EA et Transformation d'Entreprise

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Rapport final du projet 2015 mené par le Club Urba-EA sur:
Rôles et leviers dans le pilotage de la transformation du SI de l’Entreprise

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EA et Transformation d'Entreprise

  1. 1. © Club Urba-EA EA ET TRANSFORMATION D’ENTREPRISE Rôles et leviers dans le pilotage de la transformation du SI de l’Entreprise PROJET 2015 Daniel BRETON - Nicolas GRZECZKOWICZ LES ÉDITIONS DU WWW.URBA-EA.ORG Version publique du rapport Projet - Version intégrale accessible dans la bibliothèque réservée aux membres du Club
  2. 2. © Club Urba-EA 2 À PROPOS DU CLUB URBA-EA Pour adhérer au Club Rejoignez nous sur www.urba-ea.org Les actions menées par le Club Les Mardis de l'Urba-EA Organisés en partenariat avec le CIGREF. Rendez- vous mensuels thématiques sur les tendances en architecture et en gouvernance du Système d’Information, sur la base d’exposés d’entreprises, d’experts et de fournisseurs. Journées professionnelles et partenariats évènementiels Les journées plénières et les manifestations avec nos partenaires sont l’occasion d’élargir les points de vue. Elles réunissent des experts et sont le lieu de débats, d’échanges et de partage des résultats des projets menés par le club. Les projets d’échanges et de capitalisation Menés en groupes de travail, ils sont l’occasion de partager les expériences entre les entreprises et de capitaliser des best-practices. L’Observatoire des pratiques d’Architecture d’Entreprise Une vision des différentes pratiques d’Architecture dans les entreprises qui permet d’en suivre les évolutions. Exigences métiers, entreprise numérique, transformation du SI, maîtrise des données, opportunités technologiques, … Le Club Urba-EA, association inter-entreprises, créée en 2000 par AXA, FNAC, ORESYS, RATP, SUEZ Lyonnaise des Eaux, aborde les différents sujets liés à l’Architecture d’Entreprise (ou « Enterprise Architecture, EA »).
  3. 3. © Club Urba-EA 3 PRÉAMBULE Traiter de la transformation en entreprise et de ses impacts sur le SI est un sujet complexe, lié au contexte, aux enjeux et modes de fonctionnement propres à chaque organisation. Le projet mené par le Club Urba-EA vise à préciser en quoi et comment l’EA peut contribuer efficacement - apporter de la valeur - à l’effort de transformation de l’entreprise et de son SI. Les réflexions du groupe projet s’appuient sur les pratiques et les travaux des spécialistes du domaine ainsi que sur des retours d’expériences au sein de leurs entreprises ou des exemples externes. Ce projet, mené en 2015, s’inscrit dans la continuité de travaux antérieurs du Club portant en particulier sur « EA et Vue Métier de l’Entreprise » (2014) et de « EA dans un contexte d’Entreprise Numérique » (2013). Avec l’expansion rapide de l’économie et de la société numérique, le besoin de « transformation » est devenu une préoccupation, voire une nécessité, pour beaucoup d’entreprises en place, qu’elles relèvent du secteur privé ou public. Pour autant, ce n’est ni nouveau ni spécifique au numérique. Toute organisation passe par des phases de transformation plus ou moins fréquentes, pour adapter son offre, optimiser son fonctionnement, réduire ses coûts, fusionner avec un acteur externe, appliquer de nouvelles normes... La dépendance au SI et à l’écosystème numérique, impose d’intégrer le besoin de transformation du SI à tout plan de transformation métier. C’est dans l’analyse des enjeux, de la pertinence des solutions et des conditions de mise en œuvre que l’EA trouve sa légitimité et sa valeur au service de l’entreprise.
  4. 4. © Club Urba-EA 4 GROUPE DE TRAVAIL  Rhapsodies Conseil  SNCF  RATP  Groupe BPCE  Délégation Générale à l’Aviation Civile  BPCE Assurances  Ministère ENESR Invités :  William El Kaim (Expert Digital)  Sylvain Geron (Directeur Général Adjoint Blue Solutions) Animation :  Daniel Breton (OTECI) – Nicolas Grzeczkowicz (Oresys)  Covea  Aéroport de Paris  Groupe Rocher  Ministère des Finances  Radio France  PSA - Peugeot Citroën  INSEE
  5. 5. © Club Urba-EA 5 INTRODUCTION INTRODUCTION Contexte - Constat Initial CADRE DE RÉFÉRENCE Facteurs Structurants - Domaines d’Enjeux RÔLE ET APPORTS DE L’EA Focus - Valeur – Postures - Leviers
  6. 6. © Club Urba-EA 6 CONSTAT INITIAL “Transformation”, un mot fort, très utilisé aujourd’hui, mais avec des implications différentes selon le contexte propre à chaque entreprise,  métier, modèle d’affaires, culture, cycle de vie des produits/services…  situation à laquelle faire face (risques, contraintes, opportunités…). Par définition  Transformation s’applique à des changements radicaux, par restructuration et mutation (changement d’état ) sur un périmètre généralement large. Mais…  Transformation est aussi utilisé pour qualifier des situations d’évolution, d’adaptation continue, incrémentale, d’ampleur et de conséquence plus restreinte.  Transformation peut aussi s’appliquer à des contextes d’innovation, de création et de développement de nouvelles opportunités, par exemple, mais pas uniquement, en lien avec le numérique. Chacune de ces situations créent des conditions et des enjeux particuliers pour l’entreprise, ses métiers et son SI. Transformation, quelques définitions :  Business Dictionary −In an organizational context, a process of profound and radical change. −transformation implies a basic change of character and little or no resemblance with the past configuration or structure.  Littré −Transformation: Changement de forme (ie. d’état) - ex. métamorphose, mutation .  Wikipedia −Business transformation is about making fundamental changes in how business is conducted . −selon la nature, la durée et l'intensité du passage d'un état à un autre, on parlera d'évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de mutation.
  7. 7. © Club Urba-EA 7 OBJET DU DOCUMENT  Bien qu’il y ait de plus en plus de projets de transformation, le risque d’échec reste élevé.  Mettre en œuvre des processus modifiés, de nouvelles pratiques, des structures réorganisées, des compétences élargies… nécessite de bâtir les bons plans pour les modèles opérationnels et les futures solutions et organisations à mettre en action.  Réussir une transformation impose de porter un diagnostic sans complaisance, obligeant chacun à s’interroger sur l’existant, sur le futur et à s’investir dans des actions pour se positionner et défendre des positions.  Afin de mettre en évidence certains traits communs au-delà des particularismes, il est apparu nécessaire de définir un « cadre de référence » s’appuyant sur des critères pertinents et suffisamment structurants pour valoriser l’apport de l’EA dans la réussite d’une transformation. C’est l’objet du présent document… Les travaux de ce projet n’ont pas cherché à traiter de la démarche de transformation. Pour cela, les architectes pourront se référer à différents modèles existants comme, • TOGAF, dans les étapes de cadrage, analyse du périmètre et définition de la cible, et éventuellement l’élaboration de la trajectoire selon les contraintes de transformation, • des cadres spécifiques tels que OASIS, développé au Royaume Uni pour la transformation de l’administration d’état, • les démarches Ressources Humaines (RH), gestion de compétences, des organisations ou approches plus comportementales, • les méthodes des grands cabinets de conseil en transformation…
  8. 8. © Club Urba-EA 8 CADRE DE RÉFÉRENCE INTRODUCTION Contexte - Constat Initial CADRE DE RÉFÉRENCE Facteurs Structurants - Domaines d’Enjeux RÔLE ET APPORTS DE L’EA Focus - Valeur – Postures - Leviers
  9. 9. © Club Urba-EA 9 CONSTAT INITIAL La transformation en entreprise est d’abord le fait du Métier que le SI et l’EA doivent accompagner et faciliter.  Elle se traduit en matière d’opportunité (nouveaux marchés, produits, technologies…) et/ou de nécessité (fusion, compétition, crise financière, réglementation…) Une transformation est conditionnée par différents facteurs qu’il faut identifier et diagnostiquer précisément. En particulier,  Le contexte métier. C’est le plus structurant, le déclencheur. Sans besoin et plan business explicite, tout effort de transformation est voué à l’échec.  Le contexte IT/IS. Il tient en particulier aux changements profonds induits par la prolifération des technologies et services numériques et leur impact sur les métiers de l’entreprise et son environnement économique et sociétal.  La dynamique de transformation. L’ampleur et la criticité des changements nécessaires ainsi que le temps imparti. Toute transformation est très largement tributaire du contexte propre à chaque entreprise, métiers, objectifs, contraintes, capacités, complexité… Pour aider les Architectes à mieux concentrer leurs efforts et adapter leur démarche – posture, actions et moyens - aux enjeux, le groupe de travail s’est attaché à mettre en évidence des critères discriminants communs à différents contextes et à proposer quelques jalons dans un cadre global balisant les différentes formes que peuvent revêtir la transformation en entreprise.
  10. 10. © Club Urba-EA 10 DYNAMIQUE ET AMPLEUR DU CHANGEMENT 3 grands profils de transformation se dégagent selon leurs caractéristiques,  de dynamique d’exécution,  d’ampleur des changements induits pour l’existant.  Évolution / Adaptation −Ampleur modérée sans remise en cause des fondamentaux −Changements incrémentaux, par étapes, dans un plan pluriannuel  Restructuration / Mutation −Périmètre large avec remise en cause du modèle existant −Impliquant des changements coordonnés et en profondeur des modes de travail, de l’organisation en place, dans un espace temps contraint  Innovation / Création −Nouvelle ligne Business en rupture avec l’existant −Nécessité d’aller au plus court pour évaluer et démontrer la pertinence pour l’entreprise IMPACT SUR L’EXISTANT DYNAMIQUE DE MISE EN ŒUVRE Fort Mesuré Progressif Rapide Rupture Contraint INNOVATION CRÉATION RESTRUCTURATION MUTATION ÉVOLUTION ADAPTATION
  11. 11. © Club Urba-EA 11 RETOURS D’EXPÉRIENCES Les réflexions du groupe de travail ont été aussi alimentés par plusieurs retours d’expériences couvrant différents contextes d’enjeux et de mise en œuvre. Les détails sur chacun des cas sont présentés dans le rapport complet réservé aux membres du Club Urba-EA. • RATP, doit se préparer à terme à l’ouverture de ses lignes de bus, puis métro/tram, à la concurrence, • PSA (et ses concurrents), une nouvelle réglementation a obligé à changer complètement ses relations d’affaires avec son réseau, • Une agence de voyage internationale, a dû rapidement faire face au développement des agences et autres intermédiaires de l’écosystème numérique, • Autolib, disposait de quelques mois pour développer leur offre innovante d’auto- partage et en démontrer la viabilité. IMPACT SUR L’EXISTANT DYNAMIQUE DE MISE EN ŒUVRE Fort Mesuré Progressif Rapide Rupture Contraint
  12. 12. © Club Urba-EA 12 PROFIL: ÉVOLUTION - ADAPTATION CARACTÉRISTIQUES • Ampleur limitée, impacts localisés/circonscrits. • Besoin identifié et planifié en avance de phase • S’inscrit dans le plan général d’activités, sous forme de projet ou de maintenance évolutive • Important mais sans situation d’urgence • Planification, prédéterminisme, exécution, fiabilité CAS TYPE • Optimisation d’un processus – amélioration de la productivité • Changement des accès/interfaces • Anticipation d’un changement de contexte économique • Migration technologique… ENJEUX MÉTIER • Performance, conformité • Modéré – localisé • Nécessaire, non critique ENJEUX SI • Impact sur le SI d’entreprise limité au système ciblé et à ses interactions périphériques • Evolution ou remplacement de l’existant • Compatibilité - continuité • Dématérialisation… ENJEUX EA • Plan d’évolution – portefeuille projet - priorité – pertinence • Valorisation patrimoine • Rationalisation - Cohérence – intégrité • Performance opérationnelle - financière… Transformation progressive d’un existant ne remettant pas en cause ses fondamentaux.
  13. 13. © Club Urba-EA 13 PROFIL: RUPTURE - MUTATION CARACTÉRISTIQUES • Grande ampleur, impacts multiples, complexité, multidimensionnel, acteurs nombreux, • Décision stratégique • Gestion sous forme programme, multi-projets dans un plan et des objectifs communs • Pilotage par un responsable de programme. • Souvent situation d’urgence / critique, timing contraint CAS TYPE • M&A, nouveau modèle d’affaires • Coupes budgétaires drastiques • Globalisation des structures (ex. shared services, supply chain…) • Innovation de la concurrence - Disruption numérique • Outsourcing massif… ENJEUX MÉTIER • Revenus, compétitivité • Stratégique, critique, gestion du changement • Absolue nécessité, • Réorganisation, RH, compétences… ENJEUX SI • Impact large nécessitant de redéfinir une partie significative du SI et de son fonctionnement • Traitement de l’existant - Transition et élimination • Back-up – Retrofit – Plan B • Archivage… ENJEUX EA • Proposer des scenarii SI-métier • Aide à concevoir/à construire les solutions, le plan, les options de repli • Apporter une vision de la transition - Assurer la continuité de service… Transformation profonde d’un existant remettant en cause son modèle, cibles, missions, pratiques, organisations..
  14. 14. © Club Urba-EA 14 PROFIL: INNOVATION - CRÉATION CARACTÉRISTIQUES • Phase de probation/validation. • Souvent mené en silo, pour protéger le cœur de métier d’effets de bord et permettre un développement hors contraintes de l’existant. • Durée de vie limitée avant renoncement ou succès et intégration au «cœur de métier»… • Agilité, rapidité, expérimentation, empirisme, « good enough »… CAS TYPE • « Uberisation » • Client centric models… ENJEUX MÉTIER • Démontrer le potentiel – « Prendre le marché » - « Le temps est compté » • Préparation du futur • Potentiellement stratégique, non critique… ENJEUX SI • Traiter les éléments innovants et les non conformités • Traiter les interactions avec l’existant • Compétences, capacités à faire • Sécurité… ENJEUX EA • Scénarios Métier - “Observer” les expérimentations • Intégration, • Réglementations, • Changements technologiques - “standards” public… Développement ou acquisition d’une nouvelle « entité » en complément de l’existant.
  15. 15. © Club Urba-EA 15 CONTEXTES MÉTIER Le projet 2014 du Club Urba-EA traitant de la « Relation EA-Métier », a mis en évidence 3 contextes structurants pour les enjeux métier et de la démarche d’EA. Ces contextes, stratégiques, économiques et opérationnels, propres à chaque métier et fonction de l’entreprise (Modèle d’Affaires, Produits & Services, Processus & Fonctions…) créent aussi des conditions particulières influant sur les enjeux d’une transformation.  Baseline Commodities: Généralement objets d’évolutions graduelles dans la durée (ex. optimisation) ou selon des contraintes planifiées à moyen/long terme (ex. réglementation).  Core Business: Soumis aux aléas des besoins de transformation du cœur de métier au gré des exigences des marchés, des réorganisations, des offres, des contraintes externes, pouvant mettre en jeu la compétitivité, voire la survie, de l’entreprise  (Digital) Business Innovation: Souvent traité en marge des activités courantes pour en valider l’intérêt stratégique, l’innovation peut être ensuite source de transformation profonde pour le cœur de métier. Baseline Commodities: • processus et activités nécessaires mais non différenciants. Généralement stables, contraints par des pratiques métiers et réglementaires, objets de solutions «standard» (ex. processus administratifs). Core Business: • cœur de métier, du savoir (faire) et de la compétitivité de l’entreprise, où elle apporte de la valeur « value proposition », à ses clients et réalise sa marge. (Digital) Business Innovation: • où l’entreprise prépare son futur, expérimente et évalue de nouveaux produits/services et modèles d’affaires, en particulier, mais pas seulement, en valorisant les opportunités de l’économie numérique.
  16. 16. © Club Urba-EA 16 CONTEXTES IT/IS Les contextes propres aux technologies, solutions et services des SI, la manière dont ils sont définis et gérés, internes ou externes, et leur impact sur l’entreprise et ses métiers,  Mature, non Enterprise Specific: les moyens (technologies, solutions, services, pratiques) matures, stables dans leurs techniques, fonctions et modes de fonctionnement, faisant l’objet d’offres marché largement utilisées en l’état dans la plupart des entreprises. S’applique aussi à la rationalisation interne de moyens localisés répondant aux mêmes besoins fonctionnels.  Enterprise Know How, Differentiation: les applications et services que l’entreprise développe ou adapte profondément et maintient selon ses spécifications propres, soit parce qu’il n’existe pas (encore) de solutions marché répondant aux besoins ou qu’elles n’y répondent qu’imparfaitement sur des fonctions essentielles.  New Generation, Leading Edge: les moyens « innovants » offrant de nouvelles voies ou des voies alternatives de développement pour l’IT/IS et les métiers de l’entreprise. Les composants du SI peuvent de même être segmentés selon des caractéristiques techniques et fonctionnelles impactant la nature et la gestion des changements pouvant les affecter. • Les composants «matures, non spécifiques», évoluent souvent de manière progressive et anticipée (changement de version des outils, modifications administratives, optimisation des services internes…), • Les composants traitant du «savoir et savoir faire» propre à l’entreprise doivent se transformer selon les exigences et au rythme imposé par l’entreprise et ses métiers (M&A, marché, pratiques concurrentielles, contraintes réglementaires…), • Les composants de «nouvelle génération» créent des ruptures potentielles dans la rationalisation, la continuité, l’intégrité du SI en place et peuvent amener à des bouleversements profond de l’existant (Big Data, Objets Connectés, Cloud computing…)
  17. 17. © Club Urba-EA 17 LIEN CONTEXTES MÉTIER ET IT/IS Les contextes Métier et IT/IS offrent des similarités tenant à la fois à leurs caractéristiques propres et à leur positionnement dans la chaine de valeur et d’usage de l’entreprise,  Commodities - non Enterprise Specific: les fonctions les moins spécifiques à l’entreprise sont souvent les plus matures et font l’objet de solutions et services « prêts à l’emploi » sur la base de pratiques et spécifications communes. S’applique aussi à la « mutualisation de multiples solutions locales » dans une grande organisation décentralisée.  Core Business - Enterprise Know How: l’expression et la gestion de « l’intelligence », du savoir et savoir faire spécifique de l’entreprise face à la concurrence et aux enjeux économiques et sociétaux passent généralement par l’usage de systèmes propriétaires ou par une adaptation en profondeur d’outils et services du marché.  Innovation - New Generation: domaine de l’innovation, voire de la rupture avec les usages et moyens traditionnels, souvent tiré par une étroite interaction entre innovation technologique et innovation métier. MATURE NON ENTERPRISE SPECIFIC NEW GENERATION LEADING EDGE ENTERPRISE KNOW HOW DIFFERENTIATION BASELINE COMMODITIES COST EFFECTIVENESS BUSINESS GROWTH FINANCIAL MARGIN (DIGITAL) BUSINESS INNOVATION CORE BUSINESS VALUE PROPOSITION MÉTIERSI Valorisation du changement Valorisation de l’existant Valorisation du savoir (faire)
  18. 18. © Club Urba-EA 18 EXEMPLES D’ENJEUX MÉTIERS BASELINE COMMODITIES CORE BUSINESS (DIGITAL) BUSINESS INNOVATION • Valorisation de l’existant • Maitrise – Fiabilité • Planification - Procédures • Réglementations • Stabilité – Pérennité • Coûts contraints - Efficience • Valorisation du savoir et savoir faire • Compétitivité • Performance – Excellence • Satisfaction client • Réseau d’affaires • Maitrise du risque • Marge - Efficacité • Valorisation de l’innovation • Créer, prendre le marché • Expérimentation – A peu près • Agilité - Réactivité • Mouvance – Dynamique • Inconnu – Nouveau • Payer pour voir  Cost cutting : mutualiser, homogénéiser, externaliser…  Développer le CA, améliorer la compétitivité  Image, attirer les talents, nouer des alliances, explorer de nouveaux services
  19. 19. © Club Urba-EA 19 CADRE DE TRANSFORMATION Le Cadre Commun, résultant de la combinaison des différents facteurs décrits auparavant, met en évidence 3 domaines d’enjeux pour l’entreprise et l’EA selon l’ampleur et la dynamique de transformation ainsi que la nature des changements et du contexte métier (incluant les composants du SI). Note: ce cadre n’a pas vocation méthodologique. Il est destiné à fournir aux architectes des points de repère « simples » permettant de rapidement identifier et de concentrer les efforts sur les enjeux et les cibles les plus sensibles en fonction du contexte propre à l’entreprise et à ses objectifs de transformation. Le scénario le plus « critique » pour l’entreprise, et donc pour l’EA, est la nécessité d’une transformation profonde (restructuration / mutation) touchant au cœur de métier, là ou l’entreprise assoit sa réputation, sa compétitivité et sa rentabilité. L’enjeu majeur pour l’entreprise, son SI et l’EA est alors de mener à bien la transformation dans les conditions imparties (complexité, ruptures, transitions, temps, capacités, moyens…) tout en préservant le bon fonctionnement des services courants.
  20. 20. © Club Urba-EA 20 RÔLE ET APPORTS DE L’EA INTRODUCTION Contexte - Constat Initial CADRE DE RÉFÉRENCE Facteurs Structurants - Domaines d’Enjeux RÔLE ET APPORTS DE L’EA Focus - Valeur – Postures - Leviers
  21. 21. © Club Urba-EA 21 TRANSFORMATION ET DÉMARCHE D’EA En règle générale, la démarche d’EA s’applique aussi aux contextes de transformation d’un environnement existant (ici un exemple calé sur la trame d’EA du Club Urba-EA) Il faut cependant moduler sa mise en œuvre en fonction des critères définis auparavant: • Contexte de Transformation • Contexte Métier ( incl. IT/IS) • Niveau d’impact sur l’existant • Dynamique de mise en œuvre L’évaluation de ces critères doit se faire dès la phase de Diagnostic en cohérence avec la Vision et les Finalités de la cible, comme cadre à l’élaboration de la Stratégie, du Programme et du Plan pour mener à bien les différentes étapes et activités de Transformation. PROJET TRANSFORMATION OPPORTUNITÉ INNOVATION STRATÉGIE PLAN VISION FINALITÉS Modèle d’Affaires Modèle Opérationnel EXÉCUTION ET SUIVI COMPOSANTS ET RÉFÉRENTIELS PROGRAMME - PLAN DE TRANSFORMATION DIAGNOSTIC BESOIN DE TRANSFORMATION
  22. 22. © Club Urba-EA 22 Quelle origine? Quel déclencheur? Quels enjeux? Quelles cibles à traiter? Quel niveau de risques, pour le métier, pour le SI ? Détermination du « profil » de la Transformation Quelles (nouvelles) approches et composants? Quels changements? Quel niveau d’urgence? Quelle durée? Quelle architecture cible? Quel phasage? Quel chemin critique? Quelles options de sauvegarde? Évaluation et choix des composants nouveaux et existants de la cible (fonctionnels, techniques, opérationnels)? Besoins d’intégration, évolution, remplacement… Données et référentiels impliqués, impactés, à faire évoluer, nouveaux… Mise en œuvre du programme et des projets Evaluation, mesure des progrès et des bénéfices Ajustement des cibles et des solutions si nécessaire GRANDES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE DE TRANSFORMATION EXÉCUTION ET SUIVI COMPOSANTS ET RÉFÉRENTIELS PROGRAMME – PLAN DE TRANSFORMATION DIAGNOSTIC BESOIN DE TRANSFORMATION  Quel contexte de Transformation  Quel contexte Métier (incl. IT/IS)  Quel niveau d’impact sur l’existant  Quelle dynamique de mise en œuvre
  23. 23. © Club Urba-EA 23 OBJECTIFS / VALEUR POUR L’EA Un objectif commun à toute transformation, Assurer la viabilité de la cible opérationnelle et des phases de transition Tout effort de transformation en entreprise crée des conditions particulières pour l’EA, au-delà de ses missions et responsabilités courantes, telles que la rationalisation, la cohérence, l’intégration, la valorisation patrimoniale ou la planification des états futurs... Toute transformation implique de convertir « un existant qui fonctionne et produit » en « un nouvel environnement opérationnel, mieux adapté aux enjeux ». Dans ce contexte, l’objectif commun à toute transformation et donc la valeur que peut apporter l’EA à l’entreprise doit porter principalement sur la viabilité opérationnelle de la cible et tout au long des différentes étapes du processus (projet / programme) de transformation. Il est essentiel de s’assurer que le résultat de la transformation sera en capacité de répondre aux exigences de fonctionnement définie dans la cible et de vérifier que les capacités de fonctionnement de l’entreprise ne seront pas mises en danger durant les phases de transition. IMPACT SUR L’EXISTANT DYNAMIQUE DE MISE EN ŒUVRE Fort Mesuré Progressif Rapide Rupture Contraint
  24. 24. © Club Urba-EA 24 ÉVOLUTION CONTINUE Valeur de l’EA  Maintenir le cap et la cohérence du plan et des projets sur la durée, en ajustant trajectoire et cible selon l’évolution des exigences et opportunités Focus de l’EA  Cible et trajectoire des SI à moyen terme (à 3-5 ans)  Cadre de référence d’architecture et lien avec les méthodologies de gestion de portefeuilles de projet/ projet  Dossiers d’architecture sur des projets / domaines structurants pour la transformation (éclairer sur le fond)  Aligner les réflexions sur les enjeux/objectifs Business, faire le pont entre le Business et le SI (mobiliser les bons acteurs hors DSI)  Intégrer la dimension financière Contexte business  Déformation progressive de l’existant en étapes successives d’ampleur modérée dans une planification à long terme (3-5 ans) −La cible à atteindre est identifiée dans la stratégie et les phases de transformation définit un plan pluri-annuels −Chaque métier/entité développe son propre plan d’évolution en fonction de sa stratégie métier
  25. 25. © Club Urba-EA 25 ÉVOLUTION CONTINUE Postures de l’EA  Référant du SI d’entreprise  Coordinateur des plans  Collègue « exigeant » des projets Leviers de l’EA  Gouvernance du SI  Vision, ajustement de la trajectoire  Plan pluri-annuels  Modèles traditionnels d’architecture  Projections financières, optimisation des coûts  Cartographie  Gestion du patrimoine technique, applicatif et données  Gestion du portefeuille de projets Le contexte le plus « courant » dans lequel l’EA doit exercer son rôle de garant de la cohérence et de la continuité des étapes et des projets menant à la cible. L’EA doit être en situation de pouvoir orienter et contrôler les changements impactant les composants du SI et leur pertinence avec les cibles métiers. Les outils privilégiés sont ceux de la gouvernance du SI et du pilotage des plans d’actions et des projets favorisant une évolution progressive vers la cible à atteindre dans le respect de l’intégrité, de la performance et de la rationalité du SI.
  26. 26. © Club Urba-EA 26 RESTRUCTURATION DU BUSINESS Valeur de l’EA  S’assurer de la viabilité du modèle opérationnel cible et faciliter les transformations nécessaires de l’existant, en préservant la continuité du business Focus de l’EA  Qualifier les « points chauds » de la cible opérationnelle et des phases de transition  Gestion des « non conformités » et des nouveaux composants  Montrer/évaluer l’ampleur des changements (fonctionnels, techniques, opérationnels, organisationnels, compétences…)  S’assurer de la viabilité fonctionnelle, technique et opérationnelle de la cible et des transformations de l’existant  Évaluer la « capacité à faire… » - ressources, technologies, niveaux de services…  Analyse des risques  S’assurer de la continuité de « service » pendant les phases de transformation  Prévoir des options de sauvegarde/roll back en cas de perturbations imprévues Contextes business  Changements profonds des composants et pratiques de travail de l’existant (fonctionnels, techniques, opérationnels, organisationnels…) en fusion / intégration avec les nouveaux composants du modèle d’affaires cible −Transformation de l’existant sans changement de périmètre, ex. restructuration de l’organisation, contraintes réglementaires… −Intégration/fusion de 2 existants, ex. M&A −Intégration d’une « innovation de rupture » dans le cœur de métier, ex. nouveau modèle d’affaires, nouveaux produits/services…
  27. 27. © Club Urba-EA 27 RESTRUCTURATION DU BUSINESS Postures de l’EA  Membre « acteur » du programme de transformation  Architecte de la transformation du SI Leviers de l’EA  Modèle d’Affaires – Business Case - Plan stratégique − Lien avec le modèle organisationnel et opérationnel métier et SI − Capability model  Pilotage par la valeur métier – Value Chain  Définition et structuration du programme (phasage, dépendances…) − Élaboration du plan, analyse d’impacts, montrer/évaluer l’ampleur et les effets de bord…  Définition « opérationnelle » des solutions ciblées et des modalités de transition  Référant du SI existant − Modalités d’intégration de l’innovation technologique dans l’existant… − Objets métier et flux, cartographie et gestion du patrimoine existant… Le contexte le plus « critique » (à risque) pour l’entreprise qui exige une attention et une implication/responsabilité forte de l’EA dans la définition des solutions, plan et conditions du changement, ainsi que dans le pilotage du processus/programme de transformation du SI. Il est en particulier essentiel que l’EA puisse garantir la résilience du SI de production et de pilotage du business durant la période de restructuration de l’existant et d’intégration des nouveaux composants fonctionnels, techniques, opérationnels du SI.
  28. 28. © Club Urba-EA 28 INNOVATION DE RUPTURE Valeur de l’EA  S’assurer de la viabilité de l’autonomie opérationnelle et la fiabilité des liens nécessaires avec le SI de l’entreprise Focus de l’EA  Définir les bornes de l’autonomie vis-à-vis du modèle opérationnel et du SI existant  Traiter le couplage nécessaires et s’assurer de l’absence d’impact sur l’existant  S’assurer de la viabilité fonctionnelle, technique et opérationnelle des solutions cibles  Veiller aux impacts de conformité et sécurité  Anticiper les conditions (faisabilité, coût, compétences…) d’une possible / future intégration  Capter les expériences et en tirer des enseignements pour l’entreprise Contextes business  l’innovation résulte en activités en rupture avec l’existant, souvent gérées et opérées en large autonomie du reste de l’entreprise. −Ex. acquisition d’une start-up, filialisation d’un nouveau modèle d’affaires, nouveau métier – service - produit…  Éventuellement, la nouvelle entité pourra s’appuyer sur des services opérationnels de l’entreprise en couplage non intrusif. −Ex. utilisation de la logistique ou de processus administratifs de l’entreprise…
  29. 29. © Club Urba-EA 29 INNOVATION DE RUPTURE Postures de l’EA  Accompagnateur/observateur « impliqué »  Contributeur à l’innovation Leviers de l’EA  Pilotage par la vision métier - Modèle d’Affaires – Business Modeling  Approche par innovation et disruption  Anticipation de scénarios de développement/intégration – le « coup d’après »  Veille business et technologique – écosystème numérique  Suivi de l’évaluation « opérationnelle » des solutions explorées  Référant du SI existant - Objets métier et des flux, scénarios d’accostage, définition « opérationnelle » des solutions ciblées et des modalités d’interconnexion… Un contexte historiquement « sensible » pour l’EA. Parfois mené hors du control de la DSI, par des équipes externes ou détachées rapportant directement au métier, mettant en œuvre des concepts et technologies non conformes aux règles en vigueur… L’EA en est souvent exclue, au mieux acceptée en observateur. C’est donc à l’EA de montrer sa volonté d’implication et sa valeur, en particulier en aidant les promoteurs à anticiper un déploiement futur à plus grande échelle en cas de succès et à sécuriser les liens éventuels avec le SI de production.
  30. 30. © Club Urba-EA 30 DANS LA BIBLIOTHÈQUE PUBLIQUE DU CLUB GUIDE D’USAGE DE LA TRAME DES ACTIVITÉS D’AE (LIVRE BLANC 2013) EA ET ENTREPRISE NUMÉRIQUE (PROJET 2013) EA ET VUE MÉTIER DE L’ENTREPRISE (PROJET 2014) EA ET PROJETS AGILES (PROJET 2015) EA ET TRANSFORMATION D’ENTREPRISE – SYNTHÈSE (PROJET 2015) ANALYTICS ET BIG DATA (LIVRE BLANC 2015) … ET PLUS @ WWW.URBA-EA.ORG/PUBLICATION/

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