Port casablanca

Etude sur la compétitivité du Port de
Casablanca

PHASE 1: Analyse de la structure des coûts

Etude de la compétitivité du Port de Casablanca.

2

Cette étude a été réalisée pour le compte du CNCE par le cabinet
IBM Global services - Business consulting services

© Conseil national du commerce extérieur.
20 mai 2002

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Etude de la compétitivité du Port de Casablanca. Rapport de Phase 1 v.1

3

Sommaire
I. Introduction...........................................................................................................5
II. Tendances du transport maritime.........................................................................6
II.1 Introduction............................................................................................................ 6
II.2 Le shipping régulier ............................................................................................... 6
II.3 Le tramping .......................................................................................................... 16
III. L’évolution du commerce extérieur Marocain ..................................................19
III.1 Le Plan Directeur Portuaire National ................................................................ 19
III.2 Scénarios d'évolution des trafics......................................................................... 19
III.3 Conséquences en matière de trafics.................................................................... 22
III.4 Conséquences sur les caractéristiques des navires............................................ 23
IV. Etat des lieux du Port de Casablanca.................................................................25
IV.1 Présentation du Port de Casablanca .................................................................. 25
IV.2 Le trafic du Port de Casablanca ......................................................................... 26
IV.3 Les terminaux à conteneurs ................................................................................ 27
IV.4 Le terminal roulier............................................................................................... 27
IV.5 Le terminal des marchandises diverses.............................................................. 27
IV.6 Le terminal des agrumes ..................................................................................... 28
IV.7 Le terminal minéralier......................................................................................... 29
IV.8 Les chantiers de réparation navale..................................................................... 30
IV.9 Le port de pêche ................................................................................................... 30
IV.10 Le port arrière...................................................................................................... 30
IV.11 Le nombre d’escales à Casablanca ..................................................................... 32
V. L’Evolution du Port de Casablanca ...................................................................33
V.1 Les différents trafics chiffrés............................................................................... 33
VI. Détermination du coût de passage associé aux différents intervenants ...........35
VI.1 Introduction.......................................................................................................... 35
VI.2 Le rôle de l’ODEP dans le transit portuaire...................................................... 36
VI.3 Le processus de transit portuaire ....................................................................... 37
VI.4 Affectations des moyens humains et des engins: La conférence à la
Capitainerie ....................................................................................................................... 37
VI.5 L’attente du navire en rade................................................................................. 39
VI.6 Pilotage et remorquage ........................................................................................ 39
VI.7 Lamanage.............................................................................................................. 40

4

VI.8 Arrimage à bord par les Stevedores ................................................................... 40
VI.9 La manutention à quai par l’ODEP ................................................................... 43
VI.10 Pointage de la marchandise................................................................................. 47
VI.11 Pesage de la marchandise .................................................................................... 47
VI.12 Dépotage pour les semi-remorque et les conteneurs ......................................... 48
VI.13 Magasinage ........................................................................................................... 48
VI.14 Déclaration douanière.......................................................................................... 48
VI.15 Facturation des prestations par l’ODEP............................................................ 50
VI.16 Dégagement de la marchandise du port............................................................. 50
VII. Evaluation des coûts directs des prestations rendues aux marchandises,
analyse de la structure ................................................................................................51
VII. des coûts et comparaison de ses composantes avec les coûts et
l’importance des prestations. ......................................................................................51
VII.1 Les conteneurs ...................................................................................................... 51
VII.2 Le trafic roulier .................................................................................................... 68
VII.3 Le dépotage........................................................................................................... 72
VII.4 Les divers .............................................................................................................. 74
VII.5 Le vrac................................................................................................................... 80
VII.6 Les performances ................................................................................................. 88
VIII. Analyse et comparaison des données d’escale du Port de Casablanca.....92
VIII.1 Problèmes et remarques préliminaires .............................................................. 92
VIII.2 Les conteneurs ...................................................................................................... 93
VIII.3 Produits sidérurgiques......................................................................................... 94
VIII.4 Fruits ..................................................................................................................... 96
VIII.5 Ferrailles et minerais ........................................................................................... 97
VIII.6 Engrais .................................................................................................................. 99
VIII.7 Synthèse .............................................................................................................. 101
VIII.8 Conclusions ......................................................................................................... 101
IX. Conclusions .......................................................................................................101
IX.1 La congestion portuaire..................................................................................... 102
IX.2 Les intervenants ................................................................................................. 102
IX.3 La qualité des prestations.................................................................................. 103
IX.4 Les équipements ................................................................................................. 103
IX.5 Les autres Acteurs de l’Economie Portuaire ................................................... 104


5

I. Introduction
Plus de 95% du commerce extérieur Marocain transite par plus de 30 ports.
80 % du trafic en 2000 est concentré sur trois ports :

• Casablanca : 19,77 millions de tonnes (40% du total)
• Mohammedia 9,78 millions de tonnes (Hydrocarbures)
• Jorf Lasfar 8,37 millions de tonnes (Phosphates)

La compétitivité des ports est dès lors cruciale afin d’assurer un transit optimal en
matière de rapidité et de coût de passage. Un transit portuaire lent et onéreux se
traduit en effet de manière négative sur le coût des produits et a par conséquent un
impact direct sur le commerce extérieur et le coût de la vie au Maroc.

Le but de cette étude est de déterminer si le Port de Casablanca, le plus grand port du
Maroc avec deux tiers de la population dans son hinterland qui couvre une production
industrielle représentant 78% de la production du Royaume, est compétitif et de
formuler des propositions concrètes afin d’en améliorer l’efficacité et le coût du
transit des marchandises.

La première phase de l’étude analyse la structure des coûts. La mission est triple :

1. Déterminer le coût de passage pour le port de Casablanca à partir des tarifs des
différents intervenants ;
2. Evaluer les coûts directs des prestations rendues pour chaque catégorie de
marchandise ;
3. Analyser la structure des coûts et comparer ses composantes avec les coûts et
l’importance des prestations.

Afin d’obtenir ces objectifs la première phase de l’étude consiste des chapitres
suivants :

Le second chapitre, après l'introduction, étudie les tendances des marchés du
transport maritime. Le chapitre suivant est consacré à l’évolution du commerce
extérieur marocain. Puis un état des lieux du Port de Casablanca est dressé et
l’évolution du Port est étudiée à l’aide du Plan Directeur Portuaire National. Le
sixième chapitre détermine le coût du passage à travers des prestations des différents
intervenants. L’évaluation des coûts directs des prestations rendues aux marchandises,
l’analyse de la structure des coûts et comparaison de ses composantes avec les coûts
et l’importance des prestations sont traités dans le chapitre suivant. La première phase
se conclut par une évaluation des points forts et des points faibles du Port de
Casablanca.


6

II. Tendances du transport maritime
II.1 Introduction

Il est important avant d’étudier le Port de Casablanca en détail de faire une analyse
des tendances du transport maritime et des stratégies des différents intervenants. Le
transport maritime est en effet une activité globale avec des intervenants comme les
armateurs, certains opérateurs de terminaux et certains chargeurs qui créent des
réseaux à travers le monde afin de générer des économies d’échelle et d’optimiser des
chaînes logistiques. Le port n’est qu’un maillon dans différentes chaînes logistiques
qui comprennent des acteurs internationaux.

II.2 Le shipping régulier
Le shipping régulier concerne le transport maritime qui touche les différents ports
selon des schémas préétablis et avec des fréquences régulières. Un armement à
conteneurs relie par exemple deux ports chaque semaine et touche le port A le jeudi et
le port B le samedi.
• 2.2.1 Tendances du marché

Le développement du shipping régulier est influencé directement par l’évolution
économique et l’évolution du commerce international. L’évolution économique
internationale est reprise dans le tableau ci-dessous. Le développement économique
connaîtra une croissance plus ou moins importante selon les régions. En plus,
certaines tendances générales qui caractérisent le commerce international influencent
le shipping régulier. Les exigences de qualité spécifiques tenant compte des clients et
la réduction des coûts en sont des exemples importants.

Evolution de la croissance du PNB entre 1995 et 2010 par région (1995 = 100)

Scénario optimiste Scénario pessimiste

Europe Occidentale 147 139
Europe de l’Est 207 184
Ex Union Soviétique 164 129

Amérique du Nord 151 144
Amérique Latine / Caraïbes 181 163
Japon 145 129
Economies Asiatiques dynamiques 255 221
Autres pays asiatiques 293 255

Afrique 193 152
Moyen Orient 179 162

Les estimations ci-dessous indiquent clairement que le transit mondial de conteneurs
connaîtra en effet un accroissement significatif entre 1995 et 2010.


7

Croissance du transit portuaire conteneurisé entre 1995 et 2010
Scénario optimiste Scénario pessimiste

index million d’EVP % croissance index million d’EVP % croissance

1995 100 142 - 100 142 -
2000 156 222 56 156 222 56
2005 236 335 51 215 306 38
2010 327 465 39 275 391 28

• 2.2.2 Stratégie des armateurs

Intégration logistique et guichet unique

Les armateurs cherchent à s’intégrer dans la chaîne logistique des chargeurs. Cela leur
permet de :

• offrir un produit intégré ;
• contrôler la qualité du service ;
• diminuer les coûts ;
• se différencier face aux concurrents.

Comme illustré ci-dessous les armateurs veulent contrôler les activités logistiques en
amont et en aval du transport maritime. Ils investissent ou prennent des participations
dans des terminaux, des agences maritimes, des sociétés d’expéditions et des sociétés
de camionnage et de transport ferroviaire. Cela leur permet de se démarquer vis-à-vis
de la concurrence et d’offrir des services intégrés. Un service intégré signifie par
exemple que le client contacte uniquement l’armateur qui se charge du transport et qui
coordonne toutes les activités des différents intervenants de porte à porte.

Stratégie des armateurs


8

MER (entrée/sortie) PORT HINTERLAND (sortie/entrée)

Transport maritime Arrimage et stockage Rail
Lignes maritimes
Compagnies d’arrimage Sociétés de chemin de fer
Navigation intérieure
Activités à valeur ajouté Opérateurs de barge intérieure
Prestataires de services Camionnage
logistiques Sociétés de camionnage

Agent maritime Expéditeur
Prestataire de services logistiques


9

Consolidation de la clientèle

Une consolidation de la clientèle armateur a lieu à cause de nombreuses fusions,
reprises et alliances.

Consolidation de la clientèle

APL
Cosco
DSR
Evergreen APL
Hanjin Cosco
Hapag-Lloyd Evergreen
Hyundai Hanjin/DSR
K Line Hapag Lloyd Maersk/Sea-land
Maersk Hyundai Grand Alliance
MOL Maersk New World Alliance
MSC MOL United Alliance
Nedlloyd MSC Cosco/Yang Ming/K Line
NOL NYK Evergreen
NYK OOCL MSC
OOCL P&O Nedlloyd Zim
P&O Sea-land
Sea-land UASC
UASC Yang Ming
Yang Ming Zim
Zim

1993 1998 2000

En effet des 20 grands groupes maritimes actifs dans le shipping régulier en 1993, il
reste 8 groupes ou alliances en 2000. Les alliances globales sont maintenant devenues
la norme. Par conséquent leur pouvoir de négociation avec par exemple les ports est
important. En même temps, on observe des changements fréquents de partenaires dans
les alliances.


10

Consolidation de clientèle
ASIA/EUROPE TRADE
GLOBAL TRADE
ASIA/US WEST COAST TRADE

Alliances on 1 trade Global Alliances

Maersk Maersk Maersk Maersk Maersk
P&OCL Sea-Land Sea-Land Sea-Land Sea-Land

NYK NYK NYK NYK
Hapag-Lloyd Hapag-Lloyd Hapag-Lloyd Hapag-Lloyd NYK
MOL NOL NOL NOL Hapag-Lloyd
P&O P&ONL P&ONL
Nedlloyd APL OOCL
CGM OOCL MISC
MISC MOL MOL
MOL APL APL MOL
MOL OOCL APL (NOL)
K-Line K-Line OOCL
APL Nedlloyd HMM
NOL (P&ONL)
OOCL MISC
OOCL HMM MISC
Nedlloyd
COSCO
MISC
Sea-Land Yangming COSCO K-Line
K-Line Yangming
HMM K-Line
Sea-Land Yangming
Norasia Yangming
COSCO HMM HMM
HMM MSC
Yangming UASC COSCO
COSCO
DSR-Senator
COSCO
DSR-Senator DSR-Senator HMM Choyang
Choyang Choyang MSC HMM Hanjin
UASC Hanjin Norasia UASC
Norasia
Hanjin
Hanjin DSR-Senator MSC Evergreen
Choyang LT
Evergreen
Evergreen Hanjin
DSR-Senator
LT DSR-Senator
Choyang
LT UASC Choyang
Hanjin
Evergreen UASC
Evergreen
LT
LT Evergreen
LT
MSC

1994 1995 1996 1997 1998

1994 1998
13 groupes Les alliances globales sont la norme
7 groupes

Les navires

On observe également un agrandissement de la taille des navires. Des projets de
navires de >10.000 EVP sont en train d’être développés sans qu’on ait de certitude sur
la taille de navire la plus compétitive dans les années à venir. Des considérations
économiques vont éventuellement arrêter cette évolution.

• 2.2.3 Stratégie des opérateurs de terminaux

Les réseaux de terminaux

5 grands opérateurs de terminaux globaux (OTG) sont en train de développer des
réseaux de terminaux intégrés à l’échelle mondiale. Une première vague
d’investissements par quatre des ces opérateurs a été observé en Asie, le cinquième
étant surtout actif sur le continent américain. Une seconde vague d’investissements a
actuellement lieu en Europe. La phase suivante se jouera sur le continent américain.


11

Un exemple sont les investissements du Port of Singapore Authority (PSA) dans des
terminaux à conteneurs à travers le monde.

PSA : initiatives portuaires jusqu’en 2000

1) Xiamen, PRC 8) Dalian, PRC 15) Medan, Indonesia 22) Pusan, South Korea
2) Tianjin, PRC 9) Colombo, Sri Lanka 16) Tanjong Priok, Indonesia 23) Genoa, Italy
3) Shangai, PRC 10) Mauritius 17) Ho Chi Minh, Vietnam 24) Victoria Port, Brazil
4) Shekou, PRC 11) Manilla, Phillipines 18) Sihanoukville Seaport, Cambodia 25) Northern Oman
5) Beijing, PRC 12) Banten, Indonesia 19) Brunei 26) Mombassa, Kenya
6) Fangcheng, PRC 13) Karimun Islands, Indonesia 20) Sarawak, East Malaysia 27) Tema, China
7) Changshu, PRC 14) Cirebon, Indonesia 21) Bangkok, Thailand 28) Fuzhou, China

• 2.2.4 La compétition portuaire

Une phase de transition

La compétition portuaire est actuellement dans une phase de transition à cause de trois
facteurs principaux :

• L’intégration de la logistique et le guichet unique;
• Des changements structurels dans le shipping régulier (entre autre le pouvoir des
alliances) ;
• L’émergence de réseaux de terminaux intégrés.

Cela a un impact important sur les ports et les terminaux. Les ports doivent satisfaire
les exigences contradictoires des armateurs de navires porte-conteneurs. Ces
armateurs aimeraient en effet à la fois réduire le temps de transit des conteneurs (en
offrant l’acheminement le plus direct et en maximisant les escales directes) et réduire
le nombre de ports touchés en utilisant un réseau dense de services de feeders. Ces
armateurs qui opèrent au niveau mondial sont très flexibles dans le choix de ports et
de terminaux. Un changement continuel des politiques des armements à conteneurs en
matière de ports de touche et du rôle ou de la fonction des ports dans leurs réseaux en
sera le résultat.

Les ports devront également satisfaire de plus en plus les exigences des importants
opérateurs de terminaux (Hutchinson, P&O Australie, PSA, etc.) qui sont en train de
mettre en place des réseaux globaux de terminaux à conteneurs.


12

Dans ce contexte les ports devront élargir leur champs d’action puisqu’ils sont liés à
un endroit spécifique. Les ports doivent s’impliquer dans d’autres ports, maritimes ou
fluviaux.

La phase de transition

LIGNES MARITIMES
SHIPPING LINES SECTEUR PORTUAIRE
PORT SECTOR

Groupés en ALLIANCES
Opérant à niveau MONDIAL
Mobile : Flexible dans le choix de
prestataire de service

PAS de services intégrés globaux
OPERATEURS DE TERMINAL GLOBAUX LIE à un endroit spécifique
GLOBAL TERMINAL OPERATORS
Menace de perdre de la clientèle clé

SONT en train d’établir des réseaux
globaux intégrés
Vont opérer de façon global
DESEQUILIBRE

RESEAUX de
Alignement des
ports maritimes
conditions de travail
efficients est
est nécessaire
nécessaire

Ce phénomène pourrait aussi avoir lieu au Maroc. L’ODEP pourrait étudier la
possibilité d’investir dans des terminaux à l’intérieur du hinterland.

La participation active du secteur public

A cause de cette transition caractérisée par des économies d’échelle dans le transport
maritimes de conteneurs et du développement des opérateurs globaux, il est par
conséquent de plus en plus important que les autorités portuaires ne se contentent plus
de concentrer leur attention au niveau local. La réduction du nombre de ports de
touche force les autorités portuaires à investir ou à prendre des participations dans des
activités/sociétés internationales de terminaux.

Afin de permettre de telles participations et de réaliser des investissements, la
structure du port doit permettre d’assurer ce rôle. La gestion des ports évolue de plus
en plus du modèle du port classique vers le modèle de la chaîne de valeur. En ce
moment le rôle de l’ODEP est plutôt celui de port-service où le gestionnaire du port
s’occupe également de l’exploitation.


13

Port Chaîne
Port-Service Port-Outil Port-Propriétaire
de Valeur
(exploitation) (superstructure) (infrastructure)
Secteur (participations)
Privé

Secteur
Public

Rôle du Gestionnaire du Port

La participation d’entités publiques dans des sociétés privées devient de plus en plus
importante dans le secteur du transport. L’industrie portuaire évolue en effet vers des
solutions d’Associations Publiques-Privées afin de réaliser des nouveaux
investissements. Poussés par la tendance de former des alliances stratégiques
(incorporations et de fusions), les ports et les sociétés portuaires se rapprochent et
cherchent de nouvelles opportunités.

L’exemple suivant illustre cette théorie :

Si demain le risque se présente qu’un port X pourrait perdre la plupart du
transbordement à cause d’un port concurrent Y, qui est géographiquement mieux
situé, il est d’un point de vue stratégique conseillé que le port X anticipe cette
situation en prenant une participation dans le port Y. Ceci se pourrait se traduire en
une participation dans une société d’Opérateur de Terminal du port Y ou dans
l’Autorité Portuaire du port Y.

On a observe cette situation à Dubai. En effet, l’Autorité Portuaire de Dubai (APD)
perd des trafics de conteneurs à cause du nouveau port de Salalah situé en Oman. Ce
qui a conduit APD à considérer une participation dans le port de Salalah.

La stratégie des armateurs.

Actuellement on observe un agrandissement de la taille des porte-conteneurs dans les
axes principaux, est-ouest, (transatlantiques, trans-pacifiques et Europe-Asie). On y
utilise de plus en plus des navires avec une capacité entre 4.500 et 8.700 EVP. Les
navires utilisés précédemment, de 1.500 à 3.500 EVP, sont alors transférés sur les
axes secondaires (A et B). Sur les axes tertiaires (C) on utilise des navires de 500 à
1.500 EVP. On assiste par conséquent à un effet de cascade d’agrandissement des
navires. Ce phénomène s’observe aussi à Casablanca où les porte-conteneurs ont
tendance à avoir une plus grande capacité.


14

Le système de déploiement des navires sera influencé dans le futur par la croissance
de la capacité des navires. Malgré l’impossibilité de transiter par le Canal de Panama
on étudie la possibilité de mettre en service des navires porte-conteneurs de 12.000
EVP dans un premier temps et de 18.000 EVP dans un second temps. Les navires
avec une capacité de 12.000 EVP pourront passer par le Canal de Suez de justesse,
ceux de 18.000 EVP pourront à la limite encore transiter par le Détroit de Malacca.
Les navires porte-conteneurs de 18.000 EVP permettent une réduction des coûts
opérationnels total de 16% par rapport aux navires actuels de 8.000 EVP.

Le déploiement le plus efficient est un service équatorial “autour du monde”, qui
relierait Gibraltar et Panama en évitant le détour de deux semaines par les ports nord-
atlantiques Européens et Américains. Ceci sera seulement possible après
l’élargissement du Canal de Panama. Dès lors les services “autour du monde”
toucheront des ports dédiés où la seule activité serait le transbordement de conteneurs
dans des navires feeder.

Par conséquent une restructuration des services nord-sud aura aussi lieu. Dans cette
nouvelle structure les services nord-sud auront un rôle double :
Le service feeder dans l’axe est-ouest et des services nord-sud directs. Cette
intégration des flux permettra le déploiement de navires plus grands dans l’axe nord-
sud. Probablement il s’agira des navires déployés actuellement dans l’axe est-ouest.
Le lien final sera effectué par des navires de feeder régionaux.

Evidemment il y aura aussi certains services directs entre par exemple A1 et B1 qui
seront plus performants que les flux transbordés. Il y aura toujours des chargeurs qui
préféreront les services directs. Ces services ne perdent pas de temps à transborder et
les frets ne doivent pas incorporer les frais de transbordement.

La conséquence du scénario de multi-transbordement est une croissance du transit
portuaire, excédent la croissance du commerce mondial.


15

Stratégie de déploiement de navires
A1
B1

nord
A2
B2

Navires actuels:4.500 - 8.700 EVP
Futur: 12.000 – 18.000 EVP
ouest est
HUB HUB HUB HUB

A3
Navires actuels:1.500 - 3.500 EVP sud
Futur: 4.500 – 8.700 EVP
B3

C1
A4 Navires actuels: 500 - 1.500 EVP
Futur: 1.500 - 3.500 EVP
C2

C3

• 2.2.5 La Mer Méditerranée Occidentale

Une récente étude effectuée par PWC-consulting a évalué l’offre et la demande en
matière de terminaux à conteneurs dans la partie occidentale de la Mer Méditerranée.

Capacité en Mer Méditerranée Occidentale

15,000 Ports
14,000

13,000 • Algeciras
12,000 • Barcelone
11,000 • Valencia
10,000 • Genova
9,000 • La Spezia
‘000 TEU

8,000 • Gioia Tauro
7,000 • Livourne
6,000 • Marseille
5,000 • Malte
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 • Cagliari
Trafic Capacité

Surcapacité


16

Cette étude menée il y a quelque mois démontre clairement une surcapacité en ce qui
concerne les terminaux à conteneurs en Mer Méditerranée :

- Les groupements d’armements à conteneurs ont tendance à augmenter le nombre
de services qui touchent des ports dans la zone Méditerranée ;
- Le nombre de ports touchés par service cependant a tendance à diminuer ;
- Il y a clairement une tendance de concentration des services principaux dans un
nombre de ports restreints.

• 2.2.6 Conclusions

Le monde maritime et la gestion portuaire sont actuellement confrontés à des
changements structurels, des incertitudes et des risques sans précédents. Ceux-ci
n'entraînent pas seulement des risques organisationnels et des risques de marchés mais
aussi des incertitudes en termes de financement, de technologies navales et portuaires
futures ainsi qu’une multitude de restrictions opérationnelles.
Les ports deviennent de plus en plus dépendants de la co-ordination externe et du
contrôle par des acteurs étrangers qui tentent d’extraire une grande partie de la
rentabilité réalisée par les ports.
Face aux économies d’échelle dans le transport maritime par conteneur il est de plus
en plus important pour les autorités portuaires de ne pas seulement tenir compte du
contexte maritime local. Une grande importance doit être attachée au contexte
international. A l'avenir les ports devront être :

- encore plus efficiente grâce à la technologie de l’information ;
- plus grands et plus multi-fonctionnels grâce à des collaborations portuaires et des
alliances avec les clients portuaires et les opérateurs de l’ «hinterland» ;
- des sociétés privées avec des objectifs publics.

Le nouveau port de Tanger peut être une menace pour le port de Casablanca. Les
services opérant sur les grands axes, qui y feront du transbordement, auront tendance
à y décharger en même temps les conteneurs pour la région de Casablanca. Les
conteneurs seront alors acheminés vers Casablanca par l’autoroute Tanger-
Casablanca.
Le problème se pose beaucoup moins pour les services locaux et les services nord-
sud. Le transport routier entre Tanger et Casablanca pèse pour l’instant trop sur le
coût du transport total et les armateurs choisiront des liaisons maritimes directes.

II.3 Le tramping
Tout transport maritime qui n’est par régulier s’appelle tramping. Il s’agit en général
de marchandises transportées en vrac. Les navires sont affrétés par les producteurs ou
par les réceptionnaires en fonction de la quantité à transporter et les navires ne
naviguent pas selon des schémas préétablis. Le rôle de l’armateur est réduit. Il opère
simplement le navire pour compte de l’affréteur.
• 2.3.1 Le transport maritime du vrac sec

Croissance mondiale des trafics


17

Historiquement parlant, on constate une croissance modérée dans le secteur du vrac
sec. Les prévisions étaient basses en 1999 à cause de la crise asiatique. Entre 1999 et
2000 il y a eu une période de redressement de la demande pour le transport maritime
du vrac sec. En 2001 le marché a faibli. Ceci s’est accentué après le 11 septembre
2001.

Marché du vrac sec mondial en 2000

Marché du vrac sec 2000

24%

41%

25%
10%
minerais de fer grain
charbon autre vrac sec

Minerais de fer

Récemment il y a eu un rétablissement prononcé de la production mondiale d’acier
associé à une hausse en transport maritime de minerais de fer.
Le marché de l’acier reste positif. Les prévisions dépendent en grande partie des
développements en Chine. Les pays de la région du Pacifique (Chine, Corée du Sud,
Taiwan, Inde) auront une part de marché accrûe dans la production d’acier.

Evolution de la production mondiale d’acier en million de tonnes (Drewry)

EU-15 USA Japan China S. Korea Taiwan India
Year Mt Index Mt Index Mt Index Mt Index Mt Index Mt Index Mt Index
1995 155.8 100 93.6 100 101.7 100 93.8 100 36.8 100 11.6 100 20.2 100
1996 147.1 94 94.3 61 98.8 97 100.1 107 38.9 106 12.3 106 21.8 108
1997 160.0 103 96.7 62 104.6 103 107.9 115 42.6 116 16.0 138 23.8 118
1998 159.9 103 97.5 63 93.6 92 114.0 122 40.1 109 16.8 145 23.9 118
1999 155.8 100 96.0 62 94.2 93 123.1 131 41.0 111 15.7 135 24.1 119
2000F 163.3 105 106.4 68 107.0 105 124.8 133 44.6 121 17.5 151 26.4 131
2001F 169.4 109 114.4 73 112.9 111 127.9 136 46.1 125 17.8 153 27.1 134

Charbon

Les prévisions à court terme sont identiques au minerai de fer (aussi associé à la
production d’acier) ;


18

L’Australie gagne des parts de marché en Asie par rapport aux Etats-Unis à cause des
distances nettement inférieures à parcourir par les vraquiers. Cela se traduit
statistiquement en une demande en transport maritime inférieure en miles.

Développement du transport maritime mondial du vrac secs en million de tonnes (Drewry)
1998 1999 2000 2001
Mt % Change Mt % Change Mt % Change Mt % Change
Iron ore 417.0 -3.0 406.6 -2.5 430.8 6.0 435.8 1.2
Coking Coal 175.0 -3.3 169.8 -3.0 173.1 1.9 174.9 1.0
Steam Coal 298.0 6.8 321.8 8.0 337.9 5.0 358.2 6.0
Grain 196.0 -3.5 203.8 4.0 218.9 7.4 221.0 1.0
Minor Bulks 775.8 1.2 780.2 0.6 796.9 2.1 815.6 2.3
Total Trade 1,861.8 0.1 1,882.2 1.1 1,957.6 4.0 2,005.5 2.4

• 2.3.2 Le transport maritime des produits chimiques

Flux commerciaux

Le flux commercial majeur est dans le sens des Etats Unis et de l’Europe vers l’Asie,
l’Inde, le Moyen Orient et l’Amérique Latine.

Pour l’industrie chimique la distribution est un élément important de différenciation
entre sociétés concurrentes. Des solutions logistiques globales incluant le transport
maritime, le stockage, le transport terrestre et toute autre activité de logistique à valeur
ajoutée sont requises.
La majorité des matières premières nécessaires au fonctionnement des industries
chimiques à Casablanca doit être importée et le transit portuaire de ces marchandises
dépend par conséquent des besoins de l’industrie locale.

• 2.3.3 Conclusions

Une analyse détaillée du contexte global par contre apporte peu de valeur ajoutée dans
le contexte marocain. Il faut en effet constater que l’Afrique génère seulement 6% du
trafic maritime mondial.

Les trafics de vrac sont en effet surtout dépendants de la demande ou de la
production des différentes industries situées dans l’hinterland d’un port, de la
production minière et des besoins de consommation de la population habitant
l’hinterland.

En général la concurrence portuaire dans le secteur du vrac est réduite à cause de
l’importance des coûts logistiques par rapport à la valeur de la marchandise.


19

III. L’évolution du commerce extérieur Marocain

III.1 Le Plan Directeur Portuaire National

• 3.1.1 Les trois scénarios

Le Plan Directeur Portuaire National utilise trois scénarios afin d’estimer l’évolution
des flux commerciaux qui vont transiter par les ports marocains dans les années à
venir.

Ces prévisions sont très importantes afin d’adapter les infrastructures nécessaires et
l’organisation des ports aux flux commerciaux dans le futur.

Pour cela trois scénarios ont été développés :

1. Le scénario du renforcement des liens avec l’Europe (S1) ;
2. Le scénario d’ouverture plus internationale (autres pays que l’Europe) (S2) ;
3. Le scénario d’ouverture maghrébine (S3).

III.2 Scénarios d'évolution des trafics

• 3.2.1 Un renforcement des liens entre le Maroc et L’Europe

L’accord Union Européenne-Maroc organise la libéralisation progressive des
échanges des produits agricoles. Des accords engagent le Maroc dans la création
progressive d’une zone libre d’échange (Z.L.E.) avec une diminution progressive des
droits de douane à la clef.
Ce renforcement des liens entre le Maroc et l’Europe aura un impact positif sur le
développement des secteurs industriels et agricoles.
Une croissance du secteur industriel d’environ 7% par an et une croissance du secteur
agro-alimentaire de l’ordre de 5% l’an sont envisageables.
Les échanges restent déséquilibrés en faveur des importations.

Le premier scénario prévoit pour les marchandises générales une croissance des
trafics unitisés :

- Imports: 7,5 % jusqu’en 2005, puis 6,6 % jusqu’en 2010, et finalement 5,1 %
jusqu’en 2015 ;
- Exports: 3,4 % jusqu’en 2005, puis 4,6 jusqu’en 2010 et finalement 4,8 %
jusqu’en 2015 ;
- Baisse des productions d’agrumes et de primeurs à cause de la concurrence
européenne (Espagne et nouveaux pays entrants).

En ce qui concerne le transport une concentration de trafics par des armateurs
spécialisés est prévue :


20

- Stabilisation du nombre d’escales de porte-conteneurs à Casablanca (une
progression si le Port de Tanger Atlantique n’est pas construit), mais une
croissance de la taille des navires ;
- Une progression des trafics Roro ;
- Pas de changement fondamental en ce qui concerne le transport en palettes
d’agrumes et primeurs : l’utilisation de navires conventionnels reste majoritaire à
Casablanca.

• 3.2.2 Scénario d’ouverture sur le marché mondial

Ce scénario volontariste prévoit une ouverture du Maroc sur le marché international et
mondial(S2). Dans cette variante le Maroc doit trouver une alternative pour
compenser des problèmes de débouchés si l’Europe conduit une politique
protectionniste afin de protéger sa propre production, qui pourrait s’élargir vers l’Est.
Ce scénario prévoit une croissance du commerce extérieur plus importante que le
premier scénario. Les marchés seraient étendus incluant entre autre l’Asie. Le
scénario n’exclut pas néanmoins un renforcement des liens avec l’Europe, qui reste
très important pour le commerce extérieur Marocain.

Le second scénario prévoit en ce qui concerne le volume du transit une croissance
plus forte, mais non exclusivement dirigée vers l’Europe. L’Asie devient un partenaire
important avec une croissance des trafics unitisés :

- Imports: 6,1 % jusqu’en 2005, puis 6,5 % jusqu’en 2010, et finalement 4,6 %
jusqu’en 2015 ;
- Exports: 4,3 % jusqu’en 2005, puis 3,9 jusqu’en 2010 et finalement 3,0 %
jusqu’en 2015 ;
- L’export traditionnel d’agrumes et primeurs, minerais, produits chimiques, etc.
devrait trouver de nouveaux débouchés tels que la Russie, les pays Asiatiques, le
continent Sud et Nord américain.

En ce qui concerne le transport maritime cette "mondialisation" des échanges du
Maroc résulte dans une ouverture des ports aux grands armements mondiaux. Cela a
des conséquences importantes :

- Exigences accrues en besoins portuaires : touchés au passage des lignes régulières,
des navires plus grands, une fréquentation plus aléatoire, des navires qui exigent
une grande disponibilité immédiate des quais, et une qualité de services supérieure
;
- Certains groupes maritimes marocains pourraient devenir des filiales régionales de
grands groupes d’envergure mondiale ;
- Développement du trafic par navires reefer ;
- Diminution du trafic roulier.

• 3.2.3 Création d’un grand marché maghrébin

Ce scénario prévoit la création d’un grand marché maghrébin.

21

Les systèmes économiques et politiques diffèrent sensiblement ce qui n’est pas
propice à une ouverture rapide des frontières. Il y a cependant de nombreux facteurs
complémentaires et un potentiel d’échanges important.

Le niveau des échanges intra-maghrébins atteint à peine 3% du commerce extérieur
de la région. Des textes ratifiés, mais pas encore mis en application, prévoient une
zone de libre échange inter-maghrébine.

Le troisième scénario prévoit en ce qui concerne le volume du transit :

- Les trafics conteneurisés sont les mêmes que ceux du premier scénario;
- Une progression des trafics rouliers.

En ce qui concerne le transport maritime :

- Une revitalisation des armements nationaux avec une concurrence européenne
accrue;
- Nombre d’escales et taille d’escale pour les navires conteneurisés égales au
premier scénario.


22

III.3 Conséquences en matière de trafics
Considérant les scénarios la suivante évolution des trafics peut être attendue :

Evolution des trafics dans les ports marocains

Nature des produits Trafic 2000 Evolution 2010 Evolution 2015

S1 S2 S1 S2
Vracs
Minerais et roches 1.440.364 3.500.000 5.000.000
Charbon (import) 3.619.127 11.320.000 18.020.000
Céréales en silo (import) 2.374.725 6.185.000 6.465.000
Céréales quai (import) 3.064.504 0 0
Sucre (import) 542.964 595.000 635.000
Engrais (import) 456.265 750.000 900.000

Marchandises diverses
Conteneurs 3.251.364 6.430.000 5.927.000 8.245.000 7.528.000
Roro 1.932.830 2.171.000 1.892.000 2.883.000 2.080.000
Agrumes et primeurs (export) 811.834 656.000 1.262.000 607.000 1.500.000
Cellulose, pâte à papier (import) 238.099 393.800 492.000
Bois sciés, grumes et rondins (import) 701.256 1.194.400 1.586;000
Produits métallurgiques et sidérurgiques 975.000 2.115.000 2.165.000

• 3.3.1 Les vracs solides

Les minerais, le charbon, les engrais
Le Plan Directeur prévoit une hausse très significative du transit portuaire pour les
minerais, le charbon et les engrais.

Les céréales
En matières de céréales le Plan s’attend à une stabilisation de la consommation
humaine et une progression de la consommation animale.

Les graines oléagineuses
Les importations des graines oléagineuses se stabiliseront, les importations d’huiles
brutes suivront l’évolution de la population.

Le sucre
Une hausse des importations de sucre est prévue.


23

• 3.3.2 Marchandises diverses

Les conteneurs
On prévoit une explosion des trafics conteneurisés : pratiquement un doublement
toutes les dix années.

Le Roro
En ce qui concerne le Roro il y a un scénario qui prévoit une hausse modérée
(scénario 2), un autre scénario une hausse beaucoup plus significative (scénario 1).

Les agrumes et primeurs
En ce qui concerne les agrumes et primeurs, un scénario prévoit une baisse
importante(scénario 1) à cause de la concurrence européenne, l’autre une hausse
importante (scénario 2) grâce à des nouveaux marchés.

La pâte à papier, les bois sciés et les grumes
En ce qui concerne la pâte à papier une hausse d’au moins 7% par an est prévue. Pour
les bois sciés et les grumes une hausse entre 1 et 5% est prévue.

III.4 Conséquences sur les caractéristiques des navires

Le Plan Directeur étudie aussi l’évolution en taille de navires et arrive aux
conclusions suivantes :

Céréales:

La taille des lots et donc celle des navires a tendance à se réduire (15 à 20.000 T).
Cette diminution de tonnage pourrait être temporaire.

Huile alimentaire et graines oléagineuses:

Les bateaux venant de l’Amérique du Sud utilisent des navires de 20 à 30.000 T.

Sucre:
Accroissement de la taille des navires. Même actuellement les navires (30 à 35.000 T)
doivent être allégés à Casablanca ce qui provoque des temps d’attentes.

Conteneurs:

Augmentation importante de la taille des navires.


24

Pâte à papier:

Pas d’accroissement de la taille des navires prévue. Seulement au cas où des
importations de l’Amérique du Nord seraient envisagés, de plus grands navires
seraient utilisés.

Agrumes et primeurs:

Utilisation de navires conventionnels dans le premier scénario afin de rester
compétitif, utilisation accrûe du conteneur dans le second scénario.

Bois sciés et grumes:

Grands navires en provenance d’Amérique du sud pour Casablanca (30.000T). Un
allègement au poste T3/T4 s’impose. Cela implique également des temps d’attentes
importants.


25

IV. Etat des lieux du Port de Casablanca
IV.1 Présentation du Port de Casablanca

Terminal conteneurs Tarik

Terminal March. Diverses
Terminal Agrumes

Terminal Minéralier
Terminal conteneurs Est

Zone chantier naval

Port de pêche Port arrière


26

IV.2 Le trafic du Port de Casablanca
Le Port traite chaque année un trafic d’environ 20 millions de tonnes, constitué pour
28% de marchandises diverses dont la moitié en trafic conteneurisé.

Répartition du trafic par nature au Port de Casablanca

March. diverses
28%

Vrac liquide
1%
Vrac solide
71%

Le vrac solide représente plus de 70 % du transit portuaire.

Répartition du trafic divers par nature au Port de Casablanca

Trafic
c on t en eu ris é
40%

Au t res
march an d is es
d iv ers e s
50%
Trafic d es
remo rq u es TIR
10%

Le graphique démontre que 40% du trafic divers consiste en conteneurs et 10% de
remorques TIR.


27

IV.3 Les terminaux à conteneurs
Il y a deux terminaux à conteneurs au Port de Casablanca :

• Au port de commerce : le terminal Tarik
• Dans la zone d’extension du port de Casablanca : le terminal EST

Capacité des terminaux à conteneur

En EVP Capacité de trafic/an Capacité de stockage

Terminal Tarik 100.000 3.000
Terminal Est 190.000 5.000
Extension 90.000 1.500
Total 380.000 9.500

IV.4 Le terminal roulier
Répartition du trafic par nature :
Le trafic roulier avoisine aujourd’hui le million de tonnes dont près de 60% à l’import

Répartition du trafic par nature au terminal roulier

Remo rq ues et
en s emb les ro u tiers
62%
Co n t ene urs
2 6%

Div ers
4%
A g ru mes et p rimeu rs
2%
Véh icu les s ur ro u es
6%

IV.5 Le terminal des marchandises diverses
Ce terminal traite plus de 7 millions de tonnes de trafic annuel avec une forte activité
des postes céréaliers.

Répartition du trafic par nature au terminal des divers


28

C é r é a le s
45%

D iv e r s
55 %

IV.6 Le terminal des agrumes
Ce terminal assure les opérations d’exportation des agrumes et primeurs ainsi que leur
stockage. Cette activité traite un trafic de plus de 200 000 tonnes par année, dont les
2/3 sont destinés à la CEE.

Répartition du trafic d’agrumes et de primeurs par nature au terminal des agrumes

Pr im e u rs
20%

A g ru m e s
80 %


29

IV.7 Le terminal minéralier
Ce terminal traite l’ensemble des vracs solides et liquides du port de Casablanca et
une partie du trafic divers.

Répartition du trafic des vracs par nature au terminal minéralier
Vrac liquide
1,30%
Barytine
Fluorine 0,60% Autres minerais
1,00% 1,40%

Charbon coke
3,00%

Phosphates
92,70%


30

IV.8 Les chantiers de réparation navale
L’activité de la zone consiste à assurer les prestations de stationnement des navires,
leur mise à sec, la mise à flot, la manutention, la fourniture d’eau et d’électricité, l’air
comprimé, la location de matériels divers.

Activités par nature du chantier de réparation navale

Ca le d e h a la g e
1 8%
F o rm e d e ra d o u b
7%

B a s s in
d 'a rm e m e n t
75%

IV.9 Le port de pêche
Le port de pêche de Casablanca offre aux armateurs de la pêche côtière et aux
mareyeurs des infrastructures de vente, d’achat et de transit des produits de la pêche.
Les quantités traitées représentent environ 28 000 t/an.

Répartition par nature du port de pêche

Po is s on d e
tran s it
41%
Po is s o n de
marée
59%

IV.10 Le port arrière


31

Le port arrière gère les aires de stockage spécialisées :

• Zone de produits inflammables ;
• Zone d’entreposage des véhicules ;
• Magasins de stockage des marchandises dépotées et des conteneurs.

A c tiv ité de dé pot age

C o n te n e u rs
30%

R e m o rq u e s
70%

Répartition par nature des prestations de dépotage


32

IV.11 Le nombre d’escales à Casablanca

Le tableau ce dessous montre l’évolution du nombre d’escales par type de navire.

Type de navire 1990 1999 2000 2000/99

Pétroliers 34 - - -
Phosphatiers 475 418 391 -6,5%
Minéraliers - charbonniers 102 29 25 -14%
Céréaliers 51 169 234 +38,5%
Agrumes et primeurs 212 94 85 -9,6%
Cargos 1156 1189 1102 -7,3%
RoRo 485 502 514 +2,4%
Conteneurs 413 971 874 -9,9%
Total hors paquebots et car ferries 2928 3372 3325 -4,6%
Nombre d’escales par type de navire


33

V. L’Evolution du Port de Casablanca
V.1 Les différents trafics chiffrés
Tenant compte des deux premiers scénarios relatifs au Commerce Extérieur,
l’évolution des trafics est prévue comme renseignée dans le tableau suivant :

Nature des produits Trafic 2000 Trafic 2005 Evolution 2010 Evolution 2015

Vracs
Minerais et roches (export) 188.000 Entre 150.000 et 300.000 Entre 150.000 et 600.000 Entre 150.000 et 700.000
Charbon 277.715 Entre 300.000 et 500.000 Entre 300.000 et 500.000 500.000
Céréales en silo (import) 1.133.411 3.700.000 3.700.000 3.700.000
Céréales quai (import) 2.544.038 0 0 0
Sucre (import) 542.946 Entre 450.000 et 556.000 Entre 401.000 et 595.000 Entre 333.000 et 615.000
Huile alimentaire (import) 210.000 220.000 240.000 260.000

Marchandises diverses
Conteneurs en EVP import pleins 152.792 Entre 182.000 et 230.000 Entre 280.000 et 325.000 Entre 362.000 et 425.000
Roro: nbr remorques import 14.089 Entre 13.800 et 23.600 Entre 19.900 et 33.400 Entre 18.100 et 39.800
Agrumes et primeurs (tonnes) (export) 170.001 Entre 100.000 et 150.000 Entre 100.000 et 300.000 Entre 100.000 et 400.000
Cellulose, pâte à papier (tonnes) (import) 80.000 80.000 100.000 150.000
Bois sciés, grumes et rondins (tonnes) (import) 600.000 Entre 660.000 et 700.000 Entre 780.000 et 900.000 Entre 900.000 et 1.000.000
Produits métallurgiques et sidérurg (t) (import) 375.000 630.000 660.000 660.000
Produits métallurgiques et sidérurg (t) (export) 147.000 228.000 295.000 305.000

• 5.1.1 Le vrac

Charbon: Pour le Port de Casablanca le Plan Directeur prévoit une augmentation à
moyen terme, suivi d’une stabilisation.

Minerais et roches : Le scénario de rapprochement avec l’Europe prévoit deux
tendances possibles: un recul suivi d’une stabilisation ou une augmentation très
importante. Celui-ci, qui va dans le même sens que les prévisions nationales, est plus
probable.

Les engrais : les prévisions à niveau national prévoient une importante hausse.

Céréales : Le Plan Directeur prévoit un transit inchangé pour le futur, mais tient
compte de la construction de capacité en silos pour le transit qui passe actuellement
par quai. Les importations dépendent en partie des résultats de la campagne céréalière
nationale. Les besoins ont quand-même tendance à augmenter.

Huiles alimentaires : Une hausse des trafics des huiles alimentaires est prévue.

Sucre : La totalité des trafics transitent par le Port de Casablanca.


34

Les importations de sucre dépendent surtout de l’évolution de la population.
L'augmentation de la production nationale ne pourra pas compenser la croissance de
la population. Une hausse est donc prévue.

• 5.1.2 Les marchandises diverses

Les conteneurs
L’évolution des trafics conteneurisés dépend en partie de la réalisation du terminal à
conteneur au Port de Tanger. Celui-ci sera bien placé pour le transit des grandes lignes
Est-Ouest. Pour le moment ces trafics sont peu importants pour le Maroc. La
réalisation du projet cependant amènera des armateurs à combiner des activités de
transbordement et les activités «hub», conteneurs pour le Maroc, qui feront
concurrence aux lignes qui touchent Casablanca. Le Port de Casablanca quant à lui est
trop éloigné des grandes lignes et est trop peu profond pour devenir un point de
transbordement important.

Les estimations du Plan Directeur pour le Port de Casablanca, exprimé en EVP plein à
l’import, montrent une croissance très importante. Ceci est plausible grâce aux trafics
avec l’Europe. Le transport de porte à porte à l’aide de liaisons maritimes directes
entre l’Europe et Casablanca est actuellement en effet moins cher qu’à travers une
liaison maritime avec Tanger suivi du transport routier vers/à partir de Casablanca.
Tanger se situe quant-même à plus de 300 kilomètres par la route de Casablanca.
L’amélioration de la compétitivité du Port de Casablanca prend néanmoins dans ce
contexte tout son intérêt.
Le nombre d’escales n’évolue pas de façon significative, mais bien la taille des
navires et le nombre de conteneurs manutentionné par escale.

2005 2010 2015

Navires < 800 EVP Entre 80 et 100 Entre 120 et 200 Entre 200 et 320
Taille d’esale import Entre 204 et 288 Entre 244 et 382 Entre 280 et 472

Roro
L’évolution du nombre de remorques à l’import varie de façon importante selon les
scénarios. Malgré le scénario d’Union maghrébine, qui prévoit la croissance la plus
élevée due au développement des lignes entre le Maroc et l’Europe et aux trafics
générés par le développement entre les pays du Maghreb, les trafics ont tendance à
diminuer en réalité.
Les trafics Roro cherchent généralement la traversée maritime la plus courte afin de
diminuer le temps de transit. Pour cette raison le Port de Casablanca devrait
logiquement perdre des parts de marché au profit du Port de Tanger.

Agrumes et primeurs
La production, et par conséquent l’export, sont dépendants des conditions climatiques.
Le scénario de l’ouverture internationale prévoit de nouvelles opportunités. Ceci
entre-autre grâce à la demande des pays de l’Est et de nouveaux pays hors d’Europe.

Produits forestiers

35

Une hausse importante du transit des produits forestiers par le Port de Casablanca est
prévue.

Produits métallurgiques et sidérurgiques
Ces trafics devraient connaître une hausse pour les importations métallurgiques et
pour les exportations de tôles et de ferrailles.

VI. Détermination du coût de passage associé aux
différents intervenants
VI.1 Introduction


36

Le coût de passage pour le client ne comprend pas seulement le prix qu’il doit payer
aux différents intervenants du processus de transit portuaire. Le temps de transit est
tout aussi critique: en effet si un navire est retardé par de l’attente en rade, par des
arrêts de travail, par des grèves ou par de la manutention lente, cela implique des
coûts de transport supérieurs (frets) liés à l'immobilisation du navire, qui vont gonfler
le coût des marchandises à l’import ou à l’export.

Ce chapitre est basé sur des entre-vues et les données fournies par les différents
intervenants et sur des visites des experts sur le terrain.

VI.2 Le rôle de l’ODEP dans le transit portuaire
L’ODEP est présent dans tous les ports marocains et a beaucoup investi dans tous ces
ports en infrastructures et superstructures. L’ODEP ne gère pas seulement les ports
mais est également actif comme opérateur portuaire. Cette politique de gérer et
d’opérer les ports permet une stratégie nationale d’équilibre entre le coût de transit de
trafics compétitifs et de trafics qui nécessitent des subsides.

L’ODEP est organisé en différentes Directions d’Exploitation: à Casablanca il s’agit
de la DEPC (Direction d’Exploitation du Port de Casablanca). Sur le terrain le travail
est décentralisé en plusieurs CPA qui gèrent les terminaux.

L’ODEP intervient dans plusieurs phases du transit portuaire à Casablanca comme par
exemple le lamanage, la conférence portuaire, le grutage, la manutention à quai, le
magasinage, la capitainerie, la perception des droits portuaires sur les navires et la
marchandise. Contrairement à la plupart des ports dans le monde, la manutention à
bord des navires est effectuée par des opérateurs différents de l’opérateur à quai,
notamment l’ODEP. Ces opérateurs privés, les Stevedores, ont leur propre pool de
dockers et sont responsables pour le matériel d’arrimage à bord et des accessoires de
grues (en théorie) comme les bennes, les spreaders, etc...
Certains trafics en vrac, comme les phosphates, sont manipulés par des opérateurs
dépendants d’autres ministères (mines, agriculture,…).

L’ODEP est également responsable au port de Casablanca d’autres activités comme le
port de pêche et le chantier de réparation navale.

Il est par conséquent important de tenir compte du rôle stratégique national de
l’ODEP et de ses multiples responsabilités portuaires qui regroupent des activités plus
ou moins rentables. L’impact de ces responsabilités sur le coût du transit portuaire
peut être contraire aux intérêts particuliers des clients portuaires, les armateurs et les
chargeurs.

Le manque de concurrence pour l’arrimage à quai et la position dominante de l’ODEP
au Port de Casablanca ne favorise pas le développement de la notion de « service
portuaire au client». Les relations directes avec les armateurs par exemples sont
pratiquement inexistantes puisqu’elles se passent en général par l’intermédiaire des
agents maritimes ou des Stevedores.

Cette situation de manque de concurrence ne permet pas aux armateurs de négocier
les tarifs, ni les priorités d’escales. Néanmoins il faut signaler les efforts réalisés par

37

l’ODEP: depuis 1997 l’ODEP a baissé les tarifs de façon significative et a introduit
des ristournes importantes dans certains cas comme par exemple les lignes régulières.

VI.3 Le processus de transit portuaire
Afin d’examiner toute la chaîne des intervenants à l’import ou à l’export, le processus
du transit portuaire va être analysé selon les interventions des différents intervenants :

• Affectations des moyens humains et des engins : la conférence à la
Capitainerie
• L’attente du navire en rade
• Pilotage et remorquage
• Lamanage
• Arrimage à bord par des Stevedores
• Grutage par l’ODEP
• Manutention à quai par l’ODEP
• Pointage de la marchandise
• Pesage de la marchandise
• Dépotage et empotage des semi-remorques et des conteneurs
• Magasinage
• Déclaration et visite douanière
• Facturation des prestations par l’ODEP
• Dégagement de la marchandise du port

VI.4 Affectations des moyens humains et des engins: La
conférence à la Capitainerie

• 6.4.1 L’organisation des escales

Toute escale de navire est réglée au siège de la Capitainerie :


38

Le consignataire entre la “Demande d’Affection de poste”, 48 heures avant la
conférence :

1. La Pré-conférence entre les représentants de l’ODEP et la Capitainerie a
comme but d’optimiser l’utilisation de la main d’œuvre, de l’infrastructure et
de l’équipement;
2. La première conférence concerne les navires aux marchandises diverses en
présence des consignataires et/ou des Stevedores, qui font la demande
d’affectation des postes et de l’équipement pour le second shift (15:00 à
23:00) et le premier shift (07:00 à 15:00). L’ODEP décide de l’affectation;
3. La deuxième conférence concerne les navires porte-conteneurs: c’est la même
procédure, mais on peut travailler aussi le troisième shift (23:00 à 07:00).

Au moment de la visite de nos experts à la conférence, neuf navires attendaient au
mouillage pour pouvoir entrer dans le port. Les causes d’attente sont multiples: poste
occupé, grue non-disponible, arrivée de la cargaison retardée, problèmes
documentaires, etc…;
Pendant la conférence les discussions sont très animées à cause des multiples causes
d’attente pour entrer dans le port et des problèmes qui se présentent durant la
manutention.

• 6.4.2 Constats denos experts portuaires

Le Président de la conférence, qui est toujours le Commandant du Port ou son Député,
décide de tout aspect de sécurité et seulement lui est autorisé de donner l’accord final.
Pendant la journée les consignataires peuvent toujours demander une modification du
programme de travail prévu, qui est accordée si possible.
Le moniteur VTS, qui se trouve au-dessus de la table du Président de la conférence,
donne la position exacte de tous les navires en rade.

L’ODEP a l’intention de moderniser le système d’information gérant les postes
occupés et la situation des engins et des équipes en mettant en façade de la
Capitainerie un tableau électronique avec tous les renseignements nécessaires aux
clients du port.

Toute décision pour pouvoir entrer dans le port et pour désigner le poste et les
équipements dépend exclusivement de l’ODEP. Les consignataires et les Stevedores
introduisent des demandes mais sont complètement dépendants des décisions de
l’ODEP, qui est le seul propriétaire de l’infrastructure et le seul propriétaire de la
superstructure ( grues, engins, magasins,…).


39

• 6.4.3 Remarques de nos experts

La conférence est très bien organisée par la Capitainerie. L’organisation du postage
des navires et l’adjudication des équipements sont contrôlés seulement par l’ODEP,
qui fait aussi fonction d’opérateur de terminal. Ce confusion d’intérêts n’est pas
courant dans les pays de l’Europe Occidentale, où en général l’autorité portuaire ne
s’occupe pas des opérations de manutention.

En effet, étant opérateur de terminaux, l’ODEP pourrait facilement abuser de sa
fonction d’autorité portuaire dans son propre intérêt. Cette situation particulière et le
risque d’abus sont allégués par tous les organismes non- ODEP et clients du Port que
les experts ont rencontré.

Les experts ont constaté durant la conférence des rapports assez tendus entre les
consignataires/Stevedores et l’ODEP, qui ne sont pas propice au bon fonctionnement
et à la productivité du port.

VI.5 L’attente du navire en rade
L’attente des navires en rade est un phénomène fréquent. Ces attentes s’aggravent en
période d’importantes importations de céréales. En moyenne chaque navire attend au
moins un jour en rade afin de pouvoir accoster. Pendant les périodes de pointe cela
peut aller jusqu’à une semaine et plus. Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine des
attentes en rade :

1. Le manque de quais profonds au port de Casablanca pose un grave problème.
Les navires à tirant d’eau important, généralement transportant du vrac, sont
obligés de décharger une partie de leur cargaison aux postes T3 T4 ;
2. Les céréaliers doivent accoster pour une prise d’échantillons et sont souvent
obligés de repartir en rade afin d’attendre les résultats des tests;
3. Il y a trop peu de grues capables de décharger des marchandises lourdes ;
4. Les réceptionnaires évacuent des quantités trop faibles de céréales par jour ce
qui congestionne les quais. Cela peut être causé par :

a. le manque de moyens financiers des clients ou des intermédiaires pour
dédouaner plus de marchandises ;
b. les réceptionnaires ou les intermédiaires qui ne peuvent pas ou qui ne
préfèrent pas stocker à l’extérieur du port ;
c. la capacité limitée de réception des moulins ;
d. l’organisation de la vente à partir du port.

5. Il y a depuis plusieurs années 20.000 tonnes de céréales contaminées stockés
dans les silos à céréales, qui obstruent l’import par le terminal spécialisé.

VI.6 Pilotage et remorquage


40

Aucun des intervenants (ODEP, Stevedores, consignataires) ni les armateurs ont
formulé de critiques ou remarques à l’égard du pilotage et du remorquage :

• Le pilotage est assuré par la station de pilotage du port de Casablanca et
fonctionne très bien avec une quinzaine de pilotes. Les tarifs sont compétitifs ;
• Le remorquage, exploité par deux entreprises privées « La Société Cherifienne
de Remorquage et d’Assistance- S.C.R.A. » et par « Off Shore », fonctionne
très bien à des tarifs compétitifs.

VI.7 Lamanage
Le lamanage est l’opération d’amarrage et de désamarrage des navires. Ce service
s’occupe également de la fourniture de défenses de quai. Le lamanage est effectué par
l’ODEP et ne pose apparemment pas de problèmes. Les tarifs, qui ne sont pas
exagérés pourraient être simplifiés.

Le capitaine du port ( ODEP ) décide finalement de la permission pour accoster en
fonction de la sécurité. ( voir : conférence à la Capitainerie )

La profondeur des quais est souvent insuffisante et cause de déhalages inutiles, qui
font perdre beaucoup de temps aux armateurs et aux intervenants. Il manque des
postes avec un tirant d’eau élevé.

On attend que le céréalier soit à quai pour prendre les échantillons. Le prélèvement
d’échantillons devrait être effectué en rade ou au port d’origine (comme pour le tabac
en Egypte). Les résultats se font souvent attendre plusieurs jours. La marchandise
pourtant serait pratiquement toujours acceptée.

VI.8 Arrimage à bord par les Stevedores

• 6.8.1 Introduction

L’arrimage et le désarrimage sont effectués par des sociétés privées, les Stevedores. Il
y a quelques années il y en avait une dizaine, mais une consolidation du secteur les a
réduites à six.

• 6.8.2 Les dockers et les syndicats

Les syndicats des dockers du stevedoring sont très puissants. Les Stevedores sont en
effet obligés d’entretenir un pool de 800 dockers tandis qu’un nombre de 250 à 300
serait suffisant.
Cette masse salariale doit être récupérée par les stevedores et mène à des tarifs hors
proportion par rapport à la valeur intrinsèque du travail.

L’excès du nombre de dockers se trouve à la base de beaucoup d’abus :


41

• Un nombre de dockers travaillant en Europe occidentale, surtout en Espagne,
gardent quand même son statut de docker ;
• Certains dockers âgés ou invalides ne sont pas capables de travailler à bord des
navires mais garde quand même son statut ;
• Un grand nombre de dockers sont peu motivés ce qui entraîne un service
souvent déplorable ;
• Pendant les grèves les dockers ne perdent pas leur salaire, ce qui encourage les
grèves collectives ou individuelles. Ceci souvent même sans l’accord officiel
des syndicats ;
• Certains dockers vendent leur travail à des tiers, non-dockers, qui font le
travail à leur place en échange d’une rémunération réduite. Ces non-dockers
achètent parfois le travail de plusieurs dockers pour un même shift ce qui a des
conséquences évidentes sur la qualité de service ;
• Les dockers qui travaillent reçoivent de nombreuses primes par shift en
fonction du travail: chef de panneau, chef d’équipe, chauffeur, ...

L’UMT est le syndicat principal qui groupe 90 % les dockers du stevedoring. Le
syndicat UMT s’entend parfaitement avec les principaux Stevedores: leurs membres
sont tous salariés par les Stevedores.
Cette situation est à la base de l’oligarchie formée entre les Stevedores et l’UMT qui
gère le travail à bord des navires. C’est ainsi qu’un accord entre les Stevedores a été
conclu afin d’éviter les offres de prestations aux clients de collègues Stevedores.
Cette situation est très mauvaise pour la réputation du port.

On a crée l’Union Syndicale des Travailleurs des Ports, qui a une grande influence
dans tous les ports et contribue au pouvoir important de l’UMT.

Les experts ont essayé à plusieurs reprises de rencontrer les syndicats des Stevedores,
qui ne se sont jamais présentés aux réunions.

• 6.8.3 La mauvaise entente avec l’ODEP, opinion des Stevedores

Les Stevedores se plaignent de devoir s’occuper de plusieurs responsabilités
attribuées à l’ODEP, par exemple: avertir l’électricien de l’ODEP en cas de panne de
grue, réparer provisoirement les conteneurs dont le toit a été percé par les “twistlocks”
du spreader, ouvrir les conteneurs vides pour vérifier la présence de passagers
clandestins, décrocher la marchandise à quai quand le personnel de l’ODEP fait
défaut,...

Les Stevedores se plaignent également du nombre d’interruptions de travail pour
toutes sortes de causes et des travailleurs de l’ODEP qui quittent le travail avant la fin
du shift. L’ODEP formule des remarques similaires envers les Stevedores.

Le travail à bord et à quai par différents opérateurs ne fonctionne pas de façon
satisfaisante. Les Stevedores voudraient bien contrôler l’arrimage à bord et la
manutention à quai entièrement sur un nombre de terminaux et créer ainsi de la
concurrence envers l’ODEP. Certains Stevedores affirment avoir les ressources
financières suffisantes pour réaliser les investissements nécessaires.


42

• 6.8.4 La qualité des prestations et la productivité des Stevedores

Les dockers des Stevedores sont mal encadrés et manquent de formation et de
motivation. Il y a en effet beaucoup de plaintes de la part des armateurs et des
commandements des navires au sujet des dockers employés par les Stevedores :

• incompétence d’un grand nombre de dockers
• manque de connaissances pratiques;
• les dockers qui arrivent en retard;
• les dockers qui se font remplacer par des non- dockers.

Les Stevedores travaillent souvent sans plan de chargement.
L’ODEP ne fait pas contre-signer les rapports d’escale par les Stevedores bien que le
document ait été développé par l’ODEP avec l’ASSAMAT.

• 6.8.5 Les équipements des Stevedores

Les Stevedores sont en principe responsables pour la fourniture du matériel
d’arrimage, des engins pour le bord et des accessoires pour les grues comme les
spreaders, les élingues, les bennes et les crochets. En pratique c’est l’ODEP qui met à
la disposition des Stevedores le matériel de grande valeur comme les spreaders, cadres
à primeurs, bennes, grappins, etc. Les Stevedores n’investissent guère dans ce type de
matériel onéreux. Les Stevedores sont obligés en pratique de louer ce matériel à
l’ODEP à des tarifs forfaitaires par shift.

L’ODEP, qui est par exemple propriétaire de certaines bennes utilisées par les
Stevedores, se plaint de l’utilisation inadéquate des bennes. Les bennes sont par
conséquent souvent défectueuses ou ont des fuites.

Tous les problèmes de matériel seront spécifiés plus loin dans cette étude par type de
marchandise.

• 6.8.6 L’oligopole des Stevedores

Il y a des plaintes concernant le monopole de l’ODEP, mais le partage du marché
organisé par les Stevedores est aussi une forme d’oligopole. De nombreuses
protestations officielles confirment le mécontentement des armateurs et des chargeurs
à ce sujet.

Cette situation mène à des abus. Les armateurs se plaignent d’être obligés d’accepter
des services non- obligatoires de la part de certains Stevedores, comme le watchman
(gardiennage du navire) et le garbage (nettoyage). Au cas ou ils n’acceptent pas ces
services, ils peuvent s’attendre à des arrêts de travail imprévus ou même des refus de
travail, causés par les syndicats.


43

• 6.8.7 Tarifs des Stevedores

La pression des consignataires fait baisser les prix très en dessous du tarif officiel. Le
tarif pratiqué peut atteindre dans certains cas moins de la moitié du tarif officiel.
Normalement la concurrence entre les Stevedores ne joue pas puisque le marché a été
divisé. En plus, certaines sociétés de stevedoring sont des filiales d’armements.

VI.9 La manutention à quai par l’ODEP


L’ODEP se charge du grutage, de la manutention à quai et du transfert en magasin
pour la plupart des marchandises à l’exception au terminal roulier où le stevedore se
charge de toute l’opération de déchargement et de chargement. Les phosphates sont
manipulés par L’0ffice Chérifien des Phosphates et une partie des céréales par la
SOSIPO au propre terminal à silos.

• 6.9.2 Les dockers et les syndicats

L’ODEP emploie environ 2.200 personnes à Casablanca ( 4.400 pour tous les ports ),
dont 700 à 800 aux départements des terminaux: dockers, grutiers, conducteurs,
pointeurs, sécurité, lamanage, peseurs, magasiniers, poste administratifs, etc.

L’ODEP a contrairement aux Stevedores réussi à diminuer le nombre de dockers de
façon significative. L’ODEP a absorbé un grand nombre de dockers. Des 3000
dockers occasionnels de l’ODEP il en reste de nos jours seulement 250.
Ceux qui restent forment un pool, avec la différence qu’ils ne sont pas salariés comme
les dockers des Stevedores.

La base des salaires est d’environ 800 à 1.200 MAD par mois. S’ajoutent des
suppléments de majoration officielle, des forfaits de qualification par une échelle de
fonction( grutiers, conducteurs, ...) et des primes diverses ( rendement, transport,...)
Un grutier par exemple gagne environ 6.000 MAD/mois.
Par manque d’effectifs salariés, l’ODEP fait appel à environ 200 à 250 dockers
occasionnels qui sont payés par jour de prestation.
Le centre de formation s’occupe de la formation théorique et pratique

Le syndicat UMT affirme représenter la grande majorité du personnel. Le syndicat a
une attitude positive envers l’ODEP. Le syndicat formule cependant des remarques
concernant le nombre d’effectifs salariés. Cela oblige l’ODEP à faire appel à des
occasionnels sans formation, ce qui est à la base du désordre qu’on constate dans les
aires de stockage.

Le syndicat est critique quant à la façon de travailler des dockers des Stevedores
comme par exemple:

- les élévateurs à bord qui provoquent de nombreux dégâts ;
- les bigs-bags qui sont déchirés par les manœuvres trop brusques.


44

Le syndicat CDT représente également une partie des dockers et presque tous les
occasionnels. Le syndicat est ouvert à des changements afin d’améliorer la
productivité dans le port, à condition que l’intérêt des dockers soit préservé.

Le syndicat formule les critiques suivantes concernant le mauvais fonctionnement du
port :

• l’excès des cadres à l’ODEP en forte contradiction avec le manque de
personnel sur le terrain. En plus la qualité des cadres est insuffisante;
• le manque de magasiniers ( supprimés par l’ODEP ), qui a comme résultat un
désordre généralisé;
• le manque de personnel qualifié;
• les arrêts des engins;
• le manque d’organisation et de professionnalisme surtout au DTMD ;
• les Stevedores ne sont plus adaptés au travail actuel. Ils ne savent pas lire le
plan de chargement.

Le syndicat constate une nouvelle politique de l’ODEP :

• la maîtrise du personnel ;
• des investissements importants en infrastructure, superstructure et matériel ;
• l’incorporation des dockers par l’ODEP a un effet positif sur la sécurité.

• 6.9.3 Qualité du travail et productivité

Le double rôle de l’ODEP de gérant du port et opérateur portuaire a comme
conséquence que si la productivité est basse et par conséquence le navire reste plus
longtemps à quai, l’ODEP peut facturer plus de frais d’escale (stationnement). Cette
situation n’est pas saine et cet argument est souvent utilisé contre l’ODEP.


45

Les armateurs estiment qu’il y a un manque de qualité de service, d’objectifs de
productivité et d’engagement. Cela est dû en partie au manque de contacts entre
l’ODEP et l’armateur. L’ODEP n’est pas vraiment au courent des problèmes des
armateurs puisque la communication se passe à travers du stevedore ou de l’agent
maritime. La situation de monopole de L’ODEP n’y est pas étrangère.

Il y a une rupture de responsabilités entre le bord et le quai. L’ODEP ne prend aucune
responsabilité pour les marchandises endommagées en cours de la manipulation.
L’armateur peut dès lors se trouver dans une situation difficile envers le chargeur si la
marchandise subit des dégâts durant le séjour des marchandises sur quai ou pendant le
transport vers les magasins.

Les grutiers sont mal formés et prennent des grands risques, ils excèdent souvent les
limites d’une grue pour lever des conteneurs trop lourds ce qui entraîne des pannes ou
même des accidents.

Il y aussi de nombreuses plaintes concernant le comportement des dockers de
l’ODEP en général:

• absences (par exemple d’un grutier);
• grèves imprévues, syndicales ou individuelles;
• arrêts de travail sans explication raisonnable.

L’ODEP ne veut plus travailler en heures supplémentaires pour le conventionnel.
On nettoie à peine les bennes et les trémies entre la manutention de marchandises
différentes.

L’ODEP ne prend pas assez soin des marchandises à quai, ce qu’on explique en détail
dans les descriptions de la manipulation des marchandises.

La productivité est très limitée à cause de différents éléments:
- il y a une multitude d’arrêts de travail ;
- les grèves ;
- l’attente pour les marchandises ;
- manque d’équipements et de matériel spécialisé ;
- le manque d’organisation ;
- les pannes d’engins.

• 6.9.4 L’équipement de l’ODEP

En général L’ODEP dispose de très bons équipements et a investi régulièrement en
fonction des nécessités opérationnelles.


46

Néanmoins il faut signaler que la capacité de beaucoup de grues utilisées à une
influence directe sur la productivité :

• La majorité des grues a en effet une capacité de seulement 6 tonnes, ce qui est
insuffisant pour la manipulation du vrac. Il n’est pas normal par exemple de
décharger des céréaliers de 30.000 tonnes avec des grues de 6 T et des bennes
de 2 m³. L’ODEP est conscient du problème et est en train d’investir dans le
remplacement de certaines grues ;
• Les navires porte-conteneurs travaillent en général seulement avec une grue ;
• La capacité de la grue flottante est limitée à seulement 50 tonnes ce qui est
insuffisant pour la manipulation d’un nombre de colis lourds.

Il y a beaucoup de plaintes de pannes de matériels. Le problème des pannes de grues
et d’électricité sont général. A cause des pannes de grue, les navires porte-conteneurs
quittent souvent le port en laissant un nombre de conteneurs non chargés sur quai.
L’ODEP compte le gardiennage jusqu’à la prochaine escale de l’armateur. Les deux
nouveaux portiques sont techniquement remarquables, mais mal opérés par l’ODEP.
Les portiques par exemple sont 25 % du temps en panne.

L’ODEP n’arrive pas toujours à bien assigner les engins et le matériel. Il arrive par
exemple que l’ODEP assigne une grue sans grutier ou un grutier sans grue ou une
grue sans benne.

• 6.9.5 La mauvaise entente avec les Stevedores

L’opérateur à quai, l’ODEP, constate également que la manutention à quai ne peut
être séparée de la manutention à bord. L’unique exception est le terminal roulier ou le
stevedore s’occupe de toute l’opération du navire au parking et vice versa.

Le rendement et la productivité sont diminués pour les raisons suivantes:

• manque de coordination entre les deux opérateurs ;
• rejet de responsabilité de l’un sur l’autre ;
• double emploi de personnel (deux pointeurs par exemple) ;
• l’ODEP gère seule l’allocation des postes, l’équipement et le nombre de
mains, mais n’a aucun contact avec le client armateur ;
• l’information confuse vers le commandement du navire et le consignataire.
Les prévisions de la fin du chargement/déchargement du navire sont souvent
fausses.

L’ODEP ne voit pas en principe d’objection à privatiser la manutention à quai.
Evidemment il faut tenir compte du rôle d’équilibrage de l’ODEP et ne pas privatiser
la manutention rentable et laisser l’ODEP avec la manutention déficitaire sur les bras.

La privatisation de la manutention ne pourrait qu’être envisagée si :

47

• le prix de la manutention diminue ;
• la qualité de la manutention augmente ;
• les investissement, aussi en infrastructure, soient effectués par les sociétés
candidates.

• 6.9.6 Tarifs de l’ODEP

Il faut signaler que l’ODEP a diminué à plusieurs reprises ses tarifs. Ceci a par
exemple eu lieu après l’étude de comparaison de la tarification en 1997.
D’importantes ristournes sont également prévues pour les lignes régulières.
Les tarifs sont analysés en détail plus loin par type de marchandise.

• 6.9.7 La formation des dockers : Visite à l’Institut de Formation Portuaire
“IFP”

L’auditorium et les salles de classes et de réunions sont équipés avec le matériel
informatique le plus moderne. L’IFP” possède tous les moyens techniques pour
l’enseignement théorique du personnel portuaire à tous niveaux.

La “catalogue des formations” distribué par l’IFP donne un choix complet de cours
spécialisés dans tous les domaines portuaires. Les formations couvrent toute la palette
de métiers.

En visitant les terminaux DTC et DTMD les experts sont surpris de constater que,
malgré la formation spécialisée un nombre de grutiers, de chauffeurs, de chariots
cavaliers et élévateurs et de dockers ( ODEP et Stevedores ) manquent clairement des
compétences nécessaires pour exercer leur métier.

Considérant les pannes nombreuses des portiques, des grues et des engins ainsi que
les pannes de courant électrique régulières on peut aussi douter de la qualité des
techniciens qui s’occupent de la maintenance et des réparations. La question est de
savoir si le personnel a suivi les cours ou s’il y a un problème de motivation et de
mauvaise volonté.

VI.10 Pointage de la marchandise
Sur les différents quais un pointage s’effectue par des pointeurs de l’ODEP et des
Stevedores. En théorie cela permet un pointage contradictoire. Sur le terrain les
experts ont constaté que le pointeur du stevedore reprenait entièrement les données du
pointeur de l’ODEP.

VI.11 Pesage de la marchandise
Le pesage double des camions (vide et pleins) de certaines marchandises comme le
vrac provoque d’importantes files d’attentes. Pour l’export chaque conteneur ou
camion TIR chargé de produits textiles doit également être pesé. Il faut préciser que
ce pesage doit se faire en présence de la douane qui opère avec des horaires restreints.

48

VI.12 Dépotage pour les semi-remorque et les conteneurs
Grâce à la concurrence entre l’ODEP et des firmes privées ( p.e. Ziegler ), le dépotage
et empotage sont très efficients et productifs. Ceci est le cas pour les firmes privées et
l’ODEP.

VI.13 Magasinage
Comme pour l’empotage et le dépotage il y a de la concurrence entre l’ODEP et des
firmes privées ( p.e. Ziegler ). Le magasinage est très efficient et productif.

Récemment, dans le but de dégager les terminaux le plus vite possible, l’ODEP a
construit des magasins qui sont mis à la disposition des firmes privées pour le
dédouanement des marchandises à un tarif compétitif de 35,- MAD par m²/par mois.

VI.14 Déclaration douanière
Les procédures de douane ne posent plus de problèmes. Grâce à l’informatisation, la
Direction des Douanes a pu réaliser un important progrès dans la vitesse de
dédouanement à l’import. Le temps moyen par document devrait être inférieure à une
heure seulement.

• 6.14.1 Organisation

Le Port de Casablanca est sous l'autorité d’une Direction Régionale avec deux
départements : un département Importations et un Département Economique &
Exportations. Il y a 8 arrondissements dans le port et un effectif de 620 personnes.

• 6.14.2 Mode de gestion

Chaque année la Direction établit un plan d’action qui est évalué tous les trois mois.
Les critères de performance sont les suivants :

• le délai de passage (surveillance par Dataselect) ;
• la communication interne et externe ;
• l’enquête de satisfaction: accueil, rapidité, procédures, délais, courrier.

Il y a des mutations régulières des douaniers et une transparence pour les intervenants.
Des grands efforts sont entrepris pour lutter contre la corruption. La Douane pratique
une politique de communication ouverte.

• 6.14.3 Procédures douanières


49

Le passage des marchandises en douane s’est amélioré: le dédouanement entre la
déclaration et l’autorisation d’enlèvement dure environ 1,5 heure.
Aujourd’hui on contrôle physiquement seulement 15 % des marchandises au lieu des
100 % du passé. On utilise l’analyse du risque, ce qui est plus efficace et demande
moins de visites de la marchandise.

L’efficacité douanière a été améliorée grâce :

• à l’introduction de la gestion personnalisée ;
• au dédouanement provisionnel;
• au dédouanement à l’extérieur du port chez l’entreprise pour l’import et
l’export;
• la possibilité d’une caution globale;
• aux entrepôts francs;
• à la déclaration combinée ( DUM ): transit et régime définitif se limite à un
document.

Un projet a été mis sur pied pour l’introduction d’un scanner à conteneurs et à
marchandises. Cela permettra des contrôles plus efficaces à moindre coût. Il ne faudra
par exemple plus ouvrir les conteneurs afin de contrôler leur contenu.

• 6.14.4 Le nouveau Code des Douanes: introduit le 13 septembre, 2000

Ce code a été inspiré par les codes étrangers et a été élaboré avec les intervenants.
Pour la rédaction la terminologie internationale a été utilisée. Le concept de la
distinction entre une faute volontaire et une erreur a été introduit.

Chaque année les règlements sont remis à jour. Ces règlements peuvent être consultés
par l’Internet: www@douane.gov.ma. Les tarifs sont intégrés dans le règlement.

• 6.14.5 Systèmes d’information:

On utilise des applications informatiques pour la gestion du personnel, du matériel et
des statistiques.
Les informations de suivi de gestion sont accessibles sur l’Intranet en temps réel.
Le système SADOC est saturé, mais un nouveau système sera introduit.
300 expéditeurs sont déjà en mesure de dédouaner par EDI et de suivre le stade exact
de dédouanement ainsi que le nom de l’inspecteur en responsable.

L’objectif du nouveau SI (BADR) est le “paperless custom formalities”, le
dédouanement entièrement électronique. Seulement le paiement électronique doit
encore être mis au point.

Une des rares critiques sur le fonctionnement de la Douane sont les horaires de travail.
Le port travaille 24 heures sur 24, la Douane seulement de 8.30 à 12.00 et de 14.30 à
16.30. Ceci provoque d’énormes files d’attentes le matin et en début d’après-midi
pour la visite ou au pesage, qui se fait en présence de la douane.


50

VI.15 Facturation des prestations par l’ODEP
Les utilisateurs portuaires estiment que les procédures administratives sont trop
rigides. Il y a très peu de flexibilité administrative: une facture erronée doit être payée
avant qu’une réclamation soit recevable. Après un certain délais le remboursement est
même refusé.

L’ODEP, qui n’intervient pas dans le travail au terminal Roro, facture quand même le
client.

VI.16 Dégagement de la marchandise du port


Le séjour des marchandises dans le Port est excessif . Les marchandises restent en
général longtemps dans le port à cause des procédures documentaires et bancaires
compliquées.

La situation est encore aggravée par les délais à cause de l’analyse des échantillons
des marchandises destinées à la consommation humaine ou non-humaine. Les
marchandises ne peuvent pas quitter le port avant que les résultats des analyses soient
délivrés.

Il est important d’optimiser l’évacuation des marchandises du port. Cela permet
d’augmenter la capacité du transit et de réduire les délais du transit portuaire. Pour
en arriver là, le réceptionnaire doit changer son comportement et évacuer les
marchandises le plus vite possible.

• 6.16.2 Les sociétés de transport routier

Le transport des marchandises par camion est opéré par des sociétés privées. Parce
que le port est ceinturé par la ville et les faubourgs, l’évacuation des marchandises est
souvent gênée par l’encombrement sur les routes. En plus, les heures d’ouverture des
dépôts et usines ne correspondent pas aux horaires de travail du port.

Les transporteurs doivent avancer le payement de l’aconage au nom du réceptionnaire
pour libérer le conteneur.

• 6.16.3 Qualité du service

Pour les transporteurs routiers plusieurs problèmes de qualité de service ont un impact
négatif direct sur leur rentabilité :

Un conteneur qui arrive ne peut être dépoté que 48 heures plus tard ce qui est
inacceptable s’il s’agit par exemple de pièces de rechange. Les conteneurs bougent


51

dans les aires et cela prend souvent une demi-journée à les retrouver dans les aires
quand le transporteur vient les chercher.

Il y a un manque de sécurité dans le port. On constate beaucoup de vols de
marchandises. Les clandestins, qui se cachent dans les semi-remorques et les
conteneurs posent également un problème très sérieux. Souvent après leur passage
dans un conteneur ou un semi-remorque, la marchandise est irrécupérable. Il faut
utiliser des méthodes existantes afin de détecter ces illégaux : l’infra rouge ( chaleur ),
le CO2 et le scanning.

Il y a beaucoup de pannes d’engins, comme par exemple des chariots-cavaliers, ce qui
provoque des longues files d’attente pour les chauffeurs routiers. Les pannes
d’ordinateurs, comme par exemple pour générer le bon de levée pour les conteneurs,
provoquent également des files d’attentes.

En ce qui concerne le vrac il y a également des longues attentes à cause du pesage.
Les coûts d’attentes sont absorbés par les transporteurs et ne peuvent pas être
récupérés.

Les accès aux ports sont embouteillés et aggravent encore le problème.

• 6.16.4 Le transport ferroviaire

Le transport ferroviaire est utilisé pour le transport des marchandises en vrac. On
commence aussi à utiliser le train pour transporter des conteneurs vers des terminaux
à l’intérieur du pays. Le réseau ferroviaire est cependant limité et beaucoup de lignes
sont à voie unique ce qui limite la capacité du réseau.

VII. Evaluation des coûts directs des prestations
rendues aux marchandises, analyse de la structure
des coûts et comparaison de ses composantes avec
les coûts et l’importance des prestations.

VII.1 Les conteneurs

• 7.1.1 Trafic en l’an 2000

Le trafic total du port s’élève à 19.773.469 tonnes dont 2.879.417 tonnes ou 14,56 %
sont conteneurisées.

Trafic de conteneurs en l’an 2000
2000 Conteneurs Total dont conteneurs

52

20’ 40’ conteneurs EVP vides %
Import 69.342 43.471 112.813 156.284 2.653 2,35
Export 70.490 42.820 113.310 156.130 76.858 67,83
Total 139.832 86.291 226.123 312.414 79.511 35,16

Exclusivement manutentionnés par les deux terminaux spécialisés:

Trafic conteneurisé manutentionné par les deux terminaux
2000 Tonnes Nombre nombre total
20’ 40’ 20’/40’ EVP
Import 1.864.750 63.569 41.362 104.931 146.293
Export 773.426 65.525 39.638 105.163 144.801
Total 2.638.176 129.094 81.000 210.094 291.094

• 7.1.2 Evolution du trafic

Entre 1991 et 2000 le trafic a augmenté de 79 %. Une croissance de minimum 80 %
est prévue à l’horizon de l’an 2010 :

2010 Tonnes Nombre Nombre total
20’ 40’ 20’/40’ EVP
Import 3.356.550 114.424 74.452 188.876 263.327
Export 1.392.167 117.945 71.348 189.293 260.642
Total 4.748.717 232.369 145.800 378.169 523.969

Selon les scénarios “ Actualisation du Plan Directeur Portuaire National”

La croissance en l’an 2010 serait même plus importante :

S1 tendanciel “Europe” : 6.430.000 tonnes
S2 volontariste “ Monde”: 5.927.000 tonnes

Grâce à la croissance de la taille et à l’augmentation de la capacité des navires, le
nombre d’escales, 874 en 2000, ne croîtra probablement pas plus de 50%.
Le nombre d’escales en 2010 se limitera dans ce cas à environ 1.300.

• 7.1.3 Indicateurs

Le taux d’occupation en l’an 2000:

• aux 2 postes Tarik: 38 %
• aux 2/3 postes Est: 58 %

ce qui ne pose pas de problèmes de capacité jusqu’en l’an 2010, surtout si le môle Est
est rallongé avec un poste supplémentaire.

Le taux d’utilisation en l’an 2000

53

Avec le trafic actuel de 2,9 millions de tonnes l’utilisation s’élève à 97 %. Avec un
poste en plus la capacité maximale serait 3,5 millions de tonnes, ce qui n’est pas
suffisant pour accommoder 4,8 millions de tonnes en l’an 2010.

Il faudra élargir le parc à conteneurs au maximum et empiler les conteneurs pleins 3
en hauteur et les vides jusqu’à 9 positions en hauteur. Il faudra également investir
dans des chariots élévateurs adéquats.

• 7.1.4 Equipement commun et investissements

Les investissements

L’extension du terminal EST et l’investissement de deux portiques de 40 tonnes est en
cours. 7 chariots cavaliers Kalmar CSC de la sixième génération ont également été
commandés par l’ODEP avec livraison fin juillet, 2002.

Rendement 2000

2600 T ou 270 EVP par navire/ jour


54

• 7.1.5 Le terminal ”EST DTC”

1. INFRASTRUCTURE

- Surface terre plein 45 ha
- Longueur du quai 380 m
- Postes 2/3 de - 12 m de profondeur

2. SUPERSTRUCTURE

- Portiques 2 Liebherr 45/50 tonnes SWL
1 F.Reggiane 45 tonnes SWL
- 1500 m de voies ferrées à l’arrière des aires de stockage
- un hangar de 2.130 m² pour la visite douanière

3. CAPACITE ACTUELLE 1,6 MT ou 175.000 EVP

4. EQUIPEMENT UTILISEE

- Grue mobile de 100 tonnes 1
- Chariots cavaliers 15
- Elévateurs 1 x 44 tonnes
1 x 42 tonnes
3 x 18 tonnes
- Tracteurs de 60 tonnes 13

5. MOYENS HUMAINS

- Nombre effectif 354 fin octobre,2001

Constats des experts

• Le terre plein est en parfait état ;
• L’infrastructure est bien conçue ;
• L’équipement est de qualité ;
• L’équipement est en théorie suffisant pour les volumes actuels ;
• Les aires de stockage sont bien déterminées et alignées ;
• La voie ferrée est bien placée.


55

• 7.1.6 Le terminal ”TARIK DTR”

1. INFRASTRUCTURE:
- Surface: 14 ha, dont 9 ha de capacité de stockage
- Longueur du quai: 500 m
- 3 postes 10 à 13 380 m à - 8,20 m de profondeur
- 1 poste T2 120 m à - 7,50 m de profondeur

2. SUPERSTRUCTURE:

- Portiques: 1 MCM en très mauvais état ( hors service )
- Vieille grue Kockx 25 tonnes
- Voie ferrée 2 près du quai
- Un hangar de 4.700 m² pour la visite douanière

3. CAPACITE en 1990: +/- 1,5 MT/164.000 EVP par an (2000:0,8MT)

4. EQUIPEMENT
- Grue mobile de 100 tonnes 1 Fantuzzi
- Chariots cavaliers 9
- Elévateurs 2 de 44 tonnes
2 de 42 tonnes
1 de 18 tonnes
1 de 2,5 tonnes
- tracteurs de 60 tonnes 10

5. MOYENS HUMAINS

- Effectifs 110

Constats des experts

• Le terminal est trop petit et manque d’espace de stockage ;
• Le revêtement du terre plein est en mauvais état ;
• Les voies ferrées devraient se trouver derrière les aires de stockage ;
• Le terminal doit être réservé aux navires porte-conteneurs de petit tonnage et
un tirant d’eau de maximum 7,5 m ;
• On ne peut pas supprimer le Terminal Tarik, car il n’y pas de terrains
alternatifs disponibles pour assimiler la hausse du nombre de conteneurs.


56

• 7.1.7 Composition des équipes

La composition des équipes est la suivante :

Le stevedore L’ODEP

Par main : Par main :

- 1 chef de panneau - 1 portique ou grue avec grutier
- 4 dockers - 1 à 2 chariots cavaliers avec conducteur
- 1 pointeur - 2 tracteurs avec chauffeurs
- 1 pointeur
Pour un ou deux navires: - 1 chef d’équipe
- 1 chef de liaison avec l’ODEP -si nécessaire : 2 dockers
- 1 responsable pour le plan Par zone :
de chargement - 1 chef d’escale

Il n’y a pas d’arrêt pour le repas. Un arrêt est possible pour les grutiers et les
chauffeurs. Ils ont droit à une demi-heure de repos, mais sont remplacés.
Le terminal Est dispose d’un effectif de 10 à 12 grutiers.

• 7.1.8 La productivité

En l’an 2000 (Source «Indicateurs statistiques de l’ODEP février 2001») le rendement
moyen par main utilisé était limité à 87 conteneurs ou seulement 11,60 conteneurs par
main/heure :
- Par heure brute import: 17,89 conteneurs par main/heure
- Par heure brute export: 13,74 conteneurs par main/heure

La différence entre le rendement réel de 11,60 et par heure brute 17,89 et 13,74 est dû
aux multiples arrêts. Les rendements moyens dans les pays de l’Europe occidentale, y
compris ouverture/fermeture de panneaux et arrêts occasionnels :

Port par main par shift de 8 heures par main/heure (7,25 heures de travail net)
Anvers 240 33,10
Rotterdam 190 26,21
Hambourg 230 31,72


57

Ce qui équivaut au triple de la production réelle de Casablanca

Pourtant on a pu constater des pointes de productivité de plus de 38 conteneurs par
main/heure. Selon les armateurs on atteint actuellement un rendement moyen de 22 à
23 conteneurs par portique/heure à l’import et 16 conteneurs par portique/heure à
l’export. Selon un pointeur de l’ODEP le rendement réel se situe sur le terminal Est à
l’import entre 140 à 210 et à l’export 80 à 160. Pour pouvoir atteindre ces résultats les
Stevedores, encouragés par les armateurs, affirment qu’ils donnent des primes non-
officielles de rendement aux grutiers et aux conducteurs des chariots cavaliers.

Ce système de primes de rendement est aussi utilisé dans les pays de l’Europe
Occidentale. A Anvers par exemple, pour la location d’une grue de l’autorité
portuaire (seulement pour les divers ou colis lourds) une prime semi- officialisée est
prévue par ce dernier pour le grutier. De l’avis des experts une prime est possible
quand elle augmente le rendement: il s’agit de ristourner une partie d’un avantage crée
en faveur du client.

Les Terminaux Est et Tarik sont déjà bien équipés et on pourrait atteindre facilement
un rendement moyen de 25 à 30 conteneurs par main/ heure. L’amélioration du
rendement à un niveau plus acceptable pourrait réduire considérablement les frais
d’exploitation de l’ODEP et le coût de passage pour l’armateur :

L’ODEP pourrait alors obtenir :

- une meilleure utilisation de l’équipement ;
- la possibilité d’une dépréciation plus rapide de l’équipement en faveur de
nouveaux investissements nécessaires et urgents.

Les armateurs, en réduisant le temps du transit portuaire, pourraient réduire les frets.

En moyenne, le rendement par main/ heure est limité à 87 conteneurs ou 11,60 par
main/heure. Il existe cependant des pointes de productivité de plus de 24 conteneurs
par main/heure.

• 7.1.9 Raisons d’une productivité réduite

La manutention à l’aide de deux opérateurs (voir 6.9.5) :

La manutention à l’aide de deux opérateurs ne fonctionne pas à cause du :

• manque de cohérence entre les deux opérateurs : ODEP et Stevedores ;
• manque (rupture) de responsabilité de l’un et de l’autre ;
• fait que l’ODEP gère seule l’allocation des postes, l’équipement et le nombre
de mains, mais n’a aucun contact avec le client armateur ;
fausses.


58

La compétence et le comportement des dockers du stevedore (voir 6.8.4) :

• incompétence d’un grand nombre de dockers ;
• les dockers arrivent en retard;
• les dockers se font remplacer par des non- dockers.

Le comportements des dockers de l’ODEP (voir 6.9.3) :

• absences (par exemple d’un grutier) ;
• grèves imprévues, syndicales ou individuelles ;

L’Allocation de l’équipement par l’ODEP :

Pas assez d’équipements de transfert sont prévus par l’ODEP. Un seul chariot
élévateur par grue ne peut pas suivre la cadence d’un portique ou d’une grue mobile,
ni au déchargement, ni au chargement de conteneurs pleins. Il faut utiliser minimum 2
chariots cavaliers par portique ou grue mobile. Deux tracteurs avec 4 remorques pour
acheminer les conteneurs vides ne suffisent pas non plus.
Les aires réservées se trouvent trop loin du navire et l’utilisation d’un seul portique ou
grue mobile pour les navires de grande taille ne suffit pas pour réaliser les opérations
dans un délai acceptable pour les armateurs.

Attentes :

L’attente au mouillage en rade, causée par :

• Des postes occupés ;
• Un portique ou une grue mobile non-disponible.

L’attente pendant les fouilles pour trouver des passagers clandestins est causée par :

• Le contrôle des conteneurs sur quai par l’ODEP ;
• Les fouilles à l’intérieur du navire par le stevedore.

L’attente pour les documents de chargement non-disponibles atteint souvent quatre
heures.

Manque d’un système informatique intégré et performant :

Le pointage et l’entreposage des conteneurs doivent se faire théoriquement à l’aide
d’un poste portable, mais se font en pratique manuellement parce que le système
électronique est souvent en panne.

L’organisation des aires

Il faudrait vérifier si la répartition des aires réservées aux conteneurs pleins et vides au
déchargement et au chargement est idéale afin de faciliter l’entreposage et la gestion
des stocks.


59

Les pannes

Il y a des nombreuses pannes de grues et d’engins dues à :

• interruptions de courant électrique (selon les armateurs souvent une excuse
pour camoufler des grèves individuelles ;
• faute de maintenance périodique et préventive, selon le syndicat au DTC seul
3 chariots cavaliers des 12 sont en bonne état. Il y airait aussi de multiples
accidents ;
• temps de réparations longs ;
• un manque de techniciens spécialisés et qualifiés.

L’entreposage et la gestion du stock

Les pointeurs et les chefs de gestion des aires doivent faire le pointage et la gestion
des stocks avec des formulaires ordinaires pour deux raisons : La première raison est
la défaillance du portable ou du système informatique. La seconde raison est le
manque de formation et de connaissance du système.

En conséquence les conteneurs se trouvent souvent mélangés dans les aires de
stockage avec une augmentation des risques d’erreurs et/ou de retardement au
chargement ou à la livraison. Chaque jour il faut refaire deux fois l’inventaire pour
pouvoir identifier et livrer les conteneurs.

Dans tous les ports de l’Europe occidentale les chariots cavaliers sont pourvus d’un
écran électronique pour renseigner et confirmer les positions des conteneurs dans les
aires. Les conducteurs à Casablanca ne sont pas instruits ou manquent de formation
pour s’en servir. Il est très difficile de gérer un parc de conteneurs sans utiliser ces
moyens informatiques.
La défaillance du système informatique pose beaucoup de problèmes. Ces problèmes
vont s’accroître dans un proche avenir avec la croissance du nombre de conteneurs.

Actuellement un terminal moderne ne peut plus être efficient sans un système
informatique complet et performant. Il est impératif de trouver des solutions
adéquates.

Pendant les visites de nos experts portuaires, des conteneurs libellés d’étiquettes IMO
se trouvaient mélangés dans les aires réservées aux conteneurs «conventionnels» et
non dans les aires réservées. Ceci augmente évidemment le risque de sinistres.


60

Les conteneurs vides

Les conteneurs vides pourraient être entreposés jusque 9 positions en hauteur au lieu
de deux ou trois pour gagner de la place pour le stockage des conteneurs pleins.

Heures d’ouverture

Les heures d’ouverture des dépôts privés en dehors du port étaient beaucoup plus
restreintes que les heures d’ouvertures des terminaux à conteneurs. Alors l’ODEP a
demandé, à titre d’expérience, d’ouvrir les dépôts 24 heures sur 24. Cette expérience
n’a pas été entièrement positive. Il n’y a par exemple pas eu de livraisons de
conteneurs après 10-11 h du soir. Il reste difficile de régler le transport de telle façon,
qu’il n’y pas d’encombrement durant les heures de pointe. Ceci est d’ailleurs aussi un
problème qui se résout difficilement dans les ports en Europe.

L’entreposage

La durée excessive d’entreposage au-delà de la franchise de 5 jours à l’import
provient du fait que le réceptionnaire ne dispose pas de place chez lui ou préfère payer
le tarif de l’ODEP, plutôt que de trouver un lieu de stockage intermédiaire.
Il paraît que le stockage en dehors du port serait souvent plus cher qu’à l’intérieur du
Port.

Les aires

En général les aires de stockage réservées à l’export se trouvent le plus près du quai.
Casablanca les aires d’import se trouvent le plus près du quai, ce qui peut causer de
l’encombrement à cause de la manutention du navire en même temps que le
rechargement à la livraison des conteneurs.

Le pesage

Seul les conteneurs chargés à l’export avec des textiles doivent être pesés en présence
de la Douane pour constater le poids des marchandises, comme base des taxes
d’exportation.

La visite de douane

La douane contrôle seulement environ 10 % des conteneurs dans les aires réservés aux
visites. Les taxes à l’import varient pour le moment entre 2,50 et 50 % de la valeur
des marchandises.


61

• 7.1.10 La capacité d’entreposage

Terre-plein Positions x en hauteur Capacité maximum
Conteneurs pleins à l’import: 3.500 EVP x3 10.500 EVP
Conteneurs pleins à l’export: 1.200 EVP x3 3.600 EVP
Total: conteneurs pleins: 4.700 EVP x3 14.100 EVP

La capacité maximale réaliste pour une occupation de 65 % est de: 9.165 EVP à 6,20
m x 4,15 m par position EVP, 4.700 positions EVP sont l’équivalent de 121.000 m²
d’aires de stockage.

Actuellement en Europe cette surface est normalement suffisante pour faire transiter
350.000 EVP par an. Compte tenu avec la croissance annuelle actuelle, 700.000 EVP
transiteront en 2010 par le port. Il faudra créer des terre-pleins afin de doubler les
positions EVP et atteindre 242.000 m² d’aires de stockage.

Terre-plein Positions x en hauteur Capacité maximale
Conteneurs vides: 4.100 EVP x2 8.200 EVP
x3 12.300 EVP
x7 28.700 EVP
x8 32.800 EVP
x9 36.900 EVP

Les élévateurs du type “high stackers” peuvent empiler les conteneurs vides jusqu’à 9
conteneurs en hauteur. Un investissement dans ces engins est la solution évidente pour
gagner assez de place pour pouvoir accommoder les conteneurs pleins dans un
proche-avenir.

• 7.1.11 Navires types

M/V Oued Eddahab OPDR Cartagena FAS Gymlic

Conteneurs 4.500 tonnes 1.875 tonnes 6.000 tonnes
20’ 200 100 200
40’ 100 25 200
20’ vide 100 50 150
40’ vide 25 10 25
Longueur en m 114,06 100,52 116,52
Largeur en m 20 16,2 20,3
Jauge Brute 5.638 4.115 5.608
Jauge Nette 2.540 2.005 3.088
Tiran d’eau en m 7,04 8,00 6,15
Tonnage “ TPL” 7.372 5.200 7.120


62

• 7.1.12 Facturation


L’ ODEP- Droits sur marchandises: Tarif fixé à l’unité

20’ pleins à 168 MAD 33.600 16.800 33.600
40’ pleins à 200 MAD 20.000 5.000 40.000
20’ vides à 53 MAD 5.300 2.650 7.950
40’ vides à 69,50 MAD 1.738 695 1.738
Sous total 60.638 25.145 83.288


L’ODEP- MANIPULATION DES CONTENEURS SUR TERRE-PLEIN: Tarif à l’unité

20’ pleins ou vides à 80 MAD x 300 = 24.000 x150 = 12.000 x 350 = 28.000

40’ pleins ou vides à 115 MAD x 125 = 14.375 x 35 = 4.025 x 225 = 25.875
Sous total 38.375 16.025 53.875

La manutention

Pour pouvoir comparer le coût de manutention pour l’armateur à d’autres ports il faut
additionner les coûts suivants:

A. Le stevedoring au tarif officiel

Stevedoring : tarifs à l’ unité
20’ pleins à MAD 450 x 200 = 90.000 x 100 = 45.000 x 200 = 90.000
40’ pleins à MAD 600 x 100 = 60.000 x 25 = 15.000 x 200 = 120.000
20’ vides à MAD 350 x 100 = 35.000 x 50 = 17.500 x 150 = 52.500
40’ vides à MAD 470 x 25 = 11.750 x 10 = 4.700 x 25 = 11.750
Subtotal 196.750 82.200 274.250

TOTAL 3 NAVIRES = 553.200 MAD

Les tarifs sont basés sur les tarifs publiés par l’ «Association des Agents Maritimes
Consignataires de Navires et Stevedores du Maroc».En général il y a de réductions
importantes, qui peuvent atteindre 60 % du tarif officiel.

Les experts ont reçu une copie de la facture du m/s Dounia (Marbar Maritime) du
23.07.01, les conteneurs pleins sont facturés à des prix nets, hors grutage :

158,12 MAD/ conteneur 20’ : une réduction de 65 % !
217,50 MAD/ conteneur 40’ : une réduction de 64 % !

Pour les trois navires type on obtient 553.200 MAD pour un total de 1.185 conteneurs
20’/40’ pleins ou vides ou 466,84 MAD en moyenne par conteneur.

63

Selon la charte de travail d’août 1983 l’équipe est composée de 4 dockers. Avec le
chef d’équipe cela fait 5 personnes.

On peut calculer à peu près le coût du stevedore :
5 dockers x 280 MAD/shift x 140 % charges sociales x 200% administration/profit
120 conteneurs / shift

= 32,67 MAD par conteneur

Selon certains consignataires/armateurs on doit rajouter:
( 300 + 120 + 600 MAD de primes au personnel de l’ODEP ) x 130 % de charges
120 conteneurs par shift
dont 300 = frais de gestion
120 = frais généraux de structure
600 = primes diverses ( grutiers, conducteurs, …..)


Si on considére que les Stevedores prennent en charge les salaires de l’effectif de 800
dockers, dont seulement 300 travaillent, il faut rajouter encore

(8:3) x 280 MAD
120 conteneurs


Total: 32,67 + 11,05 + 6,22 MAD = 49,94 MAD par conteneur
Ce qui représente environ un dixième du tarif officiel.
Les consignataires/armateurs affirment que leur coût réel est de 120 MAD/ conteneur.

Les Stevedores n’ont pratiquement pas d’investissements à réaliser pour les
équipements. Tout investissement est fait par l’ODEP.

B. ODEP

Grutage: tarif à l’unité
Sous total grutage: 35.025 14.625 49.175
Aconage ( voir Anexe N° 1 ):
Tarif fixé à l’unité
20’ pleins à 1000 MAD x 200 = 200.000 x 100 = 100.000 x 200 = 200.000
à l’import – 40 % x 100 = - 40.000 x 50 = - 20.000 x 100 = - 40.000
à l’export – 65 % x 10 = - 6.500 x 5 = - 3.250 x 10 = - 6.500
Total 20’ pleins import/export 153.500 76.750 153.500

40’ pleins à 1700 MAD x 100 = 170.000 x 25 = 42.500 x 200 = 340.000
à l’import – 40 % x 50 = - 34.000 x 13 = - 8.840 x 100 = - 68.000
à l’export – 65 % x 5 = - 5.520 x 1 = - 1.105 x 10 = - 11.050
Total 40’ pleins import/export 130.480 32.555 260.950
20’ vides impt/expt à 90 MAD x 100 = 9.000 x 50 = 4.500 x 150 = 13.500

64

40’ vides “ “ à 180 MAD x 25 = 4.500 x 10 = 1.800 x 25 = 4.500
Sous total Aconage 297.480 115.605 32.450
TOTAL MANUTENTION ODEP 332.505 130.230 81.625

Manutention de l’ODEP = 544.360 MAD pour les trois navires ou en moyenne
459,38 MAD par conteneur depuis le grutage, le stockage en franchise, jusqu’au
rechargement sur camion ou wagon ou jusque la livraison au centre de dépotage
ou vice versa.
Le tarif moyen par conteneur 20’/40’ plein ou vide:

Manutention des Stevedores = 186,74 MAD par conteneur. ( tarif officiel – 60% )
Manutention ODEP = 459,38 MAD par conteneur
Total: 646,12 MAD par conteneur

Les tarifs officiels des Stevedores sont encore plus exagérés, si on considère qu’en
pratique il faut maximum trois dockers à bord du navire, y compris le chef de
panneau.

Même avec une réduction de 50 % ou même 60 % leurs tarifs sont toujours hors
proportion.

Si on compare les tarifs moyens en Europe occidentale, pointage inclus, on obtient les
résultats suivants :

Anvers: 600 MAD
Rotterdam 800 MAD
Hambourg/Bremerhaven 900 MAD

En Europe occidentale les conteneurs sont en général manipulés par des Opérateurs de
Terminaux privés à des tarifs négociables par contrat individuel avec les armateurs.
Avec la réduction de 50% on peut considérer les tarifs des Stevedores à
Casablanca raisonnables.

Des problèmes beaucoup plus importants sont soulevés par les armateurs et pèsent
lourdement sur les frets des marchandises :

- l’attente au mouillage ( plus que 1 jour par navire en moyenne!) ;
- La production réduite à cause des arrêts et des grèves.


65

Quelques exemples, expliquent le problème:

- m/s Dounia ( agent MARBAR MARITIME )
début des prestations : 23.07.01 fin : 02.08.01 : 10 jours au port ou au
mouillage pour l’import et l’export de seulement 284 conteneurs.
Normalement il faudrait maximum un jour.
- m/s Petra ( Evaluation d’escale ODEP/DTRC ) import/export 320
conteneurs:
Entrée rade: 06.01.01 à 17:50
Accostage : 07.01.01 à 15:50 temps en rade : 22:00 heures
Appareillage: 08.01.01 à 15:25 temps à quai: 23:35 heures
Ou 45:35 heures en port, dont 10:40 heures d’opération
déchargement/chargement à un rendement net magnifique réalisé à
l’import de 38,57 conteneurs/heure et à l’export 29,98
conteneurs/heure.
- Les navires porte conteneurs de la taille m/s Dounia et m/s Petra
coûtent à l’armateur 3.000 à 5.000 USD par jour. A une moyenne de
4.000 USD par jour les armateurs ont perdu à cause de ces escales :
m/s Dounia : 9 jours = 36.000 USD
m/s Petra : 1 jour = 4.000 USD
Ce qui démontre la nécessité de réorganiser les terminaux à conteneurs
dans le but de minimaliser le temps perdu au mouillage et les arrêts de
toutes sortes.

Quelques exemples de rapports d’escale mis à notre disposition par l’ODEP et des
armateurs démontrent que le rendement des grues et des engins de manutentions
permet facilement d’atteindre une moyenne de 25 à 30 conteneurs par grue/ heure
avec des pointes d’au-delà de 38!
En Europe la rémunération des Stevedores se limite en théorie à 1 chef de panneau +
2 dockers, ce qui serait également suffisant à Casablanca.

• 7.1.13 Le magasinage

Délais de Franchise, en jours ouvrables

Marchandises: ordinaires dangereuses/inflammables
A l’import, à partir de la date de reconnaissance 5 3
A l’export, à partir de la date de dépôt du 6 3
premier conteneur à l’export


66

Le magasinage en MAD
Tarif Conteneurs/ Flats Pleins Vides
Tarif par unité/ jour 20’ 35’/40’ Tarif par unité/ jour 20’ 35/40’
n </= 5 jours 25 50 n < ou = 8 jours 20 30
n > 5 jours, < 15 jours 50 100 n > 8 jours 34 51
n > 15 jours 100 200
n = nombre de jours de stationnement au-delà du délai de franchise

• 7.1.14 Le magasinage en Europe

En Europe de l’Ouest, les conditions et les tarifs sont toujours négociés entre
l’opérateur du terminal et l’armateur.
A cause de la concurrence énorme entre les différents terminaux et entre les ports il
n’est pas raisonnable de comparer leurs tarifs avec le Maroc. Les terminaux ont
souvent l’avantage d’être beaucoup plus spacieux qu’au Maroc. Cependant, le
magasinage ne couvre souvent même pas les frais réels de l’opérateur.

Les conteneurs pleins sont souvent exemptés de magasinage. Souvent un délai de
franchise est négocié et au delà un tarif de seulement 5 à 10 MAD par EVP/ par jour
est appliqué. Les vides, après un délai de la franchise payent un tarif entre 5/ 10
MAD EVP/ jour.

En Europe de l’Ouest le séjour moyen des conteneurs pleins au terminal se limite à :

5 jours à l’import
6 jours à l’export

et le séjour moyen des conteneurs vides se situe entre 15 à 20 jours.

• 7.1.15 Services retenus pour l’examen de la tarification et des coûts
portuaires

A l’IMPORT : divers conteneurisés

Selon les armateurs la plupart des conteneurs sont « booked » « Free Out », dans ce
cas :


67

Le fret des conteneurs, payé dans le pays d’origine par l’expéditeur à l’armateur,
couvre l’escale du port :

- le pilotage ;
- le remorquage ;
- les droits de port s/ navires et s/marchandises (ODEP) ;
- le lamanage (ODEP) ;
- les frais de consignation du navire ;
- le grutage des conteneurs pleins et vides ;
- le stevedoring, l’aconage et éventuellement le magasinage hors
franchise pour les conteneurs vides ;
- TVA et taxe s/services.

L’importateur paye:

- le stevedoring des conteneurs pleins;
- l’aconage des conteneurs pleins (ODEP) ;
- éventuellement le dépotage, si nécessaire ;
- le transport du conteneur ou des marchandises dépotées;
- éventuellement le magasinage conteneur hors franchise ;
- pesage quant il s’agît des produits textiles ;
- les frais de douane ;
- les taxes sur l’import ;
- TVA et taxe s/ services.

A L’EXPORT : divers conteneurisés et conserves

Dans le cas de « Free Out » :

Le fret des conteneurs, payé par l’expéditeur à l’armateur, couvre l’escale du port :

- le pilotage ;
- le remorquage ;
- le grutage des conteneurs pleins et vides ;
- le stevedoring, l’aconage et éventuellement le magasinage hors
franchise pour les conteneurs vides ;


68

L’exportateur paye :

- le stevedoring des conteneurs pleins ;
- l’aconage (ODEP) des conteneurs pleins ;
- éventuellement l’empotage, si il en a besoin ;
- le transport du conteneur ou des marchandises à empoter ;
- éventuellement magasinage conteneur hors franchise ;
- taxes sur l’export ;
- TVA et taxe s/ services

VII.2 Le trafic roulier

• 7.2.1 Trafic

Le trafic roulier tonnes
TIR 553.709
Roro 227.648
Véhicules sur roues 52.378
Agrumes 16.837
Divers 34.142
Total 884.714

90 % au Terminal Tarik et 10 % au Terminal Est dont :

à l’import 526.709
à l’export 358.005

• 7.2.2 Les terminaux « DTR »

1. l’Infrastructure:
- Surface totale: 12 ha
- Terre-plein: 34.000 m²
- Tarik:
3 postes A 1, A 2, A 3 - 8,20 m de profondeur
- Est
1 poste

2. l’Equipement: voir a) Conteneurs: Le Terminal Tarik “DTR”

3. CAPACITE ACTUELLE +/- 1,4 MT

4. LE RENDEMENT EN 2000 2.100 T par navire/ jour

5. La Superstructure:
-6 magasins 32.000 m²
-zone pour l’entreposage de véhicules 10.000 m²


69

-zone de stockage des produits chimiques et inflammables 10.000 m²
-lazaret pour la stabilisation des animaux 1.400 m²
-9 ponts bascule de 50 à 80 tonnes
Au Terminal Tarik:
-2 Passerelles hydrauliques de 100 T de charge à – 8,20 m de profondeur
-1 Passerelle flottante de 35 T de charge à – 8,20 m de profondeur
Au Terminal Est:
-1 passerelle flottante de 35 T de charge à – 8,50 m de profondeur

• 7.2.3 Composition des équipes

Le stevedore se charge du déchargement, à partir des ponts du navire jusqu’au
stationnement sur le parking de l’ODEP, pour le chargement le stevedore prend
également tout en charge.

L'équipe est composée de la façon suivante :

Par élévateur 1 Tracteur + chauffeur + 2 dockers
• Tout travail à bord 1 chef d’équipe + 7 dockers
• Pointage 1 pointeur

L’ODEP n’intervient pas dans le déchargement/ chargement. L’ODEP intervient
seulement pour le chargement éventuel des camions TIR, des conteneurs sur
remorques et du divers sur camion.
• 7.2.4 Constats des experts

Pendant la visite de nos experts la cadence des mouvements rouliers a semblé tout à
fait normale et la production satisfaisante.
Les experts ont l’impression que si toutes les opérations de déchargement ou de
chargement au port se trouvaient en une main (ou bien le stevedore ou l’ODEP),
comme c’est le cas au terminal roulier tout fonctionnerait beaucoup mieux.

Le navire roulier observé était de petite taille et l’opération était assez compliquée.
Les experts ont l’impression que la productivité s’améliora certainement avec des
navires rouliers plus modernes.

L’équipe était trop grande et une partie des dockers présents sur le quai ne travaillait
pas. On peut se poser la question si les passerelles sont assez grandes pour
accommoder des navires rouliers de plus grande taille. La longueur des passerelles
hydrauliques est assez courte. A marée basse la pente est assez raide et les tracteurs
ont des difficultés à monter la passerelle. Une pente forte nécessite des tracteurs avec
des moteurs plus puissants par conséquent des investissements plus importants.

Les Stevedores s’occupent tous seuls du déchargement et du chargement des navires
roulier. Pourtant en l’Europe Occidentale on peut décharger ou charger un navire
roulier à peu près au tarif d’aconage de l’ODEP, sans payer d’autres coûts
opérationnels.

70

Il semble singulier de payer aussi l’ODEP pour un travail qui est exécuté
exclusivement par le stevedore.

• 7.2.5 Remarques des consignataires et des Stevedores

Les tarifs de l’ODEP pour la location des passerelles ( rampes ) sont valables pour des
périodes de 24 heures de minuit jusqu’à minuit. Dans le cas ou un navire entre tard et
travaille par exemple seulement deux heures de 23:00 jusqu’à 01:00 on doit payer
quand même deux jours de location. Si l’armateur utilise la même rampe une seconde
fois dans la même période il devra payer de nouveau une journée complète. Un autre
navire roulier du même armateur, qui utilise pendant un de ces deux jours la même
passerelle doit payer à nouveau la location pour la même période de 24 heures.
Cette remarque est contradictoire aux commentaires de l’ODEP, qui déclare ne pas
facturer les passerelles.

• 7.2.6 Les navires types

M/V ANWAL MEKNES AKNOUL

March imp/exp
en tonnes 600/500 500/400 689/800
Longueur en m 109,71 105,62 122,00
Largeur en m 17,53 18,81 19,04
Jauge Brute 5.619 5.535 6.809
Jauge Nette 1.685 1.661 2.042
Tiran d’eau en m 5,23 4,97 6,16
Tonnage “TPL” 2.743 3.615 5.387


FACTURATION en MAD STEVEDORE ODEP
A l’import: 689 tonnes Droits s/ marchand. Aconage
3 TC pleins 20’ à 450/U = 1.350 à 168/U = 504 à 900/U = 2..700
7 TC pleins 40’ à 600/U = 4.200 à 200/U = 1.400 à 1530/U = 10.710
4 TC vides 20’ à 350/U = 1.400 à 53/U = 212 à 90/U = 360
5 semi-rem pleins à 400/U = 2.000 à 220/U = 1.100 à 1.850/U = 1.850
8 engins à 5 T à 350/U = 2.800 à 67/U = 536 à 274,5/U = 2.196
144 véhicules à 1,5 T à 300/U = 43.200 à 67/U = 9.648 à 144/U = 20.736
34 colis à 10 T à 95/T = 32.400 à 8,10/T = 2.754 à 550/U = 18.700
A l’export: 800 tonnes
8 TC pleins 20’ à 450/U = 3.600 à 168/U = 1.344 à 700/U = 5.600
13 TC pleins 40’ à 600/U = 7.800 à 200/U = 2.600 à 1.190/U = 15.470
1 remorque plein 20 T à 135/T = 2.700 à 220/U = 220 à 1.350/U = 1.350
1 ens routier plein 25 T à 135/T = 3.375 à 276/U = 276 à 1.350/U = 1.350
14 rem vides à 4 T à 400/U = 5.600 à 90,5/U = 1.267 à 213,5/U = 2.989
2 colis à 25 T à 135/T = 6.750 à 8,10/T = 405 à 46,2/T = 2.310
TOTAL: stevedore: 117.175 22.266 86.321


71

TOTAL ODEP: 108.587

Les droits sur les marchandises concernent une rémunération de l’infrastructure. Il
faut considérer qu’une partie de l’aconage est aussi une rémunération mais pour la
superstructure: le terre-plein et les passerelles.

• 7.2.8 Services retenus pour l’examen de la tarification et des coûts portuaires

A l’IMPORT : TIR divers

Le fret des conteneurs, payé dans le pays d’origine par l’expéditeur à l’armateur,
couvre l’escale du port :

- le pilotage ;
- le remorquage ;
- taxe et TVA s/services

L’importateur paye:

- le stevedoring
- l’aconage (ODEP) ;
- éventuellement le dépotage, si il en a besoin ;
- le transport du camion TIR ou des marchandises dépotées;
- taxes sur l’import ;

A L’EXPORT : TIR divers, agrumes et produits textiles

Dans le cas de « Free Out » :


72

Le fret, payé par l’expéditeur à l’armateur, couvre les frais de l’escale du port :

- le pilotage ;
- le remorquage ;
- le stevedoring, l’aconage ;

L’exportateur paye :

- pour le produits textiles le pesage, en présence de la douane (tare et
brut) ;
- le stevedoring des conteneurs pleins;
- l’aconage (ODEP) ;
- éventuellement l’empotage, si il en a besoin ;
- le transport du camion TIR ou des marchandises à empoter ;
- taxes sur l’export ;

Seulement les camions TIR chargés avec du textile doivent être tarés à vide et pesés à
plein. Le tarage à vide est gratuit. Le pesage des TIR avec textiles à l’export est à 3,60
MAD /T avec un minimum de perception de 20 MAD. Un détail de la pesée est
délivré pour un forfait de 20 MAD. Le pesage se fait en présence de la douane.

VII.3 Le dépotage

• 7.3.1 Les centres de dépotage ODEP

Le Centre de Dépotage de l’ ODEP donne une impression très positive

Le centre est bien géré. Le magasin est spacieux et très bien équipé avec des étagères
métalliques pour gagner de la place. Les élévateurs sont en parfait état et les
chauffeurs connaissent leur métier. L'effectif de main d’œuvre n’est pas exagéré. Le
dépotage des camions TIR et des conteneurs est efficace et apparemment sans dégâts
importants. Toutes les marchandises sont rangées méthodiquement dans le magasin.

La livraison et le rechargement des marchandises sur remorques sont exécutés d’une
façon tout à fait régulière et qualitative. En général, les remorques et les camions qui
transportent les marchandises sont de petite taille (1 à 3 tonnes de marchandises)
parce que les réceptionnaires se trouvent dans la ville ou très près du port. Pourtant,
au rechargement des marchandises, il n’y a pas d’encombrement à constater.


73

• 7.3.2 Les centres de dépotage privés

Il y a entre autre le magasin de Ziegler, loué à l’ODEP. Les magasins sont aussi bien
gérés que ceux de l’ODEP. L’équipement est moins sophistiqué, mais quand même
efficace.

La concurrence entre l’ODEP et les firmes privées a manifestement un effet très
positif sur la productivité et la qualité des services.


Le dépotage ou empotage des conteneurs camions TIR, remorques et autres
véhicules sur roues au Centre de l’ODEP

Les tarifs de 750 MAD par conteneur et de 700 MAD par camion TIR sont très
compétitifs, si on les compare aux tarifs en Europe. Les tarifs font en général part
d’un contrat entre les opérateurs de centres et leurs clients et sont renégociés chaque
année. Les tarifs de l’ODEP sont à peu près égaux aux tarifs en Europe de l’ouest.
pour les marchandises unitisées.

Dans le cas où le client s’occupe lui-même des opérations de dépotage ou empotage,
l’ODEP charge 185 MAD/conteneur et 135 MAD par camion TIR, ce qui n’est pas
cher, vu que l’ODEP a investi dans la superstructure et l’infrastructure.
Si le client veut que l’ODEP s’occupe du transfert du conteneur ou le camion TIR de
l’aire du parking du conteneur ou camion TIR, celui-ci sera facturé sous le régime de
location. En Europe le transfert est toujours effectué par des firmes privées.

Les réceptionnaires réclament qu’il faille souvent payer l’aconage une seconde fois à
l’ODEP : une fois pour le conteneur ou le camion TIR et une seconde fois pour les
marchandises à dépoter ou à empoter.


74

VII.4 Les divers

• 7.4.1 Le terminal DTMD et DTA

1. INFRASTRUCTURE:
- Surface 35,5 ha
- Quais 3.200 m
Môle de commerce
- 3 postes 22 à 36 : 1.390 m profondeur - 9,15 m
- 2 postes T 3 et 4 330 m profondeur - 7,50 / -10,50 m
Môle des Agrumes
- 10 postes 40 à 41, 50 à 55, T 5 et 6 1.480 m profondeur - 8,50 à 9,15

2. CAPACITE ACTUELLE:

- Divers +/- 3 millions T
- Céréales +/- 2 millions T
- Total +/- 5 millions T

3. LE RENDEMENT en 2000
- Divers 400 T par navire/ jour
- Divers homogènes 1.300 T “ “ “
- Céréales 1.900 T “ “ “
- Papier pré-élingué 1.000 T “ “ “
- Sucre en vrac 3.000 T “ “ “

4. SUPERSTRUCTURE:
- Surface couverte 82.000 m²
- Surface non-couverte 46.000 m²
- Grues sur rails de 6 T 10
- Grues sur rails de 10 T 9
- Grue sur rails de 25 tonnes 1 Kockx
- Nouvelles grues sur rails de 38 tonnes 2 Regiane

5. MOYENS HUMAINS
- Effectif fin octobre, 2001 195


75

• 7.4.2 Le terminal DTMD: description

1. EQUIPEMENT pour les marchandises en vrac:

Les trémies:

- 10 de 6 m³ en très mauvais état, réservées à l’importation des engrais
- 10 de 10 m³ réservées aux céréales
- 2 de 20 m³ “ “ “
- 2 de 60 m³ à extracteur ( diamètre 7 m )

Les bennes: céréales, engrais, sucre, …

Volume pour grues de productivité: tonnes par main
en théorie en pratique

de 2,14 m³ 6T 600 350 à 350
de 4,93 m³ 10 T 800 à 1.000 500 à 55
de 12,00 m³ 25 T 1.500 à 1.800 800 à 1.000
de 15,50 m³ 38 T 2.000 à 2.500 ??

• 7.4.3 Le terminal DTMD: organisation

L’Organisation “ODEP” du terminal

Les équipes de l’ODEP sont organisées de façon suivante :

- 1 Chef Logistique contrôle le terminal ;
- 1 Chef d’Escale est responsable pour une zone: céréales/ engrais, sucre et
bois/acier et diverses ;
- 1 Chef d’Equipe par navire ;
- 2 à 3 dockers par main ;
- 1 équipe volante (appelée par radio) pour déplacer les trémies, etc.


76

L’Organisation du stevedore sur les navires traditionnels, marchandises
diverses

Les équipes des Stevedores sont organisées de la façon suivante :

Import/Export: 6 dockers en cale

Agrumes et primeurs : 1 grue/mât simple = 8 dockers, 1 grue/mât double = 12 dockers
Palettes: 1 grue/mât simple = 3 dockers, 1 grue/mât double = 5 dockers
2 grues/mâts simples = 6 dockers
2 grues/mâts doubles et transpallettes = 8 dockers
Le nombre d’engins a/b = décision de l’Entreprise

• 7.4.4 Le terminal DTMD

Marchandises

Il y a de moins en moins de marchandises diverses. La plupart de marchandises, sauf
l’acier, les grumes, le bois scié et le papier est transportée en conteneur. En
conséquence, le terminal s’occupe de plus en plus des marchandises en vrac.

L’import du bois

Le Stevedoring

Le experts constatent que l’équipement des Stevedores est insuffisant pour obtenir un
rendement convenable. En général on emploie des élingues en acier et on décharge
fardeau par fardeau. Avec des « spreaders » appropriés aux marchandises on pourrait
augmenter le rendement et améliorer la qualité des opérations. Pour les fardeaux de
bois il est à conseiller à employer des élingues ou bandes en polypropylène ou nylon
pour éviter les coupures dans le bois.

Pour certains navires le résultat du travail des Stevedores était catastrophique pendant
les visites: les fardeaux étaient arrimés au port de chargement d’une manière
professionnelle, mais une fois déchargé sous palan il ne subsistait qu’un amas de
fardeaux défaits et plutôt jetés que manipulés.
Evidemment on ne peut pas généraliser cette constatation. Sur d’autres navires on a
pu constater qu’on travaillait d’une manière convenable. Il est clair que tous les
Stevedores ne travaillent pas de la même façon. Par contre on constate partout un
manque important de matériel moderne de manutention à bord.

L’aconage ODEP

Les lot de grumes et de paquets de bois sciés se trouvent dispersés un peu partout sur
la terre-plein du terminal. Les paquets de bois ne sont pas bien empilés avec le risque
de dégâts importants.


77

Apparemment il y a un manque de compétence chez les dockers et les chauffeurs de
chariots élévateurs. Cependant l’équipement de l’ODEP présent sur le terminal est
d’une excellente qualité.

Tarifs de manutention : Stevedoring Aconage Total

Produits p.u. < 10 T Réduction ODEP
Taux en MAD officiels - 50 %
Grumes, rondins < 5 T par T 63 31,50 26 57,50
Grumettes en fardeaux par T 31,50 23,10 54,60
Grumes, rondins > 5 T à 10 T par T 73 36,50 26 62,50
« « > 10 T par T 100 50 26 76
Bois sciés et caissage en vrac par M3 65 32,50 35,75 68,25
« « en fardeaux par M³ 35 17,50 20,35 37,85

Les tarifs sont tout à fait au niveau des tarifs des opérateurs privés en Europe
Occidentale. Même avec des réductions jusque 60 %, les tarifs des Stevedores sont
trop élevés, comparés aux tarifs de l’ODEP.
En l’an 2000 les rendements sont :

Produits Une moyenne en Europe occidentale
Grumes, rondins : 289 T par main/shift 600 à 800
Grumettes pré-élinguées : 434 T par main/shift 900 à 1.200
Fardeaux bois pré-élingués: 419 T par main/shift 1.000 à 1.500

Les rendements pourraient être améliorés en utilisant des « spreaders » adaptés.
Naturellement la capacité de 6 à 10 T des grues limite les rendements.

Deux exemples ( extrait de rapports d’escale ODEP )

m/s Adeline Delmas au DTMD : 3.035 T rondins
Accostage : 28.06.00
Terminaison : 01.07.00 4 jours ouvrables
Shifts travaillés : 7 (83 :15 h) Mains : 11
Rendement : 292 T /main/ shift 937 T / jour
Arrêts : 17 heures (bord)
En Europe occidentale on décharge le navire aisément en deux jours, évidemment
avec des grues de plus grande capacité. Pour l’armateur 2 jours gagnés représentent à
5.000 USD/ jour, 10.000 USD !

m/s Selandia au DTMD : 30.861 T de grumettes en 7.099 fardeaux de 4,35 T pour
Cellulose du Maroc
Terminaison : 11.07.00 16,5 jours ouvrables
Shifts travaillés : 9 (510 :34 h) Mains : 65
Rendement : 484 T / main/ shift 3.678 T / jour

Arrêts : 104 :30 heures ((28 % ODEP, 67 % bord, 5 % transport)

Pour 9 shifts travaillés il faut normalement seulement 5 jours

78

16,5 jours ouvrables – 5 jours = 11,5 jours d’escale à quai représente pour l’armateur
à 12.500 USD/ jour une perte d’une somme de 143.750 USD !

m/s Hoegh Marlin 9 N( Agent : Somafco , informations de l’armateur ) tonnage
« TPL » 45.063
6.786,51 M³ de fardeaux de bois pré-élingué ou 6.108 T
Au même rendement que m/s Selandia il faudrait compléter le navire en deux jours :
perte pour l’armateur 3 jours d’escale à 15.000 USD/ jour = 45.000 USD !

m/s Hoegh Marlin 10 N
5.240,20 M³ de fardeaux de bois pré-élingué ou 5.764 T
Au même rendement que m/s Selandia if faudrait terminer le navire en deux jours :
perte pour l’armateur 3 jours d’escale à 15.000 USD/ jour ou 45.000 USD !
Pour les quatre navires on compte même pas le temps perdu au mouillage, ce qui
allongerait encore le temps perdu par l’armateur.

On peut s’imaginer combien on pourrait réduire le fret pour les marchandises
retenues. Pour le Hoegh Marlin 10 N, par exemple 45.000 USD : 5.240,2 M³
représente 8,59 USD / M³. Pour les deux navires de Hoegh le prix du stevedoring
pour le compte du réceptionnaire s’élevait à 23 MAD/tonne.

L’import de produits de la sidérurgie
L’arrimage par le stevedore et L’ODEP

Les experts ont observé un déchargement de d’environ 2.000 T de poutrelles. Le
stevedore élinguait les fardeaux avec des chaînes d’une manière professionnelle. Le
grutier de l’ODEP descendait les fardeaux sur le quai d’une manière prudente et
professionnelle.

Le déchargement de paquets de paquet de tôles de fer blanc fut aussi observé. Les
paquets étaient élingués avec des élingues d’acier. Normalement il faut décharger
avec des bandes en nylon ou en fil d’acier tressé, pour ne pas endommager les
marchandises.

L’aconage

L'empilage des fardeaux d’acier par les chauffeurs et les dockers de l’ODEP sur le
terre-plein n’est pas acceptable. Il y a un manque apparemment de professionnalisme
ou bien de bonne volonté chez les chauffeurs et les dockers de l’ODEP.

Tous les lots de cornières, fer à béton, paquets de tôles, bobines d’acier, rouleaux de
fil d’acier, etc. se trouvent plutôt jetés en désordre qu’empilés convenablement dans
les aires de stockage.


79

On remarque des dégâts un peu partout, ce qui doit être néfaste pour le nombre de
litiges d’assurance. Cependant, l’équipement utilisé par l’ODEP est en parfait état.

Tarifs de manutention : Stevedoring Aconage Total

Produits p.u. < 3 T Réduction ODEP
Taux en MAD/T officiels - 50 %
Fer, cornière et billettes, fil de fer en rouleaux 42 21 26 47
Tôles en fardeaux et paquets de tôles fer blanc 55 27,50 26 53,50
Rouleaux d’acier et tôles en bobines 50 25 26 51
Rouleaux d’acier et fil en cuivre palettisé 80 40 26 66
Billettes de fer en fardeaux 42 21 34,10 55,10
« « en vrac 42 21 46,50 67,50

Produits p.u. > 3 T : taux colis lourds
5 à 10 T : bobines de tôle 95 47,50 33,80 81,30
+ 10 T à 25 T : bobines de tôles 135 67,50 95 162,50
grutage inclus

En considérant la réduction du tarif stevedoring, sauf pour les colis > 3 T, le total des
tarifs est très proche des tarifs en Europe Occidentale négociés par les opérateurs
indépendants. Les tarifs pour les colis lourds sont trop élevés, dû à la capacité limitée
des grues de 6 tonnes. Ces tarifs sont environ le double des tarifs en Europe
occidentale.

Cependant le rendement en l’an 2000 de 388 T/ main/shift pour les fardeaux fers et
163 T/main/shift pour les fers divers est trop bas. Même avec les grues de 6 T, on
pourrait avoir un rendement plus élevé en utilisant un équipement stevedoring plus
adapté.

En comparant les tarifs on remarque de nouveau que les tarifs stevedoring, même
avec une réduction de 50 à 60 %, sont hors proportion comparés aux tarifs ODEP, qui
couvrent la main-d’œuvre à quai, les grues et l’équipement.

• 7.4.5 Les agrumes au terminal DTA

En l’an 2000 on a observé le transit suivant :

• l’import 1.864.750 tonnes
• l’export 77.426 tonnes

dont seulement 170.000 tonnes d’agrumes palettisées (à cause de la sécheresse la
production était très médiocre. En temps normal la production est près de 350.000
tonnes), en détail :

• 119.000 T oranges
• 30.000 T pommes de terre
• 17.000 T clémentines

80

• 2.000 T tomates
• 2.000 T divers

La manutention des agrumes semble bien organisée. Un rendement +/- 1.000T
navire/ jour est atteint. Les magasins sont propres et bien aménagés. l’Equipement est
moderne, effectif et en très bon état.

VII.5 Le vrac
• 7.5.1 La composition des équipes aux terminaux DTMD/DTA/DMH pour les
marchandises en vrac

Le Stevedore:
par main:
• 1 chef de panneau + 3 dockers
• 1 chargeuse sur roues en cale avec chauffeur + 3 dockers, seulement pour la
finition

L’ODEP:
par main:
• 1 grue avec grutier + 2 dockers
par navire:
• 1 Chef d’équipe
• Une équipe polyvalente: à appeler par radio (avec un tracteur pour déplacer les
trémies)

• 7.5.2 Les céréales (blé, orge, mais et sorgho) et les graines oléagineuses aux
terminaux DTMD, DTA et DMH

La zone Casablanca avec Kénitra, Meknès et Fès représente 61 % de la capacité totale
des céréales du pays. Les importateurs, les négociants et l’industrie de transformation
se trouvent concentrés principalement dans cette zone. La consommation est
également concentrée dans ces mêmes zones. Le transport terrestre par route (
autoroutes Casablanca- Rabat et Casablanca- Fès) ou par chemin de fer vers les zones
de consommation est plus compétitif à partir du Port de Casablanca qu’à partir des
autres ports.

Les importations se concentrent dans les périodes de diminution de la production
nationale. Parce que les marchandises restent souvent stockées dans les silos de la
SOSIPO, la capacité pratique des silos est très réduite.

L’import des céréales est l’activité primaire au terminal “DTMD”et au terminal
« DTA »et une activité secondaire au terminal « DMH »

Aux terminaux DTDM et DTA les céréales sont déchargées par des grues de 6 à 10 T
SWL, équipées avec des bennes de 2 à 5 m³. On ouvre les bennes au-dessus des

81

trémies de 20 m³. Les trémies à la sortie directe, équipées d’une vanne, sont vidées
directement en camions et wagons. On décharge entre 300 et 500 tonnes par
main/shift, ce qui entraîne que les navires souvent restent longtemps aux postes. Le
système est complètement dépassé pour des trafics en vrac d’une telle importance.

L'import de céréales en 2000 s’élevait à 4,120 millions de tonnes, dont :

• 1.160.000 T au Terminal Sipo en silo ou en direct en wagon ou camion ;
• 2.010.000 T au terminal de divers DTMD où les clients doivent réceptionner
2.000 T/jour et au terminal d’agrumes DTA ou les clients doivent réceptionner
1.500 T/jour ;
• 950.000 T au Terminal Minéralier DMH dans les aires de charbon ou minerai.
Les clients doivent réceptionner 3.600 T/jour.

Au terminal DMH avec les deux portiques de 14 et 16 T, équipés avec des bennes de
10 à 12 M³, le déchargement est beaucoup plus rapide, même en déchargement direct
en camion.

Les portiques sont pourvus de trémies de 60 M³ ou plus avec des vannes
automatiques. On décharge aisément 1200 T par portique en direct en camion En
déchargement direct les réceptionnaires sont obligés de mettre de fournir du transport
pour 3.600 T par jour en 2/3 shifts.

Le rendement au déchargement sur terre-plein dans les aires de minerai ou charbon
doit atteindre jusque 1500 à 1800 T par shift par portique.

Rendements en l’an 2000

Au DTMD et DTA
1.341.450 avec 2764,61 mains
rendement par main/ shift 485 T
rendement par navire/jour 1.904 T

Au DMH
952.382 T avec 608,91 mains
rendement par main/shift 1.564 T
rendement par navire/jour 3.128 T

• 7.5.2 Les céréales au terminal DTMD: la production

Quelques exemples au moment de la visite des experts:

Navire Cargaison Production** Jours de Jours sans Jours au port
moyenne/jour déchargement travail total
A* 12.050 T orge 3.300 T 3,65 3,35 7
B 31.627 T blé/mais 1.977 T 16
C 21.200 T mais 1.514 T 14
* dont 7.056 T en silo

82

** jours de deux shifts avec plusieurs mains

• 7.5.3 Les céréales au terminal DTMD: les projets

L’ODEP envisage d’investir dans un projet au terminal de minerai DMH, aux postes
60 à 63 sur 480 m de quai. Le terminal aurait des silos verticaux avec une capacité de
50.000T, ainsi que des silos à plat avec une de capacité de 50.000T, équipés de deux
portiques de déchargement existants, avec des nouvelles bennes et l’adjonction de
deux nouvelles grues de 16 ou 20 T.

Une capacité de 100.000 T devrait en théorie être suffisante pour l’import de 2 à 2,5
millions de tonnes par an, avec des pointes de 360.000 T/mois.
En Europe occidentale on compte en moyenne un tonnage annuel de 20 fois la
capacité des silos.

Ce projet va néanmoins réduire la capacité du terminal DMH à environ 50 % de la
capacité originale pour les minerais et le charbon.

Un autre problème est la liaison du pipeline pour le déchargement des huiles végétales
qui se trouve au milieu des postes de quai. On peut s’attendre à d’importantes attentes
des navires au mouillage pour arriver aux postes du DMH.

Les tarifs de manutetion en MAD/T

Stevedore à 100% 85,00 à 50% 42,50
ODEP à 23,10 à 85%* 19,64
Total : 62,14
* = 15 % de minoration lorsque l’enlèvement total de la cargaison intervient à la
terminaison du navire ( 10 % si = ou > 50% de la cargaison )

Il faut calculer pour la benne preneuse de 5/6T à 578 MAD / main/ shift
et pour les chargeuses sur roues en fin de cale : 6 T 268 MAD/heure, 12 T 428 MAD/
heure

Le tarif total est assez élevé, plus que le double des tarifs en Europe occidentale.
Mais on ne peut pas comparer les tarifs puisque en Europe les céréales sont toujours
déchargés en silo ou dans des chaland. Le rendement y est de 1.600 T à 2.500 T par
portique/ shift.

Dans le cas où les marchandises sont stockées sur terre plein, le réceptionnaire est
obligé de fournir le transport nécessaire pour acheminer les marchandises vers les
aires de stockage et de procéder au bâchage. Si le réceptionnaire n’entreprend pas le
bâchage, l’ODEP s’en occupe à charge de l’importateur, mais sans en accepter la
responsabilité.

Les tarifs de l’ODEP sont calculés pour des périodes fixées A-B-C-D-E et se situent
sur terre-plein de minimum 25,50 MAD/T à 54,50 MAD/T. L’importateur a tout
intérêt à évacuer les marchandises le plus vite possible.

83

• 7.5.4 Les céréales: description du terminal SOSIPO

Le Terminal de céréales géré par la SOSIPO

Infrastructure: 270 m de quai à – 9,15 m.
Tonnage manipulé en l’an 2000 : 1.133.411 tonnes
Superstructure et Equipement:
Silo Nord ( construit en 1972 ) capacité 35.000 T
Silo Sud ( construit en 1932 ) capacité 35.000 T
5 portiques de déchargement (capacité 150 à 200 T/H), dont deux équipés de bascules
pour livraisons directes
2 portiques de chargement
Rendement en 2000 3.100 T navire/jour (en silo !)

• 7.5.5 Les céréales au terminal SOSIPO

La productivité maximale enregistrée au débarquement en 3 shifts s’élève à 10.000
tonnes par jour, ce qui est normalement possible avec 5 portiques, même en deux
shifts. Au port d’Anvers on décharge selon le produit 190 à 240 T par portique/heure.
On a enregistré par exemple en un shift de 8 heures un tonnage de 3.400 T d’orge
avec 2 portiques. On peut supposer que cette production doit être possible en pratique
au port de Casablanca.

Au moment de la visite on déchargeait un navire à l’aide de deux portiques équipés en
direct en wagons et camions. Cette façon d’opérer provoque des files d’attente
énormes au-delà du quai. Ces deux portiques peuvent transborder ainsi en direct
moins de 200 tonnes par l’heure ce qui est la moitié de leur rendement nominal et ce
qui cause des encombrements énormes. On a l’impression que l’opération est encore
plus lente qu’au DTMD. Un officier du navire a affirmé aux experts que la SOSIPO
ne peut pas confirmer quand le déchargement sera complété, pourtant il ne reste
presque plus de céréales dans les cales.

Les silos sont en partie remplis de stocks contaminés, ce qui réduit la capacité
disponible pour vider un navire.

• 7.5.7 L’import des engrais et du sucre en vrac au DTMD

L’engrais en vrac

Les engrais sont déchargés aux postes 23, 24 du terminal DTMD avec des bennes de 2
m³ à l’aide de vieilles trémies de 10 m³ en direct en camion ou wagon (voie ferrée
près du quai).

La production est extrêmement faible car il faut remplir 3 fois une trémie pour remplir
un camion ou wagon. L’ODEP a l’intention d’acheter de nouvelles trémies avec une
capacité plus grande.

Facturation en MAD/T en direct
Stevedore à 100 % 30 à 50 % 15

84

ODEP 18,70 à 90 %* 16,83
Total 31,83
*= 10 % de minoration pour les lots < 500 T (= > 500 T = - 15%)

En plus il faut compter la benne preneuse payable par man/shift et la chargeuse 6 T à
268 MAD/ heure en fin de cale.

Le tarif total est comparable au tarifs en Europe occidentale, mais le tarif Stevedore
est top élevé en comparant le tarif ODEP.

Le sucre en vrac

Le sucre est déchargé du côté ouest du terminal DTMD avec des bennes de 12 m³ à
l’aide de trémies de 60 m³, mais toujours en direct en camion ou wagon. Les trémies
sont pourvues d’un convoyeur extracteur. C’est vraiment dommage qu’un tel
équipement moderne ne puisse pas garantir une production satisfaisante.

En l’an 2000 le rendement était de 542.946 T avec 638,75 mains, ce qui équivaut à
850 T/ main/ shift

Pour tous les vracs le déchargement en direct par trémie en camion/wagon ralentit
beaucoup trop la cadence de déchargement. On perd énormément de temps précieux
en plaçant les camions et wagons en dessous des trémies. En plus il y a l’élément
négatif de l’encombrement des camions et wagons, qui attendent leur tour de
chargement.


85

Facturation en MAD/T

Stevedore à 100 % 20 à 50 % 10
ODEP Aconage 18,70
location de benne 1155 MAD: 850 T = 1,35
Total 30,05

Pour la chargeuse sur roue en finition de cale 6 T: 268 MAD/ heure
12 T 428 MAD/ heure

On ne peut pas comparer les tarifs à ceux de l’Europe occidentale, puisque on y
charge le sucre en vrac avec des portiques ou en sac par des toboggans.

Les tarifs sont très compétitifs, mais on remarque de nouveau que le tarif stevedore est
trop haut en comparant le tarif de l’ODEP.

• 7.5.8 Le terminal minéralier DMH

1. INFRASTRUCTURE
- Surface
- Quais 700 m
- 2 postes R 4 et R 5 220 m à - 7,50 m de profondeur
- 4 postes 60 à 63 480 m à - 9,15 m de profondeur
2. EQUIPEMENT

3. CAPACITE 2,1 MT en 1990 ( en 2000: 0.5 MT + 0.9 MT
céréales)

4. RENDEMENT en 2000
- Minerais 3.600 T/ navire/ jour
- Céréales 3.100 T/ navire/ jour

Le terminal est très bien géré. C’est le seul terminal où tout le personnel opérationnel,
technique et de maintenance est géré par le chef du DMH. Les quais sont bien
dégagés et il y a de l’ordre partout. Pour les céréales ont a constaté une performance
supérieure aux terminaux de divers.

b


86

Les équipes au vrac import de charbon et export de minerais :

Stevedore: 3 dockers
en plus, si c’est nécessaire ou à la fin de déchargement, les chargeuses
sur roues de 12 T à 428 MAD/ heure ou de 6 T à 268 MAD/ heure

ODEP: Portique de 16 à 14 T avec grutier

L’Export de la ferraille:

L’ aire de stockage se trouve au poste R4 et R 5 le long du quai et est limité à une
largeur d’environ 20 m, dans la limite des grues de 6 T.

L’exportateur se charge de l’acheminement des ferrailles par camion basculant ou non
jusque dans l’aire de ferraille. La ferraille de toute sorte est chargée à bord par les
grues de 6 T avec les grappins.
La capacité des grues limite le rendement, mais le tonnage annuel est probablement
trop petit pour investir en grues avec une capacité supérieure.

L’ équipe se limite pour le chargement à une grue avec grutier de l’ ODEP .
Au moment où les experts ont visité le terminal il n’y avait aucun docker Stevedore
sur le navire. Ce serait d’ailleurs trop dangereux de travailler dans la cale ou même
sur le pont.

Rendement:

En l’an 2000 le tonnage exporté était 146.655 manipulés par 507,22 mains.
Rendement par main/ shift 289 T (346 T en 1999!) ;
Rendement par navire/ jour 567 T (693 T en 1999!).

La facturation en MAD/T
Stevedore à 100 % 53 à 50 % 26,50
ODEP 26,00
Total 52,50

C’est étonnant que le stevedore facture de la manipulation sans être présent, même à
50/ 60 % de rabais.


87

Selon la charte de travail le stevedore est supposé mettre :

a) 2 dockers et 1 chef de panneau (grappins ou bennes sans arrimage), qui n’ont rien à
faire et au moment de notre visite n’étaient même pas présents.
S’il faut arrimer, ce qui de l’avis des experts probablement ne se passe jamais il faut
mettre 4 dockers en plus.

La rémunération de l’ODEP, qui fait tout le travail et est responsable pour tout
l’investissement est relativement basse, comparé à celle du Stevedore.

Le tarif en Europe occidentale varie entre 25 à 35 MAD/T

L’import du charbon, coke et briquettes en vrac

Au moment de la visite des experts les aires de charbon étaient bien remplis.


Stevedore à 100 % 10 à 50 % 5,00
en plus une chargeuse sur roue 12 T au fin de déchargement de la cale
à 428 MAD/ heure
en sus benne preneuse à 1.155 MAD/ main/ shift?
ODEP, avec utilisation des engins de levage du quai 23,40
Total 28,40

L’export de minerai, par exemple fluorine


Stevedore à 100 % 15 à 50 % 7,50
en sus benne preneuse à 1.155 MAD/ main/ shift?
ODEP manutention à la benne 14,30
Total 21,80


88

VII.6 Les performances

• Les attentes

Les temps d’attentes des navires sont un facteur très important de la durée totale du
séjour au port qui détermine la productivité finale des opérations en tonnes/ navire/
jour.

En 2000 les navires ont connu 40.100 heures d’attente pendant les escales aux postes.
Les 177.700 heures de service incluent 38.202 heures d’arrêts divers. Dans le cas où il
n'y aurait pas eu d’arrêts de manutention, la capacité de la zone de commerce en
théorie serait de :

11.540.000 T x 177.700 h égal à 14.700.268 T au lieu de 11.540.000 T
(177.700 h – 38.202 h)

En réduisant les arrêts, la où c’est possible, on pourrait récupérer du temps d’escale et
réduire le temps d’occupation des postes et ainsi réduire sensiblement l’attente des
navires pour l’allocation des postes. Si on pouvait en plus améliorer la productivité/le
rendement on pourrait éliminer la majorité des attentes des navires au mouillage.
Dans la zone des divers, environ 40 % des navires opérés ont été touchés en 2000 par
des attentes pour congestion, surtout dans les périodes saisonnières de l’export
d’agrumes ou l’import des céréales et autres produits alimentaires en vrac.

Au DMH, DTMD et DTA en l’an 2000 on a enregistré 38.202 heures d’arrêt, dont par
ordre d’importance:

Attribution des heures d’arrêt
HEURES CAUSE PAR
7.864 manque de moyens de transport ODEP et/ ou INTERVENANTS
6.413 arrêt de travail avant la fin du shift STEVEDORE / ODEP
6.147 manutention du navire terminé NAVIRE
3.839 retard du dockers à bord STEVEDORE
2.174 pluie FORCE MAJEURE
1.313 pannes de grues ODEP
1.205 ouverture/fermeture cales NAVIRE
1.144 mouvements de grues ODEP
1.103 divers bord NAVIRE
1.093 divers ODEP
1.058 retard à l’accostage ODEP
972 manque de marchandises CONSIGNATAIRES
862 divers ( cas forfaits ) ACTE DE DIEU
677 manque documents ou non-conformeCONSIGNATAIRES/INTERVENANTS
642 grève des dockers à bord STEVEDORES
564 pannes de prises de courent ODEP
441 retard équipes ODEP
312 déhalage NAVIRE
240 arrêt volontaire du grutier ODEP


89

139 pannes d’accessoires de manutention ODEP
38.202 Total heures d’arrêts

Récapitulation des arrêts: heures
NAVIRE 8.767
ODEP et / ou INTERVENANTS TRANSPORT 7.864
STEVEDORE OU ODEP 6.413
ODEP 5.992
STEVEDORE 4.481
CONSIGNATAIRES/ INTERVENANTS 1.649
FORCE MAJEURE 3.036
TOTAL 38.202

Ce qui pourrait représenter, en prenant une moyenne de 800T par journée de travail,
1.040 T : 16 heures = 65 T/ heure.
38.202 heures/ navire x 65 T/ heure/ navire = 2.483.130 T de marchandises diverses/
an.
Si on déduit NAVIRE et FORCE MAJEURE il reste 20.399 heures/ navire x 65 T/
heure/ navire = 1.325.935 T de marchandises diverses/ an de capacité de manutention
qu’on peut pour une grande part récupérer avec de la bonne volonté de la part de tous
les intervenants y compris les syndicats.

Coûts pour l’armateur

Les temps d’attente au mouillage par manque de poste à quai additionné au temps
d’attente pendant l’escale des navires détermine l’excès du coût du passage au port de
Casablanca pour l’armateur, qui doit à son tour en tenir compte pour le calcul de fret
des marchandises. Supposons qu’en moyenne les navires types perdent un jour de
temps utile à cause du temps perdu au mouillage et/ou aux multiples attentes au cours
de l’escale, hors de la responsabilité du Capitaine.

40.100 h d’attente de poste + 38.200 h d’arrêts = 78.300 h de temps perdu.
78.300 h d’arrêts : 2. 834 escales ( phosphatiers exclus ) = 27,63 heures/ navire ou 1
jour et 3,63 heures.

Supposons que le temps réel perdu soit égal à une journée de 24 heures, en tenant
compte aussi du manque de rendement de manutention :

NAVIRES-TYPE COÛT/ JOUR MARCHANDISES TONNES COÛT D’ATTENTE
en MAD POUR L’ARMATEUR
RAKHOV 55.000 Amonitrate 5.000 T 11,00 MAD/ T
MARY F 119.000 Charbon 30.000 T 3, 97 MAD/ T
BELA 93.500 Huile en vrac 30.000 T 3,12 MAD/ T
DELPHINE DELMAS 88.000 Rondins de bois 5.000 T 17,60 MAD/ T
ELIKON 90.000 Céréales 20.000 T 4,50 MAD/ T
MED LEGEND 99.000 Céréales 30.000 T 3,30 MAD/ T
MILINK KAMAK 82.500 Céréales 17.500 T 4,71 MAD/ T
KOZNITSA 82.500 Céréales 1 5.000 T 5,50 MAD/ T
OUED EDDAHAB 70.000 Conteneurs 300 U pleins 233,33 MAD/ U
OPDR CARTAGENA 60.000 Conteneurs 125 U pleins 480,00 MAD/ U
FAS GYMLIC 65.000 Conteneurs 400 U pleins 162,50 MAD/ U
PALMKRCHT 66.000 Papier préélingué 5.000 T 13,20 MAD/ T
ANWAL 27.500 Roro 2.000 T 13,75 MAD/ T


90

MEKNES 38.500 Roro 2.000 T 14,25 MAD/ T
AKNOUL 60.000 Roro 3.000 T 20,00 MAD/ T
CR TANGER 70.000 Roro 5.000 T 14,00 MAD/ T

• Le taux d’occupation

Les différents terminaux

TAUX D’OCCUPATION TRAFIC en l’an 2000
en % en million tonnes

1991 1999 2000 2000
Terminal Tarik 55 35 38 0,79
Terminal Est - 52 58 1,85
Postes RoRo 49 44 33 1,44
Quais divers 35 57 74 4,74 2.73 divers + 2.01
céréales
Terminal céréalier 20 67 69 1,16
Terminal minéralier 39 57 60 1,56 0,61 minerais + 0,95
céréales
Total 11,54
Dont 4,12 de céréales ou 36 %

Le taux d’occupation: conteneurs

Le taux d’occupation moyen durant une année est un élément significatif pour
l’occupation des postes. En 2000 il y avait peu de risques de congestion, pourtant il y
a eu des attentes en rade pour la mise à quai des navires à cause d’autres nombreuses
raisons. Ce problème pourrait être résolu avec de la bonne volonté de tous les
intervenants et leur syndicat.

La croissance du volume annuel de conteneurs dans la décennie qui suit sera tel qu’on
peut s’attendre à minimum un doublement du nombre de conteneurs.

Le taux d’occupation: postes Roro

Actuellement on ne peut pas avoir de problèmes avec un taux moyen d’occupation d’à
peine 33 %.

Le fait qu’il n’y ait qu’un seul opérateur, les Stevedores, joue probablement un rôle
important. Les experts ont l’impression que l’opération de déchargement et de
chargement est beaucoup mieux coordonné et sans arrêts importants. Cependant, le
tonnage s’élève quand même à 1,44 millions de tonnes ou plus que la moitié du
tonnage annuel de conteneurs à un taux d’occupation de 50% de celui des terminaux
conteneurs !

La bonne localisation de Tanger pour le trafic Roro et la mise en service future de
l’autoroute Tanger - Casablanca aura un impact sur la croissance du trafic.

Il est probable qu’on assistera à une croissance de la taille des navires Roro à
Casablanca et par conséquent à une réduction du taux d’occupation.

91

Le taux d’occupation: Les quais divers

C’est ici que les problèmes d’occupation de postes se concentrent :

• La cause principale est la manutention de 2,01 millions de tonnes de céréales
ou 42,4 % du trafic. Le projet de l’ODEP d’installer la majorité de ce trafic au
terminal minéralier, qui serait équipé de silos et de portiques, est la solution
adéquate pour résoudre le problème de congestion qui se présente ces
dernières années aux terminaux DTMD et DTA ;
• Il faut résoudre les problèmes de désordre qui règnent au terminal DTMD si
on veut en améliorer la productivité et la qualité de manutention. Les
marchandises sont en effet mal empilées et mal alignées ;
• Il ne manque certainement pas de solutions pour améliorer le taux
d’occupation au terminal DTMD à l’aide d’un minimum d’investissements en
équipement mais d’un maximum d’investissements dans la qualité des sources
humaines ;
• Le terminal céréalier fait part du terminal DTMD et les mêmes remarques
peuvent être formulées.

Le terminal minéralier ne pose pas de problèmes d’occupation des postes, du moment
que le projet d’investissement en silos se réalise.

• Le séjour au port: import/export

Durée moyenne de séjour en jours à l’import: en 2000:
à Casablanca: en Europe occidentale:
réglementaire pratique
Divers: 20 2 2
Bois et grumes: 18 10 14
Papier en rouleaux: 18 14 30
Sacherie diverse 27 27 2
Conteneurs 10 2 2

Les délais de la franchise pratiqué pour le bois et le papier est dû à la concurrence
entre les ports, ce qui n’est pas le cas à Casablanca.

Normalement à Casablanca, où la concurrence ne joue pas, il ne devrait pas y avoir
des obstacles pour limiter le stationnement à une période acceptable.

La durée moyenne de séjour à l’export à Casablanca s’élève à 7 jours, ce qui est très
raisonnable. En Europe Occidentale où il y existe une concurrence sévère entre les
ports, Anvers a par exemple dû accepter une franchise à l’export de 42 jours avant
l’embarquement, sauf pour les conteneurs.


92

VIII. Analyse et comparaison des données
d’escale du Port de Casablanca.
Les données d‘escale de tous les navires transitant par le Port de Casablanca pendant
le mois de janvier 2002 ont été transmises au bureau d’étude afin de permettre une
analyse des données et une comparaison avec le Port d’Anvers.

L’objectif de cette analyse est d’obtenir une comparaison significative en extrayant les
données extrêmes et les données en dehors d’un écart type des deux côtés de la ligne
de régression.

La comparaison sert à confirmer ou à infirmer la productivité actuelle du Port de
Casablanca en complément des constatations sur le terrain et des opinions recueillies
auprès des différents intervenants.

Les analyses comparatives ont été conduites par trafic.

VIII.1 Problèmes et remarques préliminaires
Plusieurs remarques et problèmes doivent être signalés :

1. Il faut remarquer qu’il y a une différence en ce qui concerne la taille des deux
banques de données (Casablanca et Anvers). A Casablanca, il s’agit d’une
période d’un mois tandis qu’à Anvers les données de deux mois ont été
enregistrées. La taille du Port d’Anvers est reflétée dans le nombre de navires.
Au Port de Casablanca par exemple, la productivité a été mesurée pour le
transit de 78 porte-conteneurs, tandis qu’on en a comptabilisé 567 pour le Port
d’Anvers.
2. Pour certains trafics tels que les marchandises conventionnelles, les unités de
temps à quai au port de Casablanca sont exprimées en jours, ce qui affecte le
degré de précision de l'analyse comparative
3. A Anvers il n’y pas de données détaillées du temps de déchargement ou de
chargement. Pour cela une comparaison est faite entre temps de ces opérations
à Casablanca avec le temps à quai pour Anvers. Il est clair que le temps à quai
est toujours supérieur ou égal ou temps brut des opérations ce qui est à
l’avantage du Port de Casablanca.
4. Il y a des divergences énormes d’un navire à l’autre pour le Port de
Casablanca. Pour cette raison, il est parfois difficile de déduire des tendances.
5. Les grands navires qui touchent Anvers ont été éliminés afin d’obtenir des
données de productivité uniformes. Les grands navires ont en effet l’avantage
de générer des économies d’échelles. La productivité à Anvers est en
conséquence diminuée en déduisant ces grands navires.
6. Il y a parfois un manque de clarté concernant la répartition des shifts, les
mains et les dockers pendant le temps de desserte. Par exemple : 6 shifts, 7
mains, 28 dockers et 10 grues.


93

VIII.2 Les conteneurs

Temps passé à quai comparé au nombre de conteneurs chargés/décha rgés
Casablanca Anvers
72:00:00
Te
mp 66:00:00
s 60:00:00
pas
sé 54:00:00
à 48:00:00
qu
42:00:00
ai
(he 36:00:00
ure 30:00:00
s)
24:00:00
18:00:00
12:00:00
6:00:00
0:00:00
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
Nombre de conteneurs

Temps moyens à quai pour quai par escale pour le
Temps moyens à le chargement/déchargement de
conteneurs (jusqu’ à 800) incluant l'écart type
60:00:00

48:00:00

36:00:00
he 31:01:08
Casablanca
ure
Anvers
s 24:00:00

12:00:00
7:05:39

0:00:00

Temps d’arrêt à Casablanca :


94

Temps moyen d'arrêt incluant Distribution de l'origine
l'écart type des arrêts

temps brut des opérations ODEP bord diverses
temps net des opérations
100%
60:00:00 90%
80%
48:00:00 70%
60%
36:00:00
50%
heures

27:08:40
22:40:58 40%
24:00:00
30%

12:00:00 20%
10%
0:00:00 0%

Conclusions: La productivité est basse à Casablanca, malgré quelques économies
d’échelles. Il y a d’importantes variations d’un navire à l’autre.

VIII.3 Produits sidérurgiques
Temps brut des opérations (Casablanca) et temps à quai (Anvers) comparé
au nombre total de tonnes de produits sidérurgiques chargées/déchargées
Casablanca Anvers
144:00:00

120:00:00

96:00:00
heures

72:00:00

48:00:00

24:00:00

0:00:00
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000

tonnes


95

Temps moyen par escale pour charger/décharger
sidérurgiques (jusqu’à 5500 tonnes) incluant l’écart

Casablanca Anvers
72:00:00

60:00:00

48:00:00
41:43:47
he
ur
es 36:00:00

26:55:48

24:00:00

12:00:00

0:00:00

Conclusions : Il y a une productivité réduite à partir de 2000 tonnes. Il n’y a pas
d’économies d’échelle à Casablanca. Il y a une grande variation entre les différents
navires.


96

VIII.4 Fruits
Temps brut des opérations (Casablanca) et temps à quai (Anvers) comparé
au nombre total de tonnes de fruits chargées/déchargées
Casablanca Anvers

84:00:00

72:00:00

60:00:00
heures

48:00:00

36:00:00

24:00:00

12:00:00
500 1.000 1.500 2.000 2.500

tonnes

Temps brut des des opérations (Casablanca) et temps à quai (Anvers) escale
Temps brut opérations (Casablanca) et temps à quai (Anvers) par
au chargement/déchargement de fruits (jusqu’ à 2500 tonnes)
incluant l’écart type
Casablanca Anvers

60:00:00

48:00:00

37:50:40
he
36:00:00
ure
s
22:12:35
24:00:00

12:00:00

0:00:00


97

Temps d’arrêts à Casablanca :

Temps moyen d’arrêt incluant l’écart type Distribution par origine du temps d’arrêt

Temps brut des opérations Circonstances imprévisibles
Le bord
Temps net des opérations
Moyens de transport
72:00:00 ODEP
100%
60:00:00
90%
48:00:00 80%
41:43:47
heures

70%
34:42:18
36:00:00 60%
50%
24:00:00 40%
30%
12:00:00
20%

0:00:00
10%
0%

Conclusion: Il y a une productivité réduite sur tous les navires. Il n’y pas
d’économies d’échelle à Casablanca ni à Anvers. Il y a une grande variation entre les
différents navires.

VIII.5 Ferrailles et minerais
Temps brut des opérations (Casablanca) et temps à quai à (Anvers) comparé
au nombre total de tonnes chargées/déchargées de ferrailles et de minerais

Casablanca Anvers

84:00:00
72:00:00
60:00:00
2
R = 0,8777
heures

48:00:00
36:00:00
24:00:00
12:00:00
0:00:00
1.500 1.700 1.900 2.100 2.300 2.500 2.700 2.900 3.100


98

par escale au chargement/déchargement
Temps moyen au chargement/déchargement de ferraille
et de minerais incluant l’écart type
Casablanca Anvers

84:00:00

72:00:00

55:40:00
60:00:00
he
ur 48:00:00
es
36:00:00

24:00:00

7:57:30
12:00:00

0:00:00

Conclusions : Il y a une productivité réduite sur tous les navires. Il n’y a pas
d’économies d’échelle. Il y a une grande variation entre les différents navires.


99

VIII.6 Engrais

Temps brut des opérations (Casablanca) et temps à quai (Anvers) par escale comparé au
nombre total de tonnes chargées/ déchargées d'engrais

Casablanca
Casablanca Antwerpen
Anvers
Anvers
84:00:00

72:00:00

60:00:00
he
he 48:00:00
ur
ur
en
es
es
36:00:00

24:00:00

12:00:00

0:00:00
1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000
6.000


100

par escale au chargement/déchargement
Temps moyen au chargement/déchargement d’engrais
( jusqu’ à 5500 tonnes) incluant l’écart type
Casablanca Anvers
84:00:00

72:00:00

55:43:20
60:00:00
he
ur
es 48:00:00
37:43:28
36:00:00

24:00:00

12:00:00

0:00:00

Temps d’arrêt moyen avec l’écart type Distribution par origine
du temps d'arrêt
Temps brut des opérations
Temps net des opérations circonstances imprévisibles
120:00:00 le bord
108:00:00 moyens de transport
96:00:00 ODEP
heures

84:00:00 100%

71:35:28
72:00:00
54:32:29 80%

60:00:00
48:00:00 60%

36:00:00
40%

24:00:00
12:00:00 20%

0:00:00
0%

Conclusions : Il y a une productivité réduite à partir de 2500 tonnes. Il y a des
économies d’échelle à Casablanca et à Anvers. Il y a une grande variation entre les
différents navires.


101

VIII.7 Synthèse

Temps moyen à quai
Moyenne Ecart type
Conteneurs 31 heures 19 heures
Marchandises -Produits sidérurgiques 57 heures 42 heures
conventionnelles -Fruits 38 heures 19 heures
Casablanca Vrac -Engrais 56 heures 19 heures
-Minerais et ferrailles 56 heures 16 heurses

Conteneurs 7 heures 4 heures
Marchandises -Produits sidérurgiques 27 heures 10 heures
conventionnelles -Fruits 22 heures 13 heures
Anvers Vrac -Engrais 30 heures 15 heures
-Minerais et ferrailles 8 heures 2 heures

VIII.8 Conclusions
1. L’analyse confirme clairement que le temps pour charger/décharger des
navires est très supérieur au Port de Casablanca, en raison notamment d'une
productivité inférieure des opérations.
2. Les écarts-types sur les temps moyen à quai sont beaucoup plus importants à
Casablanca. Cela démontre clairement qu’il y a moins de consistance et de
standardisation en ce qui concerne le chargement/déchargement des navires.
La fiabilité des opérations y est inférieure.
3. Les arrêts fréquents des opérations au port de Casablanca sont confirmés par
l'analyse des données du mois de janvier.
Les graphiques démontrent clairement qu'une grande partie des arrêts est
imputable à l'ODEP et à la manutention à bord.
Par le vrac, les problèmes liés aux moyens de transport sont également
confirmés.

IX. Conclusions


102

La compétitivité du Port de Casablanca ne se réduit pas à évaluer les tarifs de passage
pour les clients portuaires. Il faut surtout tenir compte du coût total de passage qui
inclut entre autres des éléments comme le temps perdu et la condition physique des
marchandises.

IX.1 La congestion portuaire
La congestion portuaire se situe aussi bien en rade que dans le port et vers
l’hinterland.
L’attente des navires en rade, la congestion des quais et l’encombrement à la sortie
du port représentent un coût très important pour la clientèle portuaire.

IX.2 Les intervenants

• 8.2.1 L’ODEP

L’organisation de l’ODEP est décentralisée afin d’augmenter l’efficacité sur le terrain.
La structure de la DEPC au niveau du Port de Casablanca, pourrait être plus simple et
transparente afin de clairement déterminer les responsabilités et faciliter les contacts
et la co-ordination avec les différents intervenants. Pour chaque activité il faut
clairement indiquer un responsable envers les différents intervenants et envers les
clients portuaires.

Le monopole de l’ODEP doit être évalué dans son juste contexte. Il faut en effet tenir
compte du rôle stratégique au niveau national et de la prise en charge d’activités non-
rentables. Ce monopole élimine en grande partie la concurrence entre les ports. Ceci a
une influence négative sur la productivité et l’attitude commerciale envers la clientèle.

Le grand problème du Port de Casablanca se situe surtout au niveau humain. En
premier lieu il y a les mauvais rapports entre les différents intervenants et surtout les
rapports entre l’ODEP et les Stevedores. Il y a le problème des ressources humaines,
abondantes, mais souvent inefficaces et peu motivées.

• 8.2.2 Les Stevedores

Les Stevedores qui critiquent le monopole de l’ODEP forment eux-mêmes un
oligopole en s’assurant que les clients ne peuvent changer de stevedore sans risquer de
grèves des dockers, organisées par le syndicat qui supporte l’oligopole. La
concurrence entre les Stevedores n’existe plus.


103

Les stevedores, qui sont obligés de prendre un surplus de 500 dockers en charge, ont
des tarifs exorbitants comparé au service réel rendu au client (l’armateur). C’est tarifs
sont également beaucoup trop élevés comparé aux tarifs de l’ODEP, même en tenant
compte de réductions de 50 à 60%. L’ODEP doit en plus des coûts directs déprécier
tous les investissements en infra- et superstructures.

Les Stevedores ont évidemment le même problème d’entente avec l’ODEP. En plus
ils ont un grave problème de rapport de force avec les syndicats qui pèse lourd sur le
coût de leurs prestations compte tenu de l’effectif excessif de dockers. Le travail est
mal organisé et les dockers ne sont pas bien encadrés, ni formés, ni motivés.
Les prestations aux terminaux rouliers sont très bonnes, sans la présence de l’ODEP.
Les Stevedores aimeraient plus responsabilités sur le terrain et concurrencer l’ODEP.

Ce qui est étonnant c'est que les stevedores facturent beaucoup d’équipement
(transpalettes, élévateurs bennes preneuses, etc.) en supplément des tarifs. En Europe
Occidentale l’équipement est en général compris dans le tarif.

IX.3 La qualité des prestations
La manutention effectuée par deux opérateurs différents, l’un à bord et l’autre à quai
ne fonctionne pas et à des graves répercutions sur la productivité et en conséquence
sur le coût total du passage portuaire à Casablanca.

Les syndicats sont très puissants et il y a un manque de rapports constructifs avec
l’ODEP et avec les Stevedores. Cela se répercute évidemment sur la qualité et
l’efficacité des prestations. Les syndicats sont en effet à la base de toutes sortes de
grèves, collectives ou individuelles. Les dockers sont souvent à la base d’arrêts de
travail provoqués. Parmi les exemples il y a les pannes de grues et d’électricité.

En ce qui concerne la mauvaise formation la responsabilité incombe à l’ODEP et aux
Stevedores.

Les Stevedores aimeraient plus responsabilités sur le terrain et concurrencer l’ODEP
et briser le monopole.

IX.4 Les équipements
Le port est en général très bien équipé par l’ODEP. Les portiques, les grues mobiles,
les grues récentes sur rails, les chariots cavaliers, les chariots élévateurs sont d’une
excellente qualité. Les bennes et trémies récentes sont de bonne qualité et on envisage
le remplacement les vieilles.


104

Certaines grues, comme celles de 6 tonnes ou celle de 50 tonnes, ne sont pas assez
puissantes et sont une des causes de l’encombrement portuaire. L’ODEP étudie le
remplacement de ces grues pour l’instant.

Les Stevedores quant à eux sont en général mal équipés. Les accessoires de grues
modernes sont souvent fournis par l’ODEP. Les Stevedores ne les utilisent pas
toujours avec le même professionnalisme provoquent des dégâts de matériel.

En ce qui concerne les terminaux de conteneurs on constate une bonne maintenance
des terres-plein et l’excellent marquage des aires de stockage et de manutention. Le
dépotage en empotage est bien organisé.

La rénovation et les investissements en cours pour la manutention du vrac sont
visibles. Un exemple est l’érection des deux nouvelles grues de 38 tonnes et l’achat
des bennes de 15 m³.

L’existence de projets dynamiques d’investissement comme l’installation de silos
pour les céréales, l’agrandissement du terminal Est, le remplacement de vieilles grues,
les bennes, les trémies, la rénovation de l’équipement en général démontrent
clairement une volonté de l’ODEP d’améliorer l’outil portuaire et de faire évoluer le
port afin de mieux répondre aux exigences de la clientèle.

IX.5 Les autres Acteurs de l’Economie Portuaire

• 8.5.1 La Douane

La Douane est clairement bien organisée et efficace et fait l’unanimité. On y lutte
contre la corruption, on introduit des applications et l’utilisation de l’Internet afin
d’augmenter les performances de dédouanement. On a crée la possibilité de
dédouanement en dehors du port chez le client, on développe des zones franches.

Les heures de fonctionnement de la Douane devraient être alignées sur les heures
d’ouverture du Port.

• 8.5.2 Les Banques

Il convient de noter que les opérations d'importation sont pénalisées par la procédure
lourde du Dossier d'Importation auprès des banques et le rapprochement avec la
DUM.

• 8.5.3 L’Etat

Il convient par ailleurs de noter que l’ODEP en général et le Port de Casablanca en
particulier, supportent des charges spécifiques au secteur portuaire Marocain, résultant
d’un choix stratégique national de mutualisation entre ports et activités :
Capitainerie, dragage, constructions de nouvelles
infrastructures


105

Soutien financier des ports structurellement
déficitaires,représentant une charge annuelle globale d’environ
20 millions de Dirhams.


Etude sur la compétitivité du Port
de Casablanca

PHASE 2: Comparaison des coûts

1


6 mars 2003


1

2

Sommaire
I. Introduction...........................................................................................................3
II. Les éléments des coûts portuaires au Port de Casablanca ..........................4
II.1 Services et coûts ODEP.......................................................................................... 4
II.2 Services non - O.D.E.P........................................................................................... 5
III. Comparaison des coûts de pilotage dans les différents ports ......................6
IV. Comparaison des coûts de remorquage dans les déférents ports ................8
V. Comparaison des coûts de lamanage dans les différents ports. ........................10
VI. Comparaison des droits portuaires dans les différents ports.....................12
VII. Comparaison de l’aconage et stevedoring dans les différents ports .........15
VII.1 Introduction...................................................................................................... 15
VII.2 L’aconage et le stevedoring dans les différents ports ................................... 15
VII.3 Comparaison de la manutention dans les différents ports: Stevedoring,
Grutage et Aconage........................................................................................................... 15
VII.12 La consignation...................................................................................................... 34
VII.13 Le magasinage ....................................................................................................... 35
VIII. Comparaison des coûts portuaires par catégorie de marchandise............36
VIII.1 Le divers ........................................................................................................... 36
Le graphique ci-dessous compare les coûts portuaires pour le divers. .................... 36
VIII.2 Les conteneurs.................................................................................................. 36
VIII.3 Les aliments pour bétail .................................................................................. 38
VIII.4 Amonitrate........................................................................................................ 38
VIII.5 Le roulier .......................................................................................................... 39
VIII.6 Le papier........................................................................................................... 40
VIII.7 Le grain............................................................................................................. 40
VIII.8 L’huile végétale ................................................................................................ 41
VIII.9 Les rondins ....................................................................................................... 42
VIII.10 Le charbon........................................................................................................ 42
VIII.11 Les grumettes ................................................................................................... 43
VIII.12 Conclusions....................................................................................................... 44
IX. Conclusions .................................................................................................44

2

3

I. Introduction
Après la phase de l’analyse de la structure des coûts, l’objectif de la seconde phase est
de comparer les coûts portuaires. La première phase abordait déjà les coûts et le
service à la clientèle. La comparaison de ces coûts permettra de vérifier comment les
tarifs pratiqués au Port de Casablanca se situent par rapport aux ports dans la région et
par rapport au Port d’Anvers. Bien que le Port de Casablanca ne soit pas exposé à la
concurrence externe, cette comparaison permettra de vérifier en quelle mesure le coût
du transit portuaire, qui a des conséquences importantes pour le commerce extérieur
du Maroc, est imputable aux tarifs pratiqués.

Le taux de change pour la comparaison des coûts a été fixé à 1 € = 1 USD = 10,232
DH.

Pour un utilisateur portuaire, armateur ou chargeur les comparaisons suivantes sont
importantes :
1. Les différents coûts portuaires directs:
a. Le pilotage
b. Le remorquage
c. Le lamanage
d. Les droits portuaires
e. La manutention

2. Les coûts indirects qui augmentent la facture de la clientèle et qui influencent
la compétitivité portuaire au même titre que les coûts directs.

En ce qui concerne les ports retenus, le consultant à été autorisé par le comité de suivi
en fin de la première mission de modifier le choix des ports à cause de l’impossibilité
d’obtenir des données de la part de certains ports. L’objectif principal est clairement
une comparaison fiable afin de situer la compétitivité du Port de Casablanca du point
de vu coûts par rapport à différents ports dans la région et par rapport à Anvers. Pour
cela le Port de Barcelone, le Port de Marseille, les ports du Nigeria et le Port d’Anvers
ont été retenus pour cette comparaison.

Dans la plupart des ports la manutention fait l’objet d’un contrat confidentiel entre
l’opérateur portuaire et l’armateur. Les coûts indirects sont en grande partie variables
et sont considérés comme information confidentielle par la plupart des ports et des
différents acteurs portuaires. Le consultant a dû se baser en partie sur des informations
confidentielles, obtenues à travers de nombreux contacts avec des armateurs et
d’autres acteurs portuaires.

La Phase 2 contient principalement des comparaisons et des analyses. Les différents
tarifs, leur application et leur explication sont inclus en annexe.

La Phase 2 commence par l’identification des coûts portuaires au Port de Casablanca.
Les chapitres suivants comparent les différents coûts directs et indirects dans les
différents ports. Puis, les coûts portuaires sont comparés par catégorie de
marchandise. La Phase deux se termine par des conclusions.

3

4

II. Les éléments des coûts portuaires au Port de
Casablanca
En premier lieu le consultant a réalisé une analyse des tarifs portuaires pratiqués à
Casablanca. La première section analyse les coûts portuaires dus à l’intervention de
l’ODEP, la seconde partie analyse les services rendus à la clientèle par d’autres
intervenants.

II.1 Services et coûts ODEP
Service/coût Appliqué à la Taux
DEPC
Droits portuaires sur les Navires
• Droits de Stationnement: oui En EUR/TJB
• Droits de mouillage non
Droits portuaires sur les
Marchandises oui en DH / tonne ou m³ ou
unité
Lamanage
• Amarrage et désamarrage
des navires en DH / m de longueur
• Déhalage des navires en DH / m de longueur
• Envoi d’amarres sur
ouvrages fixes/ terre en DH / amarre

Tariff ad valorem Pas pour les
marchandises de
l’étude
Aconage oui en DH / tonne ou m³ ou
unité
Location de matériel oui non cumulatif avec
l’acconage
Grutage
• Colis lourds oui en DH / opération ou tonne
• Conteneurs oui en DH / conteneur
Manipulation sur terre-plein
• Conteneurs oui en DH / conteneur
Pesage oui en DH / tonne
Dépotage oui en DH / conteneur
Empotage oui en DH / conteneur
Magasinage oui en DH / jours au-delà du
délai de franchise

4

5

II.2 Services non - O.D.E.P.
Service/coût Appliqué à Casa Taux

Pilotage oui en DH / TJB
Remorquage oui en DH / TJB
Consignation et Stevedoring oui en DH

L’analyse dans les chapitres qui suivent comparent les différents coûts portuaires :

Le pilotage
Le remorquage
Le lamanage
Le droits portuaires
L’aconage et stevedoring

5

6

III. Comparaison des coûts de pilotage dans les
différents ports
En premier lieu une comparaison du coût de pilotage en fonction de la jauge brute est
faite. Ensuite le coût de pilotage est comparé à la longueur pour les différents ports.
En conclusion le coût moyen du pilotage est analysé. Ces analyses seront répétées
pour tous les coûts d’escale.

Coût de pilotage comparé à la JB

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria Anvers

12.000

10.000

8.000

€ 6.000

4.000

2.000

0
0 5 10 15 20 25 30 35
1.000 TJ

Coût de pilotage comparé à la longueur


12.000

10.000

8.000

€ 6.000

4.000

2.000

0
60 80 100 120 140 160 180 200
m

6

7

Coût moyen de pilotage (n = 19)

6000

bassin (s)
5000

bassin (e)
4000 VBS

€ 3000 mer/rivière (s)

2000

1000 mer/rivière (e)
sortie sortie

sortie entrée sortie entrée
0 entrée entrée


On peut conclure des trois graphiques que le coût de pilotage est très réduit pour le
Port de Casablanca. Le coût du pilotage est compétitif en comparaison avec le coût de
pilotage dans les autres ports inclus dans la comparaison. L’accès relativement court
et facile du port y contribue en grande partie. La situation à l’intérieur des terres à
Anvers est reflétée dans les coûts nautiques.

7

8

IV. Comparaison des coûts de remorquage dans les
déférents ports
Le graphique ci-dessous compare le coût du remorquage à la longueur des navires.
Coût de remorquage comparé à la longueur


12.000

10.000

8.000

€ 6.000

4.000

2.000

0
60 80 100 120 140 160 180 200 220
m

Le graphique ci-dessous compare le coût du remorquage par rapport au tonnage.
Coût de remorquage comparé au tonnage


12.000

10.000

8.000

€ 6.000

4.000

2.000

0
0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000
tonnes

Ci-dessous une comparaison du coût moyen de remorquage est faite.

8

9

Coût moyen de remorquage (n = 19)

6000

5000
bassin (s)

4000

bassin (e)
€ 3000

sortie

2000
rivière (s)
sortie
sortie
sortie
1000
entrée
entrée rivière (e)
entrée entrée
0

Le Port de Casablanca se positionne bien. Seulement le remorquage au Nigeria est
moins coûteux. Le coût de remorquage à Casablanca est pratiquement égal à celui de
Marseille, mais moins cher comparé au port de Barcelone et au port d’Anvers.
Comme pour le pilotage, la situation nautique explique les coûts de remorquage dans
les différents ports.

9

10

V. Comparaison des coûts de lamanage dans les
différents ports.
Le graphique ci-dessous montre la comparaison entre le lamanage dans les différents
ports et la jauge brute.
Coût de lamanage comparé à la JB

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria

1.200

1.000

800

€ 600

400

200

0
0 5 10 15 20 25 30 35
1.000 TJ

Le graphique ci-dessous compare le lamanage à la longueur du navire.

Coût de lamanage comparé à la longue ur

Casablanca Marseille Barcelone Nigeria

1.200

1.000

800

€ 600

400

200

0
60 80 100 120 140 160 180 200 220
m

.

10

11

Le coût moyen de lamanage et comparé ci-dessous

Coût moye n de lamanage (n = 19)

800

700

600
sortie
500

€ 400

300

200 entrée

envoi à terre
100 entrée/sortie
entrée/sortie
amarr.&désamarr
0

Le Port de Casablanca est clairement le plus compétitif en la matière. En ce qui
concerne le Port d’Anvers, la comparaison n’est pas vraiment possible puisque les
frais de lamanage sont inclus dans d’autres tarifs (tarif de pilotage BRABO).

11

12

VI. Comparaison des droits portuaires dans les
différents ports
Faisant abstraction de la terminologie spécifique de chaque port, on peut décomposer
les droits portuaires en deux éléments. Le premier concerne le navire. Les droits sur
les navires devraient normalement être perçus pour compenser les investissements, les
amortissements et l’entretien des infrastructures nautiques d’un port. Les droits
portuaires servent à compenser les autres infrastructures de l’Autorité Portuaire.

En conséquence les droits sur les navires sont calculés en fonction de la taille du
navire, les droits sur la marchandise en fonction du poids ou du volume des
marchandises chargées ou déchargées.

Le graphique ci-dessous montre pour 19 navires-type la relation entre les droits
portuaires et la jauge brute des navires.

Droits portuaires comparés à la JB


100.000

90.000

80.000

70.000

60.000

€ 50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0
0 5 10 15 20 25 30 35
1.000 TJ

Le graphique ci-dessous compare les droits portuaires au tonnage chargé/déchargé
pour les différents ports de la comparaison.

12

13

Droits portuaires comparés au tonnage


100.000

90.000

80.000

70.000

60.000

€ 50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0
0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000
tonnes

Ci-dessous le coût moyen des droits portuaires.

Coût moyen des droits portuaires (n = 19)

40.000

35.000

30.000 droits gardiennage

25.000
droits phare

20.000
€

redev. Marchand.
droits marchand.
15.000

10.000 droits marchand. droits port

redevance navire
droits port droits quai
5.000
droit stationn. droits tonnage
0

La compétitivité du Port de Casablanca en ce qui concerne les comparaisons des
droits portuaires est positive. Le Port de Casablanca vient en seconde position après le

13

14

Port d’Anvers, qui est exposé à la concurrence interne et externe. En combinant les
indications des deux graphiques, on peut conclure que l’utilisation de grands navires
avec relativement peu de cargaison n’est pas trop pénalisée par le port. Par contre il y
a en proportion beaucoup moins d’économies d’échelles à réaliser sur la cargaison
comparé au Port d’Anvers.

14

15

VII. Comparaison de l’aconage et stevedoring dans
les différents ports
VII.1 Introduction
La structure très différente et le caractère confidentiel ne permettent pas de comparer
de façon objective les structures des coûts concernant l’aconage et le stevedoring.
Dans la plupart des ports ces services sont basés sur des contrats particuliers sans
tarifs officiels. Une comparaison de la manutention des conteneurs est quand-à-elle
possible et donnera une indication du niveau des coûts.

VII.2 L’aconage et le stevedoring dans les différents ports
Les informations recueillies concernant l’aconage et le stevedoring dans les différents
ports est inclus en annexe.

VII.3 Comparaison de la manutention dans les différents ports:
Stevedoring, Grutage et Aconage.

Le Port de Marseille,
grâce aux indications relatives de différents opérateurs, et des recoupements avec des
études existantes, il est possible d’approcher les taux moyens d’une manière
satisfaisante.

Le Port de Barcelone,
grâce aux indications reçues de différents utilisateurs du port. Les taux restent
approximatifs.

Le Port de Nigeria
Le consultant peut comparer les taux de Casablanca avec les taux officiels du Nigeria,
publiés par les autorités portuaires.

Le Port d’Anvers
Le consultant a obtenu des renseignements des différents opérateurs privés. Les tarifs
moyens sont tout à fait fiables.

15

16

Les conteneurs

Les résultats moyens des trois navires types sont utilisés:
Qued Addehab, OPDR Cartagena et Fas Gymlic.

Contrairement à la phase I, nous avons appliqué la réduction à l’import à 40 % et à
l’export à 65 % sur le total des conteneurs pleins.

Port Taux moyen en €
(20’, 40’, plein ou vide)
Casablanca de 77 à 105 / conteneur
Marseille 88 / conteneur
Barcelone 158 / conteneur
Les ports du Nigeria 174 / conteneur
Anvers 55 / conteneur

Le graphique ci-dessous illustre la différence entre les ports. Pour Casablanca la
fourchette de manutention en fonction de la valeur des marchandises est indiquée.

Comparaison du coût de manutention moyen par
conteneur, en €

180
160
140
120
100 Manuttention maximum
€
80 Manutention
60
40
20
0
ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba
Ca

On constante que les taux appliqués au Port de Casablanca sont encore minimum 40
% plus élevés qu’au Port d’Anvers, ce qui confirme le résultat constaté dans le rapport
de la phase I.
La compétition intense entre les ports de la rangée Hambourg- Le Havre expliquent ce
tarif qui exige une production de minimum 30 conteneurs par grue par heure afin
d’obtenir un résultat positif.

16

17

Même en appliquant les réductions maximales, le tarif appliqué au Port de Casablanca
est compétitif avec le tarif appliqué au Port de Marseille et nettement moins élevé que
Barcelone.
Les armateurs consultés ont confirmé des productions limitées de 15 à 20 conteneurs
par heure aux ports de Marseille et de Barcelone.

Remarque :
Dans les différentes comparaison nous ne tenons pas compte des « terminal handling
charges ». Les THC sont levés dans tous les pays par les agents pour le compte des
armateurs. Les THC font indirectement partie du fret de l’armateur.

A Casablanca les THC sont fixés à:
Conteneur plein 20’ DH 750 ou € 73,29
Conteneur plein 40’ DH 1.200 ou € 117,28

Au Port d’Anvers, comme d’ailleurs dans les autres ports de l’Unie Européenne,
chaque armateur décide du niveau des THC levés.
La moyenne des THC est environ:
Conteneur plein 20’ € 100
Conteneur plein 40’ € 150

Souvent les THC compensent les frets, qui sont très bas dans la région Hambourg/ Le
Havre.

Le roulier

Le manque e renseignements obtenus pour le mois de janvier 2002 oblige le
consultant à comparer seulement les taux appliqués au navire ANWAL

Port Taux moyens en €
Casablanca 14,82 / tonne
Marseille 9,65 / tonne
Barcelone 25,62 / tonne
Les ports du Nigeria 18,76 / tonne
Anvers 10,00 / tonne

Le graphique compare les coûts de manutention.

Comparaison du coût de manutention moyen
pour le roulier, par tonne, en €

30
25
20
€ 15 Manutention
10
5
0
ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba

17
Ca

18

Les taux pratiqués à Casablanca sont moyens et se situent entre Marseille,Anvers et
Barcelone. La productivité sur le terrain, par contre, est tout à fait compétitive.

Le divers

Le FISTERRA avec 74 T de divers et 1983 T de bobines et tôles d’acier a été pris
comme exemple.

Anvers 3,43 / tonne

Le graphique ci-dessous compare le coût de la manutention dans les différents ports.

pour le divers, par tonne, en €

14
12
10
8
€ Manutention
6
4
2
0
ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba
Ca

Les taux appliqués au Port de Casablanca sont tout à fait compétitifs et nettement
inférieurs aux ports de Marseille et de Barcelone.

18

19

Le papier

Comme exemple le navire PALMGRACHT avec 1995 T de bobines de papier pré-
élinguées a été étudié.

Anvers 6,00 / tonne

Le graphique compare le coût de la manutention dans les différents ports.

pour le papier, par tonne, en €

14
12
10
8
€ Manutention
6
4
2
0
ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba
Ca

Les taux appliqués au Port de Casablanca sont les moins chers.

Les rondins

Comme exemple le navire DELPHINE DELMAS avec 4360 T de rondins a été pris
en exemple.

Anvers 6,00 / tonne


19

20

pour les rondins, par tonne, en €

10
9
8
7
6
€ 5 Manutention
4
3
2
1
0

ia
ca

rs
e
il le

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba
Ca

Les taux de Casablanca sont pratiquement identiques à Anvers et nettement moins
élevés que dans les autres ports.

Les grumettes

Le navire SELANDIA avec 29722 T de cargaison a été pris en exemple.

Anvers 5,00 / tonne


Comparaison du coût de manutention moyen pour
les grumettes, par tonne, en €

10
9
8
7
6
€ 5 Manutention
4
3
2
1
0
ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve

Les taux appliqués au Port de Casablanca sont les meilleurs.
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba
Ca

20

21

Les aliments de bétail :

Comme exemple le navire ARKLOW BRIDGE avec 4894 T d’aliments de bétail a
été étudié.

Anvers 4,00 / tonne


les aliments de bétail, par tonne, en €

7
6
5
4
€ Manutention
3
2
1
0
ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba
Ca

Les taux de Casablanca sont de nouveau les meilleurs.

21

22

Les céréales

Comme exemple les navires MILINK KAMAK, KOZNITSA, ELIKON et MED
LEGEND pour un total de 86.259 T ont été étudiés.

Anvers 3,00 / tonne


les céréales, par tonne, en €

7
6
5
4
€ Manutention
3
2
1
0
ria
ille

s
ne
a

er
nc

e
lo
se

v
ig
la

ce

An
ar

N
ab

r
M

Ba
as
C

Les taux de Casablanca sont les plus compétitifs.

L’Amonitrate

Le navire RAKHOV avec 5.025 T d’amonitrate a été étudié.

Anvers 3,00 / tonne


22

23

l'amonitrate, par tonne, en €

7
6
5
4
€ Manutention
3
2
1
0

ria
ille

s
ne
a

er
nc

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lo
se

v
ig
la

ce

An
ar

N
ab

r
M

Ba
as
C

Les taux appliqués à Casablanca sont les plus compétitifs.

Le Charbon

Comme exemple le navire MARY F avec 32.999 T a été pris.

Anvers 2,00 / tonne


le charbon, par tonne, en €

7
6
5
4
€ Manutention
3
2
1
0
ria
ille

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ne
a

er
nc

e
lo
se

v
ig
la

ce

An
ar

N
ab

r
M

Ba
as

Les taux appliqués à Casablanca ne sont pas les plus bas, mais la différence avec
C

Anvers, Marseille et Barcelone n’est pas très grande.

23

24

L’huile végétale

Le navire BELA avec 30.000 T d’huile végétale a été pris en exemple.

Casablanca 0,32 / tonne seulement le
pompage
Marseille 2,67 / tonne en citerne
Barcelone 2,50 / tonne en citerne
Les ports du Nigeria 6,07 / tonne en citerne
Anvers 2,00 / tonne en citerne

Il n’est pas correct de comparer le Port de Casablanca en tenant seulement le pompage
en compte. Les autres opérations sont effectuées par un opérateur privé.

.
VII.11 Les coûts indirects

LES FACTEURS QUI INFLUENCENT INDIRECTEMENT LE FRET ET LE
COÛT DE PASSAGE DANS LE PORT

a) Les attentes et les arrêts de travail (voir Phase 1)

Dans la Phase 1, on compte pour l’an 2000, 38.202 heures d’arrêt au chargement/
déchargement pour 11.540.000 tonnes manipulées.

Ces attentes et ces arrêts font partie des taux des frets des armateurs et signifient
directement un supplément du coût de passage.

Grâce aux fiches de travail des navires les arrêts et les attentes peuvent être
spécifiées :
- les attentes en rade pour poste ou autre raison ;
- les arrêts de travail à cause de maintes raisons qui sont bien spécifiés avec
indication de l’acteur portuaire en faute ou de la raison (grève, pannes, etc.);
- les attentes au poste, à cause de manque d’équipes, nuits exclus ;

Navire type Poste Coût du Attente en Arrêts de Manque
navire rade/poste travail en d’équipes,

24

25

en € par H en H H Jour de 16 H
en H
Qued Eddahab 70 285 10 5 -
OPDR Cartagena 70 244 35 6 -
Fas Gemlic 70/72 265 12 2 -
Anwal 112 Non connu
Fisterra 35 85 12 4 -
Palmgracht 54 269 12 7 60
Delphine Delmas T5 358 12 5 -
Selandia 30 625 132 70 30
Arklow Bridge T5/54 220 36 32 48
Milink Kamak 60 336 24 32 16
Koznitsa 24 336 66 55 16
Elikon 63 366 - 24 -
Med Legend 54 403 48 137 136
Rakhov 35 224 36 16 48
Mary F 61 485 36 13 40
Bela 381 Non connu
Meknes 157 Non connu
Aknoul 244 Non connu
CR Tanger 285 Non connu

b) Perte de temps à cause d’une productivité insuffisante:

• Conteneurs

Le consultant a considéré une production moyenne de 25 conteneurs par heure par
grue comme la norme.
La production peut en pratique même être supérieure comme on a pu le constater sur
le m/s OPDR CARTAGENA.

m/s Qued Eddehab = Qued Ziz - 4 Fiches - 370 Conteneurs

Conteneurs Import Export
Vide 20’ 2 89
Vide 40’ 1 60
Plein 20’ 117 18
Plein 40’ 73 10
Total 193 177

H brutes de travail 26,00
Arrêts divers 5,19
H nettes de travail 20,41 = production 18,1/H
H Production normale (25/H) 14,80
H en excès 6

25

26

m/s Fas Gemlic = Fas Var - 2 Fiches - 238 Conteneurs

Vide 20’ 2 50
Vide 40’ 0 88
Plein 20’ 40 8
Plein 40’ 47 3
Total 89 149

Arrêts divers 1,95
H en excès 3

m/s OPDR Cartagena = OPDR Casablanca 2 Fiches 308 Conteneurs

Vide 20’ 0 91
Vide 40’ 0 50
Plein 20’ 70 50
Plein 40’ 28 20
Total 98 211

Arrêts divers 12,75
H en excès 0

Le graphique ci-dessous compare les coûts indirects et spécifie pour le Port de
Casablanca la nature de ces coûts. Le Port d’Anvers, ou les coûts indirects on été
réduit à zéro, est de loin le plus compétitif en la matière.

26

27

Conteneurs: Comparaison des coûts indirects

35

30

25

Total
en € par tonne

20
Manque de productivité
Manque d'équipes
Arrêts de travail
15 Attentes en rade

10

5

0

• Le roulier

m/s Anwal Fiches non disponible RoRo : 1489 T

Il n’y a pas de fiches disponibles.
Sur le terrain les experts ont constaté des productions normales.

• Le divers

m/s Fisterra = Rubyn Fiches 201061/87 Export : 74 T Divers+
1983 T bobines et tôles
2057 T

H nettes de travail 31,56 = production 67,52 T/H
H Production normale (à 100 T/H) 20,57
H en excès 11

A Anvers le navire serait déchargé en moins de16 h de travail.
Au môle de commerce les productions sont en effet souvent faibles.

27

28

• Le papier

m/s Palmgracht = Markborg Fiche 201137 1.995 T papier pré- élingué

Arrêts divers 6,50
H nettes de travail 28,84 = production 69 T/H
H en excès 19

Au môle d’agrumes les productions sont souvent très faibles

• Rondins

m/s Delphine Delmas = Hoegh Merit Fiche 112103 4.360 T rondins pré- élingués

Arrêts divers 4,50
H en excès 21

• Grumettes

m/s Selandia Fiche 1121102 29.722 T grumettes en fardeaux

H Production normale (150 T/H) 211,41
H en excès 175

28

29

• Aliments de bétail

Arklow Bridge =Hussein Kalkavan/ Sambor Fiche 112301/201057 - 4894 T
aliments de bétail

H en excès 37

Au môle d’agrumes les productions sont souvent très faibles, surtout les aliments de
bétail sont manipulés avec des de grues de faible capacité et des trémies de taille non-
adapté.

• Les céréaliers

m/s Milink Kamak = Lazos Fiche: 112298 8.000 T orge+
11.547 T blé
19.547 T

H en excès 0

Au terminal de minerais la production est parfois excellente, non seulement grâce à
l’équipement supérieur mais surtout à cause d’une gestion et une organisation
adéquate. Les responsables de la maintenance se trouvent au terminal, ce qui résulte
en moins de pannes de grue et d’équipement roulant.

m/s Koznitsa = Grigory Aleksand/ Polaris Fiche 201 007/ 112205 15.000 T Blé
dur/ orge

H nettes de travail 177,60 = production 84,5 T/H
H en excès 103

Au môle commercial, à l’exception du sucre les productions sont insuffisantes.
La raison principale est la capacité insuffisante des grues, le manque de place,

29

30

les petits trémies et l’organisation du travail non-adéquate.

m/s Elikon = Millenium Falcon Fiche 201153 25.144 T mais en vrac

H en excès 0

Le terminal de minerais confirme une production surprenante.

Med Legend = Mary Laki Fiche 112160 31.712 T Soya

H en excès 175

Le môle d’agrumes confirme une faible production.

Pour les céréaliers on constate constater que seul le terminal de minerais atteint des
niveaux de production excellents, même supérieurs aux productions au terminal
spécialisé aux silos.
Le graphique ci-dessous compare les coûts indirects et spécifie pour le Port de
Casablanca la nature de ces coûts.

30

31

Les céréaliers: Coûts indirects

4

3,5

3

2,5
Total
en € par tonne

2 Manque d'équipes
Arrêts de travail
Attente en rade
1,5

1

0,5

0

m/s Rakhov Fiche : 0112206 5025 T ammonitrate

H en excès 23

Au môle de commerce la production faible est confirmée.

Mary F = Jagnani Fiche : 112 112 32.999 T Charbon

H Production normale (150 T/H) 66
H en excès 0

Les productions excellentes du terminal à minerais se montrent à nouveau
satisfaisantes.

m/s Bela Fiches : non disponible 30.000 T huile végétale

m/s Meknes Fiches : non disponible RoRo 1489 T

m/s Aknoul Fiches : non disponible RoRo 2233 T

31

32

m/s CR Tanger Fiches : non disponible RoRo 2.978 T

• Conclusions

La plupart des terminaux ont une productivité insuffisante. Il y a cependant des
exceptions :
a. Les terminaux rouliers ne présentent pas de problèmes de production ni
d’organisation. L’organisation du travail se trouve dans une main, les
Stevedores, ce qui donne un résultat nettement meilleur.
b. Le terminal de minerais est aussi compétitif. L’entente entre les
Stevedores et l’ODEP, la gestion et la maintenance y sont nettement
meilleure. Dans cette analyse, l’équipement supérieur doit également
être tenu en compte..

Calculs des coûts indirects

Grâce aux données complètes de 16 navires type les coûts directs et indirect on pu être
déterminés.
Les coûts indirects ont été calculés en multipliant les heures par le coût par l’heure des
navires. Le consultant n’a pas tenu compte du phénomène de brouillard ni du
chômage.

Les 16 navires totalisent

Jauge Brute 214.288
Cargaison 208.798 tonnes

• a) Coûts directs

Coûts en € en € par tonne
Coûts d’escale 320.745 € 1,54 € / T
Coûts de manutention 630.802 € 3,02 € / T
Total 951.547 € 4,56 € / T

• b) Les coûts indirects

Nature des coûts heures en € en € par
tonne
Attente en rade 482 h 191.107 € 0,92 € / T
Arrêts de travail 408 h 161.338 € 0,77 € / T
Manque d’équipes 394 h 141.162 € 0,68 € / T
Manque de productivité 573 h 243.869 € 1,17 € / T

32

33

Total 1.857 h 737.476 € 3,54 € / T

Les coûts indirects représentent 77,5 % du total des coûts d’escale et de manutention.
Ces coûts indirects sont considérés à juste titre par la clientèle comme l’origine du
transit coûteux au Port de Casablanca.

• C) Comparaison des coûts indirects

Le pourcentage du total des attentes, des arrêts, du manque d’équipes et des
faiblesses en matière de production, les coûts indirects, sont comparés ci-dessous
aux total des coûts d’escale et de manutention, les coûts directs, pour les
différents ports:

Coût indirect x 100 = %
Coût direct

Casablanca : ( 737476 x 100 ) / 951547 = 77,50 %

Marseille : ( 76.396 x 100 ) / 1603195 = 4,77 %

Barcelone : ( 76396 x 100 ) / 1551409 = 4,92 %

Nigeria : ( 850539 x 100 ) / 2228936 = 38,16 %

Anvers : ( 0 x 100 ) / 962384 = 0 %

La comparaison du coût direct par tonne au coût indirect par tonne donne le
résultat suivant:

Coût direct par tonne Coût indirect par tonne
Casablanca 4,56 € 3,53 €
Marseille 7,68 € 0,37 €
Barcelone 7,43 € 0,37 €
Nigeria 10,68 € 4,07 €
Anvers 4,61 € 0 €

Ces résultats sont illustrés dans le graphique ci-dessous :

33

34

Coûts indirects

4,5

4

3,5

3

Total
en € par tonne

2,5
Manque d'équipes
2 Arrêts de travail
Attentes en rade

1,5

1

0,5

0

Les coûts indirects sont beaucoup trop élevés au Port de Casablanca. Ces coûts sont
provoqués par les manques de productivité, par le manque d’équipes, par des arrêts de
travail et par des attentes en rade.

• Conclusions

1) Les fiches de travail devraient être rédigées avec plus de soin. Les fiches ne
servent pas uniquement à blâmer l’intermédiaire en faute, mais devraient
porter l’attention sur les attentes en rade, les manques d’équipes et les
manques de productivité.
2) Les coûts indirects sont beaucoup trop élevés comparés aux autres ports,
excepté pour les ports du Nigeria. Le coût direct par tonne est en moyenne
4,56 € par tonne, le coût indirect 3,53. Cette situation à des conséquences
graves pour la compétitivité du Port de Casablanca.

VII.12 La consignation
Dans tous les pays, la Consignation est en général négocié par les agents maritimes et
leurs clients et ne peut pas être comparé.
Les tarifs appliqués au Port d’Anvers sont inclus en annexe. Ces tarifs sont sujets à
des réductions, qui vont de 20 % à 75 % pour les clients réguliers.
Il est probable que les consignataires au Maroc appliquent les mêmes réductions pour
les clients réguliers.

34

35

Les autres prestations, comme commission sur fret, etc. sont environ égales dans tous
les ports.

VII.13 Le magasinage
Du moment qu’on enlève les marchandises pendant le délai de franchise, qui est à peu
près semblable en Europe, il n’y a pas des coûts supplémentaires. Ces coûts
dépendent entièrement aux dispositions du réceptionnaire, qui peut entreposer les
marchandises dans ou dehors du port.
Voir Phase 1 7.1.13

35

36

VIII. Comparaison des coûts portuaires par
catégorie de marchandise.
Apres l’analyse des coûts par type de prestation, une analyse comparative par
catégorie de marchandise s’impose. A l’aide des navires types une comparaison des
coûts est effectuée pour les différents trafics. Dans ces coûts le pilotage, le
remorquage, le lamanage, les droits portuaires, la manutention et les coûts indirects
sont inclus. Cela permet de se mettre à la place de la clientèle qui tient compte du réel
coût du transit portuaire. Ces coûts seront répercutés sur les marchandises.

VIII.1 Le divers

Le graphique ci-dessous compare les coûts portuaires pour le divers.

Comparaison des coûts portuaires pour le divers,
en €, par tonne

45,00
40,00
35,00
30,00 Coûts indirects
€ 25,00 Manutention
20,00
15,00 Droits portuaires
10,00
Lamanage
5,00
0,00 Remorquage
Pilotage
ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba
Ca

Le Port de Casablanca est compétitif si on tient compte de tous les coûts du transit
portuaire. Seulement le Port d’Anvers, situé dans un environnement très compétitif,
est moins cher. Le graphique montre bien que la manutention est le facteur de coût le
plus important suivi des coûts indirects, mais n’affectent pas la position de Casablanca
dans la comparaison.

VIII.2 Les conteneurs

36

37

Le graphique ci-dessous compare les différents coûts portuaires pour les conteneurs.
La comparaison en tonnes ou en conteneurs ne change rien à la position du Port de
Casablanca.

Comparaison des coûts portuaires pour les
conteneurs, en €, par tonne

20,00
18,00
16,00
12,00
8,00
4,00 Lamanage
2,00
0,00 Remorquage
Pilotage
ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba
Ca

Les coûts indirects ne sont pas excessifs. La position du Port de Casablanca reste
compétitive.

37

38

VIII.3 Les aliments pour bétail
Le graphique ci-dessous compare les coûts du transit portuaire pour les aliment de
bétails.

aliments de bétail, en €, par tonne

25,00
20,00
Coûts indirects
15,00
€ Manutention
10,00
Droits portuaires
5,00 Lamanage
0,00 Remorquage
Pilotage
ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba
Ca

Contrairement au divers et aux conteneurs, les coûts indirects ont une influence très
négative sur la position comparative du Port de Casablanca. Sans les coûts indirects le
port serait le plus compétitif, en tenant compte des coûts indirects, le port régresse
jusqu’à ‘avant-dernière place.

VIII.4 Amonitrate
Le graphique ci-dessous compare les coûts portuaires en matière de transit
d’amonitrate.

38

39

Comparaison des coûts portuaires pour
l'amonitrate, en €, par tonne

25,00
20,00
Coûts indirects
15,00
€ Manutention
10,00
Droits portuaires
5,00 Lamanage
0,00 Remorquage
Pilotage

ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba
Ca

Comme pour les aliments de bétail, en ajoutant les coûts indirects le Port de
Casablanca rétrograde de la première à l’avant-dernière position. Le coût total reste
comparable à ceux de Marseille et Barcelone.

VIII.5 Le roulier
Le graphique ci-dessous compare les positions des différents ports en matière de coût
de passage portuaire pour le roulier.

Comparaison des coûts portuaires pour le roulier,
en €, par tonne

30,00
25,00
5,00 Lamanage
0,00 Remorquage
Pilotage
ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba
Ca

39

40

La manutention au Port de Casablanca est relativement chère et ne positionne pas bien
le port en matière de coût. Surtout la manutention est relativement chère. Les coûts
indirects sont à peine présents et n’influencent pas la position du port.

VIII.6 Le papier
Le graphique ci-dessous compare les différents ports en matière du coût du passage
portuaire.

Comparaison des coûts portuaires pour le papier,
en €, par tonne

25,00
20,00
Coûts indirects
15,00
€ Manutention
10,00
Droits portuaires
5,00 Lamanage
0,00 Remorquage
Pilotage
ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba
Ca

Les coûts indirects ont une influence très négative et positionnent le port mal par
rapport aux autres ports.

VIII.7 Le grain

40

41

Le graphique ci-dessous illustre la comparaison en matire de coût de passage pour le
grain.

Comparaison des coûts portuaires pour le grain,
en €, par tonne

16,00
14,00
12,00
4,00
2,00 Lamanage
0,00 Remorquage
ia Pilotage
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

Ba
Ca

Le graphique illustre le grand problème du Port de Casablanca. Avant l’étude on
déclarait que le passage peu efficient avait un impact très négatif sur le coût des
céréales. Les différents coûts indirects doublent en effet le coût du transit portuaire
pour le grain.

VIII.8 L’huile végétale
Le graphique ci-dessous compare les coûts de transit portuaire pour l’huile végétale.

Comparaison des coûts portuaires pour l' huile
végétale, en €, par tonne

10,00
9,00
8,00
6,00
4,00
2,00 Lamanage
1,00
0,00 Remorquage
Huile végétale
ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

rc
sa

M

En analysant le graphique, il faut tenir compte que les éléments de la manutention ne
Ba
Ca

sont pas comparables. Faisant abstraction de cette manutention, le Port de Casablanca
se positionne parfaitement.

41

42

VIII.9 Les rondins
Le graphique ci-dessous illustre les coûts du transit portuaire en matière de rondins.

rondins, en €, par tonne

35,00
30,00
25,00
20,00
€
15,00
10,00
5,00
0,00

Le coût de Casablanca est comparable à Marseille et Barcelone. Sans les coûts
indirects, la position serait même comparable à Anvers.

VIII.10 Le charbon
Le graphique ci-dessous compare les coûts portuaires pour le transit du charbon.

Comparaison des coûts portuaires pour le
charbon, en €, par tonne
42
16,00
14,00

43

Ici on peut à nouveau remarquer que les coûts indirects on un impact négatif sur la
compétitivité du Port de Casablanca. Le coût total reste cependant comparable à ceux
de Marseille et Barcelone.

VIII.11 Les grumettes
Ci-dessous la comparaison des coûts portuaires pour les grumettes.

grumettes, en €, par tonne

30,00
25,00
5,00 Lamanage
0,00 Remorquage
Pilotage
ia
ca

rs
e
i ll e

on

er

ve
an

se

g
el

An
bl

Ni
ar

En matière de grumettes le coût total du transit portuaire est plus que doublé à cause
rc
sa

M

Ba
Ca

des coûts indirects. Ces coûts indirects rétrogradent le Port de la première à l’avant-
dernière position.

43

44

VIII.12 Conclusions
La comparaison des coûts par type de trafic démontre clairement la compétitivité du
Port de Casablanca ne tenant pas compte des coûts indirects. L’impact des coûts
indirects sur la position du Port de Casablanca est illustré dans le tableau ci-dessous.

Position de Casablanca Position de Casablanca ne
ne tenant pas compte des
tenant pas compte des coûts indirects
coûts indirects
Les divers 2 sur 5 2 sur 5
Les conteneurs 2 sur 5 2 sur 5
Les aliments de bétail 1 sur 5 4 sur 5
L’amonitrate 2 sur 5 4 sur 5
Le roulier 4 sur 5 4 sur 5
Le papier 1 sur 5 4 sur 5
Le grain 1 sur 5 4 sur 5
L’huile végétale Pas comparable Pas comparable
Les rondins 2 sur 5 2 sur 5
Le charbon 2 sur 5 4 sur 5
Les grumettes 1 sur 5 4 sur 5

L’analyse des coûts part type de marchandise démontre bien l’importance de la
manutention et pour certaines catégories de marchandises les coûts indirects dans le
coût total du transit portuaire.

IX. Conclusions

44

45

En conclusion les coûts des services portuaires pour les 19 navires-type sont comparés
dans le graphique ci-dessous.

Tarification et coûts des services portuaires, en €

200000

180000

160000

140000
Coûts indirects
120000 Manutention
Droits portuaires
€ 100000
Lamanage
80000 Remorquage
Pilotage
60000

40000

20000

0
CASABLANCA MARSEILLE BARCELONE NIGERIA ANVERS

La comparaison démontre clairement la compétitivité du Port de Casablanca ne tenant
pas compte des coûts indirects. Seulement le Port d’Anvers qui souffre d’une grande
concurrence interne et externe précède le Port de Casablanca. Les coûts indirects ont
un impact très négatif sur les coûts de transit pour le Port de Casablanca. Le
paragraphe précédent démontre que la position de Casablanca est meilleure quand il
s’agit de marchandises générales et moins bien pour le vrac, le roulier et le papier.

45

46

Tarification et coûts des services portuaires, en %
(n = 19)

100%

90%

80%

70%
Coûts indirects
60% Manutention
Droits portuaires
€ 50%
Lamanage
40% Remorquage
Pilotage
30%

20%

10%

0%

Le graphique mène aux conclusions suivantes :

• Les coûts d’escale sont beaucoup moins importants que le coût de manutention
et les coûts indirects ;
• Les coûts indirects moyens sont beaucoup trop élevés au Port de Casablanca.
Les coûts indirects représentent en effet pratiquement la moitié des coûts du
transit portuaire.

En conséquence on ne peut pas imputer le transit portuaire coûteux à Casablanca aux
coûts portuaires dans le sens étroit du terme. Les problèmes se situent clairement du
côté du temps passé en rade, des arrêts de travail, de la manque d’équipes et de la
productivité insuffisante.

46

Etude sur la compétitivité du Port
de Casablanca

PHASE 3: Recommandations pour
l’amélioration de la compétitivité


1


6 mars 2003



2

Sommaire
I. Introduction...........................................................................................................3
II. Les cinq piliers de l’amélioration de la compétitivité du Port de
Casablanca ....................................................................................................................4
II.1 Introduction............................................................................................................ 4
II.2 Les cinq piliers........................................................................................................ 4
III. Pilier 1 : Restructuration de l’organisation portuaire et amélioration du
climat social...................................................................................................................6
III.1 Introduction............................................................................................................ 6
III.2 La manutention effectué par deux intervenants.................................................. 6
III.3 Climat social ........................................................................................................... 9
III.4 Formation du personnel ...................................................................................... 10
III.5 Responsabilisation du personnel......................................................................... 11
III.6 Autres mesures organisationnelles ..................................................................... 12
IV. Pilier 2 : Réalisation d’investissements en infrastructures,
superstructures et matériel..........................................................................................13
IV.1 Introduction.......................................................................................................... 13
IV.2 Mesures à court terme ......................................................................................... 13
IV.3 Mesures à moyen terme ....................................................................................... 16
V. Pilier 3 : Création d’une Communauté Portuaire Electronique......................17
V.1 Introduction.......................................................................................................... 17
V.2 Une Communauté Portuaire Electronique ........................................................ 17
VI. Pilier 4 : Rapprochement de la clientèle, mise en place d’une structure
commerciale et amélioration de l’image du port .......................................................21
VI.1 Introduction.......................................................................................................... 21
VI.2 Rapprochement de la clientèle ............................................................................ 21
VI.3 Une stratégie commerciale .................................................................................. 22
VII. Pilier 5 : Développement de synergies et partenariats et élaboration de
services à valeur ajouté ...............................................................................................24
VII.1 Développement de synergies et de partenariats portuaires ......................... 24
VII.2 Elaboration de services à valeur ajoutée ....................................................... 26
VIII. Conclusions .................................................................................................30


3

I. Introduction
Après l’analyse de la structure des coûts et la comparaison des coûts, la troisième
phase de l’étude de la compétitivité du Port de Casablanca vise à formuler des
recommandations afin d’améliorer la compétitivité. Un scénario intégré sera élaboré
avec des propositions de réformes à court et à moyen terme.

L’analyse des coûts réalisée dans la seconde phase a permis de confirmer la
compétitivité du Port de Casablanca en ce qui concerne les coûts de passage du Port
de Casablanca au sens strict du terme. Malgré le monopole de l’ODEP et le manque
de concurrence externe et interne, les prix pratiqués ne sont en général pas exagérés.
Pour la clientèle, qui évalue le coût total, la situation n’est pas satisfaisante du tout.
Les coûts indirects provoqués par le temps passé en rade, par les arrêts de travail, par
le manque d’équipes et par la productivité insuffisante doublent pratiquement le coût
du transit. L’analyse de la Phase 2 nuance cette image selon le type de marchandise. Il
y a en effet des différences importantes en coûts indirectes selon le type de
marchandise.

A cause des coûts indirects, la relation prix-qualité du transit portuaire n’est pas
satisfaisante. Les performances et l’organisation ne sont pas optimales et ne peuvent
pas être compensés par certains équipements tout à fait compétitifs.

Une grande partie des recommandations concernent le facteur humain. La mauvaise
entente entre certains acteurs portuaires, la mauvaise mentalité, le manque de culture
portuaire et un manque de responsabilisation sont des éléments clef sur lesquels il faut
agir afin d’améliorer le service à la clientèle et améliorer la compétitivité du Port. Ces
éléments sont indispensables afin de réduire les coûts indirects par conséquent le coût
du transit total du Port.

Le plan d’actions intégré proposé porte sur cinq domaines qui ensemble assureront
l’amélioration de la compétitivité de Port de Casablanca. Les cinq domaines sont
traités par ordre d’importance pour le Port de Casablanca.

Les objectifs du plan peuvent être synthétisés de la manière suivante :
Augmenter la sécurité, la fiabilité, la qualité et les performances des opérations
et des services portuaires ;
Optimiser les infrastructures et les opérations portuaires en augmentent
l’efficience portuaire afin de mieux satisfaire les besoins de la clientèle locale
et internationale ;
Réaliser les investissements nécessaires d’une manière efficace et intégrée en
infrastructure portuaire, en superstructure en équipements et en systèmes de
manière à satisfaire les critères sociaux, économiques et stratégiques ;
Optimiser l’utilisation de moyens de technologies de l’information afin de
réduire les coûts portuaires et faciliter le transit ;
Renforcer les liens avec la clientèle et rechercher de nouvelles opportunités
pour le Port ;
Augmenter l’influence du port en consolidant la zone d’influence du port et en
diversifiant et complétant l’offre de service envers la clientèle.


4

II. Les cinq piliers de l’amélioration de la
compétitivité du Port de Casablanca
II.1 Introduction

Le plan d’actions intégré comprenant les cinq piliers de l’amélioration de la
compétitivité sera articulé autour de mesures proposées à court et à moyen terme.

II.2 Les cinq piliers

Les cinq piliers de l’amélioration
de la compétitivité du Port de
Casablanca
1.Restructuration de l’ organisation
portuaire et amélioration du climat

4.Rapprochement de la clientèle,

commerciale et amélioration de

élaboration de services à valeur
3.Création d’une Communauté

mise en place d’une structure
2.Réalisation d’investissements
en infrastructures, superstruc-

5.Développement de synergies
et partenariats portuaires et
Portuaire Électronique

l’ image du port
tures et matériel
social

ajouté

Pilier 1 : Restructuration de l’organisation portuaire et amélioration du climat social ;
Pilier 2 : Réalisation d’investissements en infrastructures, superstructures et matériel ;
Pilier 3 : Création d’une Communauté Portuaire Electronique ;
Pilier 4 : Rapprochement de la clientèle, mise en place d’une structure commerciale ;
et amélioration de l’image du port ;
Pilier 5 : Développement de synergies et partenariats portuaires et élaboration de
services à valeur ajoutée.


5

Les cinq piliers seront développés et des recommandations seront formulées à court
et à moyen terme. Les trois premiers piliers contribueront à une diminution
substantielle des coûts indirects de transit portuaire. Le quatrième pilier permettra une
meilleure coordination des opérations portuaires et un retour d’information qui
contribueront également à la diminution des coûts indirects. Le cinquième pilier fait
partie d’une même stratégie d’amélioration du service à la clientèle.


6

III. Pilier 1 : Restructuration de l’organisation
portuaire et amélioration du climat social

III.1 Introduction
Les facteurs humain et organisationnel sont des éléments essentiels qui doivent être
adressés si on veut augmenter la compétitivité du Port de Casablanca. La mentalité, la
motivation et la formation des dockers sont des éléments fondamentaux pour la
productivité d’un port. Des analyses ont clairement démontré que le grand secret de la
productivité anversoise, qui est reconnue dans le monde entier, repose sur la
motivation et le savoir-faire du docker anversois.

Plusieurs facteurs clés seront traités:
La manutention effectuée par deux intervenants qui ne s’entendent pas ;
Le climat social : la mentalité et la motivation du personnel ;
La formation du personnel ;
La responsabilisation du personnel.

III.2 La manutention effectué par deux intervenants
Le chargement et le déchargement de navires effectué par deux intervenants, l’ODEP
et les Stevedores n’est pas habituel et contribue en grande partie au manque de
productivité du Port. La manutention de navires doit logiquement être effectué par une
seule société pour les raisons suivantes :
Un bon résultat en matière de productivité ne peut être obtenu que si la
coordination entre le bord et le quai est parfaite. Ceci n’est clairement pas le
cas au Port de Casablanca. Les constats des experts sur le terrain et les
interviews des intervenants ont clairement démontré que cette entente n’existe
pas.
Il faut une claire responsabilisation d’un seul intervenant en cas de problèmes
opérationnels, de dégâts et de retards (arrêts de travail) envers la clientèle.
Il faut des équipes solidaires avec une même formation et une même
connaissance du métier, des matériaux et des engins utilisés. En plus il faut un
chef d’équipe qui dirige les opérations à bord et à quai.

Le cumul de rôles de gestionnaire portuaire avec celui d’opérateur ne contribue pas à
la productivité. Le gestionnaire du port doit être un acteur neutre qui veille à
maximaliser l’utilisation de l’infrastructure et à maximaliser la valeur ajoutée de
l’outil portuaire. Le manutentionnaire est un prestataire de service commercial qui
devrait pouvoir s’exposer à la concurrence.
Une réforme au sein de l’ODEP en général et de la manutention en particulier
s’impose en conséquence afin d’améliorer le service aux navires.


7

• Mesures à court terme

A court terme l’ODEP devrait séparer la DEPC en deux grandes unités : une division
qui se charge de la gestion portuaire et une division qui se charge de services de
manutention et de logistique au navire. Cela implique également une séparation
progressive des infrastructures, des superstructures et des équipements. La division de
gestion portuaire devra être propriétaire des infrastructures, la division de manutention
devra être propriétaire des superstructures et des équipements.
Une convention d’exploitation de terminal devra dès lors formaliser la séparation
entre la gestion portuaire et la manutention. Le projet qui a été remis au consultant par
l’ASSAMAT forme une bonne base pour cette convention. Il est conseillé d’y ajouter
un volet social, qui établit les conditions du transfert d’une partie du personnel vers
l’unité de manutention. L’Article 15 2b, qui impose des objectifs quantitatifs et
qualitatifs au manutentionnaire pourrait être élaboré et complété.

Les Stevedores doivent abandonner leur système d’oligopole et développer une
stratégie pour le future. Ils doivent également élaborer des tarifs conformes aux tarifs
pratiqués.

• Mesures à moyen terme

A moyen terme l’unité, chargée des services de manutention et de logistique aux
navires au sein de la DEPC devrait devenir une unité indépendante. Le statut de la
nouvelle entité pourrait varier entre une société publique à caractère privé (par
exemple 100% des actions détenues par l’ODEP) et une société entièrement privée.

L’ODEP doit évoluer, comme illustré dans le schéma ci-dessous, du modèle de Port
Service vers le modèle de chaînes de valeur. L’Autorité Portuaire n’exploite plus
directement en tant qu’opérateur les superstructures mais détient des participations
dans des sociétés actives dans la manutention, la logistique, l’entreposage, etc. Ceci
en fonction d’une stratégie précise.

Value Chain
Port-Service Port-Outil Port-Propriétaire
Port
(exploitation) (superstructure) (infrastructure)
Secteur (participations)
Privé

Secteur
Public

Rôle du Gestionnaire du Port


8

La toute première participation de l’ODEP sera la société de manutention, issue de la
DEPC. Si l’ODEP juge que pour le bon fonctionnement du port, des services
supplémentaires à la clientèle devraient être développés en matière de services
portuaires où logistiques(voir pilier 5), l’ODEP peu prendre des participations dans
des sociétés. Un exemple concret est la collecte des déchets. L’ODEP peut prendre
l’initiative d’élaborer un système de gestion des déchets performant au Port de
Casablanca. Ce système pourrait inclure une notification des navires, la collecte
séparée des différents déchets, la gestion des flux des déchets, le traitement de certains
déchets et la facturation des prestations. L’ODEP pourrait prendre une participation
dans une société où les différents intervenants en matière de déchets participeraient
également. Il faudra probablement adapter la législation concernant la gestion et
l’exploitation des ports à fin de permettre ces changements.

L’Autorité portuaire

La division qui s’occupera de la gestion du port pourrait, comme c’est le cas à Anvers,
Barcelone et Marseille s’occuper :
de la gestion du port de la commercialisation du port entier ;
des concessions des terrains, des magasins et des équipements et de la
fourniture d’électricité et d’eau potable ;
de la Capitainerie, de l’emplacement des navires ;
des statistiques ;
de la facturation des escales, des concessions, de la location des équipements
…

La division de manutention

Cette division devrait devenir une société de manutention à l’intérieur de port, mais
pourrait également élargir son terrain d’activités en dehors du port.

Les stevedores

Pour les Stevedores il n’y que deux alternatives à moyen terme:
1. Offrir des services de manutention complets et devenir des sociétés de
manutention à part entière. Une possibilité d’une offre de service spécialisée
serait le roulier. Les Stevedores devraient alors reprendre ou rémunérer les
superstructures de l’ODEP.
Il faut néanmoins éviter de créer de la concurrence interne, c.a.d. deux
manutentionnaires pour le même type de marchandises au sein du même port.
Cette concurrence interne a de lourdes conséquences sur la rentabilité et risque
de mettre les manutentionnaires dans des situations financières précaires.

2. Participer dans la grande société de manutention issue de l’ODEP.

Les Syndicats

Une attitude constructive de la part des Syndicats devrait être possible : voir climat
social.


9

III.3 Climat social
Dans la plupart des ports à travers le monde les dockers sont représentés par des
syndicats puissants. Ceci est en partie dû à l’importance stratégique des ports dans la
vie économique. Les syndicats ont un rôle social important à jouer, mais ne peuvent
pas abuser de leur pouvoir. Les droits des employés et des ouvriers peuvent être
garantis sans avoir recours à des multiples grèves.

Au Port de Casablanca il y a une grande différence entre l’ODEP et les Stevedores en
matière de rapport avec les Syndicats. Ces mauvais rapports entre les Stevedores et les
syndicats doivent être résolus au plus vite.

La restructuration du service à la clientèle est inévitable, si on veut augmenter la
compétitivité du port. L’existence de la manutention à bord et à quai, effectués par
différents intervenants, devra disparaître. Les syndicats devraient comprendre cela et
contribuer à la restructuration sociale du Port, même s’ils doivent accepter une
réduction du nombre de dockers.

Ce ne sont pas seulement les armateurs et les chargeurs qui sont les grandes victimes
des grèves qui immobilisent leurs marchandises et qui font grimper le coût réel du
transit portuaire, mais le Maroc entier.

Le Port de Casablanca doit à terme construire une image plus sereine envers la
clientèle.

• Mesure à court terme

Une responsabilisation des syndicats s’impose. Ils doivent comprendre les enjeux
économiques du Port de Casablanca pour l’économie marocaine. Les objectifs à
moyen terme doivent être partagés par la communauté entière. Les Syndicats doivent
s’engager à apporter une contribution positive à l’évolution portuaire. Plusieurs ports
ont réussi à signer des conventions avec les syndicats limitant les recours à la grève.
Des grèves à tout bout de champs reflètent un manque de responsabilisation.

Les Stevedores doivent s’engager à développer des rapports plus constructifs avec les
syndicats et commencer à réduire les effectifs en dockers ainsi que les abus.

Un dialogue au plus haut niveau avec l’ODEP, les Stevedores, les Syndicats et les
Ministères impliqués pourrait être nécessaire afin d’apaiser le climat social dans le
Port. Les problèmes des syndicats des dockers ont des effets sur la compétitivité du
port en général et l’ODEP en tant qu’autorité portuaire pourrait s’impliquer dans ce
dialogue.


10


A moyen terme, il faut évoluer vers un statut unique de dockers avec contrats de
travail comme c’est déjà le cas à l’ODEP. Un pool de dockers limité et unique doit
faire face aux pointes de travail. Tous les dockers doivent suivre des formations. Les
dockers doivent être capables de fonctionner dans des équipes homogènes, qui se
chargent de la manutention à bord et à quai. Des campagnes doivent motiver les
dockers. Une responsabilisation, une meilleure formation et de bons salaires doivent
être garants d’une paix sociale.

III.4 Formation du personnel

• Introduction

Les experts ont constaté un manque de connaissance du métier sur le terrain. Ceci est
valable pour des tâches, effectuées par l’ODEP et les Stevedores. Des exemples
peuvent se retrouvent dans le rapport de phase 1. Néanmoins la DEPC possède un
centre de formation, l’IFP, (cf rapport de Phase 1 : Diagnostic) bien équipé et doté de
bons programmes de formation.


Une évaluation des programmes de formations, du mode de fonctionnement de l’IFP
et leur application sur le terrain doit être réalisée à court terme. Pour les formations
manquantes, des accords devraient être établis avec d’autres ports.

Il faut s’assurer que les dockers reçoivent les formations adéquates. Ceci doit être géré
sur une base individuelle.

La fonction d’inspecteurs de qualité doit être créée. Ces inspecteurs contrôlent sur le
terrain la qualité des prestations. En cas de nécessité ces inspecteurs recommandent
des formations à suivre en fonction des problèmes sur le terrain.

Un accord entre l’ODEP et les Stevedores doit permettre aux dockers des Stevedores
de suivre les mêmes formations que les dockers de l’ODEP.

Ces mesures permettront par exemple d’évaluer la formation des grutiers et de
mesurer les connaissances techniques des mécaniciens et des électriciens afin de
diminuer les temps d’arrêts des grues qui, ont un impact très négatif sur le transit
portuaire.

Un autre exemple concerne une formation spécialisée dans l’utilisation des moyens
électroniques par le personnel actif sur le terminal à conteneurs.


11

III.5 Responsabilisation du personnel

• Introduction

Le manque de responsabilisation au Port de Casablanca est causé par différents
facteurs :

Le rôle combiné de l’ODEP d’autorité portuaire et de manutentionnaire ;
La manutention effectuée par l’ODEP à quai et les Stevedores à bord ;
La structure complexe de l’ODEP ;
Le manque de motivation chez les dockers.

On constate un manque de responsabilisation à différents niveaux. Cette
responsabilisation doit être aussi bien interne qu’externe. Cette responsabilisation est
un long processus qui passe par une structure organisationnelle, la motivation et la
formation. Quand le déchargement d’un navire est lent par exemple, il faut que le
client puisse s’adresser à un responsable de terminal qui cherche une solution pour le
cas particulier et qui se charge d’éviter que cela se reproduise dans le futur. Si le client
n’est pas satisfait, il doit pouvoir contacter un directeur des opérations de niveau
supérieur. Cette responsabilisation en cascade est nécessaire du docker jusqu’à la
Direction de la DEPC en passant par les ateliers de réparation.


La séparation du rôle d’autorité portuaire et du manutentionnaire est un premier pas
important. En fonction du problème le client saura déjà à quelle unité s’adresser. En
ce qui concerne la manutention, il y a malgré la division des tâches sur le terrain
toujours des rejets de responsabilités. L’unité manutention doit être organisée sur base
des différents terminaux. Il faut une structure claire avec un responsable par terminal.
Les différents terminaux ressortent d’une direction générale, qui coordonne le tout et
gère les opérations au niveau supérieur.

L’ODEP et les Stevedores doivent être responsabilisés envers la clientèle pour les
dégâts, les arrêts de travail et les retards.


Le manutentionnaire unique autonome facilitera la responsabilisation. Un rejet de
responsabilisation entre l’ODEP et le Stevedore ne sera alors plus possible. Les
divisions et les terminaux auront des responsables, qui devront se justifier en cas de
manque de performance.


12

III.6 Autres mesures organisationnelles

• Mesure à court terme

L’organisation des terminaux

Sur le plan d’organisation et d’efficacité le terminal minéralier MDH donne la
meilleure impression. Le terminal est très bien géré et assure les meilleurs
rendements, par son équipement supérieur et grâce à la motivation du personnel à tous
les niveaux.
C’est le seul terminal qui a sa propre équipe de technique et de maintenance, ce qui
améliore sans doute le sens de responsabilité et la bonne marche du terminal.
Ce modèle pourrait être appliqué aux autres terminaux.

La douane

Il faut étudier la possibilité d’une présence douanière qui puisse diminuer des files
d’attente au pesage.

La sécurité et les passagers clandestins

Une étude afin d’améliorer la sécurité et afin de définir les moyens pour éviter les
passagers clandestins s’impose.


13

IV. Pilier 2 : Réalisation d’investissements en
infrastructures, superstructures et matériel
IV.1 Introduction
Comme cela a déjà été mentionné, le facteur humain est fondamental afin d’améliorer
la compétitivité du Port de Casablanca.
Néanmoins il est nécessaire de poursuivre certains investissements en infrastructures,
en superstructures, en engins et en matériel. Les programmes d’investissements de
l’ODEP doivent être poursuivis et complétés afin d’améliorer la qualité du transit
portuaire.
Des fonds européens sont disponibles pour les investissements portuaires dans des
pays tiers, qui font partie de la zone d’influence directe ou future de la Communauté
Européenne.

IV.2 Mesures à court terme

• Les grues

Continuation du programme d’investissement des grues. Il faut réduire le nombre de
grues avec une capacité de levage insuffisante.

Il faut étudier la capacité idéale de grue pour chaque type de produit.

Il faut étudier la possibilité de moderniser et améliorer de la capacité de levage des
anciennes grues.

Il faut s’assurer que les « spreaders » et l’équipement sont adaptés à la capacité de
levage des grues.

Il faut investir dans un nombre de grues mobiles ( Gottwald, Liebherr, Fantuzzi ),
qui peuvent être utilisées sur tous les terminaux pour par exemple faire face aux
pointes de travail.

Il faut investir dans une grue flottante de grande capacité.

• Le matériel roulant

L’effort de l’ODEP en matière d’investissements dans des nouveaux élévateurs doit
être poursuivi.

Un inventaire du matériel roulant des Stevedores est nécessaire et un plan
d’investissement devrait être établi. Un grand nombre d’élévateurs utilisés sont en
mauvais état et ont un impact négatif sur la productivité.


14

• Le matériel de levage

Un inventaire complet de ce matériel de l’ODEP et des Stevedore devrait être fait. Ce
matériel joue un rôle très important dans la productivité des équipes.

Le désordre et le manque d’entretien, visible sur le terrain, doivent être résolu.

Les palettes se trouvent souvent dans un mauvais lamentable. Il faut ou bien les
réparer ou les remplacer.

Il manque des morceaux de bois carré ( 10 cm x 10 cm) sciés pour faciliter
l’empilement convenable des marchandises sur le terrain et dans les magasins.

Tout achat de nouveau matériel doit être fait en fonction de la capacité maximum de
l’engin de levage et les marchandises manipulées.

• Le pesage

Afin d’éviter les files au pesage une analyse du fonctionnement du pesage est
indispensable. Il faut savoir si l’infrastructure doit être élaborée ou si les procédures
doivent être modernisées ou informatisées afin d’accélérer cette activité.

• Le vrac

Les céréales

Il faut chercher une solution à l’extérieur du port pour les lots contaminés qui
bloquent une partie de la capacité des silos.

Il faut réaliser au plus tôt les investissements en silos programmés pour terminal
minéralier.

Il faut étudier les possibilités de déchargement de minerais et charbon dans d’autres
ports et réserver les portiques au déchargement des céréales.

Il faut chercher un emplacement alternatif pour les navires qui déchargent ou chargent
des huiles, éventuellement en utilisant des Ducs d’Albe ;

La rénovation de l’équipement du terminal Sosipo est nécessaire. Il faut en plus
chercher une solution pour éviter le déchargement en direct par des silos.

Il faut trouver une solution afin d’éviter que les céréaliers doivent accoster pour le
prélèvement des échantillons. Une solution en rade devrait être développée.
Etudier la possibilité de renforcer les exigences envers les importateurs de céréales en
matière d’évacuation plus rapide des marchandises du Port.


15

Le sucre

On pourrait améliorer la productivité en déchargeant par magasin à l’aide de
convoyeurs au lieu de décharger en direct sur camion. La production pourrait être
triplée et le rechargement en camion pourrait être facilité.

L’engrais

Les grues et trémies sont d’une capacité insuffisante pour une production
satisfaisante. Le plan d’investissements en cours devrait sans doute remédier à ce
problème.

La ferraille

Seul une grue de plus grande capacité et portée pourrait améliorer la productivité. Cet
investissement n’est pas prioritaire.

• Les marchandises générales

L’acier, le bois, le papier, etc :
Il faut étudier des systèmes de stockage adaptés à chaque produit (tôles, paquets,
bobines, rouleaux de fil d’acier, bois scié, rouleaux de papier, pâte de bois, etc.) afin
d’éviter les dégâts à la marchandise constatés. Il faut également résoudre le désordre
qui règne sur les terminaux.
La poursuite des investissements en cours dans des équipements spécialisés pour la
manipulation des différentes catégories de marchandises est nécessaire.
La construction de « spreaders » adaptés aux produits s’impose.
Les conteneurs
Le pointage, le rapport de condition au déchargement et au chargement et
l’entreposage peuvent être enregistrés par poste portable. Le système informatique est
toutefois souvent hors service. En plus de la formation des utilisateurs de ces postes il
faudrait faire appel aux fournisseurs du système afin de mettre au point une utilisation
simplifiée et un fonctionnement infaillible. En cas de non-réussite il faut chercher sur
le marché un système plus performant.
Les terminaux d’Europe disposent de systèmes intégrés qui à l’aide de postes
portables et des postes à utilisation très simplifiée dans les cabines des grutiers et des
conducteurs de cavaliers enregistrent le pointage, la condition, le stockage, les
mouvements, etc. et en plus, intègrent des programmes pour le calcul de stabilité, le
plan d’arrimage, le rapportage automatique des stocks, les documents de transport et
de douane, la facturation, etc.
Une révision totale des portiques et un schéma d’entretien régulier et ponctuel
s’imposent afin d’éviter les pannes régulières.
Une révision totale des cavaliers et un schéma d’entretien régulier et ponctuel


16

Le Terminal EST

Un grand nombre d’investissements est en cours, notamment l’extension du terminal
EST, deux nouveaux portiques et plusieurs nouveaux cavaliers.

En cas de nécessité on peut améliorer la capacité pour le stockage des vides par
l’investissement en « highstackers » qui peuvent empiler les conteneurs jusqu’à neuf
en hauteur.

Le Terminal Tarik

Il y a intérêt de réserver le terminal aux navires plus petits et de se servir uniquement
de grues mobiles. Ceci permettrait de gagner un matière d’aires de stockage et
flexibilité. Les portiques en bon état peuvent être déplacés au terminal EST.

• Autres mesures

Une étude en ce qui concerne le financement d’infrastructures, de superstructures, de
technologie de l’informations et d’autres projets par la Communauté Européenne
devrait être réalisé afin de pouvoir identifier les opportunités pour les années à venir.

IV.3 Mesures à moyen terme
Continuation des mesures à court terme.

Faire une étude afin d’estimer les besoins à long terme en matière de quais profonds
afin d’éviter l’attente au mouillage de certains navires.


17

V. Pilier 3 : Création d’une Communauté Portuaire
Electronique

V.1 Introduction
Afin d’augmenter la compétitivité du Port de Casablanca la modernisation de
l’échange de données au sein de la communauté portuaire au sens large du terme
s’impose. Une Communauté Portuaire Electronique a en effet une grande valeur
ajoutée pour tous les intervenants du transit portuaire, qu’ils soient des sociétés
privées ou des Autorités.

V.2 Une Communauté Portuaire Electronique

Une Communauté Portuaire Electronique offre plusieurs avantages non négligeables
pour un port :

Le transit portuaire nécessite un échange important de données et
d’informations. D’une part des données concernant le navire sont échangés
entre les différents acteurs du transit portuaire, d’autre part des données
concernant la marchandise doivent également être échangées. Les mêmes
données doivent être introduites plusieurs fois sur des supports différents par
différents acteurs portuaires. Un système central gérant les données des
navires et de la marchandise peut générer des flux d’informations et de
documents nécessaires. Une diminution très importante de tous les échanges
d’informations et de grandes économies en temps de transit portuaire peuvent
être réalisées.
L’initiative d’un tel système doit clairement revenir à l’ODEP. Partout dans le
monde, on observe une tendance où l’Autorité Portuaire se responsabilise dans
le rôle de faciliter l’ICT (technologie de l’information). La neutralité d’une
autorité portuaire dans ce domaine est en plus un atout envers la communauté
portuaire, qui considère certaines données comme sensibles.
Un tel système a un impact important sur la sécurité et la lutte contre la fraude.
Un avantage concurrentiel est crée envers d’éventuels ports concurrents. La
clientèle, les armateurs et les grands chargeurs internationaux sont demandeurs
de tels services, déjà offerts dans certains ports.

La E-douane, qui est en développement au Port de Casablanca, est un bon point de
départ pour la réalisation de ce projet. Ces données combinées à celles des navires
forment un bon début pour la base de données.

L’échange de données et d’information dans un port classique peut être résumé
dans le schéma suivant :


18

Gestion des navires -FLUIDITE
-SECURITE
-SAUVEGARDE DE
L’ENVIRONNEMENT SOCIETES PORTUAIRES
PORTS VT(MI)S
ET MARITIMES
-INSPECTION
GARDES COTE -CONSIGNATAIRES
DES QUAIS SYSTEMES
D’INFORMATIONS -ARMATEURS
-VTS
PORTUAIRES -TRANSITAIRES
-PRODUITS
DANGEREUX
APICS -TERMINAUX

-REMORQUAGE
TRANSACTIONS BANQUES
-GESTION DES
POSTES
D’ACCOSTAGE PLANNING
POMPIERS
INFO PRE-
VOYAGE

POLICE

-ARRETER LES TRAFFICS SYSTEMES DE
ILLICITES DEDOUANEMENT Référence Unique
DOUANE -CONTROLES FISCAUX
CONTROLES NON-FISCAUX

Ces échanges se font d’une façon plus ou mois automatisé. Le schéma ci-dessus
montre qu’il y a 4 groupes impliqués dans les échanges d’informations et de
documents portuaires :
L’autorité portuaire ;
les services nautiques ;
la Douane ;
les sociétés maritimes et portuaires.

Pour certaines importations ou exportations des dizaines de documents sont
échangées entre les différents acteurs portuaires. Ceci est coûteux et augmente le
temps de transit portuaire ainsi que le risque d’erreurs. Pourtant en faisant une analyse
des données échangées on peut constater qu’il s’agit des même données qui sont
envoyées à différentes parties sur des supports qui peuvent également varier.

En fait, il n’y a que deux types de données échangées : des données concernant les
navires et des données concernant les marchandises.
En combinant les données des navires et les données concernant les marchandises
tous les échanges de données et tous les documents nécessaires au transit portuaire
pourraient être générés par un système central.


19

Le système de Communauté Portuaire Electronique peut être schématisé de la manière
suivante :

Gestion des navires -FLUIDITE
-SECURITE
-SAUVEGARDE DE
L’ENVIRONNEMENT SOCIETES PORTUAIRES
HAVENS ET MARITIMES
-INSPECTION GARDES COTE -CONSIGNATAIRES
DES QUAIS
-ARMATEURS
-VTS -TRANSITAIRES
-PRODUITS -TERMINAUX
DANGEREUX
-REMORQUAGE
-GESTION DES POMPIERS NAVIRE MARCH BANQUE
POSTES
D’ACCOSTAGE
ANDISE

POLICE

Référence Unique
-ARRETER LES TRAFFICS
ILLICITES
DOUANE -CONTROLES FISCAUX
CONTROLES NON-FISCAUX

Les donnés des navires sont stockés dans une base de données qui est alimenté par
l’ODEP. Cette base de donnée est reliée à une autre base de donnée qui sert au
dédouanement et qui contient les données sur les marchandises qui transitent par le
Port.

Le système qui gère les deux bases de données génère les informations et les
documents requis par les différents acteurs du transport maritime. Le Système est
également responsable de communiquer des changements et des mises à jours.

Cette Communauté Portuaire Electronique peut être introduite graduellement. La E-
douane, qui est en cours de développement, et une version adaptée des systèmes
portuaires de l’ODEP forment une bonne base pour ce système. Il est cependant
important de tenir compte de ce concept de communauté portuaire à chaque fois que
de nouveaux systèmes sont développés afin de s’assurer de la nécessaire compatibilité
et flexibilité.


20


Une étude devrait être effectuée afin de faire l’inventaire des systèmes informatiques
et des systèmes d’échanges de données. Un premier schéma du nouveau système
intégré devrait clôturer cette étude.

Graduellement il faudrait augmenter les services électroniques à la clientèle. Un projet
prioritaire devrait être la facturation par l’ODEP. Ce système doit être moins rigide et
économiser du temps à la clientèle. Les factures pourraient être envoyées
électroniquement au clients et le payement pourrait également être tout à fait
automatisé en utilisant le E-banking.

Pour chaque nouveau système ou application il faut maintenir une optique de système
intégré.

• Mesure à moyen terme

La réalisation progressive de la Communauté Portuaire Electronique telle
qu’ébauchée ci-dessus.


21

VI. Pilier 4 : Rapprochement de la clientèle, mise en
place d’une structure commerciale et amélioration
de l’image du port
VI.1 Introduction
Pour l’instant les liens commerciaux avec les armateurs touchant le Port de
Casablanca sont surtout entretenus par la communauté privée, c.a.d. les Stevedores et
les Consignataires.

Néanmoins, les Autorités Portuaires à travers le monde entretiennent de plus en plus
des contacts commerciaux directs avec la clientèle portuaire. Par le passé les Autorités
Portuaires étaient surtout en charge de la gestion du port. L’accent était surtout sur la
dimension administrative, tandis que les relations commerciales étaient en main du
secteur privé. La responsabilisation croissante des Autorités Portuaires les mène de
plus en plus à jouer un rôle proactif dans le domaine commercial. En plus la clientèle
est partie prenante pour des relations plus intensives avec les Autorités Portuaires.

VI.2 Rapprochement de la clientèle
Le double rôle de l’ODEP, gestionnaire du port et manutentionnaire accentue la
nécessité de développer des relations directes avec la clientèle. Ces relations sont un
élément important dans l’amélioration de la compétitivité du Port. Pour un port il y a
deux types de client qui nécessitent une attention particulière : les armateurs et les
chargeurs.

En ce qui concerne l’activité de manutention ces relations déboucheront sur des
niveaux de services précis, après prise de connaissance des attentes de la clientèle. Les
retours d’informations directes de la clientèle permettront ainsi d’améliorer le service
à la clientèle. Ces rapports directs permettent également d’obtenir des commentaires
et des observations au sujet des autres acteurs portuaires, qui n’aboutiraient pas par
l’intermédiaire de ces derniers. L’ODEP doit en effet se responsabiliser davantage
dans le fonctionnement du port sous toutes ses facettes.

Le rapprochement de la clientèle sert, en résumé, à atteindre les objectifs suivants :
Connaître les clients et leurs exigences ;
Personnaliser l’approche de la clientèle en tenant compte de leurs
exigences spécifiques;
Obtenir des retours d’informations afin d’améliorer le service;
Fidéliser la clientèle.


22

VI.3 Une stratégie commerciale
Le paragraphe ci-dessus souligne clairement la nécessité d’un rapprochement de
l’ODEP vis-à-vis de la clientèle.
Le manque de concurrence externe et interne ne doit pas empêcher le Port de
Casablanca de développer une stratégie commerciale.

Une définition du marché en trois étapes est nécessaire :
Définir le marché captif du port. Cette zone captive est le résultat d’une
meilleure combinaison de rapidité et de coût par rapport aux ports concurrents.
Définir le marché non-captif est également nécessaire. Une approche
commerciale différente est indiquée dans ce cas.
Identification de nouveaux marchés de niche. Ces nouveaux marchés exigent
souvent des infrastructures et des équipements spécifiques en fonction des
industries captives spécifiques ou des marchés spécifiques.

Le développement commercial à deux dimensions :

1. Elargir le marché :
en développant les liens avec l’arrière-pays ;
en développant des marchés outre-mer avec une stratégie
commerciale dirigée vers les chargeurs, les transitaires et les
lignes maritimes ;
2. Elargir la gamme des services : Ceci peut être réalisé en attirant de
nouvelles industries et en développant de nouvelles infrastructures
spécifiques.

Produits

nouveaux
produits futur

produits situation
existants actuelle

rég pa Mé mo
y
i on s Eu diter nd
e
rop ra Marché
e né
e


23

Une stratégie commerciale est absolument nécessaire pour le Port de Casablanca :

1. Une stratégie envers les armateurs afin de consolider et de développer
les lignes qui touchent le port ;
2. Une stratégie commerciale envers les chargeurs et les transitaires ;
3. Une stratégie envers les investisseurs afin d’attirer des investissements
industriels ou de distribution près du Port ou dans l’hinterland du Port.

Un plan commercial doit être élaboré par l’ODEP tenant compte des autres acteurs
portuaires. Il est aussi important de créer, d’améliorer et d’obtenir des mesures
d’encouragement pour les investisseurs étrangers. Ces investissements apporteront de
la valeur ajoutée ainsi que des flux de marchandises. Il faut également faciliter les
formalités pour les investisseurs conformément notamment aux missions confiées aux
nouveaux Centres Régionaux d’Investissement et développer des avantages incitatifs,
entre-autres fiscaux.


Mise en place d’une cellule commerciale au sein de l’ODEP;

Développement d’une stratégie commerciale pour l’ODEP;

Mise en place d’une base de données commerciale;

Définition des performances de service à la clientèle.

Etablissement de contacts systématiques avec la clientèle (account management),
c.a.d. une approche et un suivi individuel de chaque armateur et chaque grand
chargeur.

Lobbying pour obtenir des mesures et incitatives afin d’attirer des investisseurs.


24

VII. Pilier 5 : Développement de synergies et
partenariats et élaboration de services à valeur
ajouté

• Introduction

Les ports sont de plus en plus des maillons de chaînes logistiques. Ceci n’est pas
seulement le cas pour les conteneurs et les pièces automobiles mais de plus en plus
pour toutes les catégories de marchandises.

Afin d’optimiser les chaînes logistiques il est important de faciliter le flux de
marchandises en amont et en aval du port. Il faut fortifier les maillons les plus faibles.
Le port doit faire partie de réseaux de transport.

Des services à valeur ajoutée doivent être offerts à la clientèle. Ceci ne doit pas se
faire nécessairement dans le port, si par exemple il y a un manque de place comme à
Casablanca. Ces services peuvent être offerts dans l’arrière-pays. Des terminaux
satellites à l’intérieur de l’hinterland sont une alternative valable permettant d’offrir
ces services sans interruption de charge supplémentaire.

VII.1 Développement de synergies et de partenariats portuaires

Deux types de coopération sont possibles :

1. Coopération entre chaînes logistiques
2. Coopération entre réseaux fonctionnels

• Coopération entre chaînes logistiques

Un réseau de nœuds logistiques est basé sur une dépendance séquentielle. Ces nœuds
forment des chaînes de transport L’output d’un nœud logistique est l’input du
prochain nœud logistique. Un réseau de chaînes logistiques peut exister d’un port
jusqu’à l’arrière-port, mais aussi entre différents ports.

• Coopération entre réseaux fonctionnels

Ce réseau entre nœuds logistiques est basé sur une dépendance mutuelle : les points
nodaux utilisent l’output les uns des autres. La dépendance mutuelle est basée sur une
fonction principale déterminée. Les activités sont liées et sont au service de cette
fonction.


25

Le schéma ci-dessous illustre les types de coopération du point de vue du chargeur
utilisant le port A comme port de transit. Le port A est en concurrence avec le port B.
La position du port A est renforcée par des entrepôts, situés dans le nœud logistique
C, et par l’industrie située au point D. Le port A constitue un réseau fonctionnel avec
point C et D pour le transit de flux de marchandises spécifiques. Le port A fait
également partie d’un réseau de chaînes logistiques avec E et F. L’attraction et la
compétitivité du port A ne sont plus déterminées exclusivement par le port et ses
propres performances vis à vis du Port B, mais aussi de la clientèle. Le port A est
intégré dans des réseaux et opère en complémentarité avec les points C, D, E et F.

Coopérations portuaires

B

Réseaux de chaînes logistiques

E A F

C D
Réseaux fonctionnels

Il est évident que l’attractivité d’un port avec des réseaux est plus grande qu’un port
ou nœud logistique individuel sans coopération. Cette coopération est possible grâce à
l’amélioration d’infrastructures communes, de services de transport, de structure de
technologies de l’information, de marketing, protection environnementale, etc... Une
offre de service complémentaire entre nœuds logistiques peut également augmenter
l’impact d’un port comparé à la concurrence.

La coopération de réseaux de chaînes logistiques peut contribuer à minimaliser le
trafic dans les chaînes logistiques en groupant des marchandises. La coopération de
réseaux fonctionnels peut renforcer les fonctions principales en coordonnant l’offre de
service et les marchés.


26


Etude des flux de marchandises entre le Port de Casablanca et l’arrière-pays ainsi que
la concentration de centres industriels et logistiques. Etudier l’optimisation des
moyens de transport, comme les routes et le chemin de fer et étudier la possibilité de
créer des terminaux avec des zones industrielles dans l’arrière pays.


Elaborer des nœuds logistiques dans des points stratégiques dans l’arrière pays.

VII.2 Elaboration de services à valeur ajoutée

• Introduction

Un élément important du développement d’un port moderne est l’introduction de
Services à Valeur Ajoutée. En général, la fonction d’un port comme nœud logistique
dans les chaînes de transport est fonction des développements économiques et
techniques. Des modèles modernes de production et de consommation résultent dans
des flux de marchandises plus diversifiés. La diversité des produits augmente de
manière exponentielle tandis que les séries de produits ont tendance à diminuer. En
conséquence, une plus grande spécialisation en matière de manutention, de
manipulation, d’entreposage et d’infrastructures logistiques sont requises. Les ports
deviennent des maillons de chaînes logistiques intégrées. Des fonctions portuaires
existantes doivent être révisées et de nouvelles fonctions doivent être développées.

• Services à valeur ajoutée

Du point de vue du port, l’objectif principal est de créer de nouveaux services afin
d’augmenter l’attractivité. Ceci afin d’attirer de nouveaux utilisateurs et d’augmenter
le transit portuaire. C’est la seule façon de maintenir ou d’augmenter la position
compétitive du port. Afin d’évaluer les nouveaux services à développer, il est
important de tenir compte du « potentiel en matière de valeur ajoutée » des activités.
Il est pour cela important de donner un aperçu de ces activités ainsi que des fonctions.


27

Le schéma suivant donne un aperçu des services à valeur ajouté.

SERVICES A VALEUR AJOUTEE

LOGISTIQUE A VALEUR AJOUTEE AUTRES SERVICES A
VALEUR AJOUTEE

- infrastructures de parking
- ponts bascule
SERVICES LOGISTIQUES SERVICES LOGISTIQUES - points de dédouanement
GENERAUX D’INTEGRATION DE CHAINE - points d’entretient et de réparation de camions
- entretient et réparation de conteneurs
- charger/décharger - contrôle de qualité
- points de nettoyage et de rinçage
- dépotage/empotage - re-emballage
- points d’approvisionnement
- entreposage de vrac sec - conditionnement
- renting et leasing de remorques
- entreposage en citerne/silo - assemblage
- information et communication
- entreposage général - tests
- services de sécurité et de surveillance
- entreposage conditionné - réparation
- bureaux/WTC
- centres de distribution - re-utilisation
- hôtels, restaurants, magasins

Une tendance grandissante des services logistiques à intégration de chaîne peut être
observée. Les producteurs se concentrent sur leur activité de base en ligne avec la
demande de clients exigeant des produits spécialisés. Cela a résulté dans un nouveau
métier : le prestataire logistique. Ces derniers se chargent d’une partie de la chaîne de
production (assemblage, contrôle de qualité, emballage,etc…) et de certains services
après vente (réparation, ré-utilisation). Il est clair que ce type de services s’applique
seulement à certains types de marchandises. Les produits qui ont le potentiel le plus
élevé pour ces services à valeur ajoutée sont : électronique de consommation, produits
pharmaceutiques, produits chimiques (excepté le vrac), vêtements, cosmétiques et
soins personnels, alimentaire, machines et systèmes de contrôle.
La seconde grande catégorie, les services à valeur ajoutée, est très diversifiée. Ce type
d’activités ne peut être mis en rapport avec un certain type de produits ou flux de
marchandise.
Il est toutefois possible de distinguer un certain « potentiel pour services à valeur
ajouté » en fonction du type de flux de marchandises comme le vrac sec, le vrac
liquide, le roulier, la marchandise générale conventionnelle, les conteneurs. Ce
potentiel est visualisé dans le schéma ci-dessous.


28

POTENTIEL LOGISTIQUE A VALEUR AJOUTEE

conteneurs

marchandise
conventionelle Ro ro
vrac liquide
vrac sec

POTENTIEL SERVICES A VALEUR AJOUTE

Le schéma montre que le conteneur et la marchandise conventionnelle ont le plus
grand potentiel en matière logistique à valeur ajoutée. Non seulement les services
logistiques communs, mais également les services intégrant la chaîne logistique ont le
plus grand potentiel pour ce type de marchandises.
Le potentiel de logistique à valeur ajoutée est très limité pour les trafics roro. Des
retards causés aux camions avec chauffeur coûtent cher. Des services généraux à
valeur ajoutée comme nettoyage, rinçage, réparation, stationnement, sécurité, renting
et leasing ont un meilleur potentiel pour le roro. Le flux de vrac liquide et sec ont le
potentiel le moins élevé pour la logistique et les services à valeur ajoutée.
L’apparence de marchandise générale est très diverse et a surtout du potentiel pour de
la logistique à valeur ajoutée.
Des études récentes ont démontré la relation en valeur ajoutée pour des différents
produits. La valeur ajoutée du pétrole brut étant l’unité de référence :
Pétrole brut : 1
Autres vracs liquides : 10,5
Grains : 3,9
Minerais et charbon : 4,4
Engrais : 6,4
Autre vracs secs : 4,7
Conteneurs : 6,8
Voitures et véhicules : 30,9
Autre roro : 16,4
Produits forestiers : 16,4
Fruits : 47,3
Aciers et fers : 13,6
Autre marchandise conventionnelle : 29,2


29

Développer des activités d’empotage et de dépotage crée une valeur ajoutée
considérable, normalement 3,5 à 4 fois supérieure à la manipulation classique de
conteneurs.


Etude des services qui peuvent être transférés de l’arrière port vers les nœuds
logistiques dans l’arrière pays et étude des services supplémentaires qui pourraient y
être développés. Ceci en étudiant les tendances actuelles et en tenant compte de la
demande des chargeurs.


Continuation du développement de services dans l’arrière pays du Port.

Compéter l’offre de service en fonction des industries établies dans l’arrière pays dans
une stratégie de créer des clusters industriels. Ces clusters augmentent l’attractivité
pour les investisseurs étrangers.


30

VIII. Conclusions
L’amélioration de la compétitivité du Port de Casablanca est liée à la productivité et à
la durée du transit portuaire, en faite à la diminution des coûts indirects. Afin
d’améliorer cette compétitivité un plan d’actions à cinq piliers à été proposé en
fonction de leur importance et de leur impact.
La plus grande priorité se situe sur le plan organisationnel et humain. Il faut en effet
moderniser l’organisation du transit portuaire en mettant l’accent sur l’aspect humain
sur toutes ses facettes.
L’établissement d’une société de manutention au sein de l’ODEP s’impose.
Cette société doit être clairement structurée en terminaux ;
Les Stevedores doivent se positionner dans la manutention unique ;
Il faut construire une paix sociale dans le port ;
La manutention à bord et à quai doit être effectuée par la même société avec
des dockers bien formés et responsabilisés ;
Réforme des dockers. Les dockers doivent avoir un contrat de travail. Il faut
un pool unique et réduit pour faire face aux pointes en matière de travail. Ceci
implique entre-autres une diminution de l’effectif d’environ 500 dockers, qui
font actuellement partie du pool des Stevedores;
Une meilleure formation pour tous les dockers.
La modernisation en infrastructures et superstructures est en cours de réalisation. Ces
projets doivent être menés à bout et certains investissements complémentaires doivent
être réalisés.
Les deux premiers piliers sont essentiels afin d’augmenter la compétitivité du Port de
Casablanca.
Néanmoins afin de préserver cette compétitivité, de s’armer par rapport à une
concurrence éventuelle, comme par exemple Tanger, et de préparer le Port de
Casablanca au 21ième siècle, il faudrait tenir compte des trois piliers suivants :
A partir de l’E-Douane en cours de développement il faudrait élaborer l’offre de
service en matière de flux d’informations et de documentation électroniques pour
l’ensemble des Partenaires de la Communauté Portuaire. Cela résulterait dans une
réduction significative des procédures et en conséquence du transit portuaire.
Il faut que l’ODEP assume un rôle commercial et se « responsabilise » par rapport à la
clientèle. En tant que gestionnaire du port et en tant que manutentionner l’ODEP doit
entretenir des liens commerciaux avec la clientèle. Des liens individualisés avec les
armateurs et les important chargeurs devront être développés. Il faudra essayer
d’étendre la zone d’influence du port, de trouver de nouveaux marchés et d’attirer des
investisseurs qui font transiter leurs marchandises par le port.
Finalement il faut positionner le Port de Casablanca dans un cadre logistique plus
large afin de mieux servir la clientèle, de diminuer la congestion et d’optimiser
l’espace restreint du Port de Casablanca.


Etude sur la compétitivité du Port de
Casablanca

30 juillet 2003


30 juillet 2003


1

Table des matières

I. Introduction............................................................................................................4
II. Contexte..................................................................................................................4
III. Mission 1 : Analyse de la structure des coûts .......................................................5
III.1 Les tendances des marchés du transport maritime 5
Le shipping régulier ........................................................................................................................ 5
Le tramping..................................................................................................................................... 5
III.2 Détermination du coût de passage associé aux différents intervenants.............6
Le rôle de l’ODEP dans le transit portuaire ....................................................................................6
Le processus du transit portuaire..................................................................................................... 7
III.3 Evaluaton des coûts directs des prestations rendues aux marchandises,
analyse de la structure des coûts et comparaison de ses composantes avec les
coûts et l’importance des prestations. ...............................................................14
Le conteneur.................................................................................................................................. 14
Le trafic roulier ............................................................................................................................. 14
Le dépotage................................................................................................................................... 14
Les divers...................................................................................................................................... 14
Le vrac .......................................................................................................................................... 14
Les performances .......................................................................................................................... 15
III.4 Conclusions ........................................................................................................16
La congestion portuaire................................................................................................................. 16
Les intervenants ............................................................................................................................ 16
La qualité des prestations.............................................................................................................. 17
Les équipements............................................................................................................................ 17
La douane...................................................................................................................................... 18
IV. Mission 2 : Comparaisons des coûts ....................................................................19
IV.1 Introduction ........................................................................................................19
IV.2 Comparaison des coûts portuaires .....................................................................19
Le pilotage, le remorquage, le lamanage et les droits portuaires .................................................. 19
La manutention ............................................................................................................................. 19
Les coûts indirects......................................................................................................................... 21
IV.3 Conclusions.........................................................................................................22

2

V. Mission 3 : Recommandations pour l’amé-lioration de la compétitivité .............24
V.1 Introduction ..........................................................................................................24
V.2 Les cinq piliers de l’amélioration de la compétitivité du Port de Casablanca ...25
Pilier 1: Restructuration de l’organisation portuaire et amélioration du climat social .................. 26
Pilier 2: Réalisation d’investissements en infrastructures, superstructures et matériel. ................ 27
Piliers 3, 4 et 5 .............................................................................................................................. 28
V.3 Pilier 1 : Restructuration de l’organisation portuaire et amélioration du climat
social...................................................................................................................29
Introduction................................................................................................................................... 29
La manutention effectué par deux intervenants ............................................................................ 29
Le climat social ............................................................................................................................. 31
Formation du personnel ................................................................................................................ 32
Responsabilisation du personnel ................................................................................................... 32
V.4 Pilier 2 : Réalisation d’investissements en infrastructures, superstructures et
matériel...............................................................................................................34
V.5 Pilier 3 : Création d’une Communauté Portuaire Electronique ......................37
V.6 Pilier 4 : Rapprochement de la clientèle, mise en place d’une structure
commerciale et amélioration de l’image du port..............................................39
Rapprochement de la clientèle ...................................................................................................... 39
Une stratégie commerciale............................................................................................................ 39
V.7 Pilier 5 : Développement de synergies et partenariats et élaboration de services
à valeur ajouté ...................................................................................................41
Développement de synergies et de partenariats portuaires............................................................ 41
Elaboration de services à valeur ajoutée .......................................................................................41
V.8 Tableau récapitulatif............................................................................................43
VI. Conclusions ..........................................................................................................45

3

I. Introduction
Le rapport final de l’Etude de Compétitivité du Port de Casablanca est la synthèse des
trois missions suivantes :

1. Analyse de la structure des coûts
2. Comparaison des coûts portuaires
3. Recommandations pour l’amélioration de la compétitivité

La première mission analyse les différents aspects importants pour la compétitivité du
Port de Casablanca.

La seconde mission permet de vérifier comment les tarifs pratiqués au Port de
Casablanca se situent par rapport aux ports dans la région et par rapport au Port
d’Anvers. Cette comparaison permettra de vérifier en quelle mesure le coût du transit
portuaire, qui a un impact très important sur le commerce extérieur du Maroc, est
imputable aux tarifs pratiqués.

Basé sur les deux premières missions, des recommandations seront formulées dans la
troisième mission afin d’améliorer la compétitivité du Port de Casablanca. Un
scénario intégré sera en effet élaboré avec des propositions à court et à moyen terme.

II. Contexte
Plus de 95% du commerce extérieur Marocain transite par plus de 30 ports.
80 % du trafic en 2000 est concentré sur trois ports :

• Casablanca : 19,77 millions de tonnes (40% du total)
• Mohammedia 9,78 millions de tonnes (Hydrocarbures)
• Jorf Lasfar 8,37 millions de tonnes (Phosphates)

La compétitivité des ports est dès lors cruciale afin d’assurer un transit optimal en
matière de rapidité et de coût de passage. Un transit portuaire lent et onéreux se
traduit en effet de manière négative sur le coût des produits et a par conséquent un
impact direct sur le commerce extérieur et le coût de la vie au Maroc.

Le but de cette étude est de déterminer si le Port de Casablanca, le plus grand port du
Maroc avec deux tiers de la population dans son hinterland qui couvre une production
industrielle représentant 78% de la production du Royaume, est compétitif et de
formuler des propositions concrètes afin d’en améliorer l’efficacité et le coût du
transit des marchandises.

4

III. Mission 1 : Analyse de la structure des coûts
III.1 Les tendances des marchés du transport maritime
Le shipping régulier
Le développement du shipping régulier continuera a être dominé par le commerce
international. En plus, certaines tendances générales qui caractérisent le commerce
international influencent le shipping régulier. Les exigences de qualité spécifiques
tenant compte des clients et la réduction des coûts en sont des exemples importants.
Les ports doivent satisfaire les exigences contradictoires des armateurs de navires
porte-conteneurs. Ces armateurs aimeraient en effet à la fois réduire le temps de
transit des conteneurs (en offrant l’acheminement le plus direct et en maximisant les
escales directes) et réduire le nombre de ports touchés en utilisant un réseau dense de
services de feeders. Ces armateurs qui opèrent au niveau mondial sont très flexibles
dans le choix de ports et de terminaux. Un changement continuel des politiques des
armements à conteneurs en matière de ports de touche et du rôle ou de la fonction des
ports dans leurs réseaux en sera le résultat.
Dans ce contexte les ports devront élargir leur champs d’action puisqu’ils sont liés à
un endroit spécifique. Les ports doivent s’impliquer dans d’autres ports, maritimes ou
fluviaux.
Face aux économies d’échelle dans le transport maritime par conteneur il est de plus
en plus important pour les autorités portuaires de ne pas seulement tenir compte du
contexte maritime local. Une grande importance doit être attachée au contexte
international. A l'avenir les ports devront être :
- encore plus efficiente grâce à la technologie de l’information ;
- plus grands et plus multi-fonctionnels grâce à des collaborations portuaires et des
alliances avec les clients portuaires et les opérateurs de l’ «hinterland» ;
- des sociétés privées avec des objectifs publics.

Le tramping
Tout transport maritime qui n’est par régulier s’appelle tramping. Il s’agit en général
de marchandises transportées en vrac. Les navires sont affrétés par les producteurs ou
par les réceptionnaires en fonction de la quantité à transporter et les navires ne
naviguent pas selon des schémas préétablis. Le rôle de l’armateur est réduit. Il opère
simplement le navire pour compte de l’affréteur.
Une analyse détaillée du contexte global par contre apporte peu de valeur ajoutée dans
le contexte marocain. Il faut en effet constater que l’Afrique génère seulement 6% du
trafic maritime mondial.
Les trafics de vrac sont en effet surtout dépendants de la demande ou de la production
des différentes industries situées dans l’hinterland d’un port, de la production minière
et des besoins de consommation de la population habitant l’hinterland.
En général la concurrence portuaire dans le secteur du vrac est réduite à cause de
l’importance des coûts logistiques par rapport à la valeur de la marchandise.

5

III.2 Détermination du coût de passage associé aux différents
intervenants

Le rôle de l’ODEP dans le transit portuaire

L’ODEP est présent dans tous les ports marocains et a beaucoup investi dans tous ces
ports en infrastructures et superstructures. L’ODEP ne gère pas seulement les ports
mais est également actif comme opérateur portuaire. Cette politique de gérer et
d’opérer les ports permet une stratégie nationale d’équilibre entre le coût de transit de
trafics compétitifs et de trafics qui nécessitent des subsides.

L’ODEP est organisé en différentes Directions d’Exploitation: à Casablanca il s’agit
de la DEPC (Direction d’Exploitation du Port de Casablanca). Sur le terrain le travail
est décentralisé en plusieurs CPA qui gèrent les terminaux.

L’ODEP intervient dans plusieurs phases du transit portuaire à Casablanca comme par
exemple le lamanage, la conférence portuaire, le grutage, la manutention à quai, le
magasinage, la capitainerie, la perception des droits portuaires sur les navires et la
marchandise. Contrairement à la plupart des ports dans le monde, la manutention à
bord des navires est effectuée par des opérateurs différents de l’opérateur à quai,
notamment l’ODEP. Ces opérateurs privés, les Stevedores, ont leur propre pool de
dockers et sont responsables pour le matériel d’arrimage à bord et des accessoires de
grues (en théorie) comme les bennes, les spreaders, etc...
Certains trafics en vrac, comme les phosphates, sont manipulés par des opérateurs
dépendants d’autres ministères (mines, agriculture,…).

Il est par conséquent important de tenir compte du rôle stratégique national de
l’ODEP et de ses multiples responsabilités portuaires qui regroupent des activités plus
ou moins rentables. L’impact de ces responsabilités sur le coût du transit portuaire
peut être contraire aux intérêts particuliers des clients portuaires, les armateurs et les
chargeurs.

Le manque de concurrence pour l’arrimage à quai et la position dominante de l’ODEP
au Port de Casablanca ne favorisent pas le développement de la notion de « service
portuaire au client». Les relations directes avec les armateurs par exemple sont
pratiquement inexistantes puisqu’elles se passent en général par l’intermédiaire des
agents maritimes ou des Stevedores.

Cette situation de manque de concurrence ne permet pas aux armateurs de négocier
les tarifs, ni les priorités d’escales. Néanmoins il faut signaler les efforts réalisés par
l’ODEP: depuis 1997 l’ODEP a baissé les tarifs de façon significative et a introduit
des ristournes importantes dans certains cas comme par exemple les lignes régulières.

6

Le processus du transit portuaire

CI-dessous une synthèse est faite des différents stades du processus de transit au Port
de Casablanca.

• Affectations des moyens humains et des engins : la conférence à la
Capitainerie
La conférence est très bien organisée par la Capitainerie. L’organisation du postage
des navires et l’adjudication des équipements sont contrôlés seulement par l’ODEP,
qui fait aussi fonction d’opérateur de terminal. Ce conflit d’intérêts n’est pas courant
dans les pays de l’Europe Occidentale, où en général l’autorité portuaire ne s’occupe
pas des opérations de manutention.

En effet, étant opérateur de terminaux, l’ODEP pourrait facilement abuser de sa
fonction d’autorité portuaire dans son propre intérêt. Cette situation particulière et le
risque d’abus sont allégués par tous les organismes non- ODEP et clients du Port que
les experts ont rencontré.

• L’attente du navire en rade

L’attente des navires en rade est un phénomène fréquent. Ces attentes s’aggravent en
période d’importantes importations de céréales. En moyenne, chaque navire attend au
moins un jour en rade afin de pouvoir accoster. Pendant les périodes de pointe cela
peut aller jusqu’à une semaine et plus. Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine des
attentes en rade :

1. Le manque de quais profonds au port de Casablanca pose un grave problème.
Les navires à tirant d’eau important, généralement transportant du vrac, sont
obligés de décharger une partie de leur cargaison aux postes T3 T4 ;
2. Les céréaliers doivent accoster pour une prise d’échantillons et sont souvent
obligés de repartir en rade afin d’attendre les résultats des tests;
3. Il y a trop peu de grues capables de décharger des marchandises lourdes ;
4. Les réceptionnaires évacuent des quantités trop faibles de céréales par jour ce
qui congestionne les quais. Cela peut être causé par :

a. le manque de moyens financiers des clients ou des intermédiaires pour
dédouaner plus de marchandises ;
b. les réceptionnaires ou les intermédiaires qui ne peuvent pas ou qui ne
préfèrent pas stocker à l’extérieur du port ;

c. la capacité limitée de réception des moulins ;
d. l’organisation de la vente à partir du port.

5. Il y a depuis plusieurs années 20.000 tonnes de céréales contaminées stockées
dans les silos à céréales, qui obstruent l’import par le terminal spécialisé.

7

• Pilotage et remorquage

Aucun des intervenants (ODEP, Stevedores, consignataires) ni les armateurs ont
formulé de critiques ou remarques à l’égard du pilotage et du remorquage.

• Lamanage

Le lamanage est l’opération d’amarrage et de désamarrage des navires. Ce service
s’occupe également de la fourniture de défenses de quai. Le lamanage est effectué par
l’ODEP et ne pose apparemment pas de problèmes. Les tarifs, qui ne sont pas
exagérés pourraient être simplifiés.

• Arrimage à bord par des Stevedores

L’arrimage et le désarrimage à bord sont effectués par des sociétés privées, les
Stevedores.
Mauvaise entente Stevedore-ODEP
La mauvaise entente entre les Stevedores et l’ODEP est manifeste. Les Stevedores se
plaignent de devoir s’occuper de plusieurs responsabilités attribuées à l’ODEP. Les
Stevedores se plaignent également du nombre d’interruptions de travail pour toutes
sortes de causes et des travailleurs de l’ODEP qui quittent le travail avant la fin du
shift. L’ODEP par ailleurs formule des remarques similaires envers les Stevedores.
Le travail à bord et à quai par différents opérateurs ne fonctionne pas de façon
satisfaisante. Les Stevedores voudraient bien contrôler l’arrimage à bord et la
manutention à quai entièrement sur un nombre de terminaux et créer ainsi de la
concurrence envers l’ODEP.
Les dockers
Les dockers des Stevedores sont mal encadrés et manquent de formation et de
motivation. Il y a en effet beaucoup de plaintes de la part des armateurs et des
commandements des navires au sujet des dockers employés par les Stevedores :
• incompétence d’un grand nombre de dockers
• les dockers qui arrivent en retard;
• les dockers qui se font remplacer par des non- dockers.
Les Stevedores travaillent souvent sans plan de chargement.
Les Syndicats

Les syndicats des dockers du stevedoring sont très puissants. Les Stevedores sont en
effet obligés d’entretenir un pool de 800 dockers tandis qu’un nombre de 250 à 300
serait suffisant. Cette masse salariale doit être récupérée par les Stevedores et mène à
des tarifs hors proportion par rapport à la valeur intrinsèque du travail. L’excès du
nombre de dockers se trouve à la base de beaucoup d’abus.

8

L’UMT est le syndicat principal qui groupe 90 % les dockers du stevedoring. Le
syndicat UMT s’entend parfaitement avec les principaux Stevedores.

Cette situation est à la base de l’oligarchie formée entre les Stevedores et l’UMT qui
gère le travail à bord des navires.
Le matériel
Les Stevedores sont en principe responsables pour la fourniture du matériel
d’arrimage, des engins pour le bord et des accessoires pour les grues comme les
spreaders, les élingues, les bennes et les crochets. En pratique c’est l’ODEP qui met à
la disposition des Stevedores le matériel de grande valeur comme les spreaders, cadres
à primeurs, bennes, grappins, etc. Les Stevedores n’investissent guère dans ce type de
matériel onéreux. Les Stevedores sont obligés en pratique de louer ce matériel à
l’ODEP à des tarifs forfaitaires par shift.
Tarifs des Stevedores
La pression des consignataires fait baisser les prix très en dessous du tarif officiel. Le
tarif pratiqué peut atteindre dans certains cas moins de la moitié du tarif officiel.
Normalement la concurrence entre les Stevedores ne joue pas puisque le marché a été
divisé.

• Manutention à quai par l’ODEP

La qualité du travail et productivité
Le double rôle de l’ODEP de gérant du port et opérateur portuaire a comme
conséquence que si la productivité est basse et par conséquence le navire reste plus
longtemps à quai, l’ODEP peut facturer plus de frais d’escale (stationnement). Cette
situation n’est pas saine et cet argument est souvent utilisé contre l’ODEP.
Les armateurs estiment qu’il y a un manque de qualité de service, d’objectifs de
productivité et d’engagement. Cela est dû en partie au manque de contacts entre
l’ODEP et l’armateur.
Il y a une rupture de responsabilités entre le bord et le quai. L’ODEP ne prend aucune
responsabilité pour les marchandises endommagées en cours de la manipulation.
L’armateur peut dès lors se trouver dans une situation difficile envers le chargeur si la
marchandise subit des dégâts durant le séjour des marchandises sur quai ou pendant le
transport vers les magasins.
Les grutiers sont mal formés et prennent des grands risques, ils excèdent souvent les
limites d’une grue pour lever des conteneurs trop lourds ce qui entraîne des pannes ou
même des accidents.
L’ODEP ne prend pas assez soin des marchandises à quai, ce qu’on explique en détail
dans les descriptions de la manipulation des marchandises.

La productivité est très limitée à cause de différents éléments:

9

- il y a une multitude d’arrêts de travail ;
- les grèves ;
- l’attente pour les marchandises ;
- manque d’équipements et de matériel spécialisé ;
- le manque d’organisation ;
- les pannes d’engins.
Mauvaise entente Stevedore-ODEP
L’opérateur à quai, l’ODEP, constate également que la manutention à quai ne peut
être séparée de la manutention à bord. L’unique exception est le terminal roulier ou le
stevedore s’occupe de toute l’opération du navire au parking et vice versa.
Le rendement et la productivité sont diminués pour les raisons suivantes:
• manque de coordination entre les deux opérateurs ;
• rejet de responsabilité de l’un sur l’autre ;
• l’ODEP gère seule l’allocation des postes, l’équipement et le nombre de
mains, mais n’a aucun contact avec le client armateur ;
fausses.

Les dockers

L’ODEP a contrairement aux Stevedores réussi à diminuer le nombre de dockers de
façon significative. L’ODEP a absorbé un grand nombre de dockers. Des 3000
dockers occasionnels de l’ODEP il en reste de nos jours seulement 250.
Ceux qui restent forment un pool, avec la différence qu’ils ne sont pas salariés comme
les dockers des Stevedores.

Il y de nombreuses plaintes concernant le comportement des dockers de l’ODEP en
général:

• absences (par exemple d’un grutier);
• grèves imprévues, syndicales ou individuelles;

Un centre de formation s’occupe de la formation théorique et pratique. L’auditorium
et les salles de classes et de réunions sont équipés avec le matériel informatique le
plus moderne. La “catalogue des formations” distribué par l’IFP donne un choix
complet de cours spécialisés dans tous les domaines portuaires. Les formations
couvrent toute la palette de métiers. Malgré la formation spécialisée un nombre de
grutiers, de chauffeurs, de chariots cavaliers et élévateurs et de dockers ( ODEP et
Stevedores ) manquent clairement des compétences nécessaires pour exercer leur
métier.

10

Considérant les pannes nombreuses des portiques, des grues et des engins ainsi que
les pannes de courant électrique régulières on peut aussi douter de la qualité des
techniciens qui s’occupent de la maintenance et des réparations.

Les Syndicats

Les Syndicats ont une attitude positive envers l’ODEP et sont ouverts au changement.
Le syndicat CDT formule les critiques suivantes concernant le mauvais
fonctionnement du port :

• l’excès des cadres à l’ODEP en forte contradiction avec le manque de
personnel sur le terrain. En plus la qualité des cadres est insuffisante;
• le manque de magasiniers ( supprimés par l’ODEP ), qui a comme résultat un
désordre généralisé;
• le manque de personnel qualifié;
• les arrêts des engins;
• le manque d’organisation et de professionnalisme surtout au DTMD ;
• les Stevedores ne sont plus adaptés au travail actuel. Ils ne savent pas lire le
plan de chargement.

Le matériel

En général L’ODEP dispose de très bons équipements et a investi régulièrement en
fonction des nécessités opérationnelles. Néanmoins il faut signaler que la capacité
insuffisante de beaucoup de grues utilisées à une influence directe sur la productivité.

Il y a beaucoup de plaintes de pannes de matériels. Le problème des pannes de grues
et d’électricité sont général. A cause des pannes de grue, les navires porte-conteneurs
quittent souvent le port en laissant un nombre de conteneurs non chargés sur quai.
L’ODEP compte le gardiennage jusqu’à la prochaine escale de l’armateur. Les deux
nouveaux portiques sont techniquement remarquables, mais mal opérés par l’ODEP.

L’ODEP n’arrive pas toujours à bien assigner les engins et le matériel. Il arrive par
exemple que l’ODEP assigne une grue sans grutier ou un grutier sans grue ou une
grue sans benne.

Tarifs de L’ODEP

L’ODEP a diminué à plusieurs reprises ses tarifs. Ceci a par exemple eu lieu après
l’étude de comparaison de la tarification en 1997. D’importantes ristournes sont
également prévues pour les lignes régulières.
Les tarifs sont analysés en détail plus loin par type de marchandise.

11

• Pointage de la marchandise

Sur les différents quais un pointage s’effectue par des pointeurs de l’ODEP et des
Stevedores. En théorie cela permet un pointage contradictoire. Sur le terrain les
experts ont constaté que le pointeur du stevedore reprenait entièrement les données du
pointeur de l’ODEP.

• Pesage de la marchandise

Le pesage double des camions (vide et pleins) de certaines marchandises comme le
vrac provoque d’importantes files d’attentes. Pour l’export chaque conteneur ou
camion TIR chargé de produits textiles doit également être pesé. Il faut préciser que
ce pesage doit se faire en présence de la douane qui opère avec des horaires restreints.

• Dépotage et empotage des semi-remorques et des conteneurs

Grâce à la concurrence entre l’ODEP et des firmes privées ( p.e. Ziegler ), le dépotage
et empotage est très efficient et productif. Ceci est le cas pour les firmes privées et
l’ODEP.

• Magasinage

Comme pour l’empotage et le dépotage il y la concurrence entre l’ODEP et des firmes
privées ( p.e. Ziegler ). Le magasinage est très efficient et productif.

Récemment, dans le but de dégager les terminaux le plus vite possible, l’ODEP a
construit des magasins qui sont mis à la disposition des firmes privées pour le
dédouanement des marchandises à un tarif compétitif.

• Déclaration et visite douanière

Les procédures de douane ne posent plus de problèmes. Grâce à l’informatisation, la
direction des Douanes a pu réaliser un important progrès dans la vitesse de
dédouanement à l’import. Le temps moyen par document devrait d’être inférieure à
une heure seulement.

Des grands efforts sont entrepris pour lutter contre la corruption. La douane pratique
une politique de communication ouverte.

On utilise des applications informatiques pour la gestion du personnel, du matériel et
des statistiques. Les informations de suivi de gestion sont accessibles sur l’Intranet en
temps réel. 300 expéditeurs sont déjà en mesure de dédouaner par EDI et de suivre le
stade exact de dédouanement ainsi que le nom de l’inspecteur en responsable.

12

L’objectif du nouveau SI ( BADR ) est le “paperless custom formalities”, le
dédouanement entièrement électronique. Seulement le paiement électronique doit
encore être mis au point.

Une des rares critiques sur le fonctionnement de la douane sont les horaires de travail.
Ceci provoque d’énormes queues d’attentes le matin et en début d’après-midi pour la
visite ou au pesage, qui se fait en présence de la douane.

• Facturation des prestations par l’ODEP

Les utilisateurs portuaires estiment qu’il y a trop d’administration en général. Il y a
très peu de flexibilité administrative: une facture erronée doit être payée avant qu’une
réclamation soit recevable. Après un certain délais le remboursement est même refusé.

• Dégagement de la marchandise du port

Le séjour des marchandises est excessif au port. Les marchandises restent en général
longtemps dans le port à cause des procédures documentaires et bancaires
compliquées.

La situation est entre-autres causée par les délais à cause de l’analyse des échantillons
des marchandises destinées à la consommation humaine en non-humaine. Les
marchandises ne peuvent pas quitter le port avant que les résultats des analyses soient
délivrés.

Il est important d’optimiser l’évacuation des marchandises du port. Cela permet
d’augmenter la capacité du transit et de réduire les délais du transit portuaire. Pour
en arriver là, le réceptionnaire doit changer son comportement et évacuer les
marchandises le plus vite possible. Pour cette évacuation on utilise le transport routier
et le transport ferroviaire :

1. Le transport des marchandises par camion est opéré par des sociétés privées.
L’évacuation des marchandises est souvent gênée par l’encombrement sur les
routes. En plus, les heures d’ouverture des dépôts et usines ne correspondent
pas aux horaires de travail du port.
Pour les transporteurs routiers plusieurs problèmes de qualité de service ont un
impact négatif direct sur leur rentabilité :
a. Localisation de la marchandise
b. Pannes d’engins et d’ordinateurs
c. Attentes à cause du pesage

Les transporteurs constatent un manque de sécurité dans le port. On constate
beaucoup de vols de marchandises. Les clandestins, qui se cachent dans les
semi-remorques et les conteneurs posent également un problème très sérieux.

2. Le transport ferroviaire est utilisé pour le transport des marchandises en vrac.
On commence aussi à utiliser le train pour transporter des conteneurs vers des
terminaux à l’intérieur du pays. Le réseau ferroviaire est cependant limité et
beaucoup de lignes ne sont pas dédoublées ce qui limite la capacité du réseau.

13

III.3 Evaluaton des coûts directs des prestations rendues aux
marchandises, analyse de la structure des coûts et comparaison de
ses composantes avec les coûts et l’importance des prestations.

Le conteneur

Malgré des pointes de productivité de plus de 38 conteneurs par main/heure, il faut
constater que le rendement moyen n’est que de 11,60 conteneurs par main/heure.

Même avec des réductions appliquées de plus de 50 % les tarifs des stevedores sont
toujours hors proportion (le coût réel n’excède pas 50 MAD par conteneur) par
rapport aux prestations rendues.

Le trafic roulier

Les opérations de déchargements se trouvent en une main, celle des Stevedores. La
cadence des mouvements rouliers est tout à fait normale, la production semble
satisfaisante. Il faut constater que les prestations de déchargement effectué par un
opérateur se traduisent en une bonne productivité contrairement aux autres terminaux
où ce n’est pas le cas.

Les équipes sont néanmoins trop grandes et une partie des dockers ne travaille pas.

Le dépotage

Le centre de dépotage de l’ODEP est bien géré. L’effectif de main d’œuvre n’est pas
exagéré et est compétent. Le travail est bien organisé. Les centres de dépotages privés
sont également bien gérés. La concurrence entre l’ODEP et les firmes privées a
manifestement un effet très positif sur la productivité et la qualité des services.
Les tarifs sont très compétitifs.

Les divers

Les équipements des Stevedores sont insuffisants pour obtenir des rendements
convenables. L’absence d’accessoires de grues adaptés se ressent dans la qualité et la
productivité de la manutention. L’empilage à quai est souvent peu professionnel.
Comme pour la manutention des conteneurs, on constate que les tarifs des Stevedores
sont trop élevés par rapport aux prestations.
Seul la manutention des agrumes est effectuée dans des meilleures conditions.

Le vrac

En ce qui concerne le vrac, une distinction doit être faite entre les terminaux DTMD,
DTA et DMH. Les grues et les bennes utilisées aux terminaux DTMD et DTA, où
l’activité principale est l’import de céréales, sont dépassés. Le déchargement direct
sur camions et wagons et le tonnage réduit que les clients sont obligés de réceptionner
par jours ont un impact catastrophique sur la productivité et la congestion de part et

14

d’autre des quais. Le même constat est valable pour terminal Sosipo, où le transit par
silo est réduit à cause d’un problème de stocks contaminés qui traîne depuis beaucoup
trop longtemps.

Les portiques plus puissants et les bennes plus grandes permettent une meilleure
productivité au terminal DMH, où en dehors des céréales des minerais et du charbon
sont également déchargés. La productivité pour le transit d’engrais et de sucre par
contre y est insuffisante à cause de trémies non adaptés et du déchargement en direct.

Un projet de silos va augmenter substantiellement la capacité du terminal DMH en
matières d’import de céréales, mais va réduire la capacité de transit de charbon et de
minerais de la moitié.

La productivité en matière de ferraille est réduite, mais le tonnage actuel ne justifie
pas d’investissements importants.

Les tarifs sont relativement élevés par rapport aux prestations. Surtout en ce qui
concerne les prestations des Stevedores.

Les performances

• Les attentes

Les temps d’attentes des navires est un facteur très important de la durée totale de du
séjour au port et qui détermine la productivité finale des opérations en tonnes/ navire/
jour.

En réduisant les arrêts on pourrait récupérer du temps d’escale et réduire le temps
d’occupation des postes et ainsi réduire sensiblement l’attente des navires pour
l’allocation des postes. Si on pouvait en plus améliorer la productivité/le rendement
on pourrait éliminer la majorité des attentes des navires au mouillage.
Dans la zone des divers, environ 40 % des navires opérés ont été touchés en 2000 par
des attentes pour congestion, surtout dans les périodes saisonnières de l’export
d’agrumes ou l’import des céréales et autres produits alimentaires en vrac.

• Coûts pour l’armateur

Les temps d’attente au mouillage par manque de poste à quai additionné au temps
d’attente pendant l’escale des navires détermine l’excès du coût du passage au port de
Casablanca pour l’armateur, qui doit à son tour en tenir compte pour le calcul de fret
des marchandises.

Le coût d’attente par jour atteint 20 MAD par tonne pour un navire roro comme le
Aknoul, qui touche régulièrement le Port de Casablanca.
Pour un porte-conteneurs comme par exemple l’OPDR Cartagena le coût peu
atteindre 480 MAD par conteneur par jour.

15

• Le taux d’occupation

En matière de conteneurs et de roro, il n’y actuellement pas de problème fondamental.
En matière de conteneurs il faut cependant tenir compte du doublement du volume
annuel dans la décennie qui suit.

Il y a un grave problème d’occupation de postes aux terminaux DTMD et DTA à
cause du transit des céréales. Le projet de silos au terminal minéralier est la solution
adéquate au problème.

Au terminal DTMD une meilleure gestion et un minimum d’investissement en
équipement et en qualité des ressources humaines sont nécessaires.

• Le séjour au port

La durée moyenne de séjour à l’export à Casablanca s’élève à 7 jours, ce qui est très
raisonnable.

III.4 Conclusions
La congestion portuaire

La congestion portuaire se situe aussi bien en rade, dans le port et vers l’hinterland.
L’attente des navires en rade, la congestion des quais et l’encombrement à la sortie
du port représentent un coût très important pour la clientèle portuaire.

Les intervenants

L’ODEP

L’organisation de l’ODEP est décentralisée afin d’augmenter l’efficacité sur le terrain.
La structure au niveau de Casablanca, de la DEPC, pourrait être plus simple afin de
clairement déterminer les responsabilités et faciliter les contacts et la co-ordination
avec les différents intervenants.

Le monopole de l’ODEP doit être évalué dans son juste contexte. Il faut en effet tenir
compte du rôle stratégique à niveau national et de la prise en charge d’activités non-
rentables. Ce monopole élimine en grande partie la concurrence entre les ports. Ceci a
une influence négative sur la productivité et l’attitude commerciale envers la clientèle.

Le grand problème du Port de Casablanca se situe surtout au niveau humain. En
premier lieu il y a les mauvais rapports entre les différents intervenants et surtout les
rapports entre l’ODEP et les Stevedores. Il y a le problème des ressources humaines,
abondantes, mais souvent inefficaces et peu motivées.

16

Les Stevedores

Les Stevedores forment un oligopole et ont également un problème d’entente avec
l’ODEP.

Ils ont un grave problème de rapport de force avec les syndicats qui pèse lourd sur le
coût de leurs prestations compte tenu de l’effectif excessif de dockers. Le travail est
mal organisé et les dockers ne sont pas bien encadrés, ni formés, ni motivés.
Les Stevedores aimeraient plus responsabilités sur le terrain et concurrencer l’ODEP.

Ce qui est étonnent est le fait que les Stevedores facturent beaucoup d’équipement (
transpalettes, élévateurs bennes preneuses, etc. ) en addition des tarifs. En Europe
occidentale l’équipement est en général compris dans le tarif.

La qualité des prestations

La manutention effectuée par deux opérateurs différents, l’un à bord et l’autre à quai
ne fonctionne pas et à des graves répercutions sur la productivité et en conséquence
sur le coût total du passage portuaire à Casablanca.

Les syndicats sont très puissants et il y a un manque de rapports constructifs avec
l’ODEP et avec les Stevedores. Cela se répercute évidemment sur la qualité et
l’efficacité des prestations. Les syndicats sont en effet à la base de toutes sortes de
grèves, collectives ou individuelles.

Les équipements

Le port est en général très bien équipé par l’ODEP. Les portiques, les grues mobiles,
les grues récentes sur rails, les chariots cavaliers, les chariots élévateurs sont d’une
excellente qualité. Les bennes et trémies récentes sont de bonne qualité et on envisage
le remplacement des vieilles.

Certaines grues, comme celles de 6 tonnes ou celle de 50 tonnes, ne sont pas assez
puissantes et sont une des causes de l’encombrement portuaire. L’ODEP étudie
actuellement le remplacement de ces grues.

Les Stevedores quant à eux sont en général mal équipés. Les accessoires de grues
modernes sont souvent fournis par l’ODEP. Les Stevedores ne les utilisent pas
toujours avec le même professionnalisme provoquent des dégâts de matériel.

L’existence de projets dynamiques d’investissement comme l’installation de silos
pour les céréales, l’agrandissement du terminal Est, le remplacement de vieilles grues,
les bennes, les trémies, la rénovation de l’équipement en général démontrent
clairement une volonté de l’ODEP d’améliorer l’outil portuaire et de faire évoluer le
port afin de mieux répondre aux exigences de la clientèle.

17

La douane
La douane est clairement bien organisée et efficace et fait l’unanimité. On y lutte
contre la corruption, on introduit des applications et l’utilisation de l’Internet afin
d’augmenter les performances de dédouanement. On a crée la possibilité de
dédouanement en dehors du port chez le client, on développe des zones franches.

Les heures de fonctionnement de la douane devraient être alignées aux heures
d’ouverture du port.

18

IV. Mission 2 : Comparaisons des coûts
IV.1 Introduction
Après la phase de l’analyse de la structure des coûts, l’objectif de la seconde phase est
de comparer les coûts portuaires. La première phase abordait déjà les coûts et le
service à la clientèle. La comparaison de ces coûts permettra de vérifier comment les
tarifs pratiqués au Port de Casablanca se situent par rapport aux ports dans la région et
par rapport au Port d’Anvers. Bien que le Port de Casablanca ne soit pas exposé à la
concurrence externe, cette comparaison permettra de vérifier en quelle mesure le coût
du transit portuaire, qui a des conséquences importantes pour le commerce extérieur
du Maroc, est imputable aux tarifs pratiqués.

Pour un utilisateur portuaire, armateur ou chargeur les comparaisons suivantes sont
importantes :
1. Les différents coûts portuaires directs:
a. Le pilotage, le remorquage, le lamanage, les droits portuaires
b. La manutention

2. Les coûts indirects qui augmentent la facture de la clientèle et qui influencent
la compétitivité portuaire au même titre que les coûts directs.

IV.2 Comparaison des coûts portuaires
Les comparaisons des coûts portuaires démontrent l’importance de la manutention et
des coûts indirects.

Le pilotage, le remorquage, le lamanage et les droits portuaires

Les frais de pilotage, de lamanage, de remorquage et les droits portuaires sont en
comparaisons avec le coût total du transit portuaire relativement peu importants. En ce
qui concerne l’ensemble de ces coûts, le port de Casablanca est clairement compétitif
par rapport aux autres ports et se classe en seconde position après le port d’Anvers,
qui est exposé à la concurrence interne et externe. L’accès maritime relativement
court et facile du port contribuent en grande partie à cette compétitivité tandis que la
situation à l’intérieur des terres à Anvers est reflétée dans les coûts nautiques. Cet
accès facile au Port de Casablanca permet de lever des droits portuaires beaucoup plus
importants qu’au Port d’Anvers.

La manutention

En ce qui concerne la manutention, le Port de Casablanca se positionne également de
manière compétitive par rapport aux autres ports. En ce qui concerne les conteneurs,
le Port se situe en deuxième ou troisième position, en fonction de la valeur des
marchandises. Les taux appliqués sont quand-même au minimum 40 % plus élevés
qu’au Port d’Anvers.

19

Dans la comparaison, le Port de Casablanca est le plus compétitif en matière de
manutention du papier, des rondins, des grumettes, des aliments de bétail, des céréales
et de l’amonitrate. Le Port de Casablanca se situe en seconde position pour la
manutention du divers et du charbon. Le Port est classé troisième pour la manutention
du roulier.

1. Le divers 2. Les conteneurs

Comparaison des coûts portuaires pour le divers, Comparaison des coûts portuaires pour les
en €, par tonne conteneurs, en €, par tonne

45,00 20,00
40,00 18,00
35,00 16,00
30,00 Coûts indirects 14,00 Coûts indirects
12,00
€ 25,00 Manutention € 10,00 Manutention
20,00 8,00
15,00 Droits portuaires 6,00 Droits portuaires
10,00 4,00
Lamanage Lamanage
5,00 2,00
0,00 Remorquage 0,00 Remorquage
Pilotage Pilotage
a

ia

ca
ne

rs

ia
ne

rs
ille

ille
nc

er

er
ve

ve
n
lo

lo
se

se
la

la
ig

g
e

An

e

An
Ni
ab

ab
ar

N

ar
rc

rc
M

Ba

M

Ba
as

as
C

C
3. Les aliments de bétail 4. L’amonitrate
Comparaison des coûts portuaires pour les Comparaison des coûts portuaires pour
aliments de bétail, en €, par tonne l'amonitrate, en €, par tonne

25,00 25,00
20,00 20,00
Coûts indirects Coûts indirects
15,00 15,00
€ Manutention € Manutention
10,00 10,00
Droits portuaires Droits portuaires
5,00 Lamanage 5,00 Lamanage
Pilotage Pilotage
a

a
ia

ria
e

ne
s

s
ille

ille
nc

nc
er

er
n

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ge
lo

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se

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la

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ig
e

e
An

An
Ni
ab

ab
ar

ar
N
rc

rc
Ba
M

M

Ba
as

as
C

C

5. Le roulier 6. Le papier

Comparaison des coûts portuaires pour le roulier, Comparaison des coûts portuaires pour le papier,
en €, par tonne en €, par tonne

30,00 25,00
25,00 20,00
20,00 Coûts indirects Coûts indirects
15,00
€ 15,00 Manutention € Manutention
10,00
10,00 Droits portuaires Droits portuaires
5,00 Lamanage 5,00 Lamanage
Pilotage Pilotage
ca

ia
e

rs

a
ille

ria
e

rs
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on
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la

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An

An
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ar

N
rc
M

Ba
as

M

Ba
as
C

C

7. Les céréales 8. L’huile végétale
Comparaison des coûts portuaires pour les Comparaison des coûts portuaires pour l' huile
céréales, en €, par tonne végétale, en €, par tonne

16,00 10,00
14,00 9,00
12,00 8,00
Coûts indirects 7,00 Coûts indirects
10,00 6,00
€ 8,00 Manutention € 5,00 Manutention
6,00 4,00
Droits portuaires 3,00 Droits portuaires
4,00 2,00
2,00 Lamanage Lamanage
1,00
Pilotage Huile végétale
ca

ne

ria
a

ia

rs
ne

rs

ille
ille
nc

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ve

n

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lo
lo

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An

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ar
ab

N
ar

rc
N
rc

M

Ba
M

Ba

as
as

C
C

20

9. Les rondins 10. Le charbon

Comparaison des coûts portuaires pour les Comparaison des coûts portuaires pour le
rondins, en €, par tonne charbon, en €, par tonne

35,00 16,00
30,00 14,00
12,00
25,00 10,00 Coûts indirects
20,00
€ 6,00 Droits portuaires
15,00 4,00
2,00 Lamanage
10,00
0,00 Remorquage
5,00 Pilotage

a

ia
e

rs
ille
nc

n

er

ve
lo
se
la
0,00

ig
e

An
ab

ar

N
rc
M

Ba
as

C
11. Les grumettes
grumettes, en €, par tonne

30,00
25,00
5,00 Lamanage
0,00 Remorquage
Pilotage
a

ia
e

rs
ille
nc

n

er

ve
lo
se
la

ig
e

An
ab

ar

N
rc
M

Ba
as
C

Les coûts indirects

Les coûts indirects sont les facteurs qui influencent indirectement le fret et le coût de
passage. Il y en a principalement quatre :

1. Le manque de productivité est à l’origine de 33% des coûts indirects. Le
manque de productivité est principalement dû à :
-la mauvaise entente entre les 2 manutentionnaires
-l’incompétence des dockers
-les pannes
-le manque de grues puissantes et d’autre matériel adéquat
-les arrêts de travail sans explication
-le double emploi de personnel
-le manque de contact entre l’ODEP et l’armateur
2. Les attentes en rade sont à l’origine de 27% des coûts indirects. L’attente en
rade est provoquée par :
-le manque de quais profonds
-la prise d’échantillons pour les céréaliers
-le manque de grues puissantes
-l’encombrement portuaire à cause de l’évacuation lente des céréales
-le silo bloqué par des céréales contaminées

21

3. Les arrêts de travail sont à l’origine de 21% des coûts indirects. Ces coûts
sont dus à :
-le manque de moyens de transport
-les arrêts de travail avant la fin du shift
-les pannes techniques
-les pannes provoquées
4. Le manque d’équipes est responsable pour 19% des coûts indirects. Ces coûts
sont causés par :
-La mauvaise planification des shifts
-La mauvaise volonté des dockers
-Les Syndicats à cause des grèves.

Les graphiques de comparaison des coûts portuaires par type de marchandises
démontrent que les coûts indirects on un impact très négatif sur la position
compétitive du Port de Casablanca pour les aliments de bétail, l’amonitrate, le papier,
les céréales, le charbon, les grumettes.

IV.3 Conclusions
En conclusion les coûts des services portuaires pour les 19 navires-type sont comparés
dans le graphique ci-dessous.

Tarification et coûts des services portuaires, en €

200000

180000

160000

140000
Coûts indirects
120000 Manutention
Droits portuaires
€ 100000
Lamanage
80000 Remorquage
Pilotage
60000

40000

20000

0

La comparaison démontre clairement la compétitivité du Port de Casablanca si on ne
tient pas compte des coûts indirects. Seulement le Port d’Anvers, qui souffre d’une
grande concurrence interne et externe, précède le Port de Casablanca. Les coûts
indirects cependant ont un impact très négatif sur les coûts de transit pour le Port de

22

Casablanca. La position de Casablanca est meilleure quand il s’agit de marchandises
générales et moins bien pour le vrac, le roulier et le papier.

Tarification et coûts des services portuaires, en %
(n = 19)

100%

90%

80%

70%
Coûts indirects
60% Manutention
Droits portuaires
€ 50%
Lamanage
40% Remorquage
Pilotage
30%

20%

10%

0%

Le graphique mène aux conclusions suivantes :

• Les coûts d’escale sont beaucoup moins importants que le coût de manutention
et les coûts indirects ;
• Les coûts indirects moyens sont beaucoup trop élevés au Port de Casablanca.
Les coûts indirects représentent en effet pratiquement la moitié des coûts du
transit portuaire.

La compétitivité du Port de Casablanca est gravement affectée par les coûts indirects.
Les problèmes se situent surtout en matière du temps passé en rade, des arrêts de
travail, de la manque d’équipes et de la productivité insuffisante.

23

V. Mission 3 : Recommandations pour l’amé-
lioration de la compétitivité

V.1 Introduction
Après l’analyse de la structure des coûts et la comparaison des coûts, la troisième
phase de l’étude de la compétitivité du Port de Casablanca vise à formuler des
recommandations afin d’améliorer la compétitivité. Un scénario intégré sera élaboré
avec des propositions de réformes à court et à moyen terme.

L’analyse des coûts réalisée dans la seconde phase a permis de confirmer la
compétitivité du Port de Casablanca en ce qui concerne les coûts de passage du Port
de Casablanca au sens strict du terme. Les coûts indirects provoqués par le temps
passé en rade, par les arrêts de travail, par le manque d’équipes et par la productivité
insuffisante doublent pratiquement le coût du transit.

Une grande partie des recommandations concernent le facteur humain. La mauvaise
entente entre certains acteurs portuaires, la mauvaise mentalité, le manque de culture
portuaire et un manque de responsabilisation sont des éléments clef sur lesquels il faut
agir afin d’améliorer le service à la clientèle et améliorer la compétitivité du Port. Ces
éléments sont indispensables afin de réduire les coûts indirects par conséquent le coût
du transit total du Port.

Le plan d’actions intégré proposé porte sur cinq domaines qui ensemble assureront
l’amélioration de la compétitivité de Port de Casablanca. Les cinq domaines sont
traités par ordre d’importance pour le Port de Casablanca.

Les objectifs du plan peuvent être synthétisés de la manière suivante :
Augmenter la sécurité, la fiabilité, la qualité et les performances des opérations
et des services portuaires ;
Optimiser les infrastructures et les opérations portuaires en augmentent
l’efficience portuaire afin de mieux satisfaire les besoins de la clientèle locale
et internationale ;
Réaliser les investissements nécessaires d’une manière efficace et intégrée en
infrastructure portuaire, en superstructure en équipements et en systèmes de
manière à satisfaire les critères sociaux, économiques et stratégiques ;
Optimiser l’utilisation de moyens de technologies de l’information afin de
réduire les coûts portuaires et faciliter le transit ;
Renforcer les liens avec la clientèle et rechercher de nouvelles opportunités
pour le Port ;
Augmenter l’influence du port en consolidant la zone d’influence du port et en
diversifiant et complétant l’offre de service envers la clientèle.

24

V.2 Les cinq piliers de l’amélioration de la compétitivité du
Port de Casablanca

Les cinq piliers de l’amélioration de
la compétitivité du Port de
Casablanca

1. 2. 3. 4. 5.
Restructuration Réalisation Création d’une Rapprochement Développement de
de l’ organisation d’investissements Communauté de la clientèle, synergies et
portuaire et en infrastructures, Portuaire mise en place partenariats
amélioration superstructures Électronique d’une structure portuaires et
du climat social et matériel Commerciale et élaboration de
amélioration de services à valeur
l’ image du port ajouté

Les trois premiers piliers contribueront à une diminution substantielle des coûts
indirects de transit portuaire. Le quatrième pilier permettra une meilleure coordination
des opérations portuaires et un retour d’information qui contribueront également à la
diminution des coûts indirects. Le cinquième pilier fait partie d’une même stratégie
d’amélioration du service à la clientèle.

25

Pilier 1: Restructuration de l’organisation portuaire et amélioration
du climat social

Phase 1 1. La manutention effectuée par deux intervenants ne
Constats fonctionne pas
2. Le mauvais climat social
3. Mauvaise formation des dockers
4. Structure complexe de la DEPC
5. Manque de motivation des dockers

Phase 2 1. Manque de productivité
2. Manque d’équipes
Répercussions coûts indirects 3. Arrêts de travail

Phase 3 1.
Restructuration de l’
Actions organisation portuaire et
amélioration du climat social

Les constats, concernant le facteur humain, ont des répercussions très importantes sur
les coûts indirects. Ces coûts indirects et leur impact sur la compétitivité du Port de
Casablanca, ont été analysés pendant la mission 2 et aboutissent à la recommandation
de restructurer l’organisation portuaire et de prendre des mesures afin d’améliorer le
climat social.

26

Pilier 2: Réalisation d’investissements en infrastructures,
superstructures et matériel.

Phase 1
Constats 1. Manque de grues puissantes
2. Manque de quais profonds
3. Manque de matériel adéquat

Phase 2 1. Manque de productivité
2. Arrêts de travail
Répercussions coûts indirects 3. Attentes en rade

2.
Phase 3 Réalisation d’investissements
en infrastructures, superstructures
Actions
et matériel

Certains constats concernant les infrastructures, superstructures et matériel ont un
impact négatif sur les coûts indirects. Ces coûts ont été confirmés lors de la Mission 2.
Ces constats aboutissent dans des recommandations de réalisation d’investissements.

27

Piliers 3, 4 et 5
Phase 1
Constats Tendances transport maritime

Phase 2
Répercussions coûts
1. Réduction des coûts 1. Meilleure coordination 1. Réduction des coûts
documentaires 2. Meilleure communication de transports
2. Meilleure coordination 2. Optimiser les infrastructures

3. 4. 5.
Développement de la Rapprochement de la clientèle, Développement de synergies et
Phase 3 Communauté mise en place d’une structure partenariats portuaires et
Actions Portuaire Électronique commerciale et amélioration de élaboration de services à valeur
l’ image du port ajoutée

Après les recommandations concernant le facteur humain et le facteur infrastructures,
superstructures et matériel, il y a des tendances dans le transport maritime
international, qui ont également un impact sur les coûts indirects et qui donnent lieu
aux trois recommandations suivantes :
1. Le développement de la Communauté Portuaire Electronique
2. Le rapprochement de la clientèle, la mise en place d’une structure
commerciale et l’amélioration de l’image du port
3. Le développement de synergies et partenariats portuaires et l’élaboration de
services à valeur ajoutée.

28

V.3 Pilier 1 : Restructuration de l’organisation portuaire et
amélioration du climat social

Introduction

Les facteurs humain et organisationnel sont des éléments essentiels qui doivent être
adressés si on veut augmenter la compétitivité du Port de Casablanca.

Plusieurs facteurs clés seront traités:
La manutention effectuée par deux intervenants qui ne s’entendent pas ;
Le climat social : la mentalité et la motivation du personnel ;
La formation du personnel ;
La responsabilisation du personnel.

La manutention effectué par deux intervenants

Le cumul de rôles de gestionnaire portuaire avec celui d’opérateur ne contribue pas à
la productivité. Le gestionnaire du port doit être un acteur neutre qui veille à
maximaliser l’utilisation de l’infrastructure et à maximaliser la valeur ajoutée de
l’outil portuaire. Le manutentionnaire est un prestataire de service commercial qui
devrait pouvoir s’exposer à la concurrence.

Une réforme au sein de l’ODEP en général et de la manutention en particulier
s’impose en conséquence afin d’améliorer le service aux navires.


Séparation de la DEPC en deux unités

A court terme l’ODEP devrait séparer la DEPC en deux grandes unités : une division
qui se charge de la gestion portuaire et une division qui se charge de services de
manutention et de logistique au navire. Cela implique également une séparation
progressive des infrastructures, des superstructures et des équipements. La division de
gestion portuaire devra être propriétaire des infrastructures, la division de manutention
devra être propriétaire des superstructures et des équipements.

Une convention d’exploitation de terminal devra dès lors formaliser la séparation
entre la gestion portuaire et la manutention.

Les Stevedores doivent abandonner leur système d’oligopole et développer une
stratégie pour le future. Ils doivent également élaborer des tarifs conformes aux tarifs
pratiqués.

29


Création d’une société de manutention indépendante

A moyen terme l’unité, chargée des services de manutention et de logistique aux
navires au sein de la DEPC devrait devenir une unité indépendante. Le statut de la
nouvelle entité pourrait varier entre une société publique à caractère privé (par
exemple 100% des actions détenues par l’ODEP) et une société entièrement privée.
En conséquence la DEPC sera scindé en 2 : une Autorité Portuaire et une société de
manutention

L’Autorité portuaire

La division qui s’occupera de la gestion du port pourrait, comme c’est le cas à Anvers,
Barcelone et Marseille s’occuper :
de la gestion du port de la commercialisation du port entier ;
des concessions des terrains, des magasins et des équipements et de la
fourniture d’électricité et d’eau potable ;
de la Capitainerie, de l’emplacement des navires ;
des statistiques ;
de la facturation des escales, des concessions, de la location des équipements
…

La division de manutention

Cette division devrait devenir une société de manutention à l’intérieur de port, mais
pourrait également élargir son terrain d’activités en dehors du port.

Choix stratégiques des Stevedores

Pour les Stevedores il n’y a que deux alternatives à moyen terme:
1. Offrir des services de manutention complets et devenir des sociétés de
manutention à part entière. Une possibilité d’une offre de service spécialisée
serait le roulier. Les Stevedores devraient alors reprendre ou rémunérer les
superstructures de l’ODEP.
Il faut néanmoins éviter de créer de la concurrence interne, c.a.d. deux
manutentionnaires pour le même type de marchandises au sein du même port.
Cette concurrence interne a de lourdes conséquences sur la rentabilité et risque
de mettre les manutentionnaires dans des situations financières précaires.

2. Participer dans la grande société de manutention issue de l’ODEP.

30

Le climat social

Au Port de Casablanca il y a une grande différence entre l’ODEP et les Stevedores en
matière de rapport avec les Syndicats. Ces mauvais rapports entre les Stevedores et les
syndicats doivent être résolus au plus vite.


Responsabilisation des syndicats

Une responsabilisation des syndicats s’impose. Ils doivent comprendre les enjeux
économiques du Port de Casablanca pour l’économie marocaine. Les objectifs à
moyen terme doivent être partagés par la communauté entière. Les Syndicats doivent
s’engager à apporter une contribution positive à l’évolution portuaire. Plusieurs ports
ont réussi à signer des conventions avec les syndicats limitant les recours à la grève.
Des grèves à tout bout de champs reflètent un manque de responsabilisation.

Les Stevedores doivent s’engager à développer des rapports plus constructifs avec les
syndicats et commencer à réduire les effectifs en dockers ainsi que les abus.

Un dialogue au plus haut niveau avec l’ODEP, les Stevedores, les Syndicats et les
Ministères impliqués pourrait être nécessaire afin d’apaiser le climat social dans le
Port. Les problèmes des syndicats des dockers ont des effets sur la compétitivité du
port en général et l’ODEP en tant qu’autorité portuaire pourrait s’impliquer dans ce
dialogue.


Changement du statut des dockers

A moyen terme, il faut évoluer vers un statut unique de dockers avec contrats de
travail comme c’est déjà le cas à l’ODEP. Un pool de dockers limité et unique doit
faire face aux pointes de travail. Tous les dockers doivent suivre des formations. Les
dockers doivent être capables de fonctionner dans des équipes homogènes, qui se
chargent de la manutention à bord et à quai. Des campagnes doivent motiver les
dockers. Une responsabilisation, une meilleure formation et de bons salaires doivent
être garants d’une paix sociale.

31

Formation du personnel

• Introduction

Les experts ont constaté un manque de connaissance du métier sur le terrain. Ceci est
valable pour des tâches, effectuées par l’ODEP et les Stevedores.


Evaluation et adaptation des programmes de formation

Une évaluation des programmes de formation, du mode de fonctionnement de l’IFP et
leur application sur le terrain doit être réalisée à court terme. Pour les formations
manquantes, des accords devraient être établis avec d’autres ports.

Il faut s’assurer que les dockers reçoivent les formations adéquates. Ceci doit être géré
sur une base individuelle.

La fonction d’inspecteurs de qualité doit être créée. Ces inspecteurs contrôlent sur le
terrain la qualité des prestations. En cas de nécessité ces inspecteurs recommandent
des formations à suivre en fonction des problèmes sur le terrain.

Un accord entre l’ODEP et les Stevedores doit permettre aux dockers des Stevedores
de suivre les mêmes formations que les dockers de l’ODEP.

Responsabilisation du personnel

• Introduction

Le manque de responsabilisation au Port de Casablanca est causé par différents
facteurs :

Le rôle combiné de l’ODEP d’autorité portuaire et de manutentionnaire ;
La manutention effectuée par l’ODEP à quai et les Stevedores à bord ;
La structure complexe de l’ODEP ;
Le manque de motivation chez les dockers.

Cette responsabilisation est un long processus qui passe par une structure
organisationnelle, la motivation et la formation.

32

Responsabilisation des acteurs portuaires

La séparation du rôle d’autorité portuaire et du manutentionnaire est un premier pas
important. En fonction du problème le client saura déjà à quelle unité s’adresser. En
ce qui concerne la manutention, il y a malgré la division des tâches sur le terrain
toujours des rejets de responsabilités. L’unité manutention doit être organisée sur base
des différents terminaux. Il faut une structure claire avec un responsable par terminal.
Les différents terminaux ressortent d’une direction générale, qui coordonne le tout et
gère les opérations au niveau supérieur.

L’ODEP et les Stevedores doivent être responsabilisés envers la clientèle pour les
dégâts, les arrêts de travail et les retards.

33

V.4 Pilier 2 : Réalisation d’investissements en infrastructures,
superstructures et matériel

• Introduction

Comme cela a déjà été mentionné, le facteur humain est fondamental afin d’améliorer
la compétitivité du Port de Casablanca.
Néanmoins il est nécessaire de poursuivre certains investissements en infrastructures,
en superstructures, en engins et en matériel.

• Mesures à court et moyen terme

Les grues

Continuation du programme d’investissement des grues. Il faut réduire le nombre de
grues avec une capacité de levage insuffisante et étudier la capacité idéale de grue
pour chaque type de produit.

Il faut s’assurer que les accessoires et l’équipement sont adaptés à la capacité de
levage des grues.

Il faut investir dans un nombre de grues mobiles ( Gottwald, Liebherr, Fantuzzi ),
qui peuvent être utilisées sur tous les terminaux pour par exemple faire face aux
pointes de travail. Il faut également investir dans une grue flottante de grande
capacité.

Le matériel roulant

L’effort de l’ODEP en matière d’investissements dans des nouveaux élévateurs doit
être poursuivi.

Un inventaire du matériel roulant des Stevedores est nécessaire et un plan
d’investissement devrait être établi. Un grand nombre d’élévateurs utilisés sont en
mauvais état et ont un impact négatif sur la productivité.

Le matériel de levage

Un inventaire complet de ce matériel de l’ODEP et des Stevedore devrait être fait. Ce
matériel joue un rôle très important dans la productivité des équipes.

Le pesage

Afin d’éviter les files au pesage une analyse du fonctionnement du pesage est
indispensable. Il faut savoir si l’infrastructure doit être élaborée ou si les procédures
doivent être modernisées ou informatisées afin d’accélérer cette activité.

34

• Le vrac

Les céréales

Il faut chercher une solution à l’extérieur du port pour les lots contaminés qui
bloquent une partie de la capacité des silos.

Il faut réaliser au plutôt les investissements en silos programmés pour terminal
minéralier.

Il faut étudier les possibilités de déchargement de minerais et charbon dans d’autres
ports et réserver les portiques au déchargement des céréales.

Il faut chercher un emplacement alternatif pour les navires qui déchargent ou chargent
des huiles, éventuellement en utilisant des Ducs d’Albe ;

La rénovation de l’équipement du terminal Sosipo est nécessaire. Il faut en plus
chercher une solution pour éviter le déchargement en direct par des silos.

Il faut trouver une solution afin d’éviter que les céréaliers doivent accoster pour le
prélèvement des échantillons. Une solution en rade devrait être développée.
Etudier la possibilité de renforcer les exigences envers les importateurs de céréales en
matière d’évacuation plus rapide des marchandises du Port.

Le sucre

On pourrait améliorer la productivité en déchargeant par magasin à l’aide de
convoyeurs au lieu de décharger en direct sur camion. La production pourrait être
triplée et le rechargement en camion pourrait être facilité.

L’engrais

Les grues et trémies sont d’une capacité insuffisante pour une production
satisfaisante. Le plan d’investissements en cours devrait sans doute remédier à ce
problème.

• Les marchandises générales

L’acier, le bois, le papier, etc :

Il faut étudier des systèmes de stockage adaptés à chaque produit (tôles, paquets,
bobines, rouleaux de fil d’acier, bois scié, rouleaux de papier, pâte de bois, etc.) afin
d’éviter les dégâts à la marchandise constatés. Il faut également résoudre le désordre
qui règne sur les terminaux.

La poursuite des investissements en cours dans des équipements spécialisés pour la
manipulation des différentes catégories de marchandises est nécessaire.

La construction de « spreaders » adaptés aux produits s’impose.

35

• Les conteneurs

Le pointage, le rapport de condition au déchargement et au chargement et
l’entreposage peuvent être enregistrés par poste portable. Le système informatique est
toutefois souvent hors service. Il faut étudier la mise en service d’un système intégré
qui à l’aide de postes portables et des postes à utilisation très simplifiée dans les
cabines des grutiers et des conducteurs de cavaliers enregistre le pointage, la
condition, le stockage, les mouvements, etc. et en plus, intègre des programmes pour
le calcul de stabilité, le plan d’arrimage, le rapportage automatique des stocks, les
documents de transport et de douane, la facturation, etc.

Une révision totale des portiques et un schéma d’entretien régulier et ponctuel

Une révision totale des cavaliers et un schéma d’entretien régulier et ponctuel

Le Terminal EST

Un grand nombre d’investissements est en cours, notamment l’extension du terminal
EST, deux nouveaux portiques et plusieurs nouveaux cavaliers. En cas de nécessité on
peut améliorer la capacité pour le stockage des vides par l’investissement en «
highstackers » qui peuvent empiler les conteneurs jusqu’à neuf en hauteur.

Le Terminal Tarik

Il y a intérêt de réserver le terminal aux navires plus petits et de se servir uniquement
de grues mobiles. Ceci permettrait de gagner un matière d’aires de stockage et
flexibilité. Les portiques en bon état peuvent être déplacés au terminal EST.

• Autres mesures

Une étude en ce qui concerne le financement d’infrastructures, de superstructures, de
technologie de l’information et d’autres projets par la Communauté Européenne
devrait être réalisé afin de pouvoir identifier les opportunités pour les années à venir.

36

V.5 Pilier 3 : Création d’une Communauté Portuaire
Electronique

• Introduction

Afin d’augmenter la compétitivité du Port de Casablanca la modernisation de
l’échange de données au sein de la communauté portuaire au sens large du terme
s’impose doit être continué. Une Communauté Portuaire Electronique a en effet une
grande valeur ajoutée pour tous les intervenants du transit portuaire, qu’ils soient des
sociétés privées ou des Autorités.

Une Communauté Portuaire Electronique offre plusieurs avantages non négligeables
pour un port :

Le transit portuaire nécessite un échange important de données et
d’informations. D’une part des données concernant le navire sont échangés
entre les différents acteurs du transit portuaire, d’autre part des données
concernant la marchandise doivent également être échangées. Les mêmes
données doivent être introduites plusieurs fois sur des supports différents par
différents acteurs portuaires. Un système central gérant les données des
navires et de la marchandise peut générer des flux d’informations et de
documents nécessaires. Une diminution très importante de tous les échanges
d’informations et de grandes économies en temps de transit portuaire peuvent
être réalisées.
L’initiative d’un tel système doit clairement revenir à l’ODEP. Partout dans le
monde, on observe une tendance où l’Autorité Portuaire se responsabilise dans
le rôle de faciliter l’ICT (technologie de l’information). La neutralité d’une
autorité portuaire dans ce domaine est en plus un atout envers la communauté
portuaire, qui considère certaines données comme sensibles.
Un tel système a un impact important sur la sécurité et la lutte contre la fraude.
Un avantage concurrentiel est crée envers d’éventuels ports concurrents. La
clientèle, les armateurs et les grands chargeurs internationaux sont demandeurs
de tels services, déjà offerts dans certains ports.

La E-douane, qui est en développement au Port de Casablanca, est un bon point de
départ pour la réalisation de ce projet. Ces données combinées à celles des navires
forment un bon début pour la base de données.

Certains services de transmission de données par EDI devraentit être offert par le
web, ce qui facilite la participations d’opérateurs pour qui l’EDI représente des
investissements trop élevés.

37


Inventaire des systèmes existants

Une étude devrait être effectuée afin de faire l’inventaire des systèmes informatiques
et des systèmes d’échanges de données. Un premier schéma du nouveau système
intégré devrait clôturer cette étude.

Augmentation des services électroniques

Graduellement il faudrait augmenter les services électroniques à la clientèle. Un projet
prioritaire devrait être la facturation par l’ODEP. Ce système doit être moins rigide et
économiser du temps à la clientèle. Les factures pourraient être envoyées
électroniquement au clients et le payement pourrait également être tout à fait
automatisé en utilisant le E-banking.

Offre des services par web

Les services, qui sont actuellement uniquement offerts par EDI, devraient aussi être
accessibles par le web. Cela facilite l’accès d’acteurs portuaires à dimension réduite,
pour qui l’EDI représente un effort disproportionné.

• Mesure à moyen terme

Réalisation de la Communauté Portuaire

La réalisation progressive de la Communauté Portuaire Electronique telle
qu’ébauchée ci-dessus.

38

V.6 Pilier 4 : Rapprochement de la clientèle, mise en place
d’une structure commerciale et amélioration de l’image
du port

• Introduction

Pour l’instant les liens commerciaux avec les armateurs touchant le Port de
Casablanca sont surtout entretenus par la communauté privée, c.a.d. les Stevedores et
les Consignataires.

Néanmoins, les Autorités Portuaires à travers le monde entretiennent de plus en plus
des contacts commerciaux directs avec la clientèle portuaire. La responsabilisation
croissante des Autorités Portuaires les mène de plus en plus à jouer un rôle proactif
dans le domaine commercial.

Rapprochement de la clientèle

Le double rôle de l’ODEP, gestionnaire du port et manutentionnaire accentue la
nécessité de développer des relations directes avec la clientèle. Ces relations sont un
élément important dans l’amélioration de la compétitivité du Port. Pour un port il y a
deux types de client qui nécessitent une attention particulière : les armateurs et les
chargeurs.

En ce qui concerne l’activité de manutention ces relations déboucheront sur des
niveaux de services précis, après prise de connaissance des attentes de la clientèle. Les
retours d’informations directes de la clientèle permettront ainsi d’améliorer le service
à la clientèle.

Le rapprochement de la clientèle sert, en résumé, à atteindre les objectifs suivants :
Connaître les clients et leurs exigences ;
Personnaliser l’approche de la clientèle en tenant compte de leurs
exigences spécifiques;
Obtenir des retours d’informations afin d’améliorer le service;
Fidéliser la clientèle.

Une stratégie commerciale

Le manque de concurrence externe et interne ne doit pas empêcher le Port de
Casablanca de développer une stratégie commerciale.

Une définition du marché en trois étapes est nécessaire :
Définir le marché captif du port. Cette zone captive est le résultat d’une
meilleure combinaison de rapidité et de coût par rapport aux ports concurrents.
Définir le marché non-captif est également nécessaire. Une approche
commerciale différente est indiquée dans ce cas.

39

Identification de nouveaux marchés de niche. Ces nouveaux marchés exigent
souvent des infrastructures et des équipements spécifiques en fonction des
industries captives spécifiques ou des marchés spécifiques.

Le développement commercial à deux dimensions :

1. Elargir le marché :
en développant les liens avec l’arrière-pays ;
en développant des marchés outre-mer avec une stratégie
commerciale dirigée vers les chargeurs, les transitaires et les
lignes maritimes ;
2. Elargir la gamme des services : Ceci peut être réalisé en attirant de
nouvelles industries et en développant de nouvelles infrastructures
spécifiques.

Une stratégie commerciale est absolument nécessaire pour le Port de Casablanca :

1. Une stratégie envers les armateurs afin de consolider et de développer
les lignes qui touchent le port ;
2. Une stratégie commerciale envers les chargeurs et les transitaires ;
3. Une stratégie envers les investisseurs afin d’attirer des investissements
industriels ou de distribution près du Port ou dans l’hinterland du Port.


Mise en place d’une cellule commerciale au sein de l’ODEP;
Développement d’une stratégie commerciale pour l’ODEP;
Mise en place d’une base de données commerciale;
Définition des performances de service à la clientèle.


Etablissement de contacts systématiques avec la clientèle (account management),
c.a.d. une approche et un suivi individuel de chaque armateur et chaque grand
chargeur.

Lobbying pour obtenir des mesures et incitatives afin d’attirer des investisseurs.

40

V.7 Pilier 5 : Développement de synergies et partenariats et
élaboration de services à valeur ajouté

• Introduction

Les ports sont de plus en plus des maillons de chaînes logistiques. Afin d’optimiser
les chaînes logistiques il est important de faciliter le flux de marchandises en amont et
en aval du port. Il faut fortifier les maillons les plus faibles. Le port doit faire partie de
réseaux de transport.

Des services à valeur ajoutée doivent être offerts à la clientèle. Ceci ne doit pas se
faire nécessairement dans le port, si par exemple il y a un manque de place comme à
Casablanca. Ces services peuvent être offerts dans l’arrière-pays. Des terminaux
satellites à l’intérieur de l’hinterland sont une alternative valable permettant d’offrir
ces services sans interruption de charge supplémentaire.

Développement de synergies et de partenariats portuaires


Etude des flux de marchandises entre le Port de Casablanca et l’arrière-pays ainsi que
la concentration de centres industriels et logistiques. Etudier l’optimisation des
moyens de transport, comme les routes et le chemin de fer et étudier la possibilité de
créer des terminaux avec des zones industrielles dans l’arrière pays.


Elaborer des nœuds logistiques dans des points stratégiques dans l’arrière pays.

Elaboration de services à valeur ajoutée

• Introduction

Un élément important du développement d’un port moderne est l’introduction de
Services à Valeur Ajoutée. La diversité des produits augmente de manière
exponentielle tandis que les séries de produits ont tendance à diminuer. En
conséquence, une plus grande spécialisation en matière de manutention, de
manipulation, d’entreposage et d’infrastructures logistiques sont requises.

41

• Services à valeur ajoutée

Du point de vue du port, l’objectif principal est de créer de nouveaux services afin
d’augmenter l’attractivité.
Le schéma suivant donne un aperçu des services à valeur ajouté.

SERVICES A VALEUR AJOUTEE

LOGISTIQUE A VALEUR AJOUTEE AUTRES SERVICES A
VALEUR AJOUTEE

- infrastructures de parking
- ponts bascule
SERVICES LOGISTIQUES SERVICES LOGISTIQUES - points de dédouanement
GENERAUX D’INTEGRATION DE CHAINE - points d’entretient et de réparation de camions
- entretient et réparation de conteneurs
- charger/décharger - contrôle de qualité
- points de nettoyage et de rinçage
- dépotage/empotage - re-emballage
- points d’approvisionnement
- entreposage de vrac sec - conditionnement
- renting et leasing de remorques
- entreposage en citerne/silo - assemblage
- information et communication
- entreposage général - tests
- services de sécurité et de surveillance
- entreposage conditionné - réparation
- bureaux/WTC
- centres de distribution - re-utilisation
- hôtels, restaurants, magasins

Les produits qui ont le potentiel le plus élevé pour ces services à valeur ajoutée sont :
électronique de consommation, produits pharmaceutiques, produits chimiques
(excepté le vrac), vêtements, cosmétiques et soins personnels, alimentaire, machines
et systèmes de contrôle.


Etude des services qui peuvent être transférés de l’arrière port vers les nœuds
logistiques dans l’arrière pays et étude des services supplémentaires qui pourraient y
être développés. Ceci en étudiant les tendances actuelles et en tenant compte de la
demande des chargeurs.


Continuation du développement de services dans l’arrière pays du Port.

Compéter l’offre de service en fonction des industries établies dans l’arrière pays dans
une stratégie de créer des clusters industriels. Ces clusters augmentent l’attractivité
pour les investisseurs étrangers.

42

V.8 Tableau récapitulatif
Pilier 1 : Restructuration de l’organisation portuaire et amélioration du climat
social
La manutention effectuée par deux intervenants :
ODEP/ -Séparation de la DEPC en deux unités
Gouvernement -Création d’une société de manutention indépendante
Stevedores -Développer une stratégie et réforme des tarifs
-Mise en œuvre de la stratégie choisie
Amélioration du climat social
ODEP/ -Réforme des dockers :
Gouvernement/ -pool limité et unique
Stevedores/ -formation / motivation / responsabilisation
Syndicats

Formation du personnel
ODEP/DEPC -Evaluation et adaptation des programmes de formation
-Création de la fonction d’inspecteur de qualité
ODEP/DEPC/ -Même formation pour les dockers des Stevedores
Stevedors
Responsabilisation du personnel
ODEP/DEPC/ -Réforme interne permettant une responsabilisation interne et
Stevedors externe
Pilier 2 : Réalisation d’investissements en infrastructures, superstructures et
matériel
ODEP/DEPC -Continuation du programme d’investissement des grues
-Inventaire du matériel de levage
-Investissement dans des nouveaux élévateurs
-Analyse du fonctionnement du pesage
-Réalisation du programme d’investissements en silos
-Etudier la possibilité de décharger les minerais et le charbon
dans d’autres ports
-Recherche d’emplacements d’alternatifs pour le
chargement/déchargement d’huiles
-Solution pour prélever les échantillons de céréales en rade
-Renforcer les exigences en matière d’évacuation des céréales
-Augmenter la productivité du déchargement du sucre à l’aide de
convoyeurs
-Continuation du plan d’investissement d’augmentation de la
productivité de la manutention des engrais
-Etudier les systèmes de stockages en matière de marchandise
conventionnelle et résoudre le désordre sur les quais
-Etude de la mise en place d’un système informatique intégré
pour la gestion des terminaux à conteneurs
-Révision totale des portiques et des cavaliers et élaboration d’un
schéma d’entretient régulier
-Poursuite des investissements au Terminal Est et évaluer un
investissement en highstackers

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-Optimisation du Terminal Tarik en utilisant des grues mobiles et
le réserver aux navires plus petits
-Etude de financement d’infrastructures, de superstructures, de
technologie de l’information et d’autres projets par la
Communauté Européenne
DEPC/Stevedores Poursuite des investissements dans des équipements spécialisés
pour la manipulation du divers
Stevedores Inventaire du matériel et établissement d’un plan
d’investissement
Sosipo Solutionner le problème des stocks contaminés de céréales
Rénovation du terminal
Pilier 3 : Création d’une Communauté Poertuaire Electronique
ODEP/DEPC/ -Inventaire des systèmes existants
-Augmentation des services électroniques
-Offre de services par web
-Réalisation de la Communauté Portuaire Electronique
Pilier 4 : Rapprochement de la clientèle, mise en place d’une structure
commerciale et amélioration de l’image du port
Rapprochement de la clientèle
Développement d’une stratégie commerciale
ODEP/DEPC/ -Mise en place d’une cellule commerciale au sein de l’ODEP
-Développement d’une stratégie commerciale pour l’ODEP
-Mise en place d’une base de données commerciale
-Définition des performances de service à la clientèle
-Account management
-Lobbying pour mesures incitatives afin d’attirer des investisseurs
Pilier 5 : Développement de synergies et partenariats et élaboration de services à
valeur ajoutée
Développement de synergies et de partenariats portuaires
ODEP/DEPC/ -Etudes des flux de marchandises et de la concentration
industrielle et logistique
-Etude d’optimisation des moyens de transport et de création de
terminaux dans l’arrière pays
-Elaboration de nœuds logistiques dans l’arrière pays
Elaboration de services à valeur ajoutée
ODEP/DEPC/ -Etudes des services qui peuvent être transférés vers l’arrière pays
et développement de services supplémentaires
-Compléter l’offre de service en fonction des industries établies
dans l’arrière pays dans le contexte de création de clusters
industriels.

44

VI. Conclusions
L’amélioration de la compétitivité du Port de Casablanca est liée à la productivité et à
la durée du transit portuaire, en faite à la diminution des coûts indirects. Afin
d’améliorer cette compétitivité un plan d’actions à cinq piliers à été proposé en
fonction de leur importance et de leur impact.

La plus grande priorité se situe sur le plan organisationnel et humain. Il faut en effet
moderniser l’organisation du transit portuaire en mettant l’accent sur l’aspect humain
sur toutes ses facettes.
L’établissement d’une société de manutention au sein de l’ODEP s’impose.
Cette société doit être clairement structurée en terminaux ;
Les Stevedores doivent se positionner dans la manutention unique ;
Il faut construire une paix sociale dans le port ;
La manutention à bord et à quai doit être effectuée par la même société avec
des dockers bien formés et responsabilisés ;
Réforme des dockers. Les dockers doivent avoir un contrat de travail. Il faut
un pool unique et réduit pour faire face aux pointes en matière de travail. Ceci
implique entre-autres une diminution de l’effectif d’environ 500 dockers, qui
font actuellement partie du pool des Stevedores;
Une meilleure formation pour tous les dockers.

La modernisation en infrastructures et superstructures est en cours de réalisation. Ces
projets doivent être menés à bout et certains investissements complémentaires doivent
être réalisés.

Les deux premiers piliers sont essentiels afin d’augmenter la compétitivité du Port de
Casablanca.

Néanmoins afin de préserver cette compétitivité, de s’armer par rapport à une
concurrence éventuelle, comme par exemple Tanger, et de préparer le Port de
Casablanca au 21ième siècle, il faudrait tenir compte des trois piliers suivants :

A partir de l’E-Douane en cours de développement il faudrait élaborer l’offre de
service en matière de flux d’informations et de documentation électroniques pour
l’ensemble des Partenaires de la Communauté Portuaire. Cela résulterait dans une
réduction significative des procédures et en conséquence du transit portuaire.

Il faut que l’ODEP assume un rôle commercial et se « responsabilise » par rapport à la
clientèle. En tant que gestionnaire du port et en tant que manutentionner l’ODEP doit
entretenir des liens commerciaux avec la clientèle. Des liens individualisés avec les
armateurs et les important chargeurs devront être développés. Il faudra essayer
d’étendre la zone d’influence du port, de trouver de nouveaux marchés et d’attirer des
investisseurs qui font transiter leurs marchandises par le port.

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Finalement il faut positionner le Port de Casablanca dans un cadre logistique plus
large afin de mieux servir la clientèle, de diminuer la congestion et d’optimiser
l’espace restreint du Port de Casablanca.

Concrètement la mise en œuvre du plan d’amélioration de la compétitivité du Port de
Casablanca doit permettre à terme de :
1. Pratiquement réduire les coûts indirects pour la clientèle provoqués par les
manques de productivité, par le manque d’équipes, par des arrêts de travail et
par des attentes en rade à zéro. Ceci diminuerait le coût moyen du transit
portuaire de 40%.
2. Réduire le coût de la manutention de façon importante.
3. Réduire le coût de la documentation et de l’échange d’information de façon
très importante.
4. D’augmenter la sécurité portuaire, ainsi que les recettes fiscales.
5. D’améliorer le service à la clientèle et d’obtenir des retours d’information.
6. D’augmenter le volume du transit portuaire à Casablanca.
7. D’améliore la mobilité à l’intérieur du port et vers l’hinterland.
8. De consolider l’hinterland captif du Port de Casablanca.
9. D’améliore le service à la clientèle en général.

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