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D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 1
Comptabilité de gestion
Référence
H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion,
Paris, Economica, 4e éd. août 2006
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 2
Plan
• Introduction : une comptabilité pour les managers
Première partie : notions et principes fondamentaux
• Chapitre 1 : concepts de coûts pour la décision
• Chapitre 2 : modéliser la consommation de ressources
• Chapitre 3 : l’organisation et le fonctionnement de la
comptabilité de gestion
Deuxième partie : l’aide au contrôle stratégique
• Chapitre 4 : les enjeux stratégiques de la comptabilité de
gestion
• Chapitre 5 : l’aide au pilotage coût-valeur
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 3
Troisième partie : l’aide au contrôle de gestion et aux
décisions courantes
• Chapitre 6 : le passage du court au long terme
• Chapitre 7 : l’aide au pilotage à court terme
• Chapitre 8 : le calcul du résultat
Plan
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 4
Introduction
Une comptabilité pour les managers
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 5
1. Les missions de la comptabilité de
gestion
2. Les besoins des managers
Introduction
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 6
1. Les missions de la comptabilité de gestion
Comptabilité de gestion et comptabilité financière
ENTREPRISE
Ressources Finalités :
produits à
vendre, clients à
visiter, etc
Processus de transformation
La comptabilité
financière mesure les
échanges avec
l’extérieur, la
comptabilité de gestion
suit les ressources et
leur transformation
Comptabilité
de gestion
Comptabilité
financière
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 7
Comptabilité de gestion et comptabilité financière
(2)
• La comptabilité financière est publiée et
normalisée
• La comptabilité de gestion est « interne »,
elle s’adresse aux managers. Ses objectifs
sont donc d’aider les managers dans leurs
décisions. On peut en donner des listes,
mais il est mieux d’en proposer une
typologie.
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 8
But de la comptabilité de gestion : exemples
Aider les managers à optimiser le lien entre ressources et
performance.
• Exemples :
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marge attendue ?
- Que se passera-t-il si on sous-traite ce processus ?
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produits, de nos clients, à notre bénéfice ?
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chez nos fournisseurs ?
- Comment organiser un partenariat mutuellement
gagnant avec nos clients ?
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 9
But de la comptabilité de gestion : la vision de
Taylor
• «Déterminer mensuellement les coûts complets des
produits finis ou en cours,
• évaluer les performances, en produisant des bilans et des
comptes de résultat mensuels dans une présentation qui
permette « au trésorier de savoir si une branche d'activité
doit être félicitée ou incriminée »,
• fixer des prix, en établissant un compte de résultat mensuel
par produit, qui permettrait aussi au département
commercial d'attirer les commandes les plus rentables et
de laisser les autres aux concurrents qui connaissent mal
leurs coûts,
• sauvegarder les actifs en dissuadant de détourner des
fonds et en permettant aux auditeurs d'identifier
rapidement les coupables éventuels » (Chen et Pan, 1980).
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 10
But de la comptabilité de gestion : la vision de J.M. Clark
• Aider à déterminer un prix normal ou satisfaisant pour les
biens vendus par l’entreprise.
• Aider à fixer la limite des baisses de prix.
• Déterminer quels sont les produits les plus profitables et
quels sont ceux qui créent un déficit.
• Contrôler les stocks.
• Définir la valeur des stocks.
• Tester l'efficience de différents processus.
• Tester l'efficience de différents départements.
• Détecter les pertes, les gaspillages et les chapardages.
• Séparer le coût de la sous-activité du coût productif.
• Assurer la cohérence avec les comptes financiers.
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 11
But de la comptabilité de gestion : la vision de Rimailho
• « La connaissance des coûts a pour nous, en premier lieu,
valeur d'enseignement technique. Elle n'en servira pas
moins à fixer le prix de vente ; mais nous voulons qu'elle
nous permette de juger la marche de l'usine, la valeur des
procédés de fabrication, les progrès techniques à
accomplir, les économies techniques ou administratives à
réaliser dans la gestion ».
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 12
But de la comptabilité de gestion : la vision de
Dearden
• Allouer les coûts pour l'établissement périodique des états
financiers,
• faciliter le contrôle des processus,
• calculer les coûts des produits,
• aider à des études spécifiques.
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2. Les besoins des managers
Un manager se définit par ses deux missions
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• Par l’intermédiaire d’autres personnes
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La carte stratégique de Kaplan et Norton
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financière
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stratégique
Contrôle de
gestion
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coûts complets
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Domaine des coûts partiels
(Chapitre 6)
Piloter Comparaison aux normes : prévisions
(coûts préétablis) et normes externes
(Chapitre 7)
Postévaluer Rattacher les charges et les produits de la période
(Chapitre 8)
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 18
Présentation du résultat
Consommations
totales
Charges de
production
Charges hors
production
Matières 2 000 € 2 000 € 0 €
Charges externes 6 000 € 4 500 € 1 500 €
Charges de personnel 12 000 € 9 000 € 3 000 €
Dotations aux amortissements 5 000 € 3 750 € 1 250 €
Total 25 000 € 19 250 € 5 750 €
On fabrique 2500 unités et on n’en vend que 2000, les autres sont
stockées. Le prix de vente est de 12 euros. Les charges
s’analysent de la manière suivante :
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 19
L’analyse à effectuer
Charges
consommées au
cours du mois
Charges
engagées dans
les activités
de production
Charges engagées dans des
activités hors production
(commerciales,
administratives…)
Charges pour
la production
stockée
Charges pour la
production
vendue
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 20
Calcul du résultat
Il faut imputer aux ventes les coûts de production qui leur reviennent et la
totalité des coûts hors production, considérés comme ne créant pas une
valeur stockée.
Aux ventes
(20/25ièmes
)
Aux stocks
(5/25ièmes
) Total
Matières 1 600 € 400 € 2 000 €
Charges externes 3 600 € 900 € 4 500 €
Charges de personnel 7 200 € 1 800 € 9 000 €
Dotations aux amortissements 3 000 € 750 € 3 750 €
Total 15 400 € 3 850 € 19 250 €
Unités vendues et unités stockées 2000 500 2500
Coût unitaire 7,70 € 7,70 €
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 21
Présentation du résultat « à la française »
On présente les charges consommées et leurs contreparties, ventes
et production stockée.
Ventes 24 000 €
Production stockée 3 850 €
Matières 2 000 €
Charges externes 6 000 €
Charges de personnel 12 000 €
Dotations aux amortissements 5 000 €
Résultat 2 850 €
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 22
Présentation du résultat « à l’américaine »
On part des ventes et on leur impute les coûts qu’elles doivent couvrir : coût
de production des ventes (et non coût total) et coûts hors production.
Ventes 24 000 €
Coût de production des ventes 15 400 €
Coûts hors production 5 750 €
Résultat 2 850 €
NB. Le tableau 4 de la p. 24 est par erreur incomplet, il mentionne sous la
rubrique « résultat » ce qu’il faut qualifier de « marge sur coût de
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production de 5750 pour obtenir le même résultat que sous la
présentaion « à la française », soit 2850.

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  • 1. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 1 Comptabilité de gestion Référence H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris, Economica, 4e éd. août 2006
  • 2. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 2 Plan • Introduction : une comptabilité pour les managers Première partie : notions et principes fondamentaux • Chapitre 1 : concepts de coûts pour la décision • Chapitre 2 : modéliser la consommation de ressources • Chapitre 3 : l’organisation et le fonctionnement de la comptabilité de gestion Deuxième partie : l’aide au contrôle stratégique • Chapitre 4 : les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion • Chapitre 5 : l’aide au pilotage coût-valeur
  • 3. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 3 Troisième partie : l’aide au contrôle de gestion et aux décisions courantes • Chapitre 6 : le passage du court au long terme • Chapitre 7 : l’aide au pilotage à court terme • Chapitre 8 : le calcul du résultat Plan
  • 4. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 4 Introduction Une comptabilité pour les managers
  • 5. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 5 1. Les missions de la comptabilité de gestion 2. Les besoins des managers Introduction
  • 6. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 6 1. Les missions de la comptabilité de gestion Comptabilité de gestion et comptabilité financière ENTREPRISE Ressources Finalités : produits à vendre, clients à visiter, etc Processus de transformation La comptabilité financière mesure les échanges avec l’extérieur, la comptabilité de gestion suit les ressources et leur transformation Comptabilité de gestion Comptabilité financière
  • 7. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 7 Comptabilité de gestion et comptabilité financière (2) • La comptabilité financière est publiée et normalisée • La comptabilité de gestion est « interne », elle s’adresse aux managers. Ses objectifs sont donc d’aider les managers dans leurs décisions. On peut en donner des listes, mais il est mieux d’en proposer une typologie.
  • 8. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 8 But de la comptabilité de gestion : exemples Aider les managers à optimiser le lien entre ressources et performance. • Exemples : – Ce produit en cours de développement laissera-t-il la marge attendue ? - Que se passera-t-il si on sous-traite ce processus ? - Ce centre de responsabilité est-il performant ? - Combien nous coûte ce dysfonctionnement ? - Quelles sont les contributions de chacun de nos produits, de nos clients, à notre bénéfice ? - Faut-il accepter la remise exigée par ce nouveau client ? - Quels coûts inutiles notre façon de travailler crée-t-elle chez nos fournisseurs ? - Comment organiser un partenariat mutuellement gagnant avec nos clients ?
  • 9. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 9 But de la comptabilité de gestion : la vision de Taylor • «Déterminer mensuellement les coûts complets des produits finis ou en cours, • évaluer les performances, en produisant des bilans et des comptes de résultat mensuels dans une présentation qui permette « au trésorier de savoir si une branche d'activité doit être félicitée ou incriminée », • fixer des prix, en établissant un compte de résultat mensuel par produit, qui permettrait aussi au département commercial d'attirer les commandes les plus rentables et de laisser les autres aux concurrents qui connaissent mal leurs coûts, • sauvegarder les actifs en dissuadant de détourner des fonds et en permettant aux auditeurs d'identifier rapidement les coupables éventuels » (Chen et Pan, 1980).
  • 10. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 10 But de la comptabilité de gestion : la vision de J.M. Clark • Aider à déterminer un prix normal ou satisfaisant pour les biens vendus par l’entreprise. • Aider à fixer la limite des baisses de prix. • Déterminer quels sont les produits les plus profitables et quels sont ceux qui créent un déficit. • Contrôler les stocks. • Définir la valeur des stocks. • Tester l'efficience de différents processus. • Tester l'efficience de différents départements. • Détecter les pertes, les gaspillages et les chapardages. • Séparer le coût de la sous-activité du coût productif. • Assurer la cohérence avec les comptes financiers.
  • 11. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 11 But de la comptabilité de gestion : la vision de Rimailho • « La connaissance des coûts a pour nous, en premier lieu, valeur d'enseignement technique. Elle n'en servira pas moins à fixer le prix de vente ; mais nous voulons qu'elle nous permette de juger la marche de l'usine, la valeur des procédés de fabrication, les progrès techniques à accomplir, les économies techniques ou administratives à réaliser dans la gestion ».
  • 12. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 12 But de la comptabilité de gestion : la vision de Dearden • Allouer les coûts pour l'établissement périodique des états financiers, • faciliter le contrôle des processus, • calculer les coûts des produits, • aider à des études spécifiques.
  • 13. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 13 2. Les besoins des managers Un manager se définit par ses deux missions • Il doit atteindre des objectifs • Par l’intermédiaire d’autres personnes : gérer l’avenir : animer, mobiliser
  • 14. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 14 La carte stratégique de Kaplan et Norton Perspective financière Perspective clients Perspectiv e interne Perspective d’apprentissag e et de croissance Valeur pour l’actionnaire : Rentabilité des capitaux investis Bénéfice/capitaux propres Valeur pour le client : proposition de valeur (excellence opérationnelle, intimité client, leadership produit) Attributs du produit Services associés Marque, image Innovation Gestion des relations clients Opérations de production et logistique Respect des lois et environnement Un personnel motivé, informé et formé Compétences stratégiques Technologies stratégiques Un climat propice à l’action
  • 15. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 15 Finaliser Piloter Postévaluer Stratégie Gestion Tâches Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle opérationnel ou des tâches ou d ’exécution Une typologie des processus de management
  • 16. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 16 Les terrains du contrôle Organisation SYSTEME D’ACTEURS SYSTEME TECHNIQUE Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle d’exécution
  • 17. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 17 Une carte des enjeux de la comptabilité de gestion Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle d’exécution Finaliser Identification et management des coûts complets (Chapitres 4 et 5) Domaine des coûts partiels (Chapitre 6) Piloter Comparaison aux normes : prévisions (coûts préétablis) et normes externes (Chapitre 7) Postévaluer Rattacher les charges et les produits de la période (Chapitre 8)
  • 18. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 18 Présentation du résultat Consommations totales Charges de production Charges hors production Matières 2 000 € 2 000 € 0 € Charges externes 6 000 € 4 500 € 1 500 € Charges de personnel 12 000 € 9 000 € 3 000 € Dotations aux amortissements 5 000 € 3 750 € 1 250 € Total 25 000 € 19 250 € 5 750 € On fabrique 2500 unités et on n’en vend que 2000, les autres sont stockées. Le prix de vente est de 12 euros. Les charges s’analysent de la manière suivante :
  • 19. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 19 L’analyse à effectuer Charges consommées au cours du mois Charges engagées dans les activités de production Charges engagées dans des activités hors production (commerciales, administratives…) Charges pour la production stockée Charges pour la production vendue
  • 20. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 20 Calcul du résultat Il faut imputer aux ventes les coûts de production qui leur reviennent et la totalité des coûts hors production, considérés comme ne créant pas une valeur stockée. Aux ventes (20/25ièmes ) Aux stocks (5/25ièmes ) Total Matières 1 600 € 400 € 2 000 € Charges externes 3 600 € 900 € 4 500 € Charges de personnel 7 200 € 1 800 € 9 000 € Dotations aux amortissements 3 000 € 750 € 3 750 € Total 15 400 € 3 850 € 19 250 € Unités vendues et unités stockées 2000 500 2500 Coût unitaire 7,70 € 7,70 €
  • 21. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 21 Présentation du résultat « à la française » On présente les charges consommées et leurs contreparties, ventes et production stockée. Ventes 24 000 € Production stockée 3 850 € Matières 2 000 € Charges externes 6 000 € Charges de personnel 12 000 € Dotations aux amortissements 5 000 € Résultat 2 850 €
  • 22. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 22 Présentation du résultat « à l’américaine » On part des ventes et on leur impute les coûts qu’elles doivent couvrir : coût de production des ventes (et non coût total) et coûts hors production. Ventes 24 000 € Coût de production des ventes 15 400 € Coûts hors production 5 750 € Résultat 2 850 € NB. Le tableau 4 de la p. 24 est par erreur incomplet, il mentionne sous la rubrique « résultat » ce qu’il faut qualifier de « marge sur coût de production des ventes ». Il reste à en déduire les charges hors production de 5750 pour obtenir le même résultat que sous la présentaion « à la française », soit 2850.