Le document traite du cloud computing en France, en expliquant comment ce modèle informatique transforme les entreprises via des services tels que IaaS, PaaS et SaaS. Il aborde également les mécanismes de décision concernant l'adoption du cloud, les impacts sur les organisations, et les défis liés à la sécurité et à la gouvernance des données. Enfin, il souligne l'importance de sélectionner des applications adaptées au cloud et d'intégrer ces services dans la stratégie IT des entreprises.

1. Cloud Computing en France « Un modèle qui va transformer les entreprises » Mécanismes de décision et impacts Cédric Mora MS MSIT Tuteur : Gilles Mauffrey COLT : Béatrice Rollet, Francis Weill

2. Agenda Cloud Computing : définitions But et périmètre de la thèse Mécanismes de décision Impacts sur l'entreprise Conclusion

3. Le Cloud Computing “ Le Cloud computing est un modèle qui permet d’accéder rapidement à un pool de ressources informatiques mutualisées , à la demande (serveurs, stockage, applications, bande passante, etc.), sans forte interaction avec le fournisseur de service […].” (NIST, 2009) Infrastructure as a Service – IaaS Utiliser les ressources d’un fournisseur pour des applications ( serveurs, bande passante, stockage , …) Platform as a Service – PaaS Développer et déployer des applications spécifiques sur l’infrastructure d’un fournisseur dans un environnement spécifique Software as a Service – SaaS Utiliser les applications d’un fournisseur avec un simple navigateur internet Utilisateur final Développeur Architecte Applications sur étagère Applications spécifiques 1 2 3

4. La thèse répond à deux questions simples souvent entendues à des conférences 1 - “Comment les entreprises peuvent-elles savoir si les applications spécifiques développées et/ou hébergées dans le Cloud sont pertinentes pour elles, et si oui dans quelles conditions?” Forrester's TechRadar for Cloud Computing (Staten, et al., 2009) 2 - “Quel va être l’ impact de l’utilisation de services de PaaS et IaaS sur les premières entreprises utilisatrices?” Mécanismes de décision Impacts dans les premières entreprises IaaS : 1 à 8 M$ sur 5 ans* PaaS : 0,05 à 0,4 M$ sur 5 ans* (Sizing the Cloud, Gartner, 2009)

5. Le périmètre de la thèse Gestion du Changement Compréhension du modèle et impacts dans la DSI et ses relations avec l'entreprise Constructeurs Cloud Computing Entreprises clientes Sociétés de conseil, intégrateurs Fournisseurs SaaS, Green IT, Web 2.0, SOA, PaaS, IaaS PMEs, Early adopters

6. 1- Mécanismes de décision 7Cs compass model (Shimizu, 2003) Mix-Marketing analysé du point de vue client Presse Entreprises de consulting Fournisseurs qui créent de nouveaux services Compréhension : Des services proposés Du nouveau modèle économique Des relations possibles avec un fournisseur De l'environnement interne et externe de l'entreprise Comment choisir?

7. Mise en situation Nouveau projet IaaS PaaS Internal IT Data Center, serveurs, stockage, bande passante (maintenance) APIs spécifiques, frameworks, interfaces de développement, … Développement + Coût des ressources + Management de l'infrastructure Migration + Coût des ressources + Management de l'infrastructure Paiement à l'utilisation Paiement en amont pour une infrastructure limitée Data Center, serveurs, stockage, bande passante (maintenance) + APIs spécifiques, frameworks, IDE, … Application existante 1 contrat Multiples contrats Mécanismes de décision

8. La Matrice SWOT : des problématiques d'externalisation mais aussi des spécificités Parfait pour des besoins temporels (plus de serveurs, ressources pour un calcul unique, …) Améliorer la gestion des opérations (expertise) ou l'adapter au besoin S O W T Profiter d'un effet crise et d'un modèle qui devient mature Problèmes de sécurité et confidentialité, problèmes techniques, de réversibilité perçus par les entreprises Viabilité du modèle Législation SWOT (Harvard Business School, 1960) Mécanismes de décision

9. Deux exemples français Cafe.com 40 serveurs sur Amazon Web Services Jeu en ligne : Application Facebook Forte scalabilité (en 8 mois) 1->800 000 utilisateurs par jour Nouveau projet Nouveau projet PaaS IaaS PME Grande Entreprise Groupe international (français) Force.com de Salesforce Tableau de bord/ Outil de gouvernance Développé en 1,5 mois (vs 4 mois avec un développement classique et 3 fois plus de jh) Site web : ~25 e en France Mécanismes de décision

10. Des mécanismes de décision pour ne pas se tromper Un modèle économique favorable à une variation de l'activité . Des problématiques opérationnelles, stratégiques et de maturité . Choix d’externaliser avec une matrice d’éligibilité : - Stratégie Cloud , faisabilité technique , maturité interne , risques , ROI , criticité et gouvernance . Choisir la relation à avoir : - Partenariat stratégique ? - Pas de relation ? - Passer par des intermédiaires ? Mettre en place la stratégie de Cloud Computing : - PaaS / IaaS et … SaaS - Privé -> Public - Public -> Privé =>Cloud “Hybride” Créer un Cloud privé ne permet pas de reproduire tous les bénéfices d'un Cloud public… et n'est pas accessible pour tous (notamment les PME). Tous les services de Cloud Computing ne sont pas adaptés à toutes les entreprises. Des besoins différents pour toutes les entreprises… Mécanismes de décision

11. 2- Impacts sur l'organisation 7S of McKinsey (Pascale, et al., 1981) Choix d'utiliser des services de Cloud Computing Analyse de l'entreprise « post adoption » : Changements visibles dans la stratégie, les processus internes et la structure de l'organisation Changements plus intangibles suite à l'adoption Savoir… pour prévoir Eléments « durs » Eléments « malléables »

12. Stratégie (cas d'une PME : site eCommerce ou ISV) L'externalisation est par définition stratégique Ne plus limiter la stratégie de l'entreprise Intégrer la stratégie Cloud dans la stratégie IT Influencer la stratégie de l'entreprise (Kaplan, Norton, 2001) Carte Stratégique : présentation de la stratégie d'une entreprise et de ce qui est recherché sur les différents axes Impacts sur l'organisation

13. Systèmes Du contrôle d'une infrastructure… au contrôle d'un processus . - Services et processus ITIL : certains sont à renforcer (gestion des accès, de la sécurité, des reporting, etc.) , d'autres sont automatisés ou gérés par le fournisseur (gestion des demandes, de la capacité, etc.) . - Infrastructure additionnelle (automatisation du chaos?). - Exemple d'une machine virtuelle non surveillée 2 types différents de contractualisation avec des problématiques différentes: - Contrat d'adhésion - Contrat sur mesure Opérations de la DSI Se structurer… (différences PME/ grandes entreprises) Contractualisation Impacts sur l'organisation

14. Structure Département informatique Département métier Fournisseur de services Besoin exprimé Besoin d'utiliser des services de Cloud Computing ? By-pass du département informatique ? Stratégie de l'entreprise Alignement Innover par l'IT, Réduire les coûts, Supporter une activité croissante, Améliorer la qualité de service Surveiller ces échanges (contrôle, stratégie, sécurité, urbanisation) -> Vers une entreprise qui délivre des services spécifiques à des besoins d'un département métier -> Vers une entreprise où l'informatique est fédérée Impacts sur l'organisation

15. Eléments « malléables » du modèle 7S Management rigoureux mais laissant en même temps une liberté d'action pour promouvoir l' innovation Collaboration (entre les départements informatiques, juridiques et métiers) Confiance (externalisation) Dimension internationale Shared Values Style Staff and Skills Evolution des compétences liée au changement de l' externalisation (contrôle d'un processus) Ex: Manager de Contrat (CIGREF – nomenclature 2009 des emplois-métiers du SI) Impacts sur l'organisation

16. Conclusion Début de l'histoire… (retard important en France) Les barrières vont rapidement tomber (investissements massifs, solutions créées par les constructeurs/fournisseurs) pour laisser place à des problématiques internes Pressions internes sur le département informatique Expérimenter et contrôler!

17. Merci Des questions ? Cédric Mora MS MSIT

19. Platform-as-a-Service (Force.com) VIDEO SUR http://www.salesforce.com/platform/ Force.com

20. Google App Engine vs Amazon WS

21. Le Retour sur investissement A intégrer dans la décision financière : Coût de l'infrastructure Coûts liés aux logiciels Salaire des employés Coût du risque Type de projet et intégration avec l'existant Modèle de facturation (Forrester, 2009) (Berkeley, 2009)

22. Les DSI se trompent-t-ils de risques? Sécurité et vie privée Conformité Legislation et contractualisation Maturité du modèle Risques opérationnels Risques stratégiques Failles de sécurité, Mauvaise qualité de service, Continuité d’activité Gestion du changement, Transferts d’emplois, Gestion du Fournisseur Maturité des processus ? Coûts visibles Coûts cachés

23. Public vs Privé

24. Les premières entreprises Save money; New Business Model; Operational benefits; Quickly create an infrastructure without investment; Focus on core business and innovation; Access to virtually infinite resources; Access to overflow platforms; Use services used by the competition; Already using colocation services or managed services; or Launch projects that do not have a clear ROI. Courbe d’adoption de l’innovation (Rogers, 1962) Existing infrastructure that is complicated to migrate; Difficult social context because of IT staff reduction; Important legal issues regarding to private data; Compliance requirements; Sensitive organizations that need extreme security; or No seasonal activity. eBusiness web sites ; Independent Software Vendors ; Small IT integrators ; New companies that needs specific applications ; or Large companies that do not work in Defense, Health, Finance and some Government agencies or International organizations .

25. Matrice de priorité

26. Matrice d'éligibilité STRATEGIES : Privé -> Publique Hybride

27. Relations possibles avec un fournisseur Critères : Cloud Computing strategy, maturity of both sides, complexity of the solution (bespoke, special needs), legal issues, price, in-house resources, risks, provider’s characteristics and ability to stop the relationship

28. Le destin entre les mains du DSI But some other organizations, that have less sensible issues, will certainly rapidly adopt some services as some responses will be given soon regarding: Technology (we can envisage a manner to bypass issues related to DataBase, migration, etc.); Security (this being the major threat for every companies, we can envisage that large investments will be realized to address this issue); Availability (new solutions will be created to enhance actual solutions); Lock-in, interoperability, Data location, etc. An organization does not have any control over these issues but providers, consulting firms, software vendors and legislators are expected to provide solutions for these issues, letting the organization the possibility to deal only with issues it can work on by itself. The only remaining blocking points will then be: The maturity of an organization which processes or management, for example, may be heavily impacted; and The absence of real strategy and governance processes. To find a way to resolve this, the right governance will have to be applied by the CIO with the appropriate decisions based on the identified mechanisms: Strategy alignment : identify how the strategy can be improved with Cloud Computing (Balance scorecard); Eligibility of the applications : how can an organization choose the right custom applications for outsourcing; Choice of the relationship with a provider: what is the best relationship for an organization depending on the expected services; Coherence with the internal maturity : evaluate the gap between the existing and future situations; Gradual rise of this maturity : define phases, roles and objectives to reduce the gap.

29. Du contrôle d'une infrastructure au contrôle d'un processus “ Le Cloud Computing offre plus de choix, de flexibilité, d’opportunités en termes d’efficience et d’automatisation [mais] automatiser le chaos ne donnera qu’une seule chose, un chaos automatisé” (Petri, 2009) Control the process, overview of the ITIL schema (ITSMF - The IT Service Management Forum, 2007)

30. Le projet et l'après-projet

31. Alignement de la DSI

32. Entreprise en réseau

33. Exemple d'une demande de changement For example, to industrialize a change request , we can identify the following actions: 1. Plan a new project , 2. Make a request (Service request management), 3a. Record the request (Change and release management), 3b. Record the change (Change and release management), 4. Initiate orchestration tasks (Processes and task orchestration), 5. Provisioning the cloud server , 6. Configure the cloud server (Configuration automation), 7. Check the cloud server (Governance and compliance management, Financial management), 8. Manage the cloud server (Vendor Management, Human capital management), 9. Terminate the request (Service request management, Change and release management) .