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Survivre aux crises
Le document présente des pratiques partagées par 10 managers de divers secteurs face à des crises, soulignant l'importance de la préparation et de la communication efficace. Il met en avant la rapidité croissante des crises et la nécessité pour les managers de s'organiser et de prendre des décisions éclairées. Enfin, il évoque des exemples concrets et des principes de gestion de crise qui permettent de surmonter les défis rencontrés.
Survivre aux crises
- 1. Survivre aux crises Eric Pesnel ESCP Europe Novembre 2012
- 2. Sommaire • De quoion parle… • Des pratiques partagées par 10 managers de 10 secteurs au cours de 10 crises différentes • Conclusion • Conférence WEB 2.0 2
- 3. Le nombre decrises augmente • Aversion aux risques de nos sociétés, • Rapidité de diffusion de l’information, • Extension des champs concernés, 3
- 4. Et … • Pénalisation… – Directeur d’AZF condamné à un an de prison ferme. • Contribution à des dommages graves et à l’exposition de la population toulousaine. – Séisme de L'Aquila : les scientifiques condamnés à six ans de prison – … 4
- 5. Il ne s’agitplus de savoir si on aura une crise, mais de si préparer… 5
- 6.
- 7. Parmi 23 définitions • La plus commune – Un évènement imprévu – Qui représente un caractère d’urgence dans la décision – Qui menace l’entreprise dans sa survie – Qui produit des conséquences à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise 7
- 8. Remarques • Prédominance del’événement – Pas d’anticipation – Un seul élément déclencheur – Pas de prise en compte des causes structurelles (fragilités) – Confusion entre la crise et l’événement – Et le manager… 8
- 9. De l’événement auprocessus • Un système est en crise lorsque son répertoire de réponses n’est pas adéquat pour résoudre le problème qui menace le système (Jacob 1984) • Pas de grande ou petite crise, c’est l’intensité vécue par l’acteur 9
- 10. Le processus 10
- 11. Qui déclare lacrise ?… Le Manager Choc de la sidération Action Définition d’un axe stratégique Déni Colère Recul Peur Acceptation Coup de blues 11
- 12. Qui déclare lacrise ?… • Le Manager et ses collaborateurs : Le dialogue de l’aveugle et du muet – L’aveugle • Too big to fall , • Ce n’est qu’un problème technique • Pourquoi semer la panique, cela va amplifier le problème – Le muet • On a suffisamment de choses à faire • Remise en cause du système • Le sacrifice du messager 12
- 13. La célérité d’unecrise est 100 fois plus rapide que celle de l’entreprise 13
- 14. Rapatrier 20 000 clients Alain de Mendoça Réagir à une alerte à la bloqués à travers le monde Guillaume R. pollution Adopter une stratégie de Directeur du site communication Président Directeur Général Premiers pas dans une crise Vendre une société en zone Faire partir s ix trains Arnaud de Puyfontaine Richard Delpierre de turbulence pendant une grève Eviter les erreurs de Président Directeur Général communication Stéphane Bodier Gérer un mal-‐être social Directeur des relations institutionnelles Etre un leader Martin Flepp Évacuer des ressortissants d’un Liban en guerre S’appuyer sur des Président démarches de management Repartir à zero après Jean-‐Philippe Guglielmi l'incendie de son usine Commandant S’appuyer s ur les hommes Préserver s a trésorerie ou Nicolas Chartier périr Président Directeur Général Capitaliser sur une crise Quand les plans de prévention ne suffisent plus Agir rapidement et en Julien Camus manager l’urgence Directeur Associé profondeur Surmonter une baisse de Pierre-‐Louis de Guillebon 30 % de chiffre d’affaires Suivre les principes du Deputy Risk & I nsurance Directeur Général d’Etrali Se préparer à la suivante management d’une crise Manager
- 15. « Je nesavais pas quoi faire » 15
- 16. Prendre acte rapidement ! Une posture : Rechercher le feu là où il y a une odeur de brulé…
- 17. Des pratiques partagées Leader Commu- cant Entrai- neur Le manager 17
- 18. Des pratiques partagées Leader Commu- cant Entrai- neur Le manager 18
- 19. Que faire les premièressecondes…
- 20. S’organiser … Alain de Mendoça Président Directeur Général 20
- 21. Promovacances • 1er sitefrançais de voyages sur internet • 800 personnes • 400 M€ • Un positionnement Prix/Qualité • Couts d’acquisition des clients élevés et peu fidèles • 1 call center • Des prestataires 21
- 22. 16 Avril :Une journée ordinaire • Le jeudi 16 avril est une journée Un nuage de cendres envahit ordinaire : jeaérien rencontrer 8 000 l’espace dois européen à mes actionnaires, faire le point sur la stratégie mètres d’altitude: du groupe, discuter de l’état d’avancement Eruption du volcan Eyjafjöll en d’un projet informatique et participer à Islande une réunion de fixation de prix sur nos futurs produits… 22
- 23. Cela veut direque… • 8 millions de passagers vont être bloqués sur le continent. • L'armée américaine reportera le rapatriement de ses soldats blessés en Afghanistan. • la Royal Navy déploiera des navires pour venir en aide aux Britanniques bloqués. • 20 000 Clients dans la nature…. 23
- 24. Mais surtout … • il n'y a aucun moyen de prédire quand l'éruption se terminera… • Constante d’une crise 24
- 25. Son constat : 3 comportements néfastes • La paralysie qui empêche toute prise de décision. • Des décisions incohérentes et désordonnées qui ne donnent aucun résultat probant. • Une tendance à faire passer le regard de ses supérieurs avant les exigences de la crise. 25
- 26. Sa réponse :S’organiser • Un comité «Opérations » pour le court terme • Pour éviter les phénomènes de – Instantanéité (La tête dans la ruche) – Bunkerisation • Un comité de réflexion pour fixer un cap 26
- 27. Ancrage • Bien distinguerles deux horizons d’actions • Travailler dessus en parallèle • Les intégrer non suivant un scénario séquentiel du type « J’agis vite tout de suite, je réfléchis ensuite ». 27
- 28. Sa réponse :Informations • Tous sur le pont pour répondre aux questions – Où sont nos clients ? – À chaque endroit, combien sont-ils ? – Quelles sont leurs destinations ? – Quels sont les hôtels d’accueil possibles ? – Où se trouvent les foyers de crise (difficultés avec certains clients, problèmes de santé, manque de médicaments…) ? 28
- 29. Ancrage • Rassembler lesFAITS • Donner la place au terrain • Rester à l’affût dans le temps • Finalité : Inventer l’inconnu à partir du connu 29
- 30. Des principes depilotage • Définir un cap • Isoler les éléments vitaux – Les hommes et les femmes – L’environnement – L’image – Les pertes opérationnelles • Mettre en place une machine à prendre des décisions 30
- 31. Des principes depilotage • Etre agressif sur les points essentiels • Donner la priorité à la vitesse d’exécution • S’engouffrer dans de nouvelles brèches 31
- 32. Des principes depilotage au quotidien • Valoriser les décisions planifiées et… l’instinct • Travailler sur ce que l'on contrôle… et oublier le reste • Vérifier l’application des décisions car il y aura des erreurs 32
- 33. Un Cap et allerà l’essentiel vague après vague
- 34. Des pratiques partagées Leader Commu- cant Entrai- neur Le manager 34
- 35. Communiquer : Réagir à une alerte à la Guillaume R. pollution Directeur du site 35
- 36. Contexte • 600 M€ • 800 personnes • Les pièces de votre Turbo 36
- 37. Contexte • 21 septembre – Des taches blanches sur 12 véhicules • 22 septembre – L’eau d’arrosage ? • 23 septembre – RAS …. • 15 Octobre – 51 Véhicules atteints sur le parking sud 37
- 38. Contexte • 16 octobre – Un composé acide… – Premier plan • Est-ce le bon ? • Quel délai de mise en œuvre ? • Quid du personnel ? • Autorité sanitaire ? • Les médias ? • 17 Octobre – Information du personnel 38
- 39. 18 Octobre :Les journalistes • Communiquer ou ne pas communiquer – Je ne sais pas grand-chose sur la crise – Ce n’est pas mon métier – Je vais jouer le rôle du méchant – Le légal ? 39
- 40. Go ! • Pourquoi? – Cadrage de la crise – Crédibilité du message • Quoi – Volumétrie du problème. – Mesures de contingentement. – Ce que je sais, avec certitude, que nous allons faire dans les prochaines heures. 40
- 41. Pour lui… • Lacommunication est à intégrer dans le processus de gestion de crise et non après « La communication n’est pas un paravent » • Ne pas attendre d’en savoir plus avant de communiquer • Informer ses collaborateurs avant les médias 41
- 42. Des Pièges – Rationaliser – Nier – Se retrancher derrière la profession – Se dégager – Mentir Les premiers mots vont donner la trajectoire à toute la communication de crise 42
- 43. 3 Ancrages • Logos(théorisé par Aristote et Dé-mosthè-ne) . C’est le discours rationnel logique et argumenté apte à persuader. • Ethos (Cicé-ron). La réputation de l’orateur destinés à produire une impression favorable sur son public. • Pathos (mis en avant par Platon). C’est l’émotion, l’empathie entre l’argumentateur et sa cible . 43
- 44. Des pratiques partagées Leader Commu- cant Entrai- neur Le manager 44
- 45. Management des hommes Faire(partir(six(trains(pendant( Richard(Delpierre une(grève( Directeur(des(relations( institutionnelles 45
- 46. Contexte • Mai 2007,M. Sarkozy est élu président de la République • Au programme la suppression des régimes spéciaux • 18 Octobre – Préavis de grève 46
- 47. Rôle de Richard • Assurer la sécurité des personnes et des biens • Garantir la liberté d’accès au travail pour les non-grévistes, ainsi que la sécurité des liaisons assurées 47
- 48. Des messages decadrage • Respecte totalement le droit de grève, • Communication tout au long du mouvement, qu’importent les moyens • Toute grève se finit un jour ou l’autre • Nous serons amenés à retravailler ensemble • Je reste le responsable de tout le personnel, non-grévistes comme grévistes 48
- 49. 17 Octobre 17h 30 • Pour le 20 heures de demain • 6 trains doivent être partis 49
- 50. S’occuper des hommes Pour lui … • Etre proche des évènements et détachés des émotions • Ecarter les peurs • S’appuyer sur des valeurs partagées • Ne pas passer en force • Se préserver 50
- 51. S’occuper des hommes ilss’occupent de la crise,… aussi 51
- 52. En guise deconclusion 52
- 53. • Ils ontété capables : – D’interpréter les signaux faibles ; – De tenir leur rôle au plus fort de la crise ; – De définir une vision et un chemin de sortie de crise ; – De structurer et de manager de manière serrée leurs collaborateurs ; – De communiquer ; – De capitaliser sur la crise. 53
- 54. • Ce qu'on nommela crise n'est que la longue et difficile réécriture qui sépare deux formes provisoires du monde. • Jacques Attali 54
- 55. Bon vent ! EtMerci ;)
- 56. Eric Pesnel Professeur associé ESCP Europe pesnel@escpeurope.eu 06 87 68 14 78 56
- 57. Pour en savoirplus … 57