SlideShare une entreprise Scribd logo
Préparation à un
exercice de
simulation
Affronter Réguler Dépasser
la crise/catastrophe
et Pilotage Stratégique
Légitimité de l’orateur
  Dr Jan-Cédric Hansen
–  Docteur en Médecine
•  Médecin Coordonnateur en EHPAD Hospitalier Public
•  Membre du CA de la Société Française de Médecine de Catastrophe SFMC
–  Consultant en stratégie de communication et gestion de crise StratAdviser Ltd
•  Industrie Pharma humaine et vétérinaire
•  MINDEF/DCSSA, Industrie Pharmaceutique (Sanofi, Biocodex, Basilea, …), Industrie (GE HealthCare,
ALSTOM, …), acteurs institutionnels du monde de la santé (MGEN, MSA, MORNAY, ...), acteurs institutionnels
de la prévention des risques et de la gestion de crise (IdMR, SFMC, …)
–  Expert en simulation de crise et Cindynique
•  Simulation du DESS "gestion globale des crises et des risques " partenariat Paris Sorbonne-Gendarmerie
Nationale- Institut d'Etudes et de Recherches pour la Sécurité des Entreprises 1999
•  Dossier "Maîtrise des risques" dirigé par JL Deschanel 2003 pour AFNOR 2003
•  i-Crisis en partenariat avec MinesNancy, programme européen de simulation de crise depuis 2009
–  Enseignements et conférences
•  Aspects psychologiques de la crise à l’École des Mines de Nancy
•  Responsable du module NRBC du Master II gestion des risques de la SFMC
•  Gestion et communication de crise à l’école polytechnique de Marseille
•  Management et Communication du Master II management des établissements de soin et de santé à l’IAE de
Lille
•  Physiologie du Burnout et prévention des RPS pour le rectorat de Rouen
–  Ancien chercheur
•  En neuro-psycho-pharmacologie Faculté de médecine Pharmacie de Rouen
•  En neurophysiologie à l’Université d’Alberta, Edmonton
•  En radioprotection au CRSSA, la Tronche
Préambule
"Entre
ce que je pense,
ce que je veux dire,
ce que je crois dire,
ce que je dis,
ce que vous avez envie d'entendre
ce que vous croyez entendre,
ce que vous entendez,
ce que vous avez envie de comprendre,
ce que vous comprenez,
il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer,
mais essayons quand même…"
Encyclopédie du savoir relatif et absolu
Citation attribuée à Edmond Wells, in Weber B, Le Père de nos pères, Albin Michel, Paris, 1998.
Plan de la présentation
  L’ingénieur et la crise
  Du danger à la crise
  De l’accident à la crise/catastrophe
  Eléments de Cindyniques
  La cellule de crise en marche
  Les enjeux de la cellule de crise
  Pour réussir votre simulation
Prérequis
L’ingénieur et la crise
Évaluation des prérequis
  Combien d’entre vous ont consultés les
définitions des termes suivants avant de venir ?
–  Ingénieur
•  Création
•  Organisation
•  Direction
–  Crise
•  Prévention
•  Gestion
•  Communication
Travail de groupe
  Technique Phillips modifiée 6.12.24
–  6 personnes 12 questions 24 minutes
  Choisissez un évènement connu de vous/vécu par vous
que vous qualifiez de crise
–  Sur la base de cet exemple et de vos savoirs :
•  Présentez l’évènement choisi en 4 phrases
–  En quoi est-ce une crise? (1)
–  Comment a-t-elle émergée? (2)
–  Comment a-t-elle été reconnue? (3)
–  Comment a-t-elle été régulée? (4)
•  Proposez une définition de la crise (5)
•  Proposez une définition de la cellule de crise
–  Organisation/Missions/Objectifs/Rôle (6-9)
•  Enoncez des règles générales de fonctionnement de la cellule de crise
–  Ce qu’elle fait/Ce qu’elle ne fait pas (10)
–  Les moyens qu’elle mobilise/qu’elle sollicite (11)
–  À qui, quand et comment elle rend compte de son action (12)
Restitution à l’ensemble du groupe
Rappel des attendus
  Questions posées
–  En quoi est-ce une crise? (1)
–  Comment a-t-elle émergée? (2)
–  Comment a-t-elle été reconnue? (3)
–  Comment a-t-elle été régulée? (4)
–  Proposez une définition de la crise (5)
–  Organisation/Missions/Objectifs/Rôle de la cellule de crise
(6-9)
–  Ce qu’elle fait/Ce qu’elle ne fait pas (10)
–  Les moyens qu’elle mobilise/qu’elle sollicite (11)
–  À qui, quand et comment elle rend compte de son action (12)
Quelles sont vos conclusions ? 1/2
  Qu’est-ce qui caractérise une crise?
  En quoi une crise diffère-t’elle
–  Du stress ?
–  D’une situation de tension critique ?
–  D’un accident ?
–  D’une catastrophe ?
Quelles sont vos conclusions ? 2/2
  Quel est le rationnel d’une cellule de crise ?
  À quoi sert-elle ?
  Quelle est la différence entre
–  « Réponse opérationnelle » et
« Planification & Conduite » ?
–  « Gestion tactique » et
« Pilotage stratégique » ?
Quelle méthode avez-vous suivie ?
Traitement séquentiel ?
  Avantages ?
  Inconvénients ?
  Contraintes ?
  Pertinence ?
Traitement parallèle ?
  Avantages ?
  Inconvénients ?
  Contraintes ?
  Pertinence ?
Quel était le rationnel de votre choix ?
Clarifier & Décrypter
Du danger à la crise
Rappel Sémantique
  Danger :
–  Qualité intrinsèque d’un produit, d’une situation
•  Une vipère est dangereuse
  Risque :
–  Potentialité de dommages du à l’exposition à un danger
–  Un risque se définit en fonction de ses conséquences
–  Un risque peut se mesurer
•  Risque de décès suite à une morsure de vipère
L’Accident
Situa&ons	
  	
  
connues	
  	
  
Surprises	
  	
  
Procédure	
  
adaptée	
  
Ac+on	
  	
  
La Crise
Dysfonc+onnement	
  	
   Blocage	
  	
  
Dépassements	
   Contradic&ons	
  
Ampleur	
  
Ruptures	
  	
  
Mul&plica&ons	
  	
  
Posture	
  
incantatoire	
  
Surprises	
  	
  
Mise en perspective opérante
De l’accident à la crise/catastrophe
Au départ est l’organisation en
marche
  Une organisation* possède
–  Une dynamique propre
•  Vivante, cybernétique, …
  Qui vise à conserver
–  Son cadre
•  homéostasie, croissance, …
  Au moyen
–  D’une hiérarchie
•  Râteaux/pyramide, …
–  De ressources
•  Financières, matérielles, humaines
–  D’une interdépendance des acteurs
•  Départements/BU, fournisseurs/
clients, …
–  De systèmes de régulation
•  Projet, stratégie, planification,
procédures, AQ, …
  Pour tenter de maîtriser ses écarts
courants
–  par rapport à sa norme
* Établissement, entreprise, ville, région, etc …
(incidents)
(écarts)
Ensuite vient la tension critique
  Écarts et incidents
s’intensifient
–  Une certaine stéréotypie s’installe
  Des alarmes/clignotants
s’allument avec
–  des intensités variées
–  des significations diverses
–  des interprétations divergentes
•  Incidents/menaces
•  Urgences ressenties ou vraies
  Cette situation de tension
critique appelle une réponse
spécifique
–  Mais bien souvent l’organisation
pérennise un sentiment de
« maitrise incantatoire »
–  Entrainant, à terme, le report des
mesures préventives, correctrices
ou curatives
Enfin survient la crise/catastrophe
  la crise
–  Les signaux d’alarme
n’apparaissent pas à tout le monde
en même temps, ni avec la même
intensité
–  Certains signaux d’alarme sont au
rouge depuis déjà tellement
longtemps que les acteurs ont fini
par s’y habituer
–  Ceux qui s’en inquiètent n’ont pas
l’impression d’être entendus par les
décideurs
–  La régulation, toujours possible,
n’est pas une priorité
–  Les plupart des acteurs raisonnent
encore comme si la situation était
toujours maîtrisée
  la catastrophe
–  Disparition/Destruction des cadres
et des barrières
–  La disparition des limites entre
l’interne et l’externe – structurelles,
territoriales, institutionnelles,
administratives - va créer
« l’événement »
–  La structure ne peut plus, de sa
propre autorité/compétence,
maîtriser la situation
•  Les logiques commerciales ou
administratives des acteurs se
heurtent parfois violemment
–  L’information diffuse
nécessairement
•  c’est tout le domaine public qui se
trouve concerné et impliqué
Passage de la situation critique à la
crise/catastrophe
  Synergie des tensions sur les ressources
humaines, matérielles et financières
  Accident/évènement stochastique cristallisant
  Interprétation/lecture qu’en font les acteurs/
décideurs et/ou les spectateurs/impliqués
  Nombre et diversité des acteurs/décideurs,
spectateurs/impliqués concernés
Conséquences de la Crise/
Catastrophe
  Les acteurs/décideurs et les spectateurs/
impliqués font face/sont confrontés, à
–  Un désordre «désorganisé»
–  Un phénomène entropique
•  Qui met à mal toutes les instances de régulation
•  Qui sont elles-mêmes désorganisées
•  Qui revient souvent en boomerang
et à plusieurs reprises sur les acteurs
•  Qui entraine inéluctablement des conflits
•  Dont les conséquences seront longtemps visibles
Travail de groupe
  Prenez une feuille
–  Décrivez une problématique qui vous préoccupe en tant qu’ingénieur
en vue de la partager avec un pair (3 lignes min)
  Passez la feuille à votre voisin de gauche
–  Prenez connaissance de la problématique et commentez-là pour votre
pair (3 lignes min)
  Passez la feuille à votre voisin de gauche
–  Prenez connaissance de la problématique et de son commentaire et
donnez un avis expertal en vue de le transmettre à un décideur (3
lignes min)
  Passez la feuille à votre voisin de gauche
–  Prenez connaissance de l’ensemble des avis qui vous sont transmis et
rédigez la décision qui vous semble la plus pertinente (3 lignes min)
  Retournez la feuille au rédacteur initial
Questions
  Prenez connaissance de l’ensemble des contributions
relatives à votre problématique
–  La décision finale correspond-elle à votre problématique?
–  L’avis de l’expert présente-t’il le rapport bénéfices/risques de
différentes options ou bien se substitu-t’il à la décision
(prescription) ?
–  L’analyse/commentaire de votre problématique par votre pair
répond-elle à votre attente ? À votre besoin ?
Déficits Systémiques Cindynogènes,
Ambiguïtés, Déficits Individuels
Cindynogènes, Dissonances, …
Eléments de Cindyniques
Cindyniques
  Notion définie par GY Kervern
–  Du Grec κινδυνοσ : danger
•  L’archipel du danger, introduction aux cindyniques
–  Reprise aux USA : cindynics
  Création de l’Institut Européen de Cindyniques
en 1990
–  par GY Kervern et JL Deschanels
Le concept fondateur	
  des	
  
Cindyniques	
  
	
  
No&on	
  de	
  	
  
situa&on	
  
(contexte)	
  
	
  
	
  Les	
  cindyniques	
  étudient	
  les	
  évolu&ons	
  des	
  situa&ons	
  
dans	
  le	
  but	
  d’évaluer	
  leur	
  propension	
  	
  
(tendance)	
  
à	
  se	
  diriger	
  vers	
  une	
  zone	
  plus	
  ou	
  moins	
  dangereuse	
  	
  
(no+on	
  de	
  vulnérabilité	
  de	
  la	
  situa+on	
  qu’elle	
  soit	
  technique,	
  
organisa+onnelle	
  ou	
  sociale)	
  
L’approche Cindyniques
  Mettre l’accent sur toutes les parties prenantes
pertinentes.
  Prise en compte du facteurs comportemental des
acteurs et parties prenantes dans une organisation
–  Etudier leurs comportements pour mettre en lumière déficiences et
désaccords (sources de risques)
Au	
  niveau	
  global	
  de	
  
l’organisa+on	
  	
  
ð	
   Déficits	
  Systémiques	
  Cindyniques	
  
Au	
  niveau	
  d’un	
  acteur	
  	
   ð	
  
Ambiguïtés,	
  Déficits	
  Individuels	
  
Cindynogènes	
  
Interac+ons	
  entre	
  acteurs	
   ð	
   Dissonances	
  
Les Déficits Systémiques Cindyniques
  DSC 1
–  Culture d’infaillibilité
  DSC 2
–  Culture de simplisme
  DSC 3
–  Culture de non-
communication
  DSC 4
–  Culture nombriliste
  DSC 5
–  Subordination des fonctions
de gestion du risque aux
fonctions de production
  DSC 6
–  Dilution des responsabilités
  DSC 7
–  Absence de RETEX
  DSC 8
–  Absence de méthode
Cindyniques
  DSC 9
–  Absence de formation
adaptée
  DCS 10
–  Absence de planification aux
situations accidentelles
L’espaces Cindyniques
et ses 5 qualificateurs
5 qualificateurs
Les Déficits Individuels Cindynogènes
  L’étude des 5 qualificateurs permet de faire
apparaître 4 types de Déficits Individuels
Cindynogènes (DIC) :
–  Les lacunes
•  (au niveau des connaissances, de la formation au pilotage des
crises/catastrophes … par exemple)
–  Les disjonctions
•  (incohérences entre l’application de règles en fonction des
données statistiques … par exemple)
–  Les dégénérescences
•  (de la capacité d’analyse, de la qualité des déductions, de la
hiérarchisation des décisions … par exemple)
–  Les blocages
•  (au niveau des échanges, des décisions, des arbitrages, … par
exemple)
Synthèse du décryptage
Cindyniques
Les questions à (se) poser
  Pour expliciter les dimensions qui composent la vision de
l’acteur et déterminent son comportement
Pour	
  chaque	
  acteur	
  	
   Ques+onnement	
  
Finalités	
  
	
  A	
  quoi	
  ça	
  sert	
  ?	
  	
  	
  Qu’est-­‐ce	
  que	
  fait	
  l’acteur	
  ?	
  Qui	
  est-­‐il	
  ?	
  	
  	
  	
  Quelle	
  est	
  sa	
  raison	
  
d’être	
  dans	
  la	
  situa+on	
  considérée	
  ?	
  Quel	
  objec+f	
  fondamental	
  poursuit-­‐il	
  ?	
  
	
  Valeurs	
  	
  
Au	
  nom	
  de	
  quoi	
  (valeurs)	
  va-­‐t-­‐il	
  	
  juger	
  en	
  bien	
  ou	
  en	
  mal	
  la	
  situa+on	
  ?	
  
Règlements	
  &	
  Normes	
   Avec	
  quelles	
  contraintes	
  ?	
  Quelles	
  sont	
  ses	
  règles	
  d’ac+on	
  ?	
  
Faits	
  &	
  données	
  	
  
Que	
  faut-­‐il	
  savoir	
  ?	
  Ce	
  qu’il	
  sait.	
  Ce	
  qu’il	
  doit	
  savoir.	
  Sur	
  quelle	
  expérience	
  sur	
  
quelles	
  données	
  ou	
  observa+ons	
  répétées	
  s’appuie-­‐t-­‐il	
  ?	
  	
  
Modèles	
  
Les	
  modèles	
  sont	
  établis	
  à	
  par+r	
  des	
  données	
  et	
  des	
  faits.	
  Sur	
  quels	
  modèles	
  
explica+fs	
  se	
  fonde	
  l’acteur	
  pour	
  comprendre/interpréter	
  la	
  situa+on	
  ?	
  
Affronter, Réguler, Dépasser en
Pratique
La cellule de crise en marche
La « cellule de crise » avant
Conditions de mise en œuvre
  Signalement d’un évènement interprété comme Crise/Catastrophe par un
ou plusieurs tiers
–  Disparition/Destruction des cadres et des barrières
•  La disparition des limites entre l’interne et l’externe – structurelles,
territoriales, institutionnelles, administratives - va créer
« l’événement »
–  La structure concernée ne peut plus, de sa propre autorité/compétence,
maîtriser la situation
•  Les logiques commerciales ou administratives des acteurs se
heurtent parfois violemment
–  L’information diffuse nécessairement
•  c’est tout le domaine public qui se trouve concerné et impliqué
  Besoin de clarification vis-à-vis de cet événement
  Anticipation d’un possible besoin de coordination et de mobilisation
–  Pour prendre en charge des victimes possibles
–  Pour maintenir l’activité en mode dégradé
–  Pour rétablir la continuité territoriale et/ou des réseaux
Probabilité d’une crise/Catastrophe
  En France entre 2005 et 2015
–  670 catastrophes naturelles
–  15 539 victimes
89% des cas 5 victimes
10% des cas 6 à 50 victimes avec dommage à l’échelle
régionale
1% des cas plus de 50 victimes avec dommage à l’échelle
nationale
Mais il y a eu le 23/11
Mais il y a eu le 22/3
La « cellule de crise » pendant
Qui affronte ?
Opéra&onnels	
  
Impliqués	
  
/spectateurs	
  
Acteurs	
  
/décideurs	
  
Vic&mes	
  
Les professionnels du secours :
Pompiers, Police, Gendarmerie, Samu, Sécurité Civile, …
Associations caritatives spécialistes du secours de première urgence
Que faut-il affronter ?
  Des problèmes de décalages dans le temps
–  simultanéités, successions, durées
•  De multiples problèmes surgissent en même temps
•  La situation n’est pas figée, elle évolue constament
  La multiplicité et l’instabilité des partenaires
–  Ils peuvent disparaitre brutalement
–  Ou faire irruption à l’improviste
  Les demandes d’aide et d’assistance incessantes
–  Dès qu’un problème est réputé « résolu »
–  Plusieurs autres surgissent (connexes ou non)
  Les clients/interlocuteurs (re)devenu exigeants…
Comment affronter ?
  Vérifier l’information
  Evaluer la situation actuelle
  Envisager plusieurs scenarii d’évolution possible
  Arrêter la stratégie qui guidera les décisions futures de la
« cellule de crise »
–  Doctrine
•  Affronter Réguler Dépasser
–  Planification
•  Quels objectifs de sortie de crise et quels critères de succès ?
–  Conduite
•  Quels soutiens, quelles facilitations, quelles décisions « au fil de l’eau » pour
atteindre les objectifs et les critères de sortie de crise
  Distribution des rôles
  Désignation du DOS « patron » de la cellule »
  Détermination des règles de fonctionnement
Qui régule ?
Opéra&onels	
  
Opinion	
  
publique	
  
Acteurs	
  
/décideurs*	
  
Médias	
  	
  
* Les élus, les représentants des services de l’Etat et des organisations parties prenantes
(entreprises, associations ou autres) – la/les cellules(s) de crise!
Que faut-il réguler ?
  Des problèmes de dérapages
–  Sur les objectifs retenus
–  Sur les priorités déterminées
–  Sur les rôles et les fonctions assumées
–  Sur les informations données, demandées et distribuées
–  Sur les systèmes de communications choisis
–  Sur les procédures adoptées
Comment réguler ? (phase aiguë )
Recueil	
  
informa&ons	
  
Valida&on	
  
informa&ons	
  
Iden&fica&on	
  
cibles	
  
Détermina&on	
  
besoins	
  
Défini&on	
  
objec&fs	
  
Elabora&on	
  
messages**	
  
Scénario	
  
d’impact	
  	
  
Observa&on	
  
effet	
  réel	
  
Quan&fica&on	
  
écart	
  
DOS*	
  
* Veille à la cohérence de la stratégie
définie et des objectifs fixés ; Interpelle les
acteurs/décideurs de la cellule de crise sur
leur perception et leurs choix tactiques
Flux	
  
données	
  
entrant	
  
Flux	
  
données	
  
sortant	
  
** ordres, consignes, demandes
d’informations, communiqués,
conférences, interview, …
Comment réguler ? (chronique)
Qui dépasse ?
Tiers	
  Payeurs*	
  	
  
Inconscient	
  
collec&f	
  
Société	
  civile***	
  
Analystes**	
  
* assureurs, collectivités, …
** experts/chercheurs (sociologues, cindynistes, philosophes, …),
*** législateur (le parlement et ses commissions), juridique (le procureur), …
Que faut-il dépasser ?
  Les conséquences des choix risqués déjà pris
  Les problèmes de responsabilité, de culpabilité
  Les subjectivités, les partis pris
  Les insuffisances manifestées
Comment dépasser ?
Décision	
  de	
  
levée	
  du	
  
disposi+f	
  	
  
+	
  RETEX	
  
Critères	
  de	
  
succès	
  	
  
+/-­‐	
  constatés	
  
Objec+fs	
  	
  
+/-­‐	
  a^eints	
  
Situa+on	
  	
  
+/-­‐	
  consolidée	
  
Comprendre la situation sur
site et gérer les conflits induits
Les enjeux de la cellule de crise
Les « désordres désorganisés »
potentiels
Naturel	
  
Accidentel	
  
Inten&onnel	
  
Crise/Catastrophe Naturelle
Crise/Catastrophe Accidentelle
Crise/Catastrophe Intentionnelle
Quelle que soit la situation
  Le principe est le même, il faut :
–  Identifier la zone d’exposition directe au risque
–  Estimer une zone de danger d’exposition indirecte
–  Délimiter une zone d’exclusion
–  Sécuriser une zone contrôlée
–  Mettre en place un système de ramassage/rassemblement/
tri des victimes (petite noria)
–  Décontaminer les victimes (valides/invalides)
–  Évaluer le degré d’urgence de la prise en charge médicale
des victimes décontaminées dans un poste médical avancé
–  Évacuer les victimes vers les hôpitaux mobilisés (grande
noria)
–  Maintenir par ailleurs la continuité de l’activité et du territoire
autant que faire se peut
Gérer les profils d’implications
Les acteurs/décideurs en situation
  Le Commandement des Opérations de Secours (COS)
  Le Poste de Commandement Opérationnel (PCO)
  Les Dirigeants des structures
–  PDG, DG, DGA, Directeurs financier, marketing, ventes, …
  Les Instances Représentatives du Personnel
–  Délégués du Personnel, élus CE, membres du CHSCT,
Délégués Syndicaux
  Les Conseillers Techniques
–  DRIRE, Météo France, (EDF, MARN si nucléaire), directeur
technique des sites concernés, DDASS, bureau d’hygiène,
CRAM, …
  Les Élus
–  Directeurs de cabinet des maires, députés, sénateurs,
ministres, Conseillers Général, …
  Le Délégué Militaire Départemental (le cas échéant)
Les finalités des cellules de crises
  Cellule entreprise
–  Quelle finalité ?
–  Quelle organisation ?
–  Quelles ressources ?
–  Quels moyens?
  Cellule mairie
–  Quelle finalité ?
–  Quelle organisation ?
–  Quelles ressources ?
–  Quels moyens?
  Cellule préfecture
–  Quelle finalité ?
–  Quelle organisation ?
–  Quelles ressources ?
–  Quels moyens?
  Cellule ministerielle
–  Quelle finalité ?
–  Quelle organisation ?
–  Quelles ressources ?
–  Quels moyens?
Pour aller plus loin
Remarques & Conseils
Pour réussir votre simulation
Vous serez au cœur du dispositif
  Donc un acteur/décideur
  Confronté à une refonte en profondeur de votre
environnement
–  Surprise devant l’ampleur de l’évènement
–  Perte de la signification de vos points de repère
habituels
–  Absence de représentation intellectuelle suffisamment
claire de la situation terrain
–  Difficulté à intégrer les contraintes du contexte
–  Mise en échec de l’efficacité/pertinence de vos réflexes
–  Situation en évolution permanente
Difficultés auxquelles vous allez être
confrontés 1/2
  Les dysfonctionnement seront multiples
–  au niveau des capteurs, des circuits de transmission (ou des
vecteurs), de la retranscription (ou de l’interprétation) des données
(ou des messages)
–  Vous aurez l’impression de ne pas être entendu au niveau de vos
avis/conseils/questions/décisions
•  À cause d’un manque de disponibilité de vos interlocuteurs
•  À cause d’une surabondance d’information
•  À cause d’une désynchronisation exacerbée des échanges
•  À cause d’une inadéquation des règles de communication habituelles
–  Vous serez vous-même confronté à une saturation par le flux
d’information non hiérarchisé qui vous atteindra
•  Comment faire le tri ?
•  Comment savoir si c’est de votre ressort?
•  Comment savoir si d’autres n’ont pas pris une décision similaire/
synergique ou contradictoire/contraire ?
Difficultés auxquelles vous allez être
confrontés 2/2
  L’information ne sera pas toujours fiable
–  Recoupez les sources
–  Quand ? Par qui ? Pour qui ? Concerne quoi ?
  Votre propre analyse du contexte ne sera pas toujours suffisante
–  Confrontez-la avec d’autres
•  Membres de la cellule de crise
•  Collègues
•  Experts/Sapiteurs (extérieurs à la cellule)
–  Pensez au conséquences immédiates/court/moyen/long terme
•  Des informations
•  Des décisions qui en découle le cas échéant
  Les ordres et consignes ne seront pas toujours compris
–  Précisez bien l’effet attendu au récipiendaire
–  Vérifiez la compréhension par le récipiendaire (au minimum faire l’aperçu)
  Les ordres et consignes ne pourront pas toujours être exécutés
comme vous l’entendez
–  Inquiétez-vous des obstacles, délais, limites, …
–  Vérifiez la qualité de l’exécution
N’oubliez pas …
  Avant la simulation
–  De réviser les responsabilités, missions et périmètres qui sont ceux du rôle que
vous allez tenir
–  De relire attentivement les supports de nos sessions commune
–  De repenser à ce qui a été dit et surtout à comment vous avez réagit au stress
induit par un interlocuteur au comportement non conforme à votre attente
  Pendant la simulation
–  D’arrêter une stratégie commune de résolution de la crise
–  De définir des objectifs concertés avant d’agir
–  De faire des choix tactique en cohérence avec la stratégie et en phase avec
l’évolution de la situation
–  De ne pas vous laisser déstabiliser par ce que vous ne comprenez pas
–  De garder une pensée fluide et créative
–  De designer un DOS qui ne participe pas à la régulation directe de la crise mais
qui :
•  Vient toutes les « 24 minutes », écouter un point de situation de « 6 minutes »
•  Veille à la cohérence de la stratégie définie et des objectifs fixés
•  Interpelle les acteurs/décideurs de la cellule de crise sur leur perception et leurs choix
tactiques
www.icrisis.com
iCrisis

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Préparation iCriris ENSM deSaint Etienne 2016

  • 1. Préparation à un exercice de simulation Affronter Réguler Dépasser la crise/catastrophe et Pilotage Stratégique
  • 2. Légitimité de l’orateur   Dr Jan-Cédric Hansen –  Docteur en Médecine •  Médecin Coordonnateur en EHPAD Hospitalier Public •  Membre du CA de la Société Française de Médecine de Catastrophe SFMC –  Consultant en stratégie de communication et gestion de crise StratAdviser Ltd •  Industrie Pharma humaine et vétérinaire •  MINDEF/DCSSA, Industrie Pharmaceutique (Sanofi, Biocodex, Basilea, …), Industrie (GE HealthCare, ALSTOM, …), acteurs institutionnels du monde de la santé (MGEN, MSA, MORNAY, ...), acteurs institutionnels de la prévention des risques et de la gestion de crise (IdMR, SFMC, …) –  Expert en simulation de crise et Cindynique •  Simulation du DESS "gestion globale des crises et des risques " partenariat Paris Sorbonne-Gendarmerie Nationale- Institut d'Etudes et de Recherches pour la Sécurité des Entreprises 1999 •  Dossier "Maîtrise des risques" dirigé par JL Deschanel 2003 pour AFNOR 2003 •  i-Crisis en partenariat avec MinesNancy, programme européen de simulation de crise depuis 2009 –  Enseignements et conférences •  Aspects psychologiques de la crise à l’École des Mines de Nancy •  Responsable du module NRBC du Master II gestion des risques de la SFMC •  Gestion et communication de crise à l’école polytechnique de Marseille •  Management et Communication du Master II management des établissements de soin et de santé à l’IAE de Lille •  Physiologie du Burnout et prévention des RPS pour le rectorat de Rouen –  Ancien chercheur •  En neuro-psycho-pharmacologie Faculté de médecine Pharmacie de Rouen •  En neurophysiologie à l’Université d’Alberta, Edmonton •  En radioprotection au CRSSA, la Tronche
  • 3. Préambule "Entre ce que je pense, ce que je veux dire, ce que je crois dire, ce que je dis, ce que vous avez envie d'entendre ce que vous croyez entendre, ce que vous entendez, ce que vous avez envie de comprendre, ce que vous comprenez, il y a dix possibilités qu'on ait des difficultés à communiquer, mais essayons quand même…" Encyclopédie du savoir relatif et absolu Citation attribuée à Edmond Wells, in Weber B, Le Père de nos pères, Albin Michel, Paris, 1998.
  • 4. Plan de la présentation   L’ingénieur et la crise   Du danger à la crise   De l’accident à la crise/catastrophe   Eléments de Cindyniques   La cellule de crise en marche   Les enjeux de la cellule de crise   Pour réussir votre simulation
  • 6. Évaluation des prérequis   Combien d’entre vous ont consultés les définitions des termes suivants avant de venir ? –  Ingénieur •  Création •  Organisation •  Direction –  Crise •  Prévention •  Gestion •  Communication
  • 7. Travail de groupe   Technique Phillips modifiée 6.12.24 –  6 personnes 12 questions 24 minutes   Choisissez un évènement connu de vous/vécu par vous que vous qualifiez de crise –  Sur la base de cet exemple et de vos savoirs : •  Présentez l’évènement choisi en 4 phrases –  En quoi est-ce une crise? (1) –  Comment a-t-elle émergée? (2) –  Comment a-t-elle été reconnue? (3) –  Comment a-t-elle été régulée? (4) •  Proposez une définition de la crise (5) •  Proposez une définition de la cellule de crise –  Organisation/Missions/Objectifs/Rôle (6-9) •  Enoncez des règles générales de fonctionnement de la cellule de crise –  Ce qu’elle fait/Ce qu’elle ne fait pas (10) –  Les moyens qu’elle mobilise/qu’elle sollicite (11) –  À qui, quand et comment elle rend compte de son action (12)
  • 9.
  • 10. Rappel des attendus   Questions posées –  En quoi est-ce une crise? (1) –  Comment a-t-elle émergée? (2) –  Comment a-t-elle été reconnue? (3) –  Comment a-t-elle été régulée? (4) –  Proposez une définition de la crise (5) –  Organisation/Missions/Objectifs/Rôle de la cellule de crise (6-9) –  Ce qu’elle fait/Ce qu’elle ne fait pas (10) –  Les moyens qu’elle mobilise/qu’elle sollicite (11) –  À qui, quand et comment elle rend compte de son action (12)
  • 11.
  • 12. Quelles sont vos conclusions ? 1/2   Qu’est-ce qui caractérise une crise?   En quoi une crise diffère-t’elle –  Du stress ? –  D’une situation de tension critique ? –  D’un accident ? –  D’une catastrophe ?
  • 13. Quelles sont vos conclusions ? 2/2   Quel est le rationnel d’une cellule de crise ?   À quoi sert-elle ?   Quelle est la différence entre –  « Réponse opérationnelle » et « Planification & Conduite » ? –  « Gestion tactique » et « Pilotage stratégique » ?
  • 14. Quelle méthode avez-vous suivie ? Traitement séquentiel ?   Avantages ?   Inconvénients ?   Contraintes ?   Pertinence ? Traitement parallèle ?   Avantages ?   Inconvénients ?   Contraintes ?   Pertinence ? Quel était le rationnel de votre choix ?
  • 15. Clarifier & Décrypter Du danger à la crise
  • 16. Rappel Sémantique   Danger : –  Qualité intrinsèque d’un produit, d’une situation •  Une vipère est dangereuse   Risque : –  Potentialité de dommages du à l’exposition à un danger –  Un risque se définit en fonction de ses conséquences –  Un risque peut se mesurer •  Risque de décès suite à une morsure de vipère
  • 17. L’Accident Situa&ons     connues     Surprises     Procédure   adaptée   Ac+on    
  • 18. La Crise Dysfonc+onnement     Blocage     Dépassements   Contradic&ons   Ampleur   Ruptures     Mul&plica&ons     Posture   incantatoire   Surprises    
  • 19. Mise en perspective opérante De l’accident à la crise/catastrophe
  • 20. Au départ est l’organisation en marche   Une organisation* possède –  Une dynamique propre •  Vivante, cybernétique, …   Qui vise à conserver –  Son cadre •  homéostasie, croissance, …   Au moyen –  D’une hiérarchie •  Râteaux/pyramide, … –  De ressources •  Financières, matérielles, humaines –  D’une interdépendance des acteurs •  Départements/BU, fournisseurs/ clients, … –  De systèmes de régulation •  Projet, stratégie, planification, procédures, AQ, …   Pour tenter de maîtriser ses écarts courants –  par rapport à sa norme * Établissement, entreprise, ville, région, etc … (incidents) (écarts)
  • 21. Ensuite vient la tension critique   Écarts et incidents s’intensifient –  Une certaine stéréotypie s’installe   Des alarmes/clignotants s’allument avec –  des intensités variées –  des significations diverses –  des interprétations divergentes •  Incidents/menaces •  Urgences ressenties ou vraies   Cette situation de tension critique appelle une réponse spécifique –  Mais bien souvent l’organisation pérennise un sentiment de « maitrise incantatoire » –  Entrainant, à terme, le report des mesures préventives, correctrices ou curatives
  • 22. Enfin survient la crise/catastrophe   la crise –  Les signaux d’alarme n’apparaissent pas à tout le monde en même temps, ni avec la même intensité –  Certains signaux d’alarme sont au rouge depuis déjà tellement longtemps que les acteurs ont fini par s’y habituer –  Ceux qui s’en inquiètent n’ont pas l’impression d’être entendus par les décideurs –  La régulation, toujours possible, n’est pas une priorité –  Les plupart des acteurs raisonnent encore comme si la situation était toujours maîtrisée   la catastrophe –  Disparition/Destruction des cadres et des barrières –  La disparition des limites entre l’interne et l’externe – structurelles, territoriales, institutionnelles, administratives - va créer « l’événement » –  La structure ne peut plus, de sa propre autorité/compétence, maîtriser la situation •  Les logiques commerciales ou administratives des acteurs se heurtent parfois violemment –  L’information diffuse nécessairement •  c’est tout le domaine public qui se trouve concerné et impliqué
  • 23. Passage de la situation critique à la crise/catastrophe   Synergie des tensions sur les ressources humaines, matérielles et financières   Accident/évènement stochastique cristallisant   Interprétation/lecture qu’en font les acteurs/ décideurs et/ou les spectateurs/impliqués   Nombre et diversité des acteurs/décideurs, spectateurs/impliqués concernés
  • 24. Conséquences de la Crise/ Catastrophe   Les acteurs/décideurs et les spectateurs/ impliqués font face/sont confrontés, à –  Un désordre «désorganisé» –  Un phénomène entropique •  Qui met à mal toutes les instances de régulation •  Qui sont elles-mêmes désorganisées •  Qui revient souvent en boomerang et à plusieurs reprises sur les acteurs •  Qui entraine inéluctablement des conflits •  Dont les conséquences seront longtemps visibles
  • 25. Travail de groupe   Prenez une feuille –  Décrivez une problématique qui vous préoccupe en tant qu’ingénieur en vue de la partager avec un pair (3 lignes min)   Passez la feuille à votre voisin de gauche –  Prenez connaissance de la problématique et commentez-là pour votre pair (3 lignes min)   Passez la feuille à votre voisin de gauche –  Prenez connaissance de la problématique et de son commentaire et donnez un avis expertal en vue de le transmettre à un décideur (3 lignes min)   Passez la feuille à votre voisin de gauche –  Prenez connaissance de l’ensemble des avis qui vous sont transmis et rédigez la décision qui vous semble la plus pertinente (3 lignes min)   Retournez la feuille au rédacteur initial
  • 26. Questions   Prenez connaissance de l’ensemble des contributions relatives à votre problématique –  La décision finale correspond-elle à votre problématique? –  L’avis de l’expert présente-t’il le rapport bénéfices/risques de différentes options ou bien se substitu-t’il à la décision (prescription) ? –  L’analyse/commentaire de votre problématique par votre pair répond-elle à votre attente ? À votre besoin ?
  • 27. Déficits Systémiques Cindynogènes, Ambiguïtés, Déficits Individuels Cindynogènes, Dissonances, … Eléments de Cindyniques
  • 28. Cindyniques   Notion définie par GY Kervern –  Du Grec κινδυνοσ : danger •  L’archipel du danger, introduction aux cindyniques –  Reprise aux USA : cindynics   Création de l’Institut Européen de Cindyniques en 1990 –  par GY Kervern et JL Deschanels
  • 29. Le concept fondateur  des   Cindyniques     No&on  de     situa&on   (contexte)      Les  cindyniques  étudient  les  évolu&ons  des  situa&ons   dans  le  but  d’évaluer  leur  propension     (tendance)   à  se  diriger  vers  une  zone  plus  ou  moins  dangereuse     (no+on  de  vulnérabilité  de  la  situa+on  qu’elle  soit  technique,   organisa+onnelle  ou  sociale)  
  • 30. L’approche Cindyniques   Mettre l’accent sur toutes les parties prenantes pertinentes.   Prise en compte du facteurs comportemental des acteurs et parties prenantes dans une organisation –  Etudier leurs comportements pour mettre en lumière déficiences et désaccords (sources de risques) Au  niveau  global  de   l’organisa+on     ð   Déficits  Systémiques  Cindyniques   Au  niveau  d’un  acteur     ð   Ambiguïtés,  Déficits  Individuels   Cindynogènes   Interac+ons  entre  acteurs   ð   Dissonances  
  • 31. Les Déficits Systémiques Cindyniques   DSC 1 –  Culture d’infaillibilité   DSC 2 –  Culture de simplisme   DSC 3 –  Culture de non- communication   DSC 4 –  Culture nombriliste   DSC 5 –  Subordination des fonctions de gestion du risque aux fonctions de production   DSC 6 –  Dilution des responsabilités   DSC 7 –  Absence de RETEX   DSC 8 –  Absence de méthode Cindyniques   DSC 9 –  Absence de formation adaptée   DCS 10 –  Absence de planification aux situations accidentelles
  • 32. L’espaces Cindyniques et ses 5 qualificateurs 5 qualificateurs
  • 33. Les Déficits Individuels Cindynogènes   L’étude des 5 qualificateurs permet de faire apparaître 4 types de Déficits Individuels Cindynogènes (DIC) : –  Les lacunes •  (au niveau des connaissances, de la formation au pilotage des crises/catastrophes … par exemple) –  Les disjonctions •  (incohérences entre l’application de règles en fonction des données statistiques … par exemple) –  Les dégénérescences •  (de la capacité d’analyse, de la qualité des déductions, de la hiérarchisation des décisions … par exemple) –  Les blocages •  (au niveau des échanges, des décisions, des arbitrages, … par exemple)
  • 35. Les questions à (se) poser   Pour expliciter les dimensions qui composent la vision de l’acteur et déterminent son comportement Pour  chaque  acteur     Ques+onnement   Finalités    A  quoi  ça  sert  ?      Qu’est-­‐ce  que  fait  l’acteur  ?  Qui  est-­‐il  ?        Quelle  est  sa  raison   d’être  dans  la  situa+on  considérée  ?  Quel  objec+f  fondamental  poursuit-­‐il  ?    Valeurs     Au  nom  de  quoi  (valeurs)  va-­‐t-­‐il    juger  en  bien  ou  en  mal  la  situa+on  ?   Règlements  &  Normes   Avec  quelles  contraintes  ?  Quelles  sont  ses  règles  d’ac+on  ?   Faits  &  données     Que  faut-­‐il  savoir  ?  Ce  qu’il  sait.  Ce  qu’il  doit  savoir.  Sur  quelle  expérience  sur   quelles  données  ou  observa+ons  répétées  s’appuie-­‐t-­‐il  ?     Modèles   Les  modèles  sont  établis  à  par+r  des  données  et  des  faits.  Sur  quels  modèles   explica+fs  se  fonde  l’acteur  pour  comprendre/interpréter  la  situa+on  ?  
  • 36. Affronter, Réguler, Dépasser en Pratique La cellule de crise en marche
  • 37. La « cellule de crise » avant
  • 38. Conditions de mise en œuvre   Signalement d’un évènement interprété comme Crise/Catastrophe par un ou plusieurs tiers –  Disparition/Destruction des cadres et des barrières •  La disparition des limites entre l’interne et l’externe – structurelles, territoriales, institutionnelles, administratives - va créer « l’événement » –  La structure concernée ne peut plus, de sa propre autorité/compétence, maîtriser la situation •  Les logiques commerciales ou administratives des acteurs se heurtent parfois violemment –  L’information diffuse nécessairement •  c’est tout le domaine public qui se trouve concerné et impliqué   Besoin de clarification vis-à-vis de cet événement   Anticipation d’un possible besoin de coordination et de mobilisation –  Pour prendre en charge des victimes possibles –  Pour maintenir l’activité en mode dégradé –  Pour rétablir la continuité territoriale et/ou des réseaux
  • 39. Probabilité d’une crise/Catastrophe   En France entre 2005 et 2015 –  670 catastrophes naturelles –  15 539 victimes 89% des cas 5 victimes 10% des cas 6 à 50 victimes avec dommage à l’échelle régionale 1% des cas plus de 50 victimes avec dommage à l’échelle nationale
  • 40. Mais il y a eu le 23/11
  • 41. Mais il y a eu le 22/3
  • 42. La « cellule de crise » pendant
  • 43. Qui affronte ? Opéra&onnels   Impliqués   /spectateurs   Acteurs   /décideurs   Vic&mes   Les professionnels du secours : Pompiers, Police, Gendarmerie, Samu, Sécurité Civile, … Associations caritatives spécialistes du secours de première urgence
  • 44. Que faut-il affronter ?   Des problèmes de décalages dans le temps –  simultanéités, successions, durées •  De multiples problèmes surgissent en même temps •  La situation n’est pas figée, elle évolue constament   La multiplicité et l’instabilité des partenaires –  Ils peuvent disparaitre brutalement –  Ou faire irruption à l’improviste   Les demandes d’aide et d’assistance incessantes –  Dès qu’un problème est réputé « résolu » –  Plusieurs autres surgissent (connexes ou non)   Les clients/interlocuteurs (re)devenu exigeants…
  • 45. Comment affronter ?   Vérifier l’information   Evaluer la situation actuelle   Envisager plusieurs scenarii d’évolution possible   Arrêter la stratégie qui guidera les décisions futures de la « cellule de crise » –  Doctrine •  Affronter Réguler Dépasser –  Planification •  Quels objectifs de sortie de crise et quels critères de succès ? –  Conduite •  Quels soutiens, quelles facilitations, quelles décisions « au fil de l’eau » pour atteindre les objectifs et les critères de sortie de crise   Distribution des rôles   Désignation du DOS « patron » de la cellule »   Détermination des règles de fonctionnement
  • 46. Qui régule ? Opéra&onels   Opinion   publique   Acteurs   /décideurs*   Médias     * Les élus, les représentants des services de l’Etat et des organisations parties prenantes (entreprises, associations ou autres) – la/les cellules(s) de crise!
  • 47. Que faut-il réguler ?   Des problèmes de dérapages –  Sur les objectifs retenus –  Sur les priorités déterminées –  Sur les rôles et les fonctions assumées –  Sur les informations données, demandées et distribuées –  Sur les systèmes de communications choisis –  Sur les procédures adoptées
  • 48. Comment réguler ? (phase aiguë ) Recueil   informa&ons   Valida&on   informa&ons   Iden&fica&on   cibles   Détermina&on   besoins   Défini&on   objec&fs   Elabora&on   messages**   Scénario   d’impact     Observa&on   effet  réel   Quan&fica&on   écart   DOS*   * Veille à la cohérence de la stratégie définie et des objectifs fixés ; Interpelle les acteurs/décideurs de la cellule de crise sur leur perception et leurs choix tactiques Flux   données   entrant   Flux   données   sortant   ** ordres, consignes, demandes d’informations, communiqués, conférences, interview, …
  • 49. Comment réguler ? (chronique)
  • 50. Qui dépasse ? Tiers  Payeurs*     Inconscient   collec&f   Société  civile***   Analystes**   * assureurs, collectivités, … ** experts/chercheurs (sociologues, cindynistes, philosophes, …), *** législateur (le parlement et ses commissions), juridique (le procureur), …
  • 51. Que faut-il dépasser ?   Les conséquences des choix risqués déjà pris   Les problèmes de responsabilité, de culpabilité   Les subjectivités, les partis pris   Les insuffisances manifestées
  • 52. Comment dépasser ? Décision  de   levée  du   disposi+f     +  RETEX   Critères  de   succès     +/-­‐  constatés   Objec+fs     +/-­‐  a^eints   Situa+on     +/-­‐  consolidée  
  • 53. Comprendre la situation sur site et gérer les conflits induits Les enjeux de la cellule de crise
  • 54. Les « désordres désorganisés » potentiels Naturel   Accidentel   Inten&onnel  
  • 58. Quelle que soit la situation   Le principe est le même, il faut : –  Identifier la zone d’exposition directe au risque –  Estimer une zone de danger d’exposition indirecte –  Délimiter une zone d’exclusion –  Sécuriser une zone contrôlée –  Mettre en place un système de ramassage/rassemblement/ tri des victimes (petite noria) –  Décontaminer les victimes (valides/invalides) –  Évaluer le degré d’urgence de la prise en charge médicale des victimes décontaminées dans un poste médical avancé –  Évacuer les victimes vers les hôpitaux mobilisés (grande noria) –  Maintenir par ailleurs la continuité de l’activité et du territoire autant que faire se peut
  • 59. Gérer les profils d’implications
  • 60. Les acteurs/décideurs en situation   Le Commandement des Opérations de Secours (COS)   Le Poste de Commandement Opérationnel (PCO)   Les Dirigeants des structures –  PDG, DG, DGA, Directeurs financier, marketing, ventes, …   Les Instances Représentatives du Personnel –  Délégués du Personnel, élus CE, membres du CHSCT, Délégués Syndicaux   Les Conseillers Techniques –  DRIRE, Météo France, (EDF, MARN si nucléaire), directeur technique des sites concernés, DDASS, bureau d’hygiène, CRAM, …   Les Élus –  Directeurs de cabinet des maires, députés, sénateurs, ministres, Conseillers Général, …   Le Délégué Militaire Départemental (le cas échéant)
  • 61. Les finalités des cellules de crises   Cellule entreprise –  Quelle finalité ? –  Quelle organisation ? –  Quelles ressources ? –  Quels moyens?   Cellule mairie –  Quelle finalité ? –  Quelle organisation ? –  Quelles ressources ? –  Quels moyens?   Cellule préfecture –  Quelle finalité ? –  Quelle organisation ? –  Quelles ressources ? –  Quels moyens?   Cellule ministerielle –  Quelle finalité ? –  Quelle organisation ? –  Quelles ressources ? –  Quels moyens?
  • 63. Remarques & Conseils Pour réussir votre simulation
  • 64. Vous serez au cœur du dispositif   Donc un acteur/décideur   Confronté à une refonte en profondeur de votre environnement –  Surprise devant l’ampleur de l’évènement –  Perte de la signification de vos points de repère habituels –  Absence de représentation intellectuelle suffisamment claire de la situation terrain –  Difficulté à intégrer les contraintes du contexte –  Mise en échec de l’efficacité/pertinence de vos réflexes –  Situation en évolution permanente
  • 65. Difficultés auxquelles vous allez être confrontés 1/2   Les dysfonctionnement seront multiples –  au niveau des capteurs, des circuits de transmission (ou des vecteurs), de la retranscription (ou de l’interprétation) des données (ou des messages) –  Vous aurez l’impression de ne pas être entendu au niveau de vos avis/conseils/questions/décisions •  À cause d’un manque de disponibilité de vos interlocuteurs •  À cause d’une surabondance d’information •  À cause d’une désynchronisation exacerbée des échanges •  À cause d’une inadéquation des règles de communication habituelles –  Vous serez vous-même confronté à une saturation par le flux d’information non hiérarchisé qui vous atteindra •  Comment faire le tri ? •  Comment savoir si c’est de votre ressort? •  Comment savoir si d’autres n’ont pas pris une décision similaire/ synergique ou contradictoire/contraire ?
  • 66. Difficultés auxquelles vous allez être confrontés 2/2   L’information ne sera pas toujours fiable –  Recoupez les sources –  Quand ? Par qui ? Pour qui ? Concerne quoi ?   Votre propre analyse du contexte ne sera pas toujours suffisante –  Confrontez-la avec d’autres •  Membres de la cellule de crise •  Collègues •  Experts/Sapiteurs (extérieurs à la cellule) –  Pensez au conséquences immédiates/court/moyen/long terme •  Des informations •  Des décisions qui en découle le cas échéant   Les ordres et consignes ne seront pas toujours compris –  Précisez bien l’effet attendu au récipiendaire –  Vérifiez la compréhension par le récipiendaire (au minimum faire l’aperçu)   Les ordres et consignes ne pourront pas toujours être exécutés comme vous l’entendez –  Inquiétez-vous des obstacles, délais, limites, … –  Vérifiez la qualité de l’exécution
  • 67. N’oubliez pas …   Avant la simulation –  De réviser les responsabilités, missions et périmètres qui sont ceux du rôle que vous allez tenir –  De relire attentivement les supports de nos sessions commune –  De repenser à ce qui a été dit et surtout à comment vous avez réagit au stress induit par un interlocuteur au comportement non conforme à votre attente   Pendant la simulation –  D’arrêter une stratégie commune de résolution de la crise –  De définir des objectifs concertés avant d’agir –  De faire des choix tactique en cohérence avec la stratégie et en phase avec l’évolution de la situation –  De ne pas vous laisser déstabiliser par ce que vous ne comprenez pas –  De garder une pensée fluide et créative –  De designer un DOS qui ne participe pas à la régulation directe de la crise mais qui : •  Vient toutes les « 24 minutes », écouter un point de situation de « 6 minutes » •  Veille à la cohérence de la stratégie définie et des objectifs fixés •  Interpelle les acteurs/décideurs de la cellule de crise sur leur perception et leurs choix tactiques