Etats intégrés au problème. – Réunir toutes les nouvelles formulations et les combiner au problème afin de le transformer. Master Humanités Numériques, Université paris 8 69
  • 69. Procédure Synectique – 3  (8) Point de vue. – Les différents points de vue des participants sont exprimés et corrélés.  (9) Solution. – Converger vers des solutions consensuelles et débattre avec l’expert. La procédure doit être répétée jusqu’à l’atteinte d’un accord sur une ou plusieurs solutions et avant de passer à une nouvelle question ou une nouvelle problématique.  Résumé des étapes : – (1) Le problème tel qu’il est donné (problem as given), (2) Rendre l’étrange familier, (3) Le problème tel qu’il est compris (problem as understood), (4) Mécanismes opérationnels, (5) Rendre le familier étrange, (6) Etats psychologiques, (7) Etats intégrés au problème, (8) Point de vue, (9) Solution. Master Humanités Numériques, Université paris 8 70
  • 70. Objectifs Savoir choisir parmi les problèmes identifiés et les solutions imaginées pour assurer la faisabilité du projet innovant. 71 Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 71. La prise de décision comme processus clé Master Humanités Numériques, Université paris 8 72  Le choix : – « choisir une solution » est l’étape essentielle de l’approche rationnelle et algorithmique de créativité (compris comme un processus de résolution de problèmes) Sphère logique, rationnelle Subjectivité, intuition, instinct, réflexe
  • 72. La prise de décision Master Humanités Numériques, Université paris 8 73  Déterminer les principaux critères positifs qui conduisent à la sélection d’un problème ou d’une solution (facilité de mise en œuvre, coût, motivant, utile, rentable, économique, efficace, rapide, innovante, …)  Construire un tableau et noter les critères de 1 à 7 de manière individuelle et secrète  Comparer les résultats avec les membres de l’équipe, débattre des différences, obtenir un consensus sinon faire une moyenne  Exemple : Critères pour le choix Critère 1 Critère 1 Critère 3 Total Problème ou solution N°1 Problème ou solution N°2
  • 73. La prise de décision Master Humanités Numériques, Université paris 8 74 MEILLEURE SOLUTION Coûts d’implémentation Satisfaction attendue des usagers Elevés (E) Faibles (F) (E) (F) Pdt X Solution courante Pdt Y
  • 74. La prise de décision Master Humanités Numériques, Université paris 8 75 Etat actuel Objectifs Moyenne 6 1 5 4 3 2 Critère 8 Critère 1 Criitère 2 Critère 3 Critère 4 Critère 6 Critère 5 Critère 7 Tableau d’évaluation et de comparaison entre l’état des lieux et les objectifs Prioriser les critères faibles pour atteindre vos objectifs
  • 75. Manager l’innovation dans une équipe  Ce qu’il faut faire : – Créer des mémo-innovation – Employer des méthodes de créativité – Gérer les connaissances – Autonomiser et responsabiliser des acteurs – Etre sensible aux propositions qui paraissent « folles » ou « impossibles » – Essayer !!! Rien n’arrive tout seul : une opportunité perdue l’est pour toujours (ou presque) Master Humanités Numériques, Université paris 8 76
  • 76. Manager l’innovation dans une équipe  Tout le monde doit travailler à la nomination du projet (essentiel)  Penser aux petits outils de management : carnet de bord, pots, rencontres informelles, site intranet avec profils des compétences, un glossaire technique, …  Le livre ou journal de l’innovation – Il contient les mémos-innovation : c’est une fiche synthétique qui résume un problème, les idées pour le résoudre, des dessins, le noms des auteurs. – Cette fiche est discuter en équipe puis capitaliser dans un livre de l’innovation, dans un chapitre qui concerne un projet validé par la hiérarchie fonctionnelle – Créer des mémo – innovation – Meilleur est le livre de l’innovation, plus facile sera de convaincre les décideurs internes (les directeurs) et externes (financiers, collaborateurs) – Il est à la base du cahiers des charges du projet Master Humanités Numériques, Université paris 8 77
  • 77. Manager l’innovation au niveau de l’organisation  C’est l’affaire de tous les acteurs, les facteurs clés sont : – Les comportements et motivations individuelles et collectives (voir cours sur le projet collaboratif) – La communication interne et externe (faire connaitre ses projets, se faire comprendre, traduire ses idées en termes économique, financier, techniques, socioculturels) – L’audit et la structure du département ou du groupe innovation au sein de l’organisation – Mettre en place et diffuser des « mémo – innovation » – Recueillir et analyser les propositions Master Humanités Numériques, Université paris 8 78
  • 78. Le mémo-innovation Master Humanités Numériques, Université paris 8 79 Auteur Nom : Prénom : Tél. : Mail : Assistant (ou Auteur 2) Nom : Prénom : Tél. : Mail : Date : N° : Classification : Statut : Titre : NOMMER LE PROJET D’INNOVATION !!! 1. Domaine Dans quel domaine se situe l’innovation? Où peut-on la classer ? 2.1. Besoins Quel besoin veut-on satisfaire ? Que veut-on améliorer ? Quel est l’enjeu ? 2.2. Solutions déjà connues Comment ce besoin est-il satisfait actuellement (si existant) ? 3.1. Solutions proposées : principes Quelles solutions nouvelles propose-t-on (caractéristiques, combinaisons nouvelles de moyens) ? Quels sont les avantages de ces solutions nouvelles par rapport aux solutions connues ? 3.2. Solutions proposées : mise en œuvre Comment sont ou seront mises en œuvre ces solutions nouvelles : moyens utilisés, fonctionnement, résultats… pour la solution de base et ses variantes 4. Utilisateurs/Usagers Qui utilise ou pourrait utiliser l’innovation ? Pour quoi faire ? Avec quels résultats ? Comment va-t-il se l’approprier ? DESSINS, FORMES, REFERENCES, PHOTOS… Listes des références : Mettre des liens internet, des ouvrages, des sources utilisées pour la réflexion, etc. Le mémo-innovation est construit à partir de synthèses des fiches problèmes contenus dans le livre d’innovation
  • 79. Formes de communautés  Professionnel d’un même métier  Acteurs d’une fonction globale de l’organisation  Utilisateurs d’une même application ou d’une même procédure (sociale, rituelle, informatique, …)  Les personnes impliquées dans le développement d’une pratique (de vente, d’achat, de commercialisation, de relation publique, ...)  Les clients d’un produit ou d’un service (consommateurs) Master Humanités Numériques, Université paris 8 80
  • 80. La communauté de pratique : définition  C’est un groupe de personnes rassemblées autour de buts, d’expériences, de tâches ou d’intérêts commun – Roulleaux Dugage, 2008  Elle se développe à partir d’un réseau social  Les personnes sont « mutuellement engagées dans des actions dont elles négocient ensemble le sens » – Wenger  Elle cherche à formaliser ses échanges et à se structurer en « société » au sens large – Elle a des frontières, une raison d’être, un engagement auprès d’autres acteurs, des règles, des rites, un sens commun, une certaine autonomie  vise la constitution d’un capital immatériel dans l’organisation Master Humanités Numériques, Université paris 8 81
  • 81. Les espaces de communication Espace de valeurs (éthique, déontologie) Espace cognitif (compréhension mutuelle et rationalisation de l’expérience vécue) Espace informationnel (création, partage, formalisation et capitalisation) Espace physique (émotionnel direct, contact direct) C O N F I A N C E Roulleaux Degage, 2008 ; cas de Schneider Electric, 2002. Master Humanités Numériques, Université paris 8 82
  • 82. Description et cycle de vie d’une communauté de pratique  Description en 8 points (fiche descriptive de la communauté) : – Nom de la communauté et des personnes clés (animateur, parrain, coach, membres d’honneur) – Règles d’accès et chartre de déontologie – Objet et but et domaine de connaissance de la CoP – Mission(s) spécifique(s) – Politique d’animation et d’organisation – Rôles et responsabilités (organigramme) – Procédures de support, d’échanges et d’administration – Signataires de la chartre (membres)  4 phases de développement : – (1) Incubation, (2) potentialité, (3) coalescence et (4) maturité Master Humanités Numériques, Université paris 8 83
  • 83. La cas de Schneider Electric Néophytes Débutants Praticiens Experts Formation - action Experts extérieurs Compagnonnage Admission Information aux tiers Master Humanités Numériques, Université paris 8 84
  • 84. Animer une CoP et une communauté d’innovation  Distribuer les rôles : établir une gouvernance participative (pour établir les normes et les règles) et un leadership fonctionnel. Tous les membres doivent animer le groupe à un moment donné ou selon une expertise – Résumé : Sponsor/parrain, Noyau dur de la gouvernance, Animateurs, Gérants, membres actifs, Membres potentiels Faire parrainer le projet ou la communauté ! Par une personne qui ne l’a pas commandité Outils : Tous les outils de la créativité, de la gestion des connaissances et de la résolution de problèmes sont à employer. Structurer un espace communautaire physique et/ou virtuel (Hall, cafétéria, réunion, laboratoire d’idées, base documentaire, assemblée générale et décisionnelle, séminaires et formations, ritualiser les rencontres, sous-projets et groupes de travail missionnés, le portail virtuel collaboratif) Techniques : (Visio-)Conférence, Débriefings, retour d’expériences, les missions sociales et bénévoles aux tiers, les missions professionnelles aux tiers, l’analyse de scénarii, … Master Humanités Numériques, Université paris 8 85
  • 85. Objectifs Comprendre les modalités d’organisation d’une entreprise innovante. Savoir évaluer son potentiel d’innovation. 86 Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 86. Facteurs pertinents dans la création d’une entreprise innovante Entreprise Innovante PERSONNALITE Résultats mesurés Contrôle poussé Indépendance CONTEXTE PERSONNEL Peu d’engagement familiaux ou famille aidante TECHNOLOGIE ET MARCHE Incertitude Besoin de capitaux Besoin de temps Une idée faisable SOUTIEN INSTITUTIONNEL Incubateur (pépinière) Pouvoirs publics Business angels ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL Expérience du marché Frustration de l’état actuel HISTORIQUE Education supérieure Valeurs religieuses Parents indépendants Synthèse des études réalisées par Roberts sur 156 nouvelles firmes technologiques aux EU et de Oakey sur 131 firmes du Royaume-Uni (Source Tidd et al. 2006) Master Humanités Numériques, Université paris 8 87
  • 87. Pour réussir l’innovation… Il faut : Stratégie Mécanis- mes effectifs de mise en œuvre Liens externes efficaces Cadre d’organi- sation porteur PHASES DU PROCESSUS D’INNOVATION Master Humanités Numériques, Université paris 8 88
  • 88. Partir des marchés pour innover  La conception participative et l’implication des usagers finaux dans le processus de conception (ex., Xerox, Toyota, GAFAM, …)  Analyses de besoins et créations de besoins Nouvelles solutions à des problèmes existants Co-évolution des marchés et de la technologie Concurrence sur la qualité et les caractéristiques Combinaisons innovantes de techniques/techn o. existantes Nouveaux marchés Nouvelles technologies Master Humanités Numériques, Université paris 8 89
  • 89. Succès et Echec des innovations  Une bonne idée ne mène pas toujours à une innovation rentable, il faut prendre en considération d’autres facteurs – La durée du projet – Les contextes législatifs, culturels, politiques et sociaux – L’environnement concurrentiel – La stratégie marketing et commerciale – Les besoins réels des usagers finaux – Les ressources internes et externes – La collaboration interne et externe – La faisabilité du projet et les coûts de mise en œuvre POUR RESUMER, LE PROCESSUS D’INNOVATION EST PRINCIPALEMENT FONDEE SUR LA CONNAISSANCE… DE SOI (DE SON ORGANISATION), DES CONCURRENTS (DES BREVETS, DE LEUR PROJET, DE LEUR STRATEGIE), DES USAGERS FINAUX ET DES CONTEXTES Master Humanités Numériques, Université paris 8 90
  • 90. Le degré d’innovation de votre organisation 91 ORGANISATIONS DE TYPE 1 Ne savent pas quoi ou comment changer ORGANISATIONS DE TYPE 2 Savent qu’il faut changer mais ignorent comment ORGANISATIONS DE TYPE 3 Savent qu’il faut changer et possèdent des capacités à générer et/ou intégrer des innovations ORGANISATIONS DE TYPE 4 Orientent le marché par leur innovation permanente et leur capacités à absorber des sources externes PRISE DE CONSCIENCE D’UN BESOIN DE CHANGEMENT PRISE DE CONSCIENCE DE LA METHODE DE CHANGEMENT Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 91. La stratégie générale d’innovation en 3 points 92  La position de l’organisation – Contextes socioculturels, politiques et institutionnels – Au sein d’un système national ou transnational d’innovation – L’existant dans le domaine d’action de l’organisation  Les trajectoires technologiques – Les compétences accumulées et capitalisées de l’organisation – Parcours et ressources technologiques – Orientations : (1) dominée par les fournisseurs et différenciation, (2) fortes économies d’échelle, (3) R&D et intensité scientifique, (4) veille et information, (5) spécialisation et compétences spécifiques  Les processus d’organisation et la collaboration – Gérer les savoirs et leur transfert au sein de l’organisation, – Processus orientés « résolution de problèmes » et promotion de la créativité des équipes – Implication des partenaire et des acteurs du marché (clients et usagers internes/externes) Master Humanités Numériques, Université paris 8
  • 92. Méthode « Innovation » 3 : Audit de l’innovation en 5 points Master Humanités Numériques, Université paris 8 93  Stratégie – Permet le ciblage d’un marché et le positionnement dans un environnement commercial et institutionnel  Processus – Assure le contrôle de l’organisation et l’amélioration continue  Niveau et capacité d’apprentissage de l’organisation – Coordination des équipes et des services et capacité de transfert de savoirs au sein de l’organisation  Outils/technologies – Capacités de transformations des modes d’organisation et des modes de transactions internes et externes (ex., TIC)  Adaptation – Capacités à intégrer les évolutions culturels et commerciales de l’environnement concurrentiel
  • 93. Méthode « Innovation » 3 : Les thèmes de l’Audit de l’innovation  Thèmes importants – Apprentissage organisationnel (gestion des connaissances) – L’interaction technologie/marché/structure de l’organisation – Les routines de l’organisation et leur remise en cause permanente – Spécialisation de l’organisation et domaines de connaissance – L’existence d’un laboratoire d’idée et d’une gestion de l’innovation explicite – La mesure et le contrôle continu de l’environnement interne et externe (veille) – La formation des équipes – Les relations externes et le réseau d’entreprise Master Humanités Numériques, Université paris 8 94
  • 94. Méthode « Innovation » 3 : Questionnaires d’audit de l’innovation Master Humanités Numériques, Université paris 8 95  Principes : – Le 1er questionnaire a pour objectif de savoir si le groupe projet gère bien l’innovation en général – Le 2e questionnaire a pour objectif de savoir si le groupe projet gère bien l’innovation discontinue (de rupture)  Voir annexe fournie
  • 95. Références et sources Master Humanités Numériques, Université paris 8 96  Abouad S., Hachour H. (2011). In-former les normes : l’organisation apprenante, de l’amélioration continue à l’innovation organisationnelle. Actes du Colloque international « In-formation et communications organisationnelles, entre normes et formes », Rennes, septembre 2011, pp.267-276.  Backer, K. de, Cervantes, M., Development, O. for E. C.-operation and, & service), S. (Online. (2008). Open innovation in global networks. OECD Publishing.  Barré R., Laat B. D., & Theys J. (2007). Management de la recherche: Enjeux et perspectives. De Boeck Supérieur.  Boughzala, I., Ermine, J-L. (2007). Management des Connaissances en Entreprise (2e Ed.). Paris : Hermès Lavoisier.  Chesbrough, H. W. (2003). Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business Press.  Chesbrough, H. W., Vanhaverbeke, W., & West, J. (2006). Open innovation: researching a new paradigm. Oxford University Press.  Chesbrough, H. (2011). Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era. John Wiley and Sons.  Drucker, P. (1998). The discipline of innovation, Harvard Business Review, pp.3-8.  Drucker, P. F. (2006). Innovation and Entrepreneurship. HarperBusiness.  Ermine, J-L. (2000). Les systèmes de connaissances (2e Ed.). Paris : Hermès.  Ermine, J-L. (2003). La gestion des connaissances. Paris : Hermès.  Hachour H. (2011). La sémantique des savoirs : méthode de description des communautés épistémiques et de découverte de connaissances. Actes du Colloque international du Chapitre ISKO Maghreb (International Society for Knowledge Organization), Concepts et outils pour le management de la connaissance, Hammamet, Tunisie, 13-14 mai 2011, 9 p.  Hachour H. (2008). Modélisation sémiotique des systèmes créatifs. Une approche compréhensive de la génération collective de connaissances. In D. Galarretta, P. Girard, J-C. Tucoulou, & M. Wolff, Actes de la conférence internationale ERGO’IA 2008, L’humain au cœur des systèmes et de leur développement, Bidart : Estia, pp.61-68, ISBN 2-95144772-7-9.  Hachour H., & Abouad S. (2008). Une contribution de la sémiotique des systèmes d’action à la gestion des connaissances : trois niveaux de problèmes fondamentaux. In J-L. Ermine, Connaissance, Information et Environnement Socio-économique, hors série de la Revue ISDM, n°33, ISSN 1265-499X.  Hachour H. (2013). Novelty makes sense: A Social Semiotic Based Model for Idea Generation, ACM International Conference on “Creativity & Cognition” 2013, 10p.  Moscovici, S. (1996). Psychologie des minorités actives. Presses universitaires de France.  Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press.  Rogers, E. M. (2003; 1995). Diffusion of Innovations, 5th Edition. Simon and Schuster.  Tidd J., Bessant J., & Pavitt K. (2005). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change. Wiley.
  • 96. A vous de jouer ! 97  Contact : – Linkedin : https://fr.linkedin.com/in/hhachour – Courriel : hakim.hachour@univ-paris8.fr Master Humanités Numériques, Université paris 8