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Dans son ouvrage Bowen analyse les
facteurs expliquant l’émergence de la RSE…
« Pourquoi est-ce que les hommes d’affaires
d’aujourd’hui se sentent concernés par leurs
responsabilités sociales ? […] Il est possible de
diviser la réponse à cette question en trois parties :
(1) parce qu’ils ont été forcés de se sentir plus
concernés ;
(2) parce qu’ils ont été persuadés de la nécessité
de se sentir plus concernés et
(3) parce que la séparation entre propriété et
contrôle a créé des conditions qui ont été
favorables à la prise en compte de ces
responsabilités » (p. 103)
Source: Les fondements théoriques de la RSE, JP Gond,ICCSR, University of Nottingham](https://image.slidesharecdn.com/rsemgthd2019-191206113043/85/Rse-mgt-hd-2019-39-320.jpg)
![La PSE peut se définir comme la capacité à gérer et à satisfaire les
différentes parties prenantes de l’entreprise (définition construite)
Clarkson
(1995)
La performance sociétale
comme capacité à satisfaire
les stakeholders
La PSE est « l’interaction sous-jacente entre les principes de
responsabilité sociale, le processus de sensibilité sociale et les
politiques mises en œuvre pour faire face aux problèmes sociaux »
Wartick &
Cochran
(1985)
La performance sociétale
comme intégration des
approches de la RSE
« La signification de la responsabilité sociétale ne peut être
appréhendée qu’à travers l’interaction de trois principes : la
légitimité, la responsabilité publique et la discrétion managériale,
ces principes résultant de trois niveaux d’analyse, institutionnel,
organisationnel et individuel »
Wood
(1991)
Respecter des principes de
déclinant au niveau
institutionnel, organisationnel
et managérial
La responsabilité sociétale est « ce que la société attend des
organisations en matière économique, légale, éthique et volontaire,
à un moment donné »
Carroll
(1979)
Répondre aux attentes de la
société de manière volontaire
« Rien n'est plus dangereux pour les fondements de notre société
que l'idée d'une responsabilité sociale des entreprises autre que de
générer un profit maximum pour leurs actionnaires »
Friedman
(1962)
Maximiser le profit pour les
actionnaires
La responsabilité sociétale est « [l'idée] selon laquelle les
entreprises, au delà des prescriptions légales ou contractuelles, ont
une obligation envers les acteurs sociétaux »
Jones
(1980)
Agir au delà d'une
responsabilité économique,
contractuelle ou légale.
DéfinitionSourceType d'approche
Comment le concept de RSE a-t-il été défini et théorisé ?
Quelques exemples de définitions…](https://image.slidesharecdn.com/rsemgthd2019-191206113043/85/Rse-mgt-hd-2019-40-320.jpg)
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Rse mgt hd 2019
La présentation de Jacques Folon aborde la différence entre le développement durable (DD) et la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), en soulignant que la RSE intègre les préoccupations sociales et environnementales au sein des stratégies d'entreprise. Elle insiste sur l'importance de la durabilité à travers divers indicateurs, tels que l'empreinte écologique et l'indicateur de développement humain. Enfin, le document évoque l'évolution historique et l'importance croissante des engagements réglementaires et volontaires des entreprises dans un contexte de responsabilité sociétale.
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- 1. Du développement durable(DD) à la responsabilité sociétale (RSE) Jacques Folon, Ph.D, DPO CEO GDPRfolder GDPR Director Edge Consulting Professeur ICHEC Me. de conférences Université de Liège Prof. invité U.Saint Louis Prof. Invité ESC Rennes
- 2. Cette présentation estsur www.slideshare.net/folon elle est à votre disposition
- 3. La RSE s’inscrit dansle contexte du DD mais ce sont deux notions différentes
- 4. Le Développement Durable: Conceptmacro-économique et macro-social à l’échelle planétaire, et qui ne s’applique donc pas tel quel aux entreprises. Néanmoins ce concept la concerne dans ses finalités, dans la conception de son organisation, de ses décisions managériales en lui donnant un cadre de référence plus global qui peut influencer ses valeurs, sa mission, sa stratégie. La RSE est la manière dont l’entreprise met en perspective en son sein des principes liés à son rôle au sein de la société
- 5.
- 6. Définition du développement durable «un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : - le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, et - l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir. » Rapport Brundtland : Notre Avenir à Tous, rapport de la Commission Mondiale sur l'Environnement et le Développement, Les Editions du Fleuve, 1987, p 51
- 7. 1992 Sommet de laTerre, Rio développement durable gouvernements, nations 1987 Commission Brundtland Les grandes dates du développement durable d’après AFNOR 1972 Conférence des Nations Unies sur l’environnement, Stockholm scientifiques et ONG halte à la croissance et protection de l’environnement écodéveloppement évolution des concepts 1970 1980 1990 2000 évolution des acteurs RSE performance économique, sociale et environnementale entreprises Responsabilité Sociétale des Entreprises Rio +5 CDD6 2002, Sommet mondial du développement durable, Johannesburg consommateurs © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
- 8. La contradiction entrel'environnement et le développement énoncée par le Club de Rome au début des années 70 pourrait être résolue par la recherche d’un nouveau mode de développement pour lequel la croissance économique serait découplée de la pression sur l’environnement. La commission Brundtland propose en 1987 : le développement durable. Environnement dégradé Economie développée Jeu à somme nulle Environnement dégradé Economie sous- développée Jeu à somme négative Environnement préservé Economie sous- développée Jeu à somme nulle Approches compétitives Environnement préservé Economie développée Jeu à somme positive Approche coopérative Développement durable d’après Aurélien Boutaud, ENSM-SE, RAE Le développement durable, une coopération entre environnement & développement
- 9. Quels indicateurs ? •L’empreinte écologique – La surface biologiquement productive sur terre qui est la base commune des écosystèmes et de l'humanité est limitée. – L’empreinte écologique mesure la surface nécessaire pour produire les ressources consommées par la population, et pour absorber les déchets qu’elle produit. La surface productive de la Terre disponible pour le développement est de 11,4 milliards d’hectares, soit en moyenne 1,9 ha/habitant or elle était en 1999 de 2,3 ha soit 20% au dessus. L’empreinte écologique permet d’estimer la durabilité environnementale • L’indicateur de développement humain – L’IDH est une mesure indicative et non exhaustive du développement humain, créé par le PNUD en 1990. – Il intègre le niveau de vie (PNB/tête), l’espérance de vie et le niveau d’instruction et d’accès au savoir (alphabétisation des adultes et scolarisation des enfants). Un objectif d’IDH de 0,8 a été fixé par les Nations Unies L’indicateur de développement humain permet d’estimer la durabilité sociale et économique © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
- 10. IDH, niveau moyen Environnement dégradé Economie développée Environnementdégradé Economie sous-développée Environnement protégé Economie sous-développée développement durable 012345678910 Empreinte écologique (ha/hab) Besoins des générations futures 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 11 Indicateurdedéveloppementhumain–IDH) Besoins des générations actuelles Le développement durable, une coopération environnement & développement : proposition de méthode d'évaluation Niveau de durabilité écologique © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
- 11. USA, Australie, Canada Europe du Nord etde l'Ouest Europe du Sud + "NPI" Pays "émergents" d'Asie et d'Amérique du Sud (+ Turquie) Pays "émergents" d'Afrique du Nord, Moyen Orient, Asie Pays en voie de développement d'Asie et d'Afrique d’après Aurélien Boutaud, ENSMSE, RAE 012345678910 Empreinte écologique (ha/hab) Besoins des générations futures 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 11 Indicateurdedéveloppementhumain–IDH) Besoins des générations actuelles Performance des nations en matière de développement durable : combien de planètes © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
- 12. d’après Aurélien Boutaud,ENSMSE, RAE 012345678910 Empreinte écologique (ha/hab) Besoins des générations futures 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 11 Indicateurdedéveloppementhumain–IDH) Besoins des générations actuelles Du chemin du développement "classique" aux chemins du développement durable : chemin du développement "classique" développement durable : chemins du développement durable les « chemins » souhaitables diffèrent mais tentent de susciter une convergence à long terme écologiquement viable et politiquement acceptable. /5 /3
- 13. Analyse rétrospective :« backcasting » : partir des objectifs de long terme pour bâtir des stratégies construction transport industrie agriculture ................. ................. habitat mobilité vêtements alimentation ................. ................. fermeture de boucles de recyclage 2000 2050 Dates et chiffres actualisés d’après J. Goldenberg et coll., An end use oriented global energy strategy, annual Review of Energy, 1985, pp. 613-688, cité dans Agenda 21 - Implementation Issues in the European Union, European Environmental Addvisory Councils, H. Wiggering & A. Sandhövel, Kluwer Law Int.1995 • Le Programme d’action de Johannesburg propose un programme décennal visant à changer les modes de production et de consommation, fondé sur la maîtrise du cycle de vie en partant des besoins (habitat…). • La gestion du changement (technologie et organisation sociale) produit serviceservice © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
- 15. RSE ISO etmanagement
- 17.
- 23. éthique partagée systèmes de management réglementation marketing communication anticipation des opportunités anticipation desrisques contrainte marché Les entreprises ont en général une de ces six clés d'entrée pour s'engager dans le développement durable. Pour avoir une véritable stratégie de développement durable elles doivent aller au-delà de cette première approche et maîtriser l'ensemble et surtout passer des approches de risques vers des approches plus positives d'exploitation des opportunités. © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org Motivations des entreprises pour s’engager pour le développement durable
- 24. Mettre en œuvrele développement durable domaine traditionnel de l'économie politique Nature Économie ressources pollutions Société Intégrer les trois piliers local CT simple compétition global LT complexe coopération Aborder les problèmes autrement Adopter des principes d’action : amélioration continue, transparence (accountability), prévention, précaution… © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
- 25. régulation et développement durabledes entreprises institutions internationales normes internationales principes directeurs multinationales contrats : Global Compact, engagements volontaires parties intéressées systèmes de management indicateurs entreprises cotées (loi NRE) rapports de développement durable GRI évaluation rating sensibilisation entités locales PME Agenda 21 locaux © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
- 26. Enjeux classés en 5capitaux Le capital naturel • L’eau : consommation et pollution • L’énergie : Consommation, substitution renouvelable au fossile • L'air : Pollution et gaz à effet de serre (GES) • Les déchets • La biodiversité • Bruit et odeurs : pollutions internes et externes Le capital social • Gestion des retombées (externalités) économiques, environnementales et sociales sur le territoire • Communication interne • Système de management • Organisation et responsabilités • Participation, implication et motivation du personnel • Intégration territoriale de l'entreprise • Ouverture globale sur l’extérieur • Promouvoir une culture sans corruption Le capital humain • Travail : Conditions générales et ambiance • Equité • Emploi, compétences, formation • Gestion et prévention des risques Le capital manufacturé • Veille réglementaire • Relations avec sous traitants, fournisseurs Politique d’achat • Produits / éco-socio-conception • Transport des salariés • Transports et logistique • Gestion et conditions de stockage • Fonctionnement et procédés • Infrastructures (batiment) Le capital financier • Gestion de la réputation • Internalisation les coûts environnementaux et sociaux • Management des problématiques de durabilité • Répartition équitable de la valeur (actionnaires, clients personnel) Obligation redditionnelle et gouvernance • Engagement de la direction, visions, valeurs, éthique • Stratégie, politique et objectifs • Identification des parties intéressées et lien entre leurs attentes et la politique de l'entreprise • Acceptation de nouveaux principes • Mesure de la performance • Communication externe, reporting enjeux de l’expérimentation, avec ajouts de SIGMA
- 27. Le management intégréde 5 types de capitaux Capital manufacturé Capital humain Capital social Naturel Capital financier SIGMA Practitioner’s Guide Consultation Draft – May 2003, p10 La perspective de long terme du développement durable peut être approchée par cinq types de capitaux qu'il faut préserver ou sur lesquels il faut investir. © C. Brodhag, http://www.brodhag.org
- 28. Système de Management de l’Entreprise Référentielsde démonstration etc… Modèles de système de management environ- nement ISO 14001 ISO 14004 qualité ISO 9001 ISO 9004 hygiène sécurité travail OHSAS 18001 BS 8800 SA 8000 AA 1000 social/ sociétal EMAS excellence EFQM Combiner les référentiels de management SD 21000 Guide pour la prise en compte du développement durable dans la stratégie et le management de l’entreprise Stratégie et Politique de l’Entreprise Economie Environnement Société vivable viable équitable durable d’après Alain JOUNOT, Groupe de Travail « Entreprise et développement durable » AFNOR, document n°20, Cartographie des référentiels de management
- 29. Retour d’information auxparties intéressées, Amélioration continue Mise à jour de l’identification des enjeux Mise en œuvre Système de management Plan d’action Formation Communication Tableau de bord Evaluation et Communication des performances Reporting Stratégie de responsabilité sociétale Choix et priorités : • Enjeux significatifs • Vision et valeurs de l’entreprise Réglementation et standards Bonnes pratiques sectorielles Attentes parties des intéressées Principes de développement durable Identification des enjeux Programme Action Objectifs Indicateurs Politique management du développement durable SD 21000 © C. Brodhag, ENSM SE, http://www.brodhag.org
- 30. apprentissage amélioration continue organisation apprenante impact directet indirect gain coût déchets solvants… bruit coûtsdela maîtrise eau énergie gains dépenses motivation du personnel santé conditions de travail investissement social collectif prévention éco-conception
- 31. Indicateur de suivi Commentmesurer la performance environnementale ? Indicateur de progrès Objectifs d'amélioration Direction de l'entreprise attentes des parties intéressées Critères économiques Critères stratégiques autres entreprises bench marking d’après Marion Personne impacts environnementaux réels / mesurés / perçus... Valeur de référence réglementaire valeurs mesurées Indicateur de conformité Pouvoirs publics reporting
- 32. entreprise direction les partenaires financiers banques assurances actionnaires investisseurs lespartenaires économiques donneurs d’ordre sous-traitants distributeurs clientstransporteurs traiteurs de déchets les groupes de pression associations médias pouvoirs publics police envirtles institutionnels collectivités locales personnel © C. Brodhag EMSE, http://www.brodhag.org Les Stakeholders
- 33. 33 Les grands principes duD.D. Principes… • de précaution • de prévention • d’économie et de bonne gestion • de responsabilité • de participation • de solidarité dans le temps et dans l’espace • de transversalité et de globalité
- 34. La RSE 34Source del’image: http://earthfirst.com/why-youre-a-global-warming-denier/
- 35. La Responsabilité Socialeou Sociétale de l’Entreprise (RSE) est l’application aux entreprises du concept de développement durable. Elle se fonde en effet sur les trois piliers –économique, social et environnemental- du développement durable. Aux critères issus de ces piliers, s’ajoute celui de bonne gouvernance. Il s’agit, concrètement, d’intégrer à la stratégie et à la gestion de l’entreprise des préoccupations sociales et environnementales, en se fondant sur l’idée que l’entreprise et la société ont, à long terme, les mêmes intérêts. Source (Easybourse.com)
- 36. Selon le «livre vert » de la Commission Européenne paru en 2001, l’intégration des préoccupations sociales et environnementales dans les activités et les relations avec les parties prenantes se fait sur une base volontaire. Néanmoins, les pressions réglementaires sont de plus en plus nombreuses et l’engagement de l’entreprise pour une plus grande responsabilité sociétale n’est pas nécessairement un acte spontané Plusieurs motifs économiques poussent également les entreprises à adopter des démarches responsables, en particulier, le risque d’image et la demande de bonne gouvernance de la part des investisseurs.
- 37. L’objectif premier dela gestion socialement responsable est d’améliorer l’image de la marque- entreprise dans un contexte de crise de confiance vis-à-vis des grands acteurs de l’économie internationale. L’attractivité de la marque dépend de plus en plus de la capacité de l’entreprise à être en phase avec les attentes de la société. La RSE est donc un moyen de gérer une partie des risques qui menacent aussi bien l’entreprise que la société.
- 38. Comment l’idée deRSE a-t-elle émergée ? 38 L’idée que les hommes d’affaires ont des responsabilités sociales émerge aux E.-U. à la fin du XIX° siècle ancrage fort dans une tradition de philanthropie (ex. Andrew Carnegie, cf. Heald, 1970) et dans des fondements religieux (éthique protestante) Le développement de la doctrine de la RSE aux E.- U. suit ensuite un processus de stop and go qui épouse les contours de la dynamique de légitimation du système capitaliste américain (phases de crises et de croissance) pendant tout le XX° siècle (voir Heald, 1961; 1970) Carroll (1979, 1999) attribue à Howard Bowen la paternité du concept « moderne » de RSE en management en faisant référence à son ouvrage de 1953 intitulé ‘Social Responsibilities of the Businessman’ Mais que contient cet ouvrage ? Source: Les fondements théoriques de la RSE, JP Gond,ICCSR, University of Nottingham
- 39. 39 Dans son ouvrageBowen analyse les facteurs expliquant l’émergence de la RSE… « Pourquoi est-ce que les hommes d’affaires d’aujourd’hui se sentent concernés par leurs responsabilités sociales ? […] Il est possible de diviser la réponse à cette question en trois parties : (1) parce qu’ils ont été forcés de se sentir plus concernés ; (2) parce qu’ils ont été persuadés de la nécessité de se sentir plus concernés et (3) parce que la séparation entre propriété et contrôle a créé des conditions qui ont été favorables à la prise en compte de ces responsabilités » (p. 103) Source: Les fondements théoriques de la RSE, JP Gond,ICCSR, University of Nottingham
- 40. La PSE peutse définir comme la capacité à gérer et à satisfaire les différentes parties prenantes de l’entreprise (définition construite) Clarkson (1995) La performance sociétale comme capacité à satisfaire les stakeholders La PSE est « l’interaction sous-jacente entre les principes de responsabilité sociale, le processus de sensibilité sociale et les politiques mises en œuvre pour faire face aux problèmes sociaux » Wartick & Cochran (1985) La performance sociétale comme intégration des approches de la RSE « La signification de la responsabilité sociétale ne peut être appréhendée qu’à travers l’interaction de trois principes : la légitimité, la responsabilité publique et la discrétion managériale, ces principes résultant de trois niveaux d’analyse, institutionnel, organisationnel et individuel » Wood (1991) Respecter des principes de déclinant au niveau institutionnel, organisationnel et managérial La responsabilité sociétale est « ce que la société attend des organisations en matière économique, légale, éthique et volontaire, à un moment donné » Carroll (1979) Répondre aux attentes de la société de manière volontaire « Rien n'est plus dangereux pour les fondements de notre société que l'idée d'une responsabilité sociale des entreprises autre que de générer un profit maximum pour leurs actionnaires » Friedman (1962) Maximiser le profit pour les actionnaires La responsabilité sociétale est « [l'idée] selon laquelle les entreprises, au delà des prescriptions légales ou contractuelles, ont une obligation envers les acteurs sociétaux » Jones (1980) Agir au delà d'une responsabilité économique, contractuelle ou légale. DéfinitionSourceType d'approche Comment le concept de RSE a-t-il été défini et théorisé ? Quelques exemples de définitions…
- 41. approche éthique approche stratégique mesures empiriques développements théoriques fondements utilitaristes fondements volontaristes approche positive approche normative Responsabilité Sociétalede l’Entreprise Ambiguïtés sémantiques, théoriques, idéologiques Comment le concept de RSE a-t-il été défini et théorisé ? Des contradictions persistantes : la RSE comme champ de tensions ? Source: Les fondements théoriques de la RSE, JP Gond,ICCSR, University of Nottingham
- 42. Nombreux concepts proches 42 GLOBALCITIZENSHIP Principle of Public Responsibility Corporate Social Performance Stakeholder Management Global Responsibility
- 43. Comment rendre comptede la diversité des approches de la RSE ? Une tentative de cartographie (Garriga & Melé, 2004) THEORIES INSTRUMENTALES LA RSE est un outil stratégique de construction de la performance E.g. Maximizing Shareholder value strategies, Strategies for achieving competitive advantage, Cause-related marketing THEORIES POLITIQUES La RSE exprime des relations de pouvoir E.g. Corporate citizenship, Integrative Social Contract Theories THEORIES ETHIQUES La RSE reflète les dimensions éthiques et les valeurs de la société E.g. Universal rights, Sustainable development, Common Good approach THEORIES INTEGRATIVES La RSE traduit l’idée que l’existence du monde des affaires dépends de la société E.g. Stakeholder management, Social Issue Management, Corporate Social Performance Source: Les fondements théoriques de la RSE, JP Gond,ICCSR, University of Nottingham
- 44. Orientation vers lechangement Orientation vers la régulation La PSE comme relation de pouvoir Vision sociopolitique de l’interface entreprise / société La PSE comme fonction sociale Vision fonctionnaliste de l’interface entreprise / société La PSE comme construction sociocognitive Vision constructiviste de l’interface entreprise / société Orientation vers l’objectivité Orientation vers la subjectivité Vision culturaliste de l’interface entreprise / société La PSE comme produit culturel Modèles rattachés Ex. Swanson (1995), Swanson (1999), Matten & Moon (2004) Modèles rattachés Ex. Rowley & Berman (2000), Mitnick (2000) Modèles rattachés Ex. Clarkson (1995), Wood & Jones (1995), Jones (1996) Modèles rattachés Ex. Carroll (1979), Wartick & Cochran (1985), Wood (1991) Comment rendre compte de la diversité des approches de la RSE ? Un cadre d’analyse de la PSE et de la RSE Source : Gond (2006)
- 45. La RSE aégalement des conséquences en termes de reporting, de gestion des données et de communication corporate. Dans le cadre de leur politique de RSE, les entreprises mettent en place des tableaux de bord, contenant des indicateurs de gestion environnementaux, sociaux et économiques. Source image: http://www.managementresponsable.com/responsabilite-sociale
- 46. Le constat àl’échelle de la planète: Les gaz à effet de serre engendrent un réchauffement planétaire La pollution de l’environnement se propage Les réserves en eau fraiche se réduise Les forêt disparaissent Les réserves de pétrole diminuent Les prix des matières premières flambent De nouvelles puissances économiques émergent Les fossés entre pauvres et riches s’agrandissent L’injustice sociale est flagrante L’humanité croît à grande vitesse : Moins d'1 milliard en 1800, 6,5 milliards aujourd'hui et environ 9 milliards d’habitants en 2050 …. Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation LE CONTEXTE MONDIAL
- 47. 47 Dans un telcontexte, la mise en place d’une politique de développement durable dans l’entreprise est-elle un effet de mode ou est-elle un enjeu majeur ? Face à une mondialisation accélérée les entreprises sont exposées à des risques croissants; L'entreprise doit maintenir un contrôle sur les ressources externes dont elle à besoin pour assurer son développement; Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
- 48. 48 Bénéfices de laresponsabilité sociétale pour une entreprise le fait de favoriser une prise de décision plus éclairée, fondée sur une meilleure appréhension des attentes de la société, des opportunités liées à la responsabilité sociétale (y compris une meilleure gestion des risques juridiques); l’amélioration des pratiques de l’organisation dans le domaine du management des risques ; l’amélioration de la réputation de l’organisation et le fait que l’opinion publique lui accorde encore plus sa confiance l’amélioration de la compétitivité de l’organisation par rapport à ses concurrents, y compris l’accès à un financement et au statut de « partenaire privilégié » ; l’amélioration des relations avec ses parties prenantes et de sa capacité d’innovation, par l’exposition à de nouvelles perspectives et à un éventail diversifié de parties prenantes Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
- 49. 49 l’amélioration du moralet de la motivation des employés, de la sécurité et de la santé des travailleurs, et le fait d’influer positivement sur la capacité de l’organisation à recruter, motiver et retenir ses employés ; le fait de réaliser des économies liées à l’amélioration de la productivité et à la plus grande efficacité de l’utilisation des ressources, (énergie, eau …), à une réduction des déchets, au recyclage des chutes de production et à l’amélioration de la disponibilité des matières premières ; l’amélioration de la fiabilité et de l'équité des transactions par un engagement politique responsable, la libre concurrence et l’absence de corruption ; la prévention ou la réduction des conflits potentiels avec les consommateurs la contribution à la pérennité de l’organisation par la promotion de l’utilisation durable des ressources naturelles et des services en lien avec l’environnement ; Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation Bénéfices de la responsabilité sociétale pour une entreprise
- 50. Exemple Starbucks • Long beforeits initial public offering (IPO) in 1992, Starbucks was known for its keen sense of corporate social responsibility, and commitment to sustainability and community welfare. • According to the company, Starbucks has achieved many of its CSR milestones since it opened its doors. As per its 2018 "Global Social Impact Report," these milestones include "reaching 99% of ethically sourced coffee, creating a global network of farmers, pioneering green building throughout its stores, contributing millions of hours of community service, and creating a groundbreaking college program for its partner/employees." • Starbucks’ goals for 2020 and beyond include hiring 10,000 refugees across 75 countries, reducing the environmental impact of its cups, and engaging its employees in environmental leadership.
- 51. En Belgique • Atfederal level, a working group was set up within the Interdepartmental Commission for Sustainable Development (CIDD/ICDO) to develop a more structured policy on CSR, in partnership with regional government representatives. Its work has resulted, among other things, in the Reference Framework - Corporate Social Responsibility in Belgium and the Federal Action Plan on CSR. • More information about this can be found on the website of the Federal Public Planning Service Sustainable Development (French-Dutch) and the website of the Interdepartmental Commission for Sustainable Development (French-Dutch). The CIDD/ICDO website also contains various documents, including the CSR Action Plan. • More information about one of the key international instruments on corporate social responsibility, the OECD Guidelines for Multinational Enterprises (French-Dutch), can be found on the website of the Belgian National Contact Point (NCP). • In Wallonia too, more and more companies of all sizes and sectors (private, public, social economy, etc.) are developing their CSR credentials. Visit the website rse.wallonie.be (French) for more information about the benefits of CSR and how you can get started. • CSR is also making its presence felt in the Brussels-Capital Region in a variety of sectors. For a growing number of businesses, it is the driving force behind the way they operate. More information about CSR in Brussels can be found on the website of the Brussels-Capital Region. (French-Dutch) • In Flanders, you can find out more from the Knowledge Centre for Corporate Social Responsibility. Its website www.mvovlaanderen.be (Dutch) provides comprehensive information, examples and instruments relating to CSR, telling you everything you need to
- 52. EXEMPLE : LESERVICE ACHATS 52 Rôle de la fonction achats : Mettre en œuvre la stratégie DD de la direction générale, le cas échéant Faire des propositions à la direction générale pour la mise en œuvre d’une stratégie DD des achats (Analyse coûts/bénéfices à l’appui) Sur le plan pratique : Connaitre les parties prenantes impliquées dans la réussite du projet Identifier le rapport des fournisseurs au DD Analyser la capacité des fournisseur d’adhérer à un programme DD Réaliser une cartographie des risques relatifs à une politique DD des achats Etudier l’impact à long terme d’une politique DD sur l’opérationnel et l’évolution de l’entreprise (vue globale) Mettre en place la documentation interne et externe nécessaires (charte DD, règles d’éthique, contrats fournisseurs…) Définir les indicateurs de performance à appliquer Communiquer aux parties prenantes Mettre en œuvre et auditer Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
- 53. 53 Source: Comment concilierefficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
- 54. 54 Questions centrales deRSE Pour définir le périmètre de sa responsabilité sociétale, identifier des domaines d’action pertinents et fixer ses priorités, il convient que l’organisation aborde les questions centrales suivantes : la gouvernance de l’organisation ; les droits de l’Homme ; les relations et conditions de travail ; l’environnement ; les bonnes pratiques des affaires ; les questions relatives aux consommateurs ; et l’engagement sociétal. Source: Comment concilier efficacité économique et développement durable, JC Pannekouke & D. Rhases, HBF Training &Groupe Formation
- 55. 55 Les atouts pourl’entreprise: Transformer les contraintes en opportunités dans le contexte de marché nouveau, Faire évoluer leurs modèles:de production et de consommation Intégrer dans sa stratégie et sa gestion opérationnelle,ces nouvelles attentes ou exigences Une acculturation nécessaire:communication nouvelle,concertation et collaboration avec les diverses parties intéressées. L’entreprise contribuera à faire évoluer la prise de conscience et les comportements des consommateurs S’adapter et mesurer pour progresser La responsabilité Sociale des Entreprises:vision élargie de la responsabilité de l’entreprise Une création de valeur élargie Une implication de toute l’entreprise Source: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
- 56. 56 Les difficultés initiales: Pourfixer des objectifs :jeunesse du concept, un rythme à trouver,un esprit d’écoute et d’ouverture, Pour gérer la démarche dans le temps:long terme plus que court terme, Pour gérer l’innovation et le changement requis:anticiper dans un contexte évolutif,être réactif aux risques,développer l’aptitude à l’adaptation,convaincre par les faits tant en interne qu’en externe, Les évolutions dans les pratiques managériales et la culture d’entreprise: La gouvernance:fondé sur la transparence,la concertation et le contrat,le développement durable induit entre autres de nouveaux principes et de pratiques de gouvernance, L’amélioration continue:appliqué selon le cycle PDCA et un des principes du management par la qualité, La prise en compte de la totalité des parties intéressées (prenantes) Source: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
- 57. 57 L’approche stratégique: L’actualisation desprincipes et pratiques de gouvernance de l’entreprise: Engagement de la direction, Définir ou redéfinir ses valeurs au regard des principes du DD, Adaptations plus ou moins profondes de la politique,de ces stratégies,des objectifs généraux de l’entreprise, L’ouverture vers les parties intéressées: Identifier les attentes des parties intéressées:actionnaires,clients,salariés,société civile et environnement, Prendre en compte leurs attentes pour des relations équilibrées, S’assurer du degré de satisfaction de ces parties intéressées, L’état des lieux et analyse du marché, Prendre en compte d’autres facteurs: Les principes universels (droits de l’homme,conventions OIT…) Les lois et règlements internationaux applicables dans les pays d’intervention Des considérations liées au commerce équitable et à la juste rétribution du travail et des ressources, Des engagements de la profession ou de l’entreprise elle-même. Source: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
- 58. 58 L’approche stratégique: L’évaluation desrisques: Évaluer les conséquences,positives ou négatives associés aux aspects économiques,environnementaux et sociaux des facteurs identifiés ( attentes des parties intéressées,réglementation et normes,bonnes pratiques sectorielles,initiatives de la concurrence…), Les risques et/ou opportunités peuvent avoir des répercussions directes (charge,provisions,gain,ou perte de marché…) ou indirectes (démissions,licenciements,impact médiatique,évolution de la cotation boursière…) L’identification des enjeux significatifs: Les enjeux de l’activité directe de l’entreprise ainsi que ceux des étapes amont et aval, Les enjeux liés aux produits et services de l’entreprise dans une approche cycle de vieSource: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
- 59. 59 Mise en œuvrede la démarche: Responsabilité de la direction: L’évolution du système de gouvernance: Engagement et implication de la direction: L’élaboration de la politique: La mise en œuvre et le suivi du plan d’actions: Le suivi et la mesure des impacts significatifs, Les indicateurs dits « de développement durable » La revue de direction, L’amélioration continue, Gestion de l’information et de la communication: Gérer les relations avec les parties intéressées, Gérer la communication interne Gérer la communication externe (Rapport Développement Durable) Source: Responsabilité sociétales des entreprises, CCI de l’Oise, Aedia conseil
- 60. Une entreprise incapablede générer une image socialement acceptable met inévitablement en danger sa rentabilité future. Si le risque de réputation paraît le plus évident, le champ des risques couverts par une démarche socialement responsable est bien plus large et dépend largement du secteur d’activité de l’entreprise. Il est donc indispensable pour chaque organisation d’évaluer la criticité de son exposition aux risques et aux enjeux sociaux et environnementaux, et la nature de ces risques.
- 61. RSE & management •The link between management quality practices and CSR activities related to the firm’s stakeholders is no coincidence. Companies with superior MQPs are companies who act in the best interests of all of their stakeholders, from employees and customers to the community and government. • MQPs thus impact a company’s emphasis on corporate social responsibility through two channels: quality of corporate outcomes and support of top management. Corporate outcomes are not limited to financial results but include outcomes desired by all stakeholders, including employees (e.g. profit-sharing bonuses, to give a specific example) and financial markets and regulators (who want evidence of ethical practices and relationships, for example). • Management driven by stakeholder (as opposed to shareholder) interests requires the buy-in of the company’s leaders. This buy-in leads to pro-stakeholder practices and policies (as opposed to lip service) that are socially responsible. For example, leaders’ attitudes determine the ultimate ethical conduct or pro- employee actions of the company. • In short, if managers want their companies to be more socially responsible, the first step is to look at their management practices. Quality management focused on stakeholder satisfaction leads to quality social performance.
- 62. CONCLUSION • Il paraîtlégitime de se demander si ces choix responsables ne créent pas également de nouveaux revenus pour les entreprises • Le développement durable constitue également une opportunité de progrès pour l’entreprise • C’est l’occasion pour elle d’améliorer sa position concurrentielle en développant la différentiation de son offre et de son image grâce à l’innovation, mais aussi de dynamiser sa culture d’entreprise et de générer une véritable adhésion de ses salariés et de ses partenaires au projet de l’organisation, enfin il permet de mettre en place une véritable politique d’efficience, particulièrement dans les entreprises industrielles, afin d’économiser les ressources tout en maximisant la création de valeur
- 64.
Notes de l'éditeur
- #25 SEN écologie.pic