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Préparation iCriris ENSM deSaint Etienne 2016
Ce document présente une préparation à des exercices de simulation de gestion de crise, dirigé par le Dr Jan-Cédric Hansen, expert en communication et gestion de crise. Il traite des défis et méthodologies pour affronter, réguler et dépasser des situations de crise, en soulignant l'importance de la cellule de crise, de la définition des rôles et des règles de fonctionnement. Le document aborde également des concepts de cindyniques pour analyser les risques et les interactions entre acteurs en période de crise.
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- 1. Préparation à un exercicede simulation Affronter Réguler Dépasser la crise/catastrophe et Pilotage Stratégique
- 2. Légitimité de l’orateur Dr Jan-Cédric Hansen – Docteur en Médecine • Médecin Coordonnateur en EHPAD Hospitalier Public • Membre du CA de la Société Française de Médecine de Catastrophe SFMC – Consultant en stratégie de communication et gestion de crise StratAdviser Ltd • Industrie Pharma humaine et vétérinaire • MINDEF/DCSSA, Industrie Pharmaceutique (Sanofi, Biocodex, Basilea, …), Industrie (GE HealthCare, ALSTOM, …), acteurs institutionnels du monde de la santé (MGEN, MSA, MORNAY, ...), acteurs institutionnels de la prévention des risques et de la gestion de crise (IdMR, SFMC, …) – Expert en simulation de crise et Cindynique • Simulation du DESS "gestion globale des crises et des risques " partenariat Paris Sorbonne-Gendarmerie Nationale- Institut d'Etudes et de Recherches pour la Sécurité des Entreprises 1999 • Dossier "Maîtrise des risques" dirigé par JL Deschanel 2003 pour AFNOR 2003 • i-Crisis en partenariat avec MinesNancy, programme européen de simulation de crise depuis 2009 – Enseignements et conférences • Aspects psychologiques de la crise à l’École des Mines de Nancy • Responsable du module NRBC du Master II gestion des risques de la SFMC • Gestion et communication de crise à l’école polytechnique de Marseille • Management et Communication du Master II management des établissements de soin et de santé à l’IAE de Lille • Physiologie du Burnout et prévention des RPS pour le rectorat de Rouen – Ancien chercheur • En neuro-psycho-pharmacologie Faculté de médecine Pharmacie de Rouen • En neurophysiologie à l’Université d’Alberta, Edmonton • En radioprotection au CRSSA, la Tronche
- 3. Préambule "Entre ce que jepense, ce que je veux dire, ce que je crois dire, ce que je dis, ce que vous avez envie d'entendre ce que vous croyez entendre, ce que vous entendez, ce que vous avez envie de comprendre, ce que vous comprenez, il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer, mais essayons quand même…" Encyclopédie du savoir relatif et absolu Citation attribuée à Edmond Wells, in Weber B, Le Père de nos pères, Albin Michel, Paris, 1998.
- 4. Plan de laprésentation L’ingénieur et la crise Du danger à la crise De l’accident à la crise/catastrophe Eléments de Cindyniques La cellule de crise en marche Les enjeux de la cellule de crise Pour réussir votre simulation
- 5.
- 6. Évaluation des prérequis Combien d’entre vous ont consultés les définitions des termes suivants avant de venir ? – Ingénieur • Création • Organisation • Direction – Crise • Prévention • Gestion • Communication
- 7. Travail de groupe Technique Phillips modifiée 6.12.24 – 6 personnes 12 questions 24 minutes Choisissez un évènement connu de vous/vécu par vous que vous qualifiez de crise – Sur la base de cet exemple et de vos savoirs : • Présentez l’évènement choisi en 4 phrases – En quoi est-ce une crise? (1) – Comment a-t-elle émergée? (2) – Comment a-t-elle été reconnue? (3) – Comment a-t-elle été régulée? (4) • Proposez une définition de la crise (5) • Proposez une définition de la cellule de crise – Organisation/Missions/Objectifs/Rôle (6-9) • Enoncez des règles générales de fonctionnement de la cellule de crise – Ce qu’elle fait/Ce qu’elle ne fait pas (10) – Les moyens qu’elle mobilise/qu’elle sollicite (11) – À qui, quand et comment elle rend compte de son action (12)
- 8. Restitution à l’ensembledu groupe
- 10. Rappel des attendus Questions posées – En quoi est-ce une crise? (1) – Comment a-t-elle émergée? (2) – Comment a-t-elle été reconnue? (3) – Comment a-t-elle été régulée? (4) – Proposez une définition de la crise (5) – Organisation/Missions/Objectifs/Rôle de la cellule de crise (6-9) – Ce qu’elle fait/Ce qu’elle ne fait pas (10) – Les moyens qu’elle mobilise/qu’elle sollicite (11) – À qui, quand et comment elle rend compte de son action (12)
- 12. Quelles sont vosconclusions ? 1/2 Qu’est-ce qui caractérise une crise? En quoi une crise diffère-t’elle – Du stress ? – D’une situation de tension critique ? – D’un accident ? – D’une catastrophe ?
- 13. Quelles sont vosconclusions ? 2/2 Quel est le rationnel d’une cellule de crise ? À quoi sert-elle ? Quelle est la différence entre – « Réponse opérationnelle » et « Planification & Conduite » ? – « Gestion tactique » et « Pilotage stratégique » ?
- 14. Quelle méthode avez-voussuivie ? Traitement séquentiel ? Avantages ? Inconvénients ? Contraintes ? Pertinence ? Traitement parallèle ? Avantages ? Inconvénients ? Contraintes ? Pertinence ? Quel était le rationnel de votre choix ?
- 15. Clarifier & Décrypter Dudanger à la crise
- 16. Rappel Sémantique Danger: – Qualité intrinsèque d’un produit, d’une situation • Une vipère est dangereuse Risque : – Potentialité de dommages du à l’exposition à un danger – Un risque se définit en fonction de ses conséquences – Un risque peut se mesurer • Risque de décès suite à une morsure de vipère
- 17. L’Accident Situa&ons connues Surprises Procédure adaptée Ac+on
- 18. La Crise Dysfonc+onnement Blocage Dépassements Contradic&ons Ampleur Ruptures Mul&plica&ons Posture incantatoire Surprises
- 19. Mise en perspectiveopérante De l’accident à la crise/catastrophe
- 20. Au départ estl’organisation en marche Une organisation* possède – Une dynamique propre • Vivante, cybernétique, … Qui vise à conserver – Son cadre • homéostasie, croissance, … Au moyen – D’une hiérarchie • Râteaux/pyramide, … – De ressources • Financières, matérielles, humaines – D’une interdépendance des acteurs • Départements/BU, fournisseurs/ clients, … – De systèmes de régulation • Projet, stratégie, planification, procédures, AQ, … Pour tenter de maîtriser ses écarts courants – par rapport à sa norme * Établissement, entreprise, ville, région, etc … (incidents) (écarts)
- 21. Ensuite vient latension critique Écarts et incidents s’intensifient – Une certaine stéréotypie s’installe Des alarmes/clignotants s’allument avec – des intensités variées – des significations diverses – des interprétations divergentes • Incidents/menaces • Urgences ressenties ou vraies Cette situation de tension critique appelle une réponse spécifique – Mais bien souvent l’organisation pérennise un sentiment de « maitrise incantatoire » – Entrainant, à terme, le report des mesures préventives, correctrices ou curatives
- 22. Enfin survient lacrise/catastrophe la crise – Les signaux d’alarme n’apparaissent pas à tout le monde en même temps, ni avec la même intensité – Certains signaux d’alarme sont au rouge depuis déjà tellement longtemps que les acteurs ont fini par s’y habituer – Ceux qui s’en inquiètent n’ont pas l’impression d’être entendus par les décideurs – La régulation, toujours possible, n’est pas une priorité – Les plupart des acteurs raisonnent encore comme si la situation était toujours maîtrisée la catastrophe – Disparition/Destruction des cadres et des barrières – La disparition des limites entre l’interne et l’externe – structurelles, territoriales, institutionnelles, administratives - va créer « l’événement » – La structure ne peut plus, de sa propre autorité/compétence, maîtriser la situation • Les logiques commerciales ou administratives des acteurs se heurtent parfois violemment – L’information diffuse nécessairement • c’est tout le domaine public qui se trouve concerné et impliqué
- 23. Passage de lasituation critique à la crise/catastrophe Synergie des tensions sur les ressources humaines, matérielles et financières Accident/évènement stochastique cristallisant Interprétation/lecture qu’en font les acteurs/ décideurs et/ou les spectateurs/impliqués Nombre et diversité des acteurs/décideurs, spectateurs/impliqués concernés
- 24. Conséquences de laCrise/ Catastrophe Les acteurs/décideurs et les spectateurs/ impliqués font face/sont confrontés, à – Un désordre «désorganisé» – Un phénomène entropique • Qui met à mal toutes les instances de régulation • Qui sont elles-mêmes désorganisées • Qui revient souvent en boomerang et à plusieurs reprises sur les acteurs • Qui entraine inéluctablement des conflits • Dont les conséquences seront longtemps visibles
- 25. Travail de groupe Prenez une feuille – Décrivez une problématique qui vous préoccupe en tant qu’ingénieur en vue de la partager avec un pair (3 lignes min) Passez la feuille à votre voisin de gauche – Prenez connaissance de la problématique et commentez-là pour votre pair (3 lignes min) Passez la feuille à votre voisin de gauche – Prenez connaissance de la problématique et de son commentaire et donnez un avis expertal en vue de le transmettre à un décideur (3 lignes min) Passez la feuille à votre voisin de gauche – Prenez connaissance de l’ensemble des avis qui vous sont transmis et rédigez la décision qui vous semble la plus pertinente (3 lignes min) Retournez la feuille au rédacteur initial
- 26. Questions Prenez connaissancede l’ensemble des contributions relatives à votre problématique – La décision finale correspond-elle à votre problématique? – L’avis de l’expert présente-t’il le rapport bénéfices/risques de différentes options ou bien se substitu-t’il à la décision (prescription) ? – L’analyse/commentaire de votre problématique par votre pair répond-elle à votre attente ? À votre besoin ?
- 27. Déficits Systémiques Cindynogènes, Ambiguïtés,Déficits Individuels Cindynogènes, Dissonances, … Eléments de Cindyniques
- 28. Cindyniques Notion définiepar GY Kervern – Du Grec κινδυνοσ : danger • L’archipel du danger, introduction aux cindyniques – Reprise aux USA : cindynics Création de l’Institut Européen de Cindyniques en 1990 – par GY Kervern et JL Deschanels
- 29. Le concept fondateur des Cindyniques No&on de situa&on (contexte) Les cindyniques étudient les évolu&ons des situa&ons dans le but d’évaluer leur propension (tendance) à se diriger vers une zone plus ou moins dangereuse (no+on de vulnérabilité de la situa+on qu’elle soit technique, organisa+onnelle ou sociale)
- 30. L’approche Cindyniques Mettrel’accent sur toutes les parties prenantes pertinentes. Prise en compte du facteurs comportemental des acteurs et parties prenantes dans une organisation – Etudier leurs comportements pour mettre en lumière déficiences et désaccords (sources de risques) Au niveau global de l’organisa+on ð Déficits Systémiques Cindyniques Au niveau d’un acteur ð Ambiguïtés, Déficits Individuels Cindynogènes Interac+ons entre acteurs ð Dissonances
- 31. Les Déficits SystémiquesCindyniques DSC 1 – Culture d’infaillibilité DSC 2 – Culture de simplisme DSC 3 – Culture de non- communication DSC 4 – Culture nombriliste DSC 5 – Subordination des fonctions de gestion du risque aux fonctions de production DSC 6 – Dilution des responsabilités DSC 7 – Absence de RETEX DSC 8 – Absence de méthode Cindyniques DSC 9 – Absence de formation adaptée DCS 10 – Absence de planification aux situations accidentelles
- 32. L’espaces Cindyniques et ses5 qualificateurs 5 qualificateurs
- 33. Les Déficits IndividuelsCindynogènes L’étude des 5 qualificateurs permet de faire apparaître 4 types de Déficits Individuels Cindynogènes (DIC) : – Les lacunes • (au niveau des connaissances, de la formation au pilotage des crises/catastrophes … par exemple) – Les disjonctions • (incohérences entre l’application de règles en fonction des données statistiques … par exemple) – Les dégénérescences • (de la capacité d’analyse, de la qualité des déductions, de la hiérarchisation des décisions … par exemple) – Les blocages • (au niveau des échanges, des décisions, des arbitrages, … par exemple)
- 34.
- 35. Les questions à(se) poser Pour expliciter les dimensions qui composent la vision de l’acteur et déterminent son comportement Pour chaque acteur Ques+onnement Finalités A quoi ça sert ? Qu’est-‐ce que fait l’acteur ? Qui est-‐il ? Quelle est sa raison d’être dans la situa+on considérée ? Quel objec+f fondamental poursuit-‐il ? Valeurs Au nom de quoi (valeurs) va-‐t-‐il juger en bien ou en mal la situa+on ? Règlements & Normes Avec quelles contraintes ? Quelles sont ses règles d’ac+on ? Faits & données Que faut-‐il savoir ? Ce qu’il sait. Ce qu’il doit savoir. Sur quelle expérience sur quelles données ou observa+ons répétées s’appuie-‐t-‐il ? Modèles Les modèles sont établis à par+r des données et des faits. Sur quels modèles explica+fs se fonde l’acteur pour comprendre/interpréter la situa+on ?
- 36. Affronter, Réguler, Dépasseren Pratique La cellule de crise en marche
- 37. La « cellulede crise » avant
- 38. Conditions de miseen œuvre Signalement d’un évènement interprété comme Crise/Catastrophe par un ou plusieurs tiers – Disparition/Destruction des cadres et des barrières • La disparition des limites entre l’interne et l’externe – structurelles, territoriales, institutionnelles, administratives - va créer « l’événement » – La structure concernée ne peut plus, de sa propre autorité/compétence, maîtriser la situation • Les logiques commerciales ou administratives des acteurs se heurtent parfois violemment – L’information diffuse nécessairement • c’est tout le domaine public qui se trouve concerné et impliqué Besoin de clarification vis-à-vis de cet événement Anticipation d’un possible besoin de coordination et de mobilisation – Pour prendre en charge des victimes possibles – Pour maintenir l’activité en mode dégradé – Pour rétablir la continuité territoriale et/ou des réseaux
- 39. Probabilité d’une crise/Catastrophe En France entre 2005 et 2015 – 670 catastrophes naturelles – 15 539 victimes 89% des cas 5 victimes 10% des cas 6 à 50 victimes avec dommage à l’échelle régionale 1% des cas plus de 50 victimes avec dommage à l’échelle nationale
- 40. Mais il ya eu le 23/11
- 41. Mais il ya eu le 22/3
- 42. La « cellulede crise » pendant
- 43. Qui affronte ? Opéra&onnels Impliqués /spectateurs Acteurs /décideurs Vic&mes Les professionnels du secours : Pompiers, Police, Gendarmerie, Samu, Sécurité Civile, … Associations caritatives spécialistes du secours de première urgence
- 44. Que faut-il affronter? Des problèmes de décalages dans le temps – simultanéités, successions, durées • De multiples problèmes surgissent en même temps • La situation n’est pas figée, elle évolue constament La multiplicité et l’instabilité des partenaires – Ils peuvent disparaitre brutalement – Ou faire irruption à l’improviste Les demandes d’aide et d’assistance incessantes – Dès qu’un problème est réputé « résolu » – Plusieurs autres surgissent (connexes ou non) Les clients/interlocuteurs (re)devenu exigeants…
- 45. Comment affronter ? Vérifier l’information Evaluer la situation actuelle Envisager plusieurs scenarii d’évolution possible Arrêter la stratégie qui guidera les décisions futures de la « cellule de crise » – Doctrine • Affronter Réguler Dépasser – Planification • Quels objectifs de sortie de crise et quels critères de succès ? – Conduite • Quels soutiens, quelles facilitations, quelles décisions « au fil de l’eau » pour atteindre les objectifs et les critères de sortie de crise Distribution des rôles Désignation du DOS « patron » de la cellule » Détermination des règles de fonctionnement
- 46. Qui régule ? Opéra&onels Opinion publique Acteurs /décideurs* Médias * Les élus, les représentants des services de l’Etat et des organisations parties prenantes (entreprises, associations ou autres) – la/les cellules(s) de crise!
- 47. Que faut-il réguler? Des problèmes de dérapages – Sur les objectifs retenus – Sur les priorités déterminées – Sur les rôles et les fonctions assumées – Sur les informations données, demandées et distribuées – Sur les systèmes de communications choisis – Sur les procédures adoptées
- 48. Comment réguler ?(phase aiguë ) Recueil informa&ons Valida&on informa&ons Iden&fica&on cibles Détermina&on besoins Défini&on objec&fs Elabora&on messages** Scénario d’impact Observa&on effet réel Quan&fica&on écart DOS* * Veille à la cohérence de la stratégie définie et des objectifs fixés ; Interpelle les acteurs/décideurs de la cellule de crise sur leur perception et leurs choix tactiques Flux données entrant Flux données sortant ** ordres, consignes, demandes d’informations, communiqués, conférences, interview, …
- 49. Comment réguler ?(chronique)
- 50. Qui dépasse ? Tiers Payeurs* Inconscient collec&f Société civile*** Analystes** * assureurs, collectivités, … ** experts/chercheurs (sociologues, cindynistes, philosophes, …), *** législateur (le parlement et ses commissions), juridique (le procureur), …
- 51. Que faut-il dépasser? Les conséquences des choix risqués déjà pris Les problèmes de responsabilité, de culpabilité Les subjectivités, les partis pris Les insuffisances manifestées
- 52. Comment dépasser ? Décision de levée du disposi+f + RETEX Critères de succès +/-‐ constatés Objec+fs +/-‐ a^eints Situa+on +/-‐ consolidée
- 53. Comprendre la situationsur site et gérer les conflits induits Les enjeux de la cellule de crise
- 54. Les « désordresdésorganisés » potentiels Naturel Accidentel Inten&onnel
- 55.
- 56.
- 57.
- 58. Quelle que soitla situation Le principe est le même, il faut : – Identifier la zone d’exposition directe au risque – Estimer une zone de danger d’exposition indirecte – Délimiter une zone d’exclusion – Sécuriser une zone contrôlée – Mettre en place un système de ramassage/rassemblement/ tri des victimes (petite noria) – Décontaminer les victimes (valides/invalides) – Évaluer le degré d’urgence de la prise en charge médicale des victimes décontaminées dans un poste médical avancé – Évacuer les victimes vers les hôpitaux mobilisés (grande noria) – Maintenir par ailleurs la continuité de l’activité et du territoire autant que faire se peut
- 59. Gérer les profilsd’implications
- 60. Les acteurs/décideurs ensituation Le Commandement des Opérations de Secours (COS) Le Poste de Commandement Opérationnel (PCO) Les Dirigeants des structures – PDG, DG, DGA, Directeurs financier, marketing, ventes, … Les Instances Représentatives du Personnel – Délégués du Personnel, élus CE, membres du CHSCT, Délégués Syndicaux Les Conseillers Techniques – DRIRE, Météo France, (EDF, MARN si nucléaire), directeur technique des sites concernés, DDASS, bureau d’hygiène, CRAM, … Les Élus – Directeurs de cabinet des maires, députés, sénateurs, ministres, Conseillers Général, … Le Délégué Militaire Départemental (le cas échéant)
- 61. Les finalités descellules de crises Cellule entreprise – Quelle finalité ? – Quelle organisation ? – Quelles ressources ? – Quels moyens? Cellule mairie – Quelle finalité ? – Quelle organisation ? – Quelles ressources ? – Quels moyens? Cellule préfecture – Quelle finalité ? – Quelle organisation ? – Quelles ressources ? – Quels moyens? Cellule ministerielle – Quelle finalité ? – Quelle organisation ? – Quelles ressources ? – Quels moyens?
- 62. Pour aller plusloin
- 63. Remarques & Conseils Pourréussir votre simulation
- 64. Vous serez aucœur du dispositif Donc un acteur/décideur Confronté à une refonte en profondeur de votre environnement – Surprise devant l’ampleur de l’évènement – Perte de la signification de vos points de repère habituels – Absence de représentation intellectuelle suffisamment claire de la situation terrain – Difficulté à intégrer les contraintes du contexte – Mise en échec de l’efficacité/pertinence de vos réflexes – Situation en évolution permanente
- 65. Difficultés auxquelles vousallez être confrontés 1/2 Les dysfonctionnement seront multiples – au niveau des capteurs, des circuits de transmission (ou des vecteurs), de la retranscription (ou de l’interprétation) des données (ou des messages) – Vous aurez l’impression de ne pas être entendu au niveau de vos avis/conseils/questions/décisions • À cause d’un manque de disponibilité de vos interlocuteurs • À cause d’une surabondance d’information • À cause d’une désynchronisation exacerbée des échanges • À cause d’une inadéquation des règles de communication habituelles – Vous serez vous-même confronté à une saturation par le flux d’information non hiérarchisé qui vous atteindra • Comment faire le tri ? • Comment savoir si c’est de votre ressort? • Comment savoir si d’autres n’ont pas pris une décision similaire/ synergique ou contradictoire/contraire ?
- 66. Difficultés auxquelles vousallez être confrontés 2/2 L’information ne sera pas toujours fiable – Recoupez les sources – Quand ? Par qui ? Pour qui ? Concerne quoi ? Votre propre analyse du contexte ne sera pas toujours suffisante – Confrontez-la avec d’autres • Membres de la cellule de crise • Collègues • Experts/Sapiteurs (extérieurs à la cellule) – Pensez au conséquences immédiates/court/moyen/long terme • Des informations • Des décisions qui en découle le cas échéant Les ordres et consignes ne seront pas toujours compris – Précisez bien l’effet attendu au récipiendaire – Vérifiez la compréhension par le récipiendaire (au minimum faire l’aperçu) Les ordres et consignes ne pourront pas toujours être exécutés comme vous l’entendez – Inquiétez-vous des obstacles, délais, limites, … – Vérifiez la qualité de l’exécution
- 67. N’oubliez pas … Avant la simulation – De réviser les responsabilités, missions et périmètres qui sont ceux du rôle que vous allez tenir – De relire attentivement les supports de nos sessions commune – De repenser à ce qui a été dit et surtout à comment vous avez réagit au stress induit par un interlocuteur au comportement non conforme à votre attente Pendant la simulation – D’arrêter une stratégie commune de résolution de la crise – De définir des objectifs concertés avant d’agir – De faire des choix tactique en cohérence avec la stratégie et en phase avec l’évolution de la situation – De ne pas vous laisser déstabiliser par ce que vous ne comprenez pas – De garder une pensée fluide et créative – De designer un DOS qui ne participe pas à la régulation directe de la crise mais qui : • Vient toutes les « 24 minutes », écouter un point de situation de « 6 minutes » • Veille à la cohérence de la stratégie définie et des objectifs fixés • Interpelle les acteurs/décideurs de la cellule de crise sur leur perception et leurs choix tactiques
- 68.