Le document présente un modèle d'agenda pour une présentation destinée aux investisseurs, soulignant l'importance de démontrer la compréhension du marché et des besoins des clients. Il aborde également la nécessité de différencier son offre des concurrents tout en validant les hypothèses par des preuves concrètes. Enfin, il insiste sur l'importance d'une équipe solide et de l'analyse des besoins financiers avant de solliciter un investissement.

1. Présentation « Investisseurs », exemple d’agenda
© 2014 Ben Piquard. ben@pi4Mgt.be +32 477 36 01 64

2. Introduction
 L’agenda proposé ici est un modèle « typique » mais peut varier évidemment selon chaque
projet
 Nous suggèrons toutefois l’approche qui
 Part du besoin
 Montre le marché potentiel
 Différencie vis-à-vis des concurents
 Montre que vous avez analysé et choisi un ou quelques segments de clients
 A validé un Business Modèle (même simplifié, P&L Carton de bière)
 A été testé en vrai, on parle de LEAN VALIDATION
 Est honnète, professionnelle et sérieuse : Où en êtes-vous aujourd’hui ? Où allez vous demain ?
Realisme ?
 Démontre une vraie compréhension des besoins financiers
 Et enfin est porté par une équipe solide
 Je propose de garder en annexes une série d’autres points

3. Idée : 30 secondes / introduction
 Dès l’entrée de la présentation, il est recommandé d’expliquer l’objectif du projet.
 Il est utile d’avoir une « bonne entrée » en matière, on n’a qu’une fois l’occasion de faire une
bonne première impression
 On peut démarrer avec une histoire, une question, uelques chiffres, un extrait de presse,…
 Le but est de « poser » l’ambition du projet

4. Pain
 Le « Pain », c’est véritablement le « problème » ou
« l’opportunité » que vous adresser.
 Personnelement, je suis de l’école de vente qui pense que
« No Pain, Nu Cure ».
 Il me semble donc important d’expliquer le pain
 … et de prendre le temps d’expliquer l’impact du pain.
 Qu’est ce que cela coûte de ne pas adresser le problème
ou l’opportunité
 Donner des chiffres, du concrets autant que possible
 Se rappelle des caractéristiques de la proposition de
valeur dans le Business Modèle Caneva (voir ci-contre)

5. Marché
 Quelle est votre compréhension de votre marché ?
 S’agit-il d’un marché tout à fait neuf ou existant ?
 Existe-t-il des produits / services similaires ?
 Quelle est la situation business / financière de vos conccurents ?
 Pour le même « pain », quels sont les substituts ?
 Avez-vous un « impact » sur votre marché ?
 Donner des chiffres, du concrets
 Citer, si possible, des études, des sources extérieures,…

6. Concurrences / Substituts
 Connaissez-vous bien vos conccurents ?
 … ou des produits / services similaires mais pas encore présent sur « votre » marché
(un produit/service similaire ailleurs est un « bon signe » )
 Quels sont les substituts ?

7. Différenciateur
 Il importe également de bien comprendre en quoi ou pourquoi vous pensez que vos futurs clients
voudront faire appel à vos services / acheter vos produits ?
 En quoi êtes-vous différents de vos concurents ou de vos substituts ?
 Votre différenciateur est-il votre avis ? S’agit-il d’une validation extérieure ou concrète ?

8. Customer Segments ciblés
Avez-vous identifié des sous-ensemble de clients potentiels ?
Pouvez-vous QUALIFIER ces segments ?
 Taille du segment ?
 Valeur du segments ?
 Accessibilité ? Savez-vous dialoguer et atteindre ces segments ?
 Ce segment sera-t-il pour vous un bon ambassadeur pour le futur ?

9. P&L Carton de bière *
 Bien avant de réaliser un plan financier détaille (comprenant un compte de résultat, un bilan, une
analyse des besoins, une vision fiscale, une analyse de cash flow, une analyse des moyens de
financement,…)…
 … nous recommandons d’avoir une vision simple du réalisme financier de son projet (avant
analyse de trésorerie et de moyens de financements)
 Il s’agit
 De dresser une vision simplifiée des couts (fixe, variable, éventuellement par palliers)
 De comprendre la structure de prix et de marge (vente)
 Et surtout… de se demander quelle quantité (unité d’œuvre) il faut vendre (a) pour être à l’équilibre et (b)
pour dégager une marge minimum
 Ensuite… se demander si ce seuil de rentabilité est crédible ?
 Quels sont les risques de ne pas y arriver ?
 Sur quoi devez-vous mettre votre attention pour réussir ?

10. Plan Lean
 Le plan » Lean », c’est la manière de VALIDER concrètement votre vision sur un ou des
segments de clients.
 Il s’agit donc de « sortir du building » et de vérifier si la théorie « marche » en vrai…

11. Status actuel
 Quel est l’état du plan lean ?
 Qu’avez-vous déjà appris ?
 Qu’est ce cela change à votre plan d’actions ?
 Si vous avez validé une approche commerciale, est-ce que ce que vous avez appris peut servir
de base à expliquer vos besoins de financements ?

12. Besoins investissements
 Les investisseurs aiment investir dans des projets qui ont prouvés de la traction client
 Idéalement –sauf RARES CAS EXCEPTIONNELS- il ne s’agit pas de « payer » le salaire des
porteurs de projets pour les prochains 18 mois…
 … mais plutôt de donner un coup de pouce à un processus commercial et/ou marketing ayant
déjà été validé et qui a prouvé de traction client lors de la phase LEAN

13. « Moi » + Equipe
 Gardez le meilleur pour la fin…
 Vous êtes une top équipe… prouvez-le
 Extraits de presse ?
 Témoignage de clients ?
 Recommandations ?

14. Annexes
 BMC : Soyez prèt à l’expliquer
 Opérations / Partenaires : explique le « comment » ?
 Zone de risque : comprenez-vous où votre projet peut se planter ?
 Moi : Qui êtes-vous (CV, forces, faiblesses, expériences,…)