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1  sur  64
Du développement durable (DD)
à la responsabilité sociétale (RSE)
Jacques Folon, Ph.D, DPO
CEO GDPRfolder
GDPR Director Edge Consulting
Professeur ICHEC
Me. de conférences Université de Liège
Prof. invité U.Saint Louis
Prof. Invité ESC Rennes
Cette présentation est sur
www.slideshare.net/folon
elle est à votre disposition
La RSE s’inscrit
dans le contexte du
DD mais ce sont
deux notions
différentes
Le Développement Durable:
Concept macro-économique et macro-social à l’échelle
planétaire, et qui ne s’applique donc pas tel quel aux
entreprises. Néanmoins ce concept la concerne dans
ses finalités, dans la conception de son organisation,
de ses décisions managériales en lui donnant un
cadre de référence plus global qui peut influencer ses
valeurs, sa mission, sa stratégie.
La RSE est la manière dont l’entreprise met en
perspective en son sein des principes liés à son rôle
au sein de la société
Développement Durable
Définition du développement
durable
« un développement qui répond aux besoins du
présent sans compromettre la capacité des
générations futures à répondre aux leurs.
Deux concepts sont inhérents à cette notion :
- le concept de "besoin", et plus particulièrement
des besoins essentiels des plus démunis, à qui il
convient d’accorder la plus grande priorité, et
- l’idée des limitations que l’état de nos techniques
et de notre organisation sociale imposent sur la
capacité de l’environnement à répondre aux
besoins actuels et à venir. »
Rapport Brundtland : Notre Avenir à Tous, rapport de la Commission
Mondiale sur l'Environnement et le Développement, Les Editions du
Fleuve, 1987, p 51
1992 Sommet
de la Terre, Rio
développement durable
gouvernements, nations
1987
Commission
Brundtland
Les grandes dates du développement durable
d’après AFNOR
1972 Conférence des Nations
Unies sur l’environnement,
Stockholm
scientifiques et ONG
halte à la croissance et
protection de l’environnement
écodéveloppement
évolution
des
concepts
1970 1980 1990 2000
évolution
des
acteurs
RSE
performance économique,
sociale et environnementale
entreprises
Responsabilité Sociétale des Entreprises
Rio +5
CDD6
2002, Sommet mondial
du développement
durable, Johannesburg
consommateurs
© C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
La contradiction entre l'environnement et le
développement énoncée par le Club de Rome au début des
années 70 pourrait être résolue par la recherche d’un
nouveau mode de développement pour lequel la croissance
économique serait découplée de la pression sur
l’environnement. La commission Brundtland propose en 1987
: le développement durable.
Environnement dégradé
Economie développée
Jeu à somme nulle
Environnement dégradé
Economie sous-
développée
Jeu à somme négative
Environnement préservé
Economie sous-
développée
Jeu à somme nulle
Approches
compétitives
Environnement préservé
Economie développée
Jeu à somme positive
Approche
coopérative
Développement
durable
d’après Aurélien Boutaud, ENSM-SE, RAE
Le développement durable, une coopération
entre environnement & développement
Quels indicateurs ?
• L’empreinte écologique
– La surface biologiquement productive sur terre qui est la base commune
des écosystèmes et de l'humanité est limitée.
– L’empreinte écologique mesure la surface nécessaire pour produire les
ressources consommées par la population, et pour absorber les déchets
qu’elle produit. La surface productive de la Terre disponible pour le
développement est de 11,4 milliards d’hectares, soit en moyenne 1,9
ha/habitant or elle était en 1999 de 2,3 ha soit 20% au dessus.
L’empreinte écologique permet d’estimer la durabilité environnementale
• L’indicateur de développement humain
– L’IDH est une mesure indicative et non exhaustive du développement
humain, créé par le PNUD en 1990.
– Il intègre le niveau de vie (PNB/tête), l’espérance de vie et le niveau
d’instruction et d’accès au savoir (alphabétisation des adultes et
scolarisation des enfants). Un objectif d’IDH de 0,8 a été fixé par les
Nations Unies
L’indicateur de développement humain permet d’estimer la durabilité
sociale et économique
© C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
IDH,
niveau
moyen
Environnement dégradé
Economie développée
Environnement dégradé
Economie sous-développée
Environnement protégé
Economie sous-développée
développement
durable
012345678910
Empreinte écologique (ha/hab)
Besoins des
générations
futures
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
11
Indicateurdedéveloppementhumain–IDH)
Besoins des
générations
actuelles
Le développement durable, une coopération
environnement & développement : proposition de
méthode d'évaluation
Niveau de
durabilité
écologique
© C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
USA,
Australie,
Canada
Europe du
Nord et de
l'Ouest
Europe
du Sud
+ "NPI" Pays "émergents"
d'Asie et
d'Amérique du Sud
(+ Turquie)
Pays "émergents"
d'Afrique du Nord,
Moyen Orient, Asie
Pays en voie de
développement
d'Asie et d'Afrique
d’après Aurélien Boutaud, ENSMSE, RAE
012345678910
Empreinte écologique (ha/hab)
Besoins des
générations
futures
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
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Indicateurdedéveloppementhumain–IDH)
Besoins des
générations
actuelles
Performance des nations en matière de
développement durable : combien de planètes
© C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
d’après Aurélien Boutaud, ENSMSE, RAE
012345678910
Empreinte écologique (ha/hab)
Besoins des
générations
futures
0
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0,3
0,4
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0,6
0,7
0,8
0,9
1
11
Indicateurdedéveloppementhumain–IDH)
Besoins des
générations
actuelles
Du chemin du développement "classique" aux
chemins du développement durable
: chemin du développement "classique"
développement durable
: chemins du développement durable
les « chemins »
souhaitables diffèrent
mais tentent de susciter
une convergence à long
terme écologiquement
viable et politiquement
acceptable.
/5 /3
Analyse rétrospective : « backcasting »
: partir des objectifs de long terme pour bâtir des stratégies
construction
transport
industrie
agriculture
.................
.................
habitat
mobilité
vêtements
alimentation
.................
.................
fermeture de
boucles de
recyclage
2000 2050
Dates et chiffres actualisés d’après J. Goldenberg et coll., An end use oriented global energy strategy, annual Review of
Energy, 1985, pp. 613-688, cité dans Agenda 21 - Implementation Issues in the European Union, European Environmental Addvisory
Councils, H. Wiggering & A. Sandhövel, Kluwer Law Int.1995
• Le Programme d’action de Johannesburg propose un programme décennal
visant à changer les modes de production et de consommation, fondé sur la
maîtrise du cycle de vie en partant des besoins (habitat…).
• La gestion du changement (technologie et organisation sociale)
produit serviceservice
© C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
RSE ISO et management
Normes ISO et RSE
éthique
partagée
systèmes de
management
réglementation
marketing
communication
anticipation des
opportunités
anticipation
des risques
contrainte
marché
Les entreprises ont en général une de ces six clés d'entrée pour s'engager dans le développement
durable. Pour avoir une véritable stratégie de développement durable elles doivent aller au-delà de cette
première approche et maîtriser l'ensemble et surtout passer des approches de risques vers des
approches plus positives d'exploitation des opportunités.
© C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
Motivations des entreprises pour
s’engager pour le développement durable
Mettre en œuvre le développement durable
domaine traditionnel de l'économie politique
Nature
Économie
ressources pollutions
Société
Intégrer les trois piliers
local
CT
simple
compétition
global
LT
complexe
coopération
Aborder les problèmes autrement
Adopter des principes d’action : amélioration continue,
transparence (accountability), prévention, précaution…
© C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
régulation et développement
durable des entreprises
institutions internationales
normes internationales
principes directeurs
multinationales
contrats : Global Compact,
engagements volontaires
parties
intéressées
systèmes de
management indicateurs
entreprises cotées
(loi NRE) rapports
de développement
durable
GRI
évaluation
rating
sensibilisation
entités locales
PME
Agenda 21
locaux
© C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
Enjeux classés
en 5 capitaux
Le capital naturel
• L’eau : consommation et pollution
• L’énergie : Consommation, substitution renouvelable au
fossile
• L'air : Pollution et gaz à effet de serre (GES)
• Les déchets
• La biodiversité
• Bruit et odeurs : pollutions internes et externes
Le capital social
• Gestion des retombées (externalités) économiques,
environnementales et sociales sur le territoire
• Communication interne
• Système de management
• Organisation et responsabilités
• Participation, implication et motivation du personnel
• Intégration territoriale de l'entreprise
• Ouverture globale sur l’extérieur
• Promouvoir une culture sans corruption
Le capital humain
• Travail : Conditions générales et ambiance
• Equité
• Emploi, compétences, formation
• Gestion et prévention des risques
Le capital manufacturé
• Veille réglementaire
• Relations avec sous traitants, fournisseurs Politique
d’achat
• Produits / éco-socio-conception
• Transport des salariés
• Transports et logistique
• Gestion et conditions de stockage
• Fonctionnement et procédés
• Infrastructures (batiment)
Le capital financier
• Gestion de la réputation
• Internalisation les coûts environnementaux et sociaux
• Management des problématiques de durabilité
• Répartition équitable de la valeur (actionnaires, clients
personnel)
Obligation redditionnelle et
gouvernance
• Engagement de la direction, visions, valeurs, éthique
• Stratégie, politique et objectifs
• Identification des parties intéressées et lien entre leurs
attentes et la politique de l'entreprise
• Acceptation de nouveaux principes
• Mesure de la performance
• Communication externe, reporting
enjeux de l’expérimentation, avec ajouts de SIGMA
Le management intégré de
5 types de capitaux
Capital
manufacturé
Capital
humain
Capital
social
Naturel
Capital
financier
SIGMA Practitioner’s Guide Consultation Draft – May 2003, p10
La perspective de long
terme du développement
durable peut être
approchée par cinq types
de capitaux qu'il faut
préserver ou sur lesquels il
faut investir.
© C. Brodhag, http://www.brodhag.org
Système de
Management
de l’Entreprise
Référentiels de
démonstration
etc…
Modèles de
système de
management
environ-
nement
ISO
14001
ISO
14004
qualité
ISO
9001
ISO
9004
hygiène
sécurité
travail
OHSAS
18001
BS
8800
SA
8000
AA
1000
social/
sociétal
EMAS
excellence EFQM
Combiner les référentiels de management
SD 21000 Guide pour la prise en compte du développement
durable dans la stratégie et le management de l’entreprise
Stratégie et
Politique de
l’Entreprise
Economie
Environnement
Société
vivable viable
équitable
durable
d’après Alain JOUNOT, Groupe de Travail « Entreprise et développement durable » AFNOR, document n°20, Cartographie des référentiels de management
Retour d’information aux parties intéressées,
Amélioration continue
Mise à jour de l’identification des enjeux
Mise en œuvre
Système de
management
Plan d’action
Formation
Communication
Tableau de bord
Evaluation et
Communication
des performances
Reporting
Stratégie de
responsabilité
sociétale
Choix et
priorités :
• Enjeux
significatifs
• Vision et
valeurs de
l’entreprise
Réglementation
et standards
Bonnes pratiques
sectorielles
Attentes parties
des intéressées
Principes de
développement
durable
Identification
des enjeux
Programme
Action
Objectifs
Indicateurs
Politique
management du développement
durable SD 21000
© C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
apprentissage
amélioration continue
organisation
apprenante
impact direct et indirect
gain coût
déchets
solvants…
bruit
coûtsdela
maîtrise
eau
énergie
gains
dépenses
motivation
du
personnel
santé
conditions
de travail
investissement
social collectif
prévention
éco-conception
Indicateur de suivi
Comment mesurer la performance
environnementale ?
Indicateur de progrès
Objectifs
d'amélioration
Direction de
l'entreprise
attentes des
parties
intéressées
Critères
économiques
Critères
stratégiques
autres entreprises
bench marking
d’après Marion Personne
impacts
environnementaux
réels / mesurés /
perçus... Valeur de référence
réglementaire
valeurs mesurées
Indicateur de
conformité
Pouvoirs
publics
reporting
entreprise
direction
les partenaires financiers
banques
assurances
actionnaires
investisseurs
les partenaires économiques
donneurs d’ordre
sous-traitants
distributeurs
clientstransporteurs
traiteurs
de déchets
les groupes
de pression
associations
médias
pouvoirs publics
police envirtles
institutionnels
collectivités
locales
personnel
© C. Brodhag EMSE, http://www.brodhag.org
Les Stakeholders
33
Les grands principes
du D.D.
Principes…
• de précaution
• de prévention
• d’économie et de bonne gestion
• de responsabilité
• de participation
• de solidarité dans le temps
et dans l’espace
• de transversalité et de globalité
La RSE
34Source de l’image: http://earthfirst.com/why-youre-a-global-warming-denier/
La Responsabilité Sociale ou
Sociétale de l’Entreprise (RSE)
est l’application aux entreprises du
concept de développement durable.
Elle se fonde en effet sur les trois
piliers –économique, social et
environnemental- du développement
durable.
Aux critères issus de ces piliers,
s’ajoute celui de bonne gouvernance.
Il s’agit, concrètement, d’intégrer à la
stratégie et à la gestion de
l’entreprise des préoccupations
sociales et environnementales, en se
fondant sur l’idée que l’entreprise et
la société ont, à long terme, les
mêmes intérêts.
Source (Easybourse.com)
Selon le « livre vert » de la
Commission Européenne paru en
2001, l’intégration
des préoccupations sociales et
environnementales dans les activités
et les relations avec les parties
prenantes se fait sur une base
volontaire.
Néanmoins, les pressions
réglementaires sont de plus en plus
nombreuses et l’engagement de
l’entreprise pour une plus grande
responsabilité sociétale n’est pas
nécessairement un acte spontané
Plusieurs motifs économiques poussent
également les entreprises à adopter
des démarches responsables, en
particulier, le risque d’image et la
demande de bonne gouvernance de
la part des investisseurs.
L’objectif premier de la gestion
socialement responsable est
d’améliorer l’image de la marque-
entreprise dans un contexte de
crise de confiance vis-à-vis des
grands acteurs de l’économie
internationale.
L’attractivité de la marque dépend
de plus en plus de la capacité de
l’entreprise à être en phase avec
les attentes de la société.
La RSE est donc un moyen de
gérer une partie des risques qui
menacent aussi bien l’entreprise
que la société.
Comment l’idée de RSE a-t-elle émergée ?
38
L’idée que les hommes d’affaires ont des
responsabilités sociales émerge aux E.-U. à la fin
du XIX° siècle  ancrage fort dans une tradition
de philanthropie (ex. Andrew Carnegie, cf. Heald,
1970) et dans des fondements religieux (éthique
protestante)
Le développement de la doctrine de la RSE aux E.-
U. suit ensuite un processus de stop and go qui
épouse les contours de la dynamique de
légitimation du système capitaliste américain
(phases de crises et de croissance) pendant tout le
XX° siècle (voir Heald, 1961; 1970)
Carroll (1979, 1999) attribue à Howard Bowen la
paternité du concept « moderne » de RSE en
management en faisant référence à son ouvrage de
1953 intitulé ‘Social Responsibilities of the
Businessman’  Mais que contient cet ouvrage ?
Source: Les fondements théoriques de la RSE, JP Gond,ICCSR, University of Nottingham
39
Dans son ouvrage Bowen analyse les
facteurs expliquant l’émergence de la RSE…
« Pourquoi est-ce que les hommes d’affaires
d’aujourd’hui se sentent concernés par leurs
responsabilités sociales ? […] Il est possible de
diviser la réponse à cette question en trois parties :
(1) parce qu’ils ont été forcés de se sentir plus
concernés ;
(2) parce qu’ils ont été persuadés de la nécessité
de se sentir plus concernés et
(3) parce que la séparation entre propriété et
contrôle a créé des conditions qui ont été
favorables à la prise en compte de ces
responsabilités » (p. 103)
Source: Les fondements théoriques de la RSE, JP Gond,ICCSR, University of Nottingham
La PSE peut se définir comme la capacité à gérer et à satisfaire les
différentes parties prenantes de l’entreprise (définition construite)
Clarkson
(1995)
La performance sociétale
comme capacité à satisfaire
les stakeholders
La PSE est « l’interaction sous-jacente entre les principes de
responsabilité sociale, le processus de sensibilité sociale et les
politiques mises en œuvre pour faire face aux problèmes sociaux »
Wartick &
Cochran
(1985)
La performance sociétale
comme intégration des
approches de la RSE
« La signification de la responsabilité sociétale ne peut être
appréhendée qu’à travers l’interaction de trois principes : la
légitimité, la responsabilité publique et la discrétion managériale,
ces principes résultant de trois niveaux d’analyse, institutionnel,
organisationnel et individuel »
Wood
(1991)
Respecter des principes de
déclinant au niveau
institutionnel, organisationnel
et managérial
La responsabilité sociétale est « ce que la société attend des
organisations en matière économique, légale, éthique et volontaire,
à un moment donné »
Carroll
(1979)
Répondre aux attentes de la
société de manière volontaire
« Rien n'est plus dangereux pour les fondements de notre société
que l'idée d'une responsabilité sociale des entreprises autre que de
générer un profit maximum pour leurs actionnaires »
Friedman
(1962)
Maximiser le profit pour les
actionnaires
La responsabilité sociétale est « [l'idée] selon laquelle les
entreprises, au delà des prescriptions légales ou contractuelles, ont
une obligation envers les acteurs sociétaux »
Jones
(1980)
Agir au delà d'une
responsabilité économique,
contractuelle ou légale.
DéfinitionSourceType d'approche
Comment le concept de RSE a-t-il été défini et théorisé ?
Quelques exemples de définitions…
approche éthique
approche
stratégique
mesures
empiriques
développements
théoriques
fondements
utilitaristes
fondements
volontaristes
approche
positive
approche
normative
Responsabilité Sociétale de
l’Entreprise
Ambiguïtés sémantiques,
théoriques, idéologiques
Comment le concept de RSE a-t-il été défini et
théorisé ?
Des contradictions persistantes : la RSE comme champ de tensions ?
Source: Les fondements théoriques de la RSE, JP Gond,ICCSR, University of Nottingham
Nombreux concepts proches
42
GLOBAL CITIZENSHIP
Principle of
Public
Responsibility
Corporate
Social
Performance
Stakeholder
Management
Global
Responsibility
Comment rendre compte de la diversité des
approches de la RSE ?
Une tentative de cartographie (Garriga & Melé, 2004)
THEORIES INSTRUMENTALES
LA RSE est un outil stratégique de construction de la performance
E.g. Maximizing Shareholder value strategies, Strategies for achieving competitive
advantage, Cause-related marketing
THEORIES POLITIQUES
La RSE exprime des relations de pouvoir
E.g. Corporate citizenship, Integrative Social Contract Theories
THEORIES ETHIQUES
La RSE reflète les dimensions éthiques et les valeurs de la société
E.g. Universal rights, Sustainable development, Common Good approach
THEORIES INTEGRATIVES
La RSE traduit l’idée que l’existence du monde des affaires dépends de la société
E.g. Stakeholder management, Social Issue Management, Corporate Social Performance
Source: Les fondements théoriques de la RSE, JP Gond,ICCSR, University of Nottingham
Orientation vers le changement
Orientation vers la régulation
La PSE comme
relation de pouvoir
Vision sociopolitique
de l’interface
entreprise / société
La PSE comme
fonction sociale
Vision fonctionnaliste
de l’interface
entreprise / société
La PSE comme
construction
sociocognitive
Vision constructiviste de
l’interface entreprise /
société Orientation
vers
l’objectivité
Orientation
vers la
subjectivité
Vision culturaliste de
l’interface entreprise /
société
La PSE comme
produit culturel
Modèles rattachés
Ex. Swanson (1995),
Swanson (1999),
Matten & Moon
(2004)
Modèles rattachés
Ex. Rowley
& Berman (2000),
Mitnick (2000)
Modèles rattachés
Ex. Clarkson (1995),
Wood & Jones
(1995),
Jones (1996)
Modèles rattachés
Ex. Carroll (1979),
Wartick & Cochran
(1985),
Wood (1991)
Comment rendre compte de la diversité des approches de la RSE ?
Un cadre d’analyse de la PSE et de la RSE
Source : Gond (2006)
La RSE a également des
conséquences en termes
de reporting, de gestion
des données et de
communication
corporate.
Dans le cadre de leur
politique de RSE, les
entreprises mettent en
place des tableaux de
bord, contenant des
indicateurs de gestion
environnementaux,
sociaux et économiques.
Source image: http://www.managementresponsable.com/responsabilite-sociale
Le constat à l’échelle de la planète:
Les gaz à effet de serre engendrent un
réchauffement planétaire
La pollution de l’environnement se
propage
Les réserves en eau fraiche se réduise
Les forêt disparaissent
Les réserves de pétrole diminuent
Les prix des matières premières flambent
De nouvelles puissances économiques
émergent
Les fossés entre pauvres et riches
s’agrandissent
L’injustice sociale est flagrante
L’humanité croît à grande vitesse :
Moins d'1 milliard en 1800, 6,5 milliards
aujourd'hui et environ 9 milliards
d’habitants en 2050 ….
Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
LE CONTEXTE MONDIAL
47
Dans un tel contexte, la mise en place
d’une politique de développement
durable dans l’entreprise est-elle un
effet de mode ou est-elle un enjeu
majeur ?
Face à une mondialisation accélérée les
entreprises sont exposées à des
risques croissants;
L'entreprise doit maintenir un contrôle sur
les ressources externes dont elle à
besoin pour assurer son
développement;
Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
48
Bénéfices de la responsabilité sociétale pour une entreprise
le fait de favoriser une prise de décision plus éclairée, fondée sur une meilleure
appréhension des attentes de la société, des opportunités liées à la
responsabilité sociétale (y compris une meilleure gestion des risques juridiques);
l’amélioration des pratiques de l’organisation dans le domaine du
management des risques ;
l’amélioration de la réputation de l’organisation et le fait que l’opinion publique
lui accorde encore plus sa confiance
l’amélioration de la compétitivité de l’organisation par rapport à ses
concurrents, y compris l’accès à un financement et au statut de « partenaire
privilégié » ;
l’amélioration des relations avec ses parties prenantes et de sa capacité
d’innovation, par l’exposition à de nouvelles perspectives et à un éventail diversifié
de parties prenantes
Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
49
l’amélioration du moral et de la motivation des employés, de la sécurité et de la
santé des travailleurs, et le fait d’influer positivement sur la capacité de l’organisation
à recruter, motiver et retenir ses employés ;
le fait de réaliser des économies liées à l’amélioration de la productivité et à la
plus grande efficacité de l’utilisation des ressources, (énergie, eau …), à une
réduction des déchets, au recyclage des chutes de production et à l’amélioration de
la disponibilité des matières premières ;
l’amélioration de la fiabilité et de l'équité des transactions par un engagement
politique responsable, la libre concurrence et l’absence de corruption ;
la prévention ou la réduction des conflits potentiels avec les consommateurs la
contribution à la pérennité de l’organisation par la promotion de l’utilisation durable
des ressources naturelles et des services en lien avec l’environnement ;
Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
Bénéfices de la responsabilité sociétale pour une entreprise
Exemple
Starbucks
• Long before its initial public offering (IPO) in 1992, Starbucks was known for its keen
sense of corporate social responsibility, and commitment to sustainability and
community welfare.
• According to the company, Starbucks has achieved many of its CSR milestones since
it opened its doors. As per its 2018 "Global Social Impact Report," these milestones
include "reaching 99% of ethically sourced coffee, creating a global network of
farmers, pioneering green building throughout its stores, contributing millions of
hours of community service, and creating a groundbreaking college program for its
partner/employees."
• Starbucks’ goals for 2020 and beyond include hiring 10,000 refugees across 75
countries, reducing the environmental impact of its cups, and engaging its employees
in environmental leadership.
En Belgique
• At federal level, a working group was set up within the Interdepartmental Commission for
Sustainable Development (CIDD/ICDO) to develop a more structured policy on CSR, in
partnership with regional government representatives. Its work has resulted, among other
things, in the Reference Framework - Corporate Social Responsibility in Belgium and the
Federal Action Plan on CSR.
• More information about this can be found on the website of the Federal Public Planning
Service Sustainable Development (French-Dutch) and the website of the Interdepartmental
Commission for Sustainable Development (French-Dutch). The CIDD/ICDO website also
contains various documents, including the CSR Action Plan.
• More information about one of the key international instruments on corporate social
responsibility, the OECD Guidelines for Multinational Enterprises (French-Dutch), can be
found on the website of the Belgian National Contact Point (NCP).
• In Wallonia too, more and more companies of all sizes and sectors (private, public, social
economy, etc.) are developing their CSR credentials. Visit the
website rse.wallonie.be (French) for more information about the benefits of CSR and how
you can get started.
• CSR is also making its presence felt in the Brussels-Capital Region in a variety of sectors.
For a growing number of businesses, it is the driving force behind the way they
operate. More information about CSR in Brussels can be found on the website of the
Brussels-Capital Region. (French-Dutch)
• In Flanders, you can find out more from the Knowledge Centre for Corporate Social
Responsibility. Its website www.mvovlaanderen.be (Dutch) provides comprehensive
information, examples and instruments relating to CSR, telling you everything you need to
EXEMPLE : LE SERVICE ACHATS
52
Rôle de la fonction achats :
Mettre en œuvre la stratégie DD de la direction générale, le cas échéant
Faire des propositions à la direction générale pour la mise en œuvre d’une
stratégie DD des achats (Analyse coûts/bénéfices à l’appui)
Sur le plan pratique :
Connaitre les parties prenantes impliquées dans la réussite du projet
Identifier le rapport des fournisseurs au DD
Analyser la capacité des fournisseur d’adhérer à un programme DD
Réaliser une cartographie des risques relatifs à une politique DD des achats
Etudier l’impact à long terme d’une politique DD sur l’opérationnel et l’évolution de
l’entreprise (vue globale)
Mettre en place la documentation interne et externe nécessaires (charte DD,
règles d’éthique, contrats fournisseurs…)
Définir les indicateurs de performance à appliquer
Communiquer aux parties prenantes
Mettre en œuvre et auditer
Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
53
Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
54
Questions centrales de RSE
Pour définir le périmètre de sa responsabilité sociétale,
identifier des domaines d’action pertinents et fixer ses
priorités, il convient que l’organisation aborde les questions
centrales suivantes :
la gouvernance de l’organisation ;
les droits de l’Homme ;
les relations et conditions de travail ;
l’environnement ;
les bonnes pratiques des affaires ;
les questions relatives aux consommateurs ; et
l’engagement sociétal.
Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
55
Les atouts pour l’entreprise:
Transformer les contraintes en opportunités dans le
contexte de marché nouveau,
Faire évoluer leurs modèles:de production et de
consommation
Intégrer dans sa stratégie et sa gestion opérationnelle,ces
nouvelles attentes ou exigences
Une acculturation nécessaire:communication
nouvelle,concertation et collaboration avec les diverses
parties intéressées.
L’entreprise contribuera à faire évoluer la prise de
conscience et les comportements des consommateurs
S’adapter et mesurer pour progresser
La responsabilité Sociale des Entreprises:vision élargie de
la responsabilité de l’entreprise
Une création de valeur élargie
Une implication de toute l’entreprise
Source: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
56
Les difficultés initiales:
Pour fixer des objectifs :jeunesse du concept, un rythme à trouver,un esprit
d’écoute et d’ouverture,
Pour gérer la démarche dans le temps:long terme plus que court terme,
Pour gérer l’innovation et le changement requis:anticiper dans un contexte
évolutif,être réactif aux risques,développer l’aptitude à l’adaptation,convaincre
par les faits tant en interne qu’en externe,
Les évolutions dans les pratiques managériales et la
culture d’entreprise:
La gouvernance:fondé sur la transparence,la concertation et le contrat,le
développement durable induit entre autres de nouveaux principes et de
pratiques de gouvernance,
L’amélioration continue:appliqué selon le cycle PDCA et un des principes du
management par la qualité,
La prise en compte de la totalité des parties intéressées (prenantes)
Source: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
57
L’approche stratégique:
L’actualisation des principes et pratiques de gouvernance de l’entreprise:
Engagement de la direction,
Définir ou redéfinir ses valeurs au regard des principes du DD,
Adaptations plus ou moins profondes de la politique,de ces
stratégies,des objectifs généraux de l’entreprise,
L’ouverture vers les parties intéressées:
Identifier les attentes des parties
intéressées:actionnaires,clients,salariés,société civile et environnement,
Prendre en compte leurs attentes pour des relations équilibrées,
S’assurer du degré de satisfaction de ces parties intéressées,
L’état des lieux et analyse du marché,
Prendre en compte d’autres facteurs:
Les principes universels (droits de l’homme,conventions OIT…)
Les lois et règlements internationaux applicables dans les pays
d’intervention
Des considérations liées au commerce équitable et à la juste rétribution
du travail et des ressources,
Des engagements de la profession ou de l’entreprise elle-même.
Source: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
58
L’approche stratégique:
L’évaluation des risques:
Évaluer les conséquences,positives ou négatives associés
aux aspects économiques,environnementaux et sociaux des
facteurs identifiés ( attentes des parties
intéressées,réglementation et normes,bonnes pratiques
sectorielles,initiatives de la concurrence…),
Les risques et/ou opportunités peuvent avoir des
répercussions directes (charge,provisions,gain,ou perte de
marché…) ou indirectes (démissions,licenciements,impact
médiatique,évolution de la cotation boursière…)
L’identification des enjeux significatifs:
Les enjeux de l’activité directe de l’entreprise ainsi que ceux
des étapes amont et aval,
Les enjeux liés aux produits et services de l’entreprise dans
une approche cycle de vieSource: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
59
Mise en œuvre de la démarche:
Responsabilité de la direction:
L’évolution du système de
gouvernance:
Engagement et implication de la
direction:
L’élaboration de la politique:
La mise en œuvre et le suivi du plan
d’actions:
Le suivi et la mesure des impacts
significatifs,
Les indicateurs dits « de
développement durable »
La revue de direction,
L’amélioration continue,
Gestion de l’information et de la
communication:
Gérer les relations avec les parties
intéressées,
Gérer la communication interne
Gérer la communication externe
(Rapport Développement Durable)
Source: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
Une entreprise incapable de
générer une image socialement
acceptable met inévitablement en
danger sa rentabilité future.
Si le risque de réputation paraît le
plus évident, le champ des risques
couverts par une démarche
socialement responsable est bien
plus large et dépend largement du
secteur d’activité de l’entreprise.
Il est donc indispensable pour
chaque organisation d’évaluer la
criticité de son exposition aux
risques et aux enjeux sociaux et
environnementaux, et la nature de
ces risques.
RSE & management
• The link between management quality practices and CSR activities related to the
firm’s stakeholders is no coincidence. Companies with superior MQPs are
companies who act in the best interests of all of their stakeholders, from
employees and customers to the community and government.
• MQPs thus impact a company’s emphasis on corporate social responsibility
through two channels: quality of corporate outcomes and support of top
management. Corporate outcomes are not limited to financial results but include
outcomes desired by all stakeholders, including employees (e.g. profit-sharing
bonuses, to give a specific example) and financial markets and regulators (who
want evidence of ethical practices and relationships, for example).
• Management driven by stakeholder (as opposed to shareholder) interests requires
the buy-in of the company’s leaders. This buy-in leads to pro-stakeholder
practices and policies (as opposed to lip service) that are socially responsible. For
example, leaders’ attitudes determine the ultimate ethical conduct or pro-
employee actions of the company.
• In short, if managers want their companies to be more socially
responsible, the first step is to look at their management practices.
Quality management focused on stakeholder satisfaction leads to
quality social performance.
CONCLUSION
• Il paraît légitime de se demander si ces choix
responsables ne créent pas également de nouveaux
revenus pour les entreprises
• Le développement durable constitue également une
opportunité de progrès pour l’entreprise
• C’est l’occasion pour elle d’améliorer sa position
concurrentielle en développant la différentiation de
son offre et de son image grâce à l’innovation, mais
aussi de dynamiser sa culture d’entreprise et de
générer une véritable adhésion de ses salariés et de
ses partenaires au projet de l’organisation, enfin il
permet de mettre en place une véritable politique
d’efficience, particulièrement dans les entreprises
industrielles, afin d’économiser les ressources tout en
maximisant la création de valeur
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Rse mgt hd 2019

  • 1. Du développement durable (DD) à la responsabilité sociétale (RSE) Jacques Folon, Ph.D, DPO CEO GDPRfolder GDPR Director Edge Consulting Professeur ICHEC Me. de conférences Université de Liège Prof. invité U.Saint Louis Prof. Invité ESC Rennes
  • 2. Cette présentation est sur www.slideshare.net/folon elle est à votre disposition
  • 3. La RSE s’inscrit dans le contexte du DD mais ce sont deux notions différentes
  • 4. Le Développement Durable: Concept macro-économique et macro-social à l’échelle planétaire, et qui ne s’applique donc pas tel quel aux entreprises. Néanmoins ce concept la concerne dans ses finalités, dans la conception de son organisation, de ses décisions managériales en lui donnant un cadre de référence plus global qui peut influencer ses valeurs, sa mission, sa stratégie. La RSE est la manière dont l’entreprise met en perspective en son sein des principes liés à son rôle au sein de la société
  • 6. Définition du développement durable « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : - le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, et - l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir. » Rapport Brundtland : Notre Avenir à Tous, rapport de la Commission Mondiale sur l'Environnement et le Développement, Les Editions du Fleuve, 1987, p 51
  • 7. 1992 Sommet de la Terre, Rio développement durable gouvernements, nations 1987 Commission Brundtland Les grandes dates du développement durable d’après AFNOR 1972 Conférence des Nations Unies sur l’environnement, Stockholm scientifiques et ONG halte à la croissance et protection de l’environnement écodéveloppement évolution des concepts 1970 1980 1990 2000 évolution des acteurs RSE performance économique, sociale et environnementale entreprises Responsabilité Sociétale des Entreprises Rio +5 CDD6 2002, Sommet mondial du développement durable, Johannesburg consommateurs © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
  • 8. La contradiction entre l'environnement et le développement énoncée par le Club de Rome au début des années 70 pourrait être résolue par la recherche d’un nouveau mode de développement pour lequel la croissance économique serait découplée de la pression sur l’environnement. La commission Brundtland propose en 1987 : le développement durable. Environnement dégradé Economie développée Jeu à somme nulle Environnement dégradé Economie sous- développée Jeu à somme négative Environnement préservé Economie sous- développée Jeu à somme nulle Approches compétitives Environnement préservé Economie développée Jeu à somme positive Approche coopérative Développement durable d’après Aurélien Boutaud, ENSM-SE, RAE Le développement durable, une coopération entre environnement & développement
  • 9. Quels indicateurs ? • L’empreinte écologique – La surface biologiquement productive sur terre qui est la base commune des écosystèmes et de l'humanité est limitée. – L’empreinte écologique mesure la surface nécessaire pour produire les ressources consommées par la population, et pour absorber les déchets qu’elle produit. La surface productive de la Terre disponible pour le développement est de 11,4 milliards d’hectares, soit en moyenne 1,9 ha/habitant or elle était en 1999 de 2,3 ha soit 20% au dessus. L’empreinte écologique permet d’estimer la durabilité environnementale • L’indicateur de développement humain – L’IDH est une mesure indicative et non exhaustive du développement humain, créé par le PNUD en 1990. – Il intègre le niveau de vie (PNB/tête), l’espérance de vie et le niveau d’instruction et d’accès au savoir (alphabétisation des adultes et scolarisation des enfants). Un objectif d’IDH de 0,8 a été fixé par les Nations Unies L’indicateur de développement humain permet d’estimer la durabilité sociale et économique © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
  • 10. IDH, niveau moyen Environnement dégradé Economie développée Environnement dégradé Economie sous-développée Environnement protégé Economie sous-développée développement durable 012345678910 Empreinte écologique (ha/hab) Besoins des générations futures 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 11 Indicateurdedéveloppementhumain–IDH) Besoins des générations actuelles Le développement durable, une coopération environnement & développement : proposition de méthode d'évaluation Niveau de durabilité écologique © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
  • 11. USA, Australie, Canada Europe du Nord et de l'Ouest Europe du Sud + "NPI" Pays "émergents" d'Asie et d'Amérique du Sud (+ Turquie) Pays "émergents" d'Afrique du Nord, Moyen Orient, Asie Pays en voie de développement d'Asie et d'Afrique d’après Aurélien Boutaud, ENSMSE, RAE 012345678910 Empreinte écologique (ha/hab) Besoins des générations futures 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 11 Indicateurdedéveloppementhumain–IDH) Besoins des générations actuelles Performance des nations en matière de développement durable : combien de planètes © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
  • 12. d’après Aurélien Boutaud, ENSMSE, RAE 012345678910 Empreinte écologique (ha/hab) Besoins des générations futures 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 11 Indicateurdedéveloppementhumain–IDH) Besoins des générations actuelles Du chemin du développement "classique" aux chemins du développement durable : chemin du développement "classique" développement durable : chemins du développement durable les « chemins » souhaitables diffèrent mais tentent de susciter une convergence à long terme écologiquement viable et politiquement acceptable. /5 /3
  • 13. Analyse rétrospective : « backcasting » : partir des objectifs de long terme pour bâtir des stratégies construction transport industrie agriculture ................. ................. habitat mobilité vêtements alimentation ................. ................. fermeture de boucles de recyclage 2000 2050 Dates et chiffres actualisés d’après J. Goldenberg et coll., An end use oriented global energy strategy, annual Review of Energy, 1985, pp. 613-688, cité dans Agenda 21 - Implementation Issues in the European Union, European Environmental Addvisory Councils, H. Wiggering & A. Sandhövel, Kluwer Law Int.1995 • Le Programme d’action de Johannesburg propose un programme décennal visant à changer les modes de production et de consommation, fondé sur la maîtrise du cycle de vie en partant des besoins (habitat…). • La gestion du changement (technologie et organisation sociale) produit serviceservice © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
  • 14.
  • 15. RSE ISO et management
  • 16.
  • 18.
  • 19.
  • 20.
  • 21.
  • 22.
  • 23. éthique partagée systèmes de management réglementation marketing communication anticipation des opportunités anticipation des risques contrainte marché Les entreprises ont en général une de ces six clés d'entrée pour s'engager dans le développement durable. Pour avoir une véritable stratégie de développement durable elles doivent aller au-delà de cette première approche et maîtriser l'ensemble et surtout passer des approches de risques vers des approches plus positives d'exploitation des opportunités. © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org Motivations des entreprises pour s’engager pour le développement durable
  • 24. Mettre en œuvre le développement durable domaine traditionnel de l'économie politique Nature Économie ressources pollutions Société Intégrer les trois piliers local CT simple compétition global LT complexe coopération Aborder les problèmes autrement Adopter des principes d’action : amélioration continue, transparence (accountability), prévention, précaution… © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
  • 25. régulation et développement durable des entreprises institutions internationales normes internationales principes directeurs multinationales contrats : Global Compact, engagements volontaires parties intéressées systèmes de management indicateurs entreprises cotées (loi NRE) rapports de développement durable GRI évaluation rating sensibilisation entités locales PME Agenda 21 locaux © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
  • 26. Enjeux classés en 5 capitaux Le capital naturel • L’eau : consommation et pollution • L’énergie : Consommation, substitution renouvelable au fossile • L'air : Pollution et gaz à effet de serre (GES) • Les déchets • La biodiversité • Bruit et odeurs : pollutions internes et externes Le capital social • Gestion des retombées (externalités) économiques, environnementales et sociales sur le territoire • Communication interne • Système de management • Organisation et responsabilités • Participation, implication et motivation du personnel • Intégration territoriale de l'entreprise • Ouverture globale sur l’extérieur • Promouvoir une culture sans corruption Le capital humain • Travail : Conditions générales et ambiance • Equité • Emploi, compétences, formation • Gestion et prévention des risques Le capital manufacturé • Veille réglementaire • Relations avec sous traitants, fournisseurs Politique d’achat • Produits / éco-socio-conception • Transport des salariés • Transports et logistique • Gestion et conditions de stockage • Fonctionnement et procédés • Infrastructures (batiment) Le capital financier • Gestion de la réputation • Internalisation les coûts environnementaux et sociaux • Management des problématiques de durabilité • Répartition équitable de la valeur (actionnaires, clients personnel) Obligation redditionnelle et gouvernance • Engagement de la direction, visions, valeurs, éthique • Stratégie, politique et objectifs • Identification des parties intéressées et lien entre leurs attentes et la politique de l'entreprise • Acceptation de nouveaux principes • Mesure de la performance • Communication externe, reporting enjeux de l’expérimentation, avec ajouts de SIGMA
  • 27. Le management intégré de 5 types de capitaux Capital manufacturé Capital humain Capital social Naturel Capital financier SIGMA Practitioner’s Guide Consultation Draft – May 2003, p10 La perspective de long terme du développement durable peut être approchée par cinq types de capitaux qu'il faut préserver ou sur lesquels il faut investir. © C. Brodhag, http://www.brodhag.org
  • 28. Système de Management de l’Entreprise Référentiels de démonstration etc… Modèles de système de management environ- nement ISO 14001 ISO 14004 qualité ISO 9001 ISO 9004 hygiène sécurité travail OHSAS 18001 BS 8800 SA 8000 AA 1000 social/ sociétal EMAS excellence EFQM Combiner les référentiels de management SD 21000 Guide pour la prise en compte du développement durable dans la stratégie et le management de l’entreprise Stratégie et Politique de l’Entreprise Economie Environnement Société vivable viable équitable durable d’après Alain JOUNOT, Groupe de Travail « Entreprise et développement durable » AFNOR, document n°20, Cartographie des référentiels de management
  • 29. Retour d’information aux parties intéressées, Amélioration continue Mise à jour de l’identification des enjeux Mise en œuvre Système de management Plan d’action Formation Communication Tableau de bord Evaluation et Communication des performances Reporting Stratégie de responsabilité sociétale Choix et priorités : • Enjeux significatifs • Vision et valeurs de l’entreprise Réglementation et standards Bonnes pratiques sectorielles Attentes parties des intéressées Principes de développement durable Identification des enjeux Programme Action Objectifs Indicateurs Politique management du développement durable SD 21000 © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
  • 30. apprentissage amélioration continue organisation apprenante impact direct et indirect gain coût déchets solvants… bruit coûtsdela maîtrise eau énergie gains dépenses motivation du personnel santé conditions de travail investissement social collectif prévention éco-conception
  • 31. Indicateur de suivi Comment mesurer la performance environnementale ? Indicateur de progrès Objectifs d'amélioration Direction de l'entreprise attentes des parties intéressées Critères économiques Critères stratégiques autres entreprises bench marking d’après Marion Personne impacts environnementaux réels / mesurés / perçus... Valeur de référence réglementaire valeurs mesurées Indicateur de conformité Pouvoirs publics reporting
  • 32. entreprise direction les partenaires financiers banques assurances actionnaires investisseurs les partenaires économiques donneurs d’ordre sous-traitants distributeurs clientstransporteurs traiteurs de déchets les groupes de pression associations médias pouvoirs publics police envirtles institutionnels collectivités locales personnel © C. Brodhag EMSE, http://www.brodhag.org Les Stakeholders
  • 33. 33 Les grands principes du D.D. Principes… • de précaution • de prévention • d’économie et de bonne gestion • de responsabilité • de participation • de solidarité dans le temps et dans l’espace • de transversalité et de globalité
  • 34. La RSE 34Source de l’image: http://earthfirst.com/why-youre-a-global-warming-denier/
  • 35. La Responsabilité Sociale ou Sociétale de l’Entreprise (RSE) est l’application aux entreprises du concept de développement durable. Elle se fonde en effet sur les trois piliers –économique, social et environnemental- du développement durable. Aux critères issus de ces piliers, s’ajoute celui de bonne gouvernance. Il s’agit, concrètement, d’intégrer à la stratégie et à la gestion de l’entreprise des préoccupations sociales et environnementales, en se fondant sur l’idée que l’entreprise et la société ont, à long terme, les mêmes intérêts. Source (Easybourse.com)
  • 36. Selon le « livre vert » de la Commission Européenne paru en 2001, l’intégration des préoccupations sociales et environnementales dans les activités et les relations avec les parties prenantes se fait sur une base volontaire. Néanmoins, les pressions réglementaires sont de plus en plus nombreuses et l’engagement de l’entreprise pour une plus grande responsabilité sociétale n’est pas nécessairement un acte spontané Plusieurs motifs économiques poussent également les entreprises à adopter des démarches responsables, en particulier, le risque d’image et la demande de bonne gouvernance de la part des investisseurs.
  • 37. L’objectif premier de la gestion socialement responsable est d’améliorer l’image de la marque- entreprise dans un contexte de crise de confiance vis-à-vis des grands acteurs de l’économie internationale. L’attractivité de la marque dépend de plus en plus de la capacité de l’entreprise à être en phase avec les attentes de la société. La RSE est donc un moyen de gérer une partie des risques qui menacent aussi bien l’entreprise que la société.
  • 38. Comment l’idée de RSE a-t-elle émergée ? 38 L’idée que les hommes d’affaires ont des responsabilités sociales émerge aux E.-U. à la fin du XIX° siècle  ancrage fort dans une tradition de philanthropie (ex. Andrew Carnegie, cf. Heald, 1970) et dans des fondements religieux (éthique protestante) Le développement de la doctrine de la RSE aux E.- U. suit ensuite un processus de stop and go qui épouse les contours de la dynamique de légitimation du système capitaliste américain (phases de crises et de croissance) pendant tout le XX° siècle (voir Heald, 1961; 1970) Carroll (1979, 1999) attribue à Howard Bowen la paternité du concept « moderne » de RSE en management en faisant référence à son ouvrage de 1953 intitulé ‘Social Responsibilities of the Businessman’  Mais que contient cet ouvrage ? Source: Les fondements théoriques de la RSE, JP Gond,ICCSR, University of Nottingham
  • 39. 39 Dans son ouvrage Bowen analyse les facteurs expliquant l’émergence de la RSE… « Pourquoi est-ce que les hommes d’affaires d’aujourd’hui se sentent concernés par leurs responsabilités sociales ? […] Il est possible de diviser la réponse à cette question en trois parties : (1) parce qu’ils ont été forcés de se sentir plus concernés ; (2) parce qu’ils ont été persuadés de la nécessité de se sentir plus concernés et (3) parce que la séparation entre propriété et contrôle a créé des conditions qui ont été favorables à la prise en compte de ces responsabilités » (p. 103) Source: Les fondements théoriques de la RSE, JP Gond,ICCSR, University of Nottingham
  • 40. La PSE peut se définir comme la capacité à gérer et à satisfaire les différentes parties prenantes de l’entreprise (définition construite) Clarkson (1995) La performance sociétale comme capacité à satisfaire les stakeholders La PSE est « l’interaction sous-jacente entre les principes de responsabilité sociale, le processus de sensibilité sociale et les politiques mises en œuvre pour faire face aux problèmes sociaux » Wartick & Cochran (1985) La performance sociétale comme intégration des approches de la RSE « La signification de la responsabilité sociétale ne peut être appréhendée qu’à travers l’interaction de trois principes : la légitimité, la responsabilité publique et la discrétion managériale, ces principes résultant de trois niveaux d’analyse, institutionnel, organisationnel et individuel » Wood (1991) Respecter des principes de déclinant au niveau institutionnel, organisationnel et managérial La responsabilité sociétale est « ce que la société attend des organisations en matière économique, légale, éthique et volontaire, à un moment donné » Carroll (1979) Répondre aux attentes de la société de manière volontaire « Rien n'est plus dangereux pour les fondements de notre société que l'idée d'une responsabilité sociale des entreprises autre que de générer un profit maximum pour leurs actionnaires » Friedman (1962) Maximiser le profit pour les actionnaires La responsabilité sociétale est « [l'idée] selon laquelle les entreprises, au delà des prescriptions légales ou contractuelles, ont une obligation envers les acteurs sociétaux » Jones (1980) Agir au delà d'une responsabilité économique, contractuelle ou légale. DéfinitionSourceType d'approche Comment le concept de RSE a-t-il été défini et théorisé ? Quelques exemples de définitions…
  • 41. approche éthique approche stratégique mesures empiriques développements théoriques fondements utilitaristes fondements volontaristes approche positive approche normative Responsabilité Sociétale de l’Entreprise Ambiguïtés sémantiques, théoriques, idéologiques Comment le concept de RSE a-t-il été défini et théorisé ? Des contradictions persistantes : la RSE comme champ de tensions ? Source: Les fondements théoriques de la RSE, JP Gond,ICCSR, University of Nottingham
  • 42. Nombreux concepts proches 42 GLOBAL CITIZENSHIP Principle of Public Responsibility Corporate Social Performance Stakeholder Management Global Responsibility
  • 43. Comment rendre compte de la diversité des approches de la RSE ? Une tentative de cartographie (Garriga & Melé, 2004) THEORIES INSTRUMENTALES LA RSE est un outil stratégique de construction de la performance E.g. Maximizing Shareholder value strategies, Strategies for achieving competitive advantage, Cause-related marketing THEORIES POLITIQUES La RSE exprime des relations de pouvoir E.g. Corporate citizenship, Integrative Social Contract Theories THEORIES ETHIQUES La RSE reflète les dimensions éthiques et les valeurs de la société E.g. Universal rights, Sustainable development, Common Good approach THEORIES INTEGRATIVES La RSE traduit l’idée que l’existence du monde des affaires dépends de la société E.g. Stakeholder management, Social Issue Management, Corporate Social Performance Source: Les fondements théoriques de la RSE, JP Gond,ICCSR, University of Nottingham
  • 44. Orientation vers le changement Orientation vers la régulation La PSE comme relation de pouvoir Vision sociopolitique de l’interface entreprise / société La PSE comme fonction sociale Vision fonctionnaliste de l’interface entreprise / société La PSE comme construction sociocognitive Vision constructiviste de l’interface entreprise / société Orientation vers l’objectivité Orientation vers la subjectivité Vision culturaliste de l’interface entreprise / société La PSE comme produit culturel Modèles rattachés Ex. Swanson (1995), Swanson (1999), Matten & Moon (2004) Modèles rattachés Ex. Rowley & Berman (2000), Mitnick (2000) Modèles rattachés Ex. Clarkson (1995), Wood & Jones (1995), Jones (1996) Modèles rattachés Ex. Carroll (1979), Wartick & Cochran (1985), Wood (1991) Comment rendre compte de la diversité des approches de la RSE ? Un cadre d’analyse de la PSE et de la RSE Source : Gond (2006)
  • 45. La RSE a également des conséquences en termes de reporting, de gestion des données et de communication corporate. Dans le cadre de leur politique de RSE, les entreprises mettent en place des tableaux de bord, contenant des indicateurs de gestion environnementaux, sociaux et économiques. Source image: http://www.managementresponsable.com/responsabilite-sociale
  • 46. Le constat à l’échelle de la planète: Les gaz à effet de serre engendrent un réchauffement planétaire La pollution de l’environnement se propage Les réserves en eau fraiche se réduise Les forêt disparaissent Les réserves de pétrole diminuent Les prix des matières premières flambent De nouvelles puissances économiques émergent Les fossés entre pauvres et riches s’agrandissent L’injustice sociale est flagrante L’humanité croît à grande vitesse : Moins d'1 milliard en 1800, 6,5 milliards aujourd'hui et environ 9 milliards d’habitants en 2050 …. Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation LE CONTEXTE MONDIAL
  • 47. 47 Dans un tel contexte, la mise en place d’une politique de développement durable dans l’entreprise est-elle un effet de mode ou est-elle un enjeu majeur ? Face à une mondialisation accélérée les entreprises sont exposées à des risques croissants; L'entreprise doit maintenir un contrôle sur les ressources externes dont elle à besoin pour assurer son développement; Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
  • 48. 48 Bénéfices de la responsabilité sociétale pour une entreprise le fait de favoriser une prise de décision plus éclairée, fondée sur une meilleure appréhension des attentes de la société, des opportunités liées à la responsabilité sociétale (y compris une meilleure gestion des risques juridiques); l’amélioration des pratiques de l’organisation dans le domaine du management des risques ; l’amélioration de la réputation de l’organisation et le fait que l’opinion publique lui accorde encore plus sa confiance l’amélioration de la compétitivité de l’organisation par rapport à ses concurrents, y compris l’accès à un financement et au statut de « partenaire privilégié » ; l’amélioration des relations avec ses parties prenantes et de sa capacité d’innovation, par l’exposition à de nouvelles perspectives et à un éventail diversifié de parties prenantes Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
  • 49. 49 l’amélioration du moral et de la motivation des employés, de la sécurité et de la santé des travailleurs, et le fait d’influer positivement sur la capacité de l’organisation à recruter, motiver et retenir ses employés ; le fait de réaliser des économies liées à l’amélioration de la productivité et à la plus grande efficacité de l’utilisation des ressources, (énergie, eau …), à une réduction des déchets, au recyclage des chutes de production et à l’amélioration de la disponibilité des matières premières ; l’amélioration de la fiabilité et de l'équité des transactions par un engagement politique responsable, la libre concurrence et l’absence de corruption ; la prévention ou la réduction des conflits potentiels avec les consommateurs la contribution à la pérennité de l’organisation par la promotion de l’utilisation durable des ressources naturelles et des services en lien avec l’environnement ; Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation Bénéfices de la responsabilité sociétale pour une entreprise
  • 50. Exemple Starbucks • Long before its initial public offering (IPO) in 1992, Starbucks was known for its keen sense of corporate social responsibility, and commitment to sustainability and community welfare. • According to the company, Starbucks has achieved many of its CSR milestones since it opened its doors. As per its 2018 "Global Social Impact Report," these milestones include "reaching 99% of ethically sourced coffee, creating a global network of farmers, pioneering green building throughout its stores, contributing millions of hours of community service, and creating a groundbreaking college program for its partner/employees." • Starbucks’ goals for 2020 and beyond include hiring 10,000 refugees across 75 countries, reducing the environmental impact of its cups, and engaging its employees in environmental leadership.
  • 51. En Belgique • At federal level, a working group was set up within the Interdepartmental Commission for Sustainable Development (CIDD/ICDO) to develop a more structured policy on CSR, in partnership with regional government representatives. Its work has resulted, among other things, in the Reference Framework - Corporate Social Responsibility in Belgium and the Federal Action Plan on CSR. • More information about this can be found on the website of the Federal Public Planning Service Sustainable Development (French-Dutch) and the website of the Interdepartmental Commission for Sustainable Development (French-Dutch). The CIDD/ICDO website also contains various documents, including the CSR Action Plan. • More information about one of the key international instruments on corporate social responsibility, the OECD Guidelines for Multinational Enterprises (French-Dutch), can be found on the website of the Belgian National Contact Point (NCP). • In Wallonia too, more and more companies of all sizes and sectors (private, public, social economy, etc.) are developing their CSR credentials. Visit the website rse.wallonie.be (French) for more information about the benefits of CSR and how you can get started. • CSR is also making its presence felt in the Brussels-Capital Region in a variety of sectors. For a growing number of businesses, it is the driving force behind the way they operate. More information about CSR in Brussels can be found on the website of the Brussels-Capital Region. (French-Dutch) • In Flanders, you can find out more from the Knowledge Centre for Corporate Social Responsibility. Its website www.mvovlaanderen.be (Dutch) provides comprehensive information, examples and instruments relating to CSR, telling you everything you need to
  • 52. EXEMPLE : LE SERVICE ACHATS 52 Rôle de la fonction achats : Mettre en œuvre la stratégie DD de la direction générale, le cas échéant Faire des propositions à la direction générale pour la mise en œuvre d’une stratégie DD des achats (Analyse coûts/bénéfices à l’appui) Sur le plan pratique : Connaitre les parties prenantes impliquées dans la réussite du projet Identifier le rapport des fournisseurs au DD Analyser la capacité des fournisseur d’adhérer à un programme DD Réaliser une cartographie des risques relatifs à une politique DD des achats Etudier l’impact à long terme d’une politique DD sur l’opérationnel et l’évolution de l’entreprise (vue globale) Mettre en place la documentation interne et externe nécessaires (charte DD, règles d’éthique, contrats fournisseurs…) Définir les indicateurs de performance à appliquer Communiquer aux parties prenantes Mettre en œuvre et auditer Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
  • 53. 53 Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
  • 54. 54 Questions centrales de RSE Pour définir le périmètre de sa responsabilité sociétale, identifier des domaines d’action pertinents et fixer ses priorités, il convient que l’organisation aborde les questions centrales suivantes : la gouvernance de l’organisation ; les droits de l’Homme ; les relations et conditions de travail ; l’environnement ; les bonnes pratiques des affaires ; les questions relatives aux consommateurs ; et l’engagement sociétal. Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
  • 55. 55 Les atouts pour l’entreprise: Transformer les contraintes en opportunités dans le contexte de marché nouveau, Faire évoluer leurs modèles:de production et de consommation Intégrer dans sa stratégie et sa gestion opérationnelle,ces nouvelles attentes ou exigences Une acculturation nécessaire:communication nouvelle,concertation et collaboration avec les diverses parties intéressées. L’entreprise contribuera à faire évoluer la prise de conscience et les comportements des consommateurs S’adapter et mesurer pour progresser La responsabilité Sociale des Entreprises:vision élargie de la responsabilité de l’entreprise Une création de valeur élargie Une implication de toute l’entreprise Source: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
  • 56. 56 Les difficultés initiales: Pour fixer des objectifs :jeunesse du concept, un rythme à trouver,un esprit d’écoute et d’ouverture, Pour gérer la démarche dans le temps:long terme plus que court terme, Pour gérer l’innovation et le changement requis:anticiper dans un contexte évolutif,être réactif aux risques,développer l’aptitude à l’adaptation,convaincre par les faits tant en interne qu’en externe, Les évolutions dans les pratiques managériales et la culture d’entreprise: La gouvernance:fondé sur la transparence,la concertation et le contrat,le développement durable induit entre autres de nouveaux principes et de pratiques de gouvernance, L’amélioration continue:appliqué selon le cycle PDCA et un des principes du management par la qualité, La prise en compte de la totalité des parties intéressées (prenantes) Source: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
  • 57. 57 L’approche stratégique: L’actualisation des principes et pratiques de gouvernance de l’entreprise: Engagement de la direction, Définir ou redéfinir ses valeurs au regard des principes du DD, Adaptations plus ou moins profondes de la politique,de ces stratégies,des objectifs généraux de l’entreprise, L’ouverture vers les parties intéressées: Identifier les attentes des parties intéressées:actionnaires,clients,salariés,société civile et environnement, Prendre en compte leurs attentes pour des relations équilibrées, S’assurer du degré de satisfaction de ces parties intéressées, L’état des lieux et analyse du marché, Prendre en compte d’autres facteurs: Les principes universels (droits de l’homme,conventions OIT…) Les lois et règlements internationaux applicables dans les pays d’intervention Des considérations liées au commerce équitable et à la juste rétribution du travail et des ressources, Des engagements de la profession ou de l’entreprise elle-même. Source: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
  • 58. 58 L’approche stratégique: L’évaluation des risques: Évaluer les conséquences,positives ou négatives associés aux aspects économiques,environnementaux et sociaux des facteurs identifiés ( attentes des parties intéressées,réglementation et normes,bonnes pratiques sectorielles,initiatives de la concurrence…), Les risques et/ou opportunités peuvent avoir des répercussions directes (charge,provisions,gain,ou perte de marché…) ou indirectes (démissions,licenciements,impact médiatique,évolution de la cotation boursière…) L’identification des enjeux significatifs: Les enjeux de l’activité directe de l’entreprise ainsi que ceux des étapes amont et aval, Les enjeux liés aux produits et services de l’entreprise dans une approche cycle de vieSource: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
  • 59. 59 Mise en œuvre de la démarche: Responsabilité de la direction: L’évolution du système de gouvernance: Engagement et implication de la direction: L’élaboration de la politique: La mise en œuvre et le suivi du plan d’actions: Le suivi et la mesure des impacts significatifs, Les indicateurs dits « de développement durable » La revue de direction, L’amélioration continue, Gestion de l’information et de la communication: Gérer les relations avec les parties intéressées, Gérer la communication interne Gérer la communication externe (Rapport Développement Durable) Source: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
  • 60. Une entreprise incapable de générer une image socialement acceptable met inévitablement en danger sa rentabilité future. Si le risque de réputation paraît le plus évident, le champ des risques couverts par une démarche socialement responsable est bien plus large et dépend largement du secteur d’activité de l’entreprise. Il est donc indispensable pour chaque organisation d’évaluer la criticité de son exposition aux risques et aux enjeux sociaux et environnementaux, et la nature de ces risques.
  • 61. RSE & management • The link between management quality practices and CSR activities related to the firm’s stakeholders is no coincidence. Companies with superior MQPs are companies who act in the best interests of all of their stakeholders, from employees and customers to the community and government. • MQPs thus impact a company’s emphasis on corporate social responsibility through two channels: quality of corporate outcomes and support of top management. Corporate outcomes are not limited to financial results but include outcomes desired by all stakeholders, including employees (e.g. profit-sharing bonuses, to give a specific example) and financial markets and regulators (who want evidence of ethical practices and relationships, for example). • Management driven by stakeholder (as opposed to shareholder) interests requires the buy-in of the company’s leaders. This buy-in leads to pro-stakeholder practices and policies (as opposed to lip service) that are socially responsible. For example, leaders’ attitudes determine the ultimate ethical conduct or pro- employee actions of the company. • In short, if managers want their companies to be more socially responsible, the first step is to look at their management practices. Quality management focused on stakeholder satisfaction leads to quality social performance.
  • 62. CONCLUSION • Il paraît légitime de se demander si ces choix responsables ne créent pas également de nouveaux revenus pour les entreprises • Le développement durable constitue également une opportunité de progrès pour l’entreprise • C’est l’occasion pour elle d’améliorer sa position concurrentielle en développant la différentiation de son offre et de son image grâce à l’innovation, mais aussi de dynamiser sa culture d’entreprise et de générer une véritable adhésion de ses salariés et de ses partenaires au projet de l’organisation, enfin il permet de mettre en place une véritable politique d’efficience, particulièrement dans les entreprises industrielles, afin d’économiser les ressources tout en maximisant la création de valeur
  • 63.

Notes de l'éditeur

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