Quel(s) management(s) demain? André-Yves Portnoff Erstein 21 03 2017 management

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ManagementManagement::
Modèles sombres ou radieux?Modèles sombres ou radieux?
Le printemps du management
Musée Würtz
21 mars 2017
André-Yves PORTNOFF
Conseiller scientifique de
Professeur associé à Haute Ecole de Gestion de Fribourg

Management sombre ou radieux?
= vie infernale ou épanouissante?
Cela dépend de nous, ici et maintenant!
Tous, co-constructeurs de l’avenir
ou

Il y a toujours eu le choix:
• Capitalisme égoïste,
• management par la contrainte et le
mépris.
• Capitalisme éclairé,
• management respectant la dignité
de chacun et le valorisant

Raphael, 1483-1520
• 1508, les Stanze du Vatican
• Manager valorisant ses collaborateurs
 attire des talents de premier ordre

Raphael, 1483-1520
• Un atelier « presque
familial »
• Un génie
– Valorise ses apprentis
comme Jules Romain
– attire par son prestige des
peintres de qualité
– les fidélise par son
attitude humaine.
Ils ne rougissent pas de
travailler avec un génie de
25 ans
Giulio Romano, 1492-1546
Salle des géants, palais
Te, Mantoue

Aldo Manuzio 1449-1515
• Entrepreneur «pour le bien
de l’Humanité»
• Capitaliste de long terme
• Créateur du livre conçu
pour son lecteur
• Orchestrateur de talent

« Construire une
bibliothèque sans
autres limites que
celles-du
monde »
Erasme
Barrage contre la
barbarie,
Aldo Manuzio attracteur et orchestrateur de talents
Auteurs:
Erasme
Erudits
Ouvriers
typographes Marchands
mécènes
Graveurs
Francesco Griffo
 le Garamond
Humanistes
européens
Techniciens
du papier et
de l’encre
Dirigeants

Management :confiance et
bienveillance
aujourd’hui aussi, gages
d’efficacité économique
dans la durée

Un succès économique basé sur la
confiance altruiste
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9
2006: 4 infirmières 2015: 10500 infirmières
Confiance dans le
personnel
équipes autogérées
Confiance dans les
clients
Moins de dépenses
Plus de qualité de vie
Un modèle
néerlandais qui diffuse :
Japon, UK, France
in 2016 Buurtzorg Study, Public World
Consulting, 19 September 2016. Agenda Item
9 Appendix A.

10
1976 : 138 000 $ US
1978 : 1,2 million $ US
1989 : 200 millions $ US
1999 : 1 milliard $ US
2007 : 2 milliards $ US
2009 : 2,3 milliards $ US
2010 : 2,43 milliards $ US
2011: 2,72 milliards $ US
SAS Institute:
Logiciels, entreprise non cotée
1977 :une semaine de 35 heures flexibles
avec intéressement du personnel
1981 : garderie d’enfants gratuite
6 000 m2
de centre de détente et mise en
forme piscineolympique
Fortune 2017: n°15 des 100 entreprises
moyennes US où «il fait bon travailler»
Croissance continue du CA depuis 1976
« Lorsque les employés savent qu’ils
comptent pour l’entreprise, cela se reflète
de manière spectaculaire sur les
résultats.»
Jim Goodnight.

11
SAS Institute
• Jim Goodnight (1943), fondateur, PDG:
• 35h/semaine,
– Garderie d’enfants, clinique privée,
– centre de fitness et piscine olympique,
• Turn-over de 5,1% en 2015 versus 18,4% dans la
profession, sur 14000 salariés
– 1 embauche coûte 1 an de salaire
– Entreprise apprenante
– 300 employés depuis >25 ans
https://www.sas.com/content/dam/SAS/en_us/doc/other1/csr-hiring-retaining-staff-107785.pdf
« 95% de mon capital sort
tous les soirs, mon job est de
faire qu’il revienne demain
matin »
« l’étonnant n’est
pas la générosité de
SAS mais le fait que
des entreprises
réputées
rationnelles ne
fassent pas de
même » J G
Capital patient !Capital patient !
Économie
de salaire
Expertise
conservée

1212
Costco face au Sam’s Club (groupe Wal Mart)
– CA 70 G$ 2009. 118 en 2016. 126000 salariés
Investir dans les hommes : très rentable!
Costco versus Sam’s Club
Salaires horaires moyens +38%
Coût annuel santé/employé + 62%
Coût annuel retraite/employé +78%
Salaires/ventes - 70%
Ventes par m2
+54%
Profit par employé + 24%
« Wall Street veut faire de l’argent
entre aujourd’hui et mardi
prochain…
Mon ambition est bâtir quelque
chose qui existera dans 50 ans »
Jim Sinedal, fondateur, 75 ans
« Ce n’est pas de
l’altruisme, c’est de
la bonne
gestion » Jim
Sinegal

L’anti-taylorisme: Toyota, Ohno
1962
• Productivité
supérieure de Toyota
• 1980 : moins de
robots chez Toyota
que chez Renault.
Mais des ouvriers pas
robotisés.
 cercles de qualité
en Europe

Le post-it: un échec
valorisé
• 3M : un milieu ouvert,
droit à l’erreur
– William L. McKnight, président de 3M (années
1940), les chercheurs peuvent consacrer 15 %
de leur temps à des projets personnels
• 1968, Spencer Silver : un adhésif qui colle mal
mais permet de décoller plusieurs fois.
• 1974, Arthur Fry : envie de fixer des signets
dans son livre de cantiques
• 2010: 40 106
blocs vendus/an en Franceandre-yves.portnoff@wanadoo.fr
14

Apprentissage accéléré par essais/erreurs
• La complexité exclue les décisions « parfaites »:
avancer par essais et erreurs
• Journée de l’échec en Finlande
– http://www.salutfinlande.net/forum/viewtopic.php?f=15&t=4652 http://dayforfailure.com
– « l’échec, antichambre de la réussite »
• La réussite de Toshiba face à IBM
– 31 PC portables lancés de 1986 à 1990
– 12 modèles retirés
– Apprentissage accéléré par essais/erreurs
– CA considérable réalisé et domination du marché
– IBM tergiverse jusqu’à 1991.
« on sanctionne rarement un cadre supérieur pour son manque d’initiative, on se
montre souvent impitoyable quand ses efforts ne produisent pas les résultats
espérés. » « obsession du taux de réussite ». « la sécurité du
conservatisme ». La Conquête du Futur, Gary Hamel et CK Prahalad, 1994. page
256.
Nécessité
du droit à
l’erreur
15andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Profitons des effets papillon !
Elmar Mock
Interactions
Respect
Confiance
1980 1983
L'horlogerie suisse est sauvée !!
Ernst Thomke
L’innovation n’est pas la
copie du passé:
Swatch, une innovation
globale
Jacques Muller

Corderie Meyer-Sansboeuf
Guebwiller• 2006:
– 3 millions de dettes
– Perte : 1,6 million/an
• 2007 refus d’une valorisation immobilière, retour à
l’équilibre (Benoît Basier : valeurs CJD)
• 2010: 47 salariés, CA 5,1 millions
• 2011: intéressement, premiers bénéfices
• Innovation :
– Objectifs clairs pour tous,
– Relation client final renforcée : réactivité et lisibilité
– travail d’équipe et écoute des salariés
– Formation et poly-activité
– Marges augmentées par plus de valeur ajoutée pour
l’utilisateur final

Manager, c’est écouter beaucoup et
parler peu
David Packard,
cofondateur de HP
le management par
la ballade
Bouddha
Grandes oreilles et
petite bouche.
Selon Michel
Crozier

Ce qui a changé : la Révolution de l’immatériel
Intelligence des usages
ou suicide collectif
Jamais autant
de puissance
Autarcie impossible,
Partenariats : intelligence des
autres indispensable
Convaincre et motiver
Problèmes jamais
aussi complexes
Jamais autant
de
connaissances
Écoute et créativité = innover
ou risque d’élimination
Concurrences
Changements
et imprévus
DISCERNEMENT
RELIER
LIBERTÉ
TOLERANCE

Savoir,
convaincre
collaborer…
Désirs
passions, valeurs,
volonté
Savoir lire
Connaître la langue
Comprendre le contenu
Désir de connaître,
Consacrer du temps,
Avoir un projet
Transaction
effective que si
Communication
Confiance
ÉmotionRémunération de
l’offre :Plaisir, profit
pour l’auteur
Rémunération du
client: Plaisir, profit
pour le lecteur
la valeur créée dépend de l'interaction offre-demande
et de l’interaction savoir-vouloir
LivreAuteur
potentiel
Construction du lien
Savoir-faire Savoir-faire
Vouloir-faire Vouloir-faire
20
Management
par le sens
Compétence
d’abord humaine
puis technique
Lecteur
potentiel
Innovation
globale

Seule compte la qualité perçue
• Innover = créer de la valeur perçue par le client
Une belle histoire alsacienne
Corderie Meyer Sanboeuf
L’emploi tient à un fil, celui des valeurs de l’entrepreneur! Cette PME lourdement endettée a été
redressée en un an par un jeune entrepreneur qui s’est débarrassé des financiers qui lui
proposaient de liquider le personnel et de faire une opération immobilière. L’un de ses clients
grossiste lui ayant imputé les défauts d’un autre fournisseur, la Corderie imprima son logo sur les
films d’emballage, pour que le client final identifie et réclame « le fil qui ne casse pas »

La rupture immatérielle
Le travail immatériel:
• trois temps de travail:
1. présence (lieu et horaires fixés)
2. disponibilité en ligne (horaires fixés)
3. créativité ( lieu et moments non planifiables)
– le travail ne se mesure plus en heures
– il envahie la vie privée et se nourrit d’elle
– il ne se paye plus en argent seulement

• Le travail créateur de valeur
• créativité : poser et résoudre des problèmes
• construction de relations humaines
• pour bâtir une intelligence collective
• pour commercer
Créativité:  liberté
individuelle, différence
Efficacité: collective 
collaboration
Le défi du management : conjuguer individualisme et efficacité
globale collective
Récompenser à la fois : la performance individuelle
+ la contribution à la performance des autres
La rupture immatérielle
23

La qualité des interactions crée
l’intelligence collective
• selon la qualité et l’intensité des échanges,
• les règles définissant les relations sont déterminantes.
Visions,
valeurs,
volontés et
talents
Intelligence
collective
Activateur

Les normes du milieu conditionnent l’expression des
compétencesXVI e
siècle:
- un peintre crétois d’icône est séduit par Bellini à Venise,
Mais rentré en
Crète, il doit se
soumettre aux
normes
orthodoxes.
Domenikos
Theotokopoulos
quitte la Crète
pour Venise.
Il s’épanouit et
devient le Greco
en Espagne.

26
La compétence ne se réduit pas au savoir
- ne se mesure plus au diplôme
• Un hyper diplômé
incompétent:
– « vous vous plaignez de
ce test douloureux, vous
souffrirez beaucoup plus
lors de votre opération du
cœur! »
– On le garde car « très bon
chirurgien » !
• Un personnel de base très
compétent:
– « vous êtes inquiète après
votre opération du cancer
du sein, regardez-moi, je
suis passée par là il y a
trois ans, je vais bien et je
travaille ici! Ayez-
confiance! »
•Réévaluer la notion de compétence.
•Valoriser la compétence et l’expérience de terrain
• Céline Raphaël (la Démesure, Max Milo, 2013)
• Enfant martyrisé par son père hyperdiplomé
– Cécité de la famille, de l’école et des médecins
– Sauvée par l’attention et la volonté d’une infirmière scolaire

De la logique de contrainte
à la logique de
concertation - conviction:
• avec le personnel
• entre organisations
• avec les clients
• avec les citoyens
• entre territoires aussi!
Alexandre Dandan,Poult:
« entreprise agile,enthousiasmante,pas libérée ».

• Viable seulement si chacune des
principales parties prenantes estime qu’elle
reçoit suffisamment de valeur ajoutée!
28
Actionnaires
+ financiers
Clients,
prospects
Fournisseurs,
partenaires
Société,
territoire
Personnel,
talents
L’entreprise viable
marche sur au moins 5
pieds!
Entreprise
viable
Construction dynamique de la
viabilité d’une organisation humaine
La compétitivité dépend de
l’engagement du personnel
 Les innovations
améliorant le bien-être au
travail créent de la valeur
renforçant l’attractivité
client
Engagement des partenaires
 résilience et compétitivité
Synergie nécessaire
territoire-entreprises

L’entreprise lieu de rencontres
• Plus de créativité dans les rencontres
fortuites que dans celles programmées
• Norsys: locaux conçus avec les salariés
pour faciliter les rencontres.
• Étude US:
– 2 collaborateurs dont les bureaux sont à
plus de 50 mètres collaborent très peu 
site Thalès-Bordeaux conçu pour faciliter
les rencontres

Clients, prospects, société civile
CLIENT
Apporteurs extérieurs
d’idées, compétences, moyens
matériels…
L’entreprise à intelligence et influences étendues:
un système dynamique de création de valeur partagée, par des collaborations continues
Taille efficace = celle de ses interactions réussies
Recherche
,
innovation
,
marketing
conception
production
distribution
achats
ventes

Actionnaires
financiers
Vision
Valeurs
Volonté des
dirigeants
Capital
d’intelligence
collective
Capital
relationnel
Capital
organisationnel
règles
Capital financier, stocks
Matériels, infrastructures
Potentiels
individuels
Fournisseurs
Compétiteurs
Clients Société
Modèle dynamique de production de
valeur par une organisation
Personnel, fournisseurs et clients ne sont pas la propriété de
l'entreprise.
Son capital est construit sur un système dynamique de
relations
Ce capital est constitué de flux et non de stocks

32
Intelligence collective =
résultat des interactions
Capital d’un territoire
Valeurs, visions et volonté
des « élites » et des citoyens
Patrimoine naturel, culturel
et historique
Responsables
politiques,
économiques, sociaux,
associatifs, culturels
Vision,
Volonté,Valeurs
Capital
organisationnel
Capital structurel :
infrastructures
citoyens
entreprises
Administration(s)
Institutions,
syndicats,
associations
école
Capital
relationnel
Capacité à
établir des
relations de
qualité
Bruxelles
Monde Citoyens,
entreprises,
administrations
des autres
territoires
Washington,
Beijing…

33
La course de 3 tendances
L’argent-roi et
la loi du plus fort
L’humanisme
démocratique,
L’état de droit
Intégrismes
obscurantismes
Vision: loi de la jungle, ordre
pyramidal top down
Valeurs: droit du + fort,
devoir d’obéissance
Vision de la complexité  des
interdépendance  solidarités, écoute
Valeurs: respect de la dignité de
l’autre, tolérance, ouverture
Vision: salut par
application à la lettre des
règles
Valeurs: obéissance
déresponsabilisante
Révoltés
Inégalités,
injustices,
conflits,
accidents
climat…
conflits,
destructions
régressions
sociales et
économiques

Deux options
• Le profit immédiat
– L’entreprise = bien financier
– On l’achète, vend, morcèle, détruit pour maximiser le
profit à court terme
• La construction de l’avenir
– L’entreprise éthique = groupe d’hommes créant
ensemble de la valeur pour eux et la Société.
• Jean Mersch, CJD-1938 « l’argent pour [le jeune patron] n’est
plus un but mais un moyen. La production ne tire sa valeur que du bien-
être qu’elle apporte à la société » et chacun doit avoir sa part de « la
réussite, fruit de la collaboration de tous. »
– L’entreprise au service d’ambitions de long terme:
• Des acteurs asiatiques: Samsung, etc…
• Les GAFA, des start-up (Elon Musk Space x, Tesla, Solar City)
34

Le retour du taylorisme
• Perte de productivité et vagues de
dégraissage aux USA
– 1990 Reengineering, de Michael Hammer
– 1993 dans 60% des 500 Fortune
• 1989 :« nos deux pays ont été les meilleures
élèves du système taylorien »,
– Made in America, Suzanne Berger
• 1993, Jean Bounine et François Dalle :
– pourquoi Thomson ne fabrique qu’à Singapour, à cause
des salaires français, des produits que Sony et Toshiba
produisent de façon rentable en France?

Alcatel : la peur des hommes!
2001 :« Alcatel se donne dix-huit mois pour devenir
une « entreprise sans usine »
2016: rachat par Nokia
« Serge Tchuruk veut ramener de 120 à 12, voire moins, le nombre de
ses sites de production dans le monde. Le géant français des
télécommunications entend (…) se recentrer sur la recherche-
développement et les services » Le Monde du 28 juin 2001
On ne découpe pas une entreprise en rondelle
On ne l’ampute pas de ses talents
On ne fuit pas le grand public, désormais marché
moteur des TIC
2,0 euro -----------------------=>
6 XI 2013 28 X
2014

Le FT engagé contre le capitalisme fou
Depuis l’éditorial du 27 XII 2011, une série d’articles à la recherche d’un capitalisme
viable à moyen-long terme et créant moins d’inégalités

la mutation numérique:
de nouvelles logiques
Internet = essentiellement
facilitateur d’interactions et de
communication
Distances et temps sont modifiés,
pas supprimés

391 grandes entreprises mondiales
Niveau d’adaptation des organisations et visions
Écarts de
profitabilité/
moyenne
https://www.capgemini.com/resource-file-
access/resource/pdf/The_Digital_Advantage__How_Digital_Leaders_Outperform_th
eir_Peers_in_Every_Industry.pdf
Capgemini-MIT-Sloan School

La pari de l’intelligence est gagnant
à moyen long terme
A long terme, on gagne avec et
par son personnel, pas contre lui.
On ne peut mobiliser l’intelligence
des gens si on les prend pour des
imbéciles!

Des entreprises produisent et sont
rentables dans tous les secteurs en
Europe et USA
Leurs dirigeants respectent 3 règles:
1. Vision, stratégie et ambition de long terme
2. Empathie et respect de la dignité de toutes
les parties prenantes
3. On ne réussit pas seul: partenariats loyaux
Les valeurs humanistes n’entravent pas la réussite
durable, elles la conditionnent !

L’innovation managériale,
gisement majeur de valeur
• Thomas Philippon
– Le Capitalisme d’héritiers. Paris : Seuil (La République
des idées), 2007.
– « la mauvaise qualité des relations de travail
constitue le frein le plus massif au dynamisme
de l’économie française.
– D’un point de vue statistique, les relations
sociales semblent expliquer la quasi-totalité
des mauvaises performances françaises.»

Investir dans les hommes est rentable à
long terme pour le capital
• performance boursière des "100 Best
Companies to Work For in America" (Fortune):
• période 1984-2009 :
– + 2 à 3 % en moyenne chaque année et au dessus
des prévisions des analystes
– Alex Edmans, professeur à la Wharton School
http://ssrn.com/abstract=985735

Jouer à long terme est payant pour
toutes les parties prenantes
McKinsey Février 2017 - Where companies with a long-term view outperform their
peers http://www.mckinsey.com/global-themes/long-term-capitalism/where-
companies-with-a-long-term-view-outperform-their-peers
11600 créations
d’emplois en moyenne

Jouer à long terme est payant pour tous
45
Chiffres d’affaire en moyenne +47%
Profits après impôts+36%

Jouer à long terme est payant pour tous
rendement du capital +81%
Capitalisation + 7 milliards $US

Deux scénarios
la réalité sera un mixte fluctuant par
ajustements successifs
Tensions sur
énergie et
mat. premières
Contraintes
écologiques
Court-
termisme
dominant
Vision long
terme
dominante
Individualisme
solidaire
éthique
Financiarisation
dominante
Mondialisation
• Destructions
d’emplois,
d’entreprises,
Inégalités
•Conflits sociaux,
•Populo-
fascismes
•terrorisme,
guerres …
• désastres
techniques,
climatiques,
sanitaires, politiques
Numérique
Internet
Nano et
biotechnologies
• créations
d’entreprises,
d’emplois,
compétitivité
•Qualité de vie
•Démocratie,
• Développement
durable
Relocalisation
de productions
Pouvoirs mafieux
coruption Taylorisme
et silos
Management
humaniste

III
Oser se poser 6 questions prospectives pour
anticiper
1. Quels leviers de mon succès passé risquent de me tuer?
2. Dressons le portrait robot de mon assassin potentiel (il ne nous ressemble pas)
3. Avec mon savoir-faire, quel nouveau service puis-je proposer?
4. Comment construire plus de synergies pour créer plus de valeur avec moins
d’investissements et de risques?
– Synergies entre :
• entreprise et personnel, entre départements,
• entre métiers, entre mes différentes offres
1. Quelles connaissances et attitudes nouvelles sont-elles nécessaires pour garder
ma relation client?
2. Comment construire plus de synergies pour créer plus de valeur avec moins
d’investissements et de risques?
– Pouvons-nous produire plus de valeur avec nos parties prenantes, en profitant par exemple de nos
relations d’affaires pour renforcer nos connaissances, savoir-faire, attractivité commerciale,
amener certains fournisseurs ou clients à devenir nos prescripteurs, nos propagandistes ?
– De quel(s) partenaire(s) ai-je besoin pour aller plus vite plus loin?
Que m’achète
mon client?

La Renaissance de l’Europe de nos
valeurs est à notre portée
• Si nous le voulons!

Pour aller plus loin:
 Comment produirons-nous demain ? Les entreprises au défi des innovations techniques et socio-
organisationnelles Futuribles N° 409, novembre 2015
https://www.futuribles.com/fr/base/revue/409/comment-produirons-nous-demain-les-entreprises-au-/
 Les entreprises au défi de l’ubiquité, - Futuribles n° 372 , mars2011
 Aux actes, citoyens! De l’indignation à l’action, A-Y Potnoff, Hervé Sérieyx. Maxima, mai 2011
 Futuribles n° mai 2011, dossier sur innovation et compétitivité. www.futuribles.com
 L’analytique, octobre 2015: https://www.futuribles.com/fr/base/article/lanalytique-pour-anticiper-et-
mieux-decider/
http://fr.slideshare.net/Portnoff
Vidéo:Transition numérique: https://www.youtube.com/watch?v=cXScF2Asjto
les futurs souhaitables : https://vimeo.com/142133966
Conditions du développement créatif :https://youtu.be/MSk1tCrH0TU
 Téléchargements libres: collection bilingue Perspectives:
https://www.futuribles.com/en/
 A-Y Portnoff, Sentiers d’innovation / Pathways to innovation col. Perspectives bi-lingue, Ed. Futuribles.
2003. https://www.futuribles.com/fr/viewer/pdf/1766
 A-Y Portnoff, Le Pari de l’intelligence / Betting on Intelligence, col. Perspectives bi-lingue français-
anglais, Ed. Futuribles. 2004 https://www.futuribles.com/fr/viewer/pdf/1767 50

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