Cours de Lionel Maltese enseignant, chercheur et entrepreneur.

1. Marketing Evénementiel SportifMarketing Evénementiel Sportif
Electif Master ESCElectif Master ESC
Séance 2
lionelmaltese.fr
@lionelmaltese
Lionel MalteseLionel Maltese
Professeur Associé Kedge Business SchoolProfesseur Associé Kedge Business School
Maître de Conférences Aix Marseille UniversitéMaître de Conférences Aix Marseille Université
Business Management & Marketing ATP WTA EventsBusiness Management & Marketing ATP WTA Events

2. Rappels séance 1Rappels séance 1
 Marché de l’événementielMarché de l’événementiel
 Quelles approches Stratégiques pour analyser etQuelles approches Stratégiques pour analyser et
développer une stratégie marketingdévelopper une stratégie marketing
événementielleévénementielle
 Evénement = organisation associée à deEvénement = organisation associée à de
multiples stakeholders « partageurs » demultiples stakeholders « partageurs » de
ressourcesressources

3. ObjectifsObjectifs
1. Approche RBV pour l’analyse stratégique d’un1. Approche RBV pour l’analyse stratégique d’un
événementévénement
2.Formalisation d’un Business Plan – Business2.Formalisation d’un Business Plan – Business
ModelModel
 Illustration : Business Model « Open13 »Illustration : Business Model « Open13 »

4. Où en est-on à ce stade ?Où en est-on à ce stade ?
Panel de Ressources
Capacités managériales
organisationnelles
Stakeholders
E
V
E
N
E
M
E
N
T
Ingrédients
Cuisiniers Gâteau
Métaphore Dierrickx et Cool (1989)
Construction :
Intention stratégique  formalisation  Marketing stratégique événementiel

5. Identification des actifsIdentification des actifs
événementielsévénementiels
1.1. Identifier les StakeholdersIdentifier les Stakeholders
2.2. Identifier les centres de profitsIdentifier les centres de profits
3.3. Classifier les ressources + capacitésClassifier les ressources + capacités
stratégiques d’un événement en les reliant auxstratégiques d’un événement en les reliant aux
principaux Stakeholders + Centres de Profitprincipaux Stakeholders + Centres de Profit

6. RessourcesRessources
 Stock de facteurs disponibles possédées ouStock de facteurs disponibles possédées ou
contrôlés par une entreprisecontrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993).(Amit et Schoemaker, 1993).
 Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIOFacteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991)(Barney, 1991) ::
 ValeurValeur
 RaretéRareté
 Faible Imitation et Non SubsituabilitéFaible Imitation et Non Subsituabilité
 OrganisationnelOrganisationnel

7. Typologies classiquesTypologies classiques
 BARNEY (91), 3 types :BARNEY (91), 3 types :
 Capital physique : technologie, usine, équipement, localisationCapital physique : technologie, usine, équipement, localisation
géographique…géographique…
 Capital humain : formation, expérience, relations…Capital humain : formation, expérience, relations…
 Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système deCapital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de
coordination…coordination…
 GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines,GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines,
technologiques, organisationnelles, réputation ;technologiques, organisationnelles, réputation ;
 WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines,WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines,
équipement…) « blueprints » (brevets, marques,équipement…) « blueprints » (brevets, marques,
réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes deréputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de
travail…)travail…)

8. Compétences - CapacitésCompétences - Capacités
 Compétence ou capacité : Aptitude deCompétence ou capacité : Aptitude de
l’entreprise à démultiplier et déployer sesl’entreprise à démultiplier et déployer ses
ressources en les combinantressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990).(Prahalad et Hamel, 1990).
 Capacités dynamiques : Aptitude à renouvelerCapacités dynamiques : Aptitude à renouveler
des compétences afin de rester congruent (fit)des compétences afin de rester congruent (fit)
face à l’évolution de l’environnementface à l’évolution de l’environnement
économiqueéconomique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).(Teece, Pisano et Shuen, 1997).

9. Performance - succèsPerformance - succès
 Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrentsCréer et maintenir la différence par rapport aux concurrents
potentielspotentiels
 Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources etGénérer du profit en explorant et exploitant ses ressources et
capacitéscapacités
 Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => RentesRessources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes
=> Performance=> Performance
 Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées etMais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et
appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec saappropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa
propre performancepropre performance (développement) durable(développement) durable

10. Processus Analyse RBVProcessus Analyse RBV (Grant, 1991)(Grant, 1991)
4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux
des ressources et capacités d’une firme
relatives aux opportunités extérieures
3.Apprécier le potentiel de génération de rentes
des ressources et capacités en termes de :
(a) Leur potentiel pour un avantage compétitif
soutenable, et
(b) L’appropriation de ces retours
2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est
que la firme peut faire de plus que ces rivales?
Identifier les contributions de chaque capacité,
et la complexité de chaque capacité
1.Identifier et classifier les ressources des
firmes. Evaluer les forces et faiblesses par
rapport aux compétiteurs. Identifier les
opportunités pour une meilleure utilisation des
ressources
STRATEGIE
AVANTAGE
COMPETITIF
CAPACITES
RESSOURCES
Identifier les
écarts entre
ressources
nécessitant
d’être corrigés.
Investir en
replanifiant,
augmentant et
actualisant les
bases de
ressources de la
firme

11. L’événement au cœur d’un réseau deL’événement au cœur d’un réseau de
Stakeholders fournisseurs de ressourcesStakeholders fournisseurs de ressources
Partenaires
Privés
Médias
Institutions
Prestataires
EVENEMENT
Partenaires
Publics
Grand Public
ActeursOrganisation

12. Rappels : Ressources événementielles ?Rappels : Ressources événementielles ?
Evénement sportifEvénement sportif
RessourcesRessources
financièresfinancières
Acteurs (sportifs,Acteurs (sportifs,
artistes…)artistes…)
BilletterieBilletterie
Contrats (partenariats,Contrats (partenariats,
sponsoring, Relationssponsoring, Relations
Publiques)Publiques)
Droits Médias (TV)Droits Médias (TV)
MerchandisingMerchandising
Institutions (subventionsInstitutions (subventions
publiques)publiques)
RenomméeRenommée
HistoireHistoire
Performance sportivePerformance sportive
Affluence, audienceAffluence, audience
ActifsActifs
Acteurs ProsActeurs Pros (art – sport)(art – sport)
PartenarialesPartenariales
(sponsoring, parrainage(sponsoring, parrainage))
RéputationRéputation
(événement, acteur, site)(événement, acteur, site)
RelationnellesRelationnelles
(capital social, réseaux relationnels,(capital social, réseaux relationnels,
relations publiquesrelations publiques))
Physiques - TerritorialesPhysiques - Territoriales
(infrastructures, culture)(infrastructures, culture)
Capacités organisationnellesCapacités organisationnelles
(compétences clés, savoir-faire(compétences clés, savoir-faire
événementiel)événementiel)

13. Ressources
relationnelles
Ressources
partenariales
Portefeuille
de
Ressources
(actifs
marketing)
Capacités,
Compétences
Performance,
succès
Concepts MODELE RBV
Long Terme
Succès « sectoriel »
Organisateurs,
Managers
P
R
O
P
R
I
E
T
E
S
?
Succès Financier Succès Public
Ressources de
réputation
Ressources
physiques
ACTEURS

14. De la stratégie au marketingDe la stratégie au marketing
événementielévénementiel
Intention Stratégique (approche interne)
 Formalisation  Business Model  Plan de développement (pérennisation)
Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités
Dépendance des ressources - stakeholders  contrôle externe de l’organisation
Marketing des services et expérientiel
Segmentation B to C & B to C
Positionnement « service » qualitatif
Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C
Opérationnalisation

15. Bilan : Test du « P.A.P.E.R »Bilan : Test du « P.A.P.E.R » (Supovitz, 2005)(Supovitz, 2005)
 PromotionPromotion : message, besoin des consommateurs, rang: message, besoin des consommateurs, rang
événementiel, crédibilité.événementiel, crédibilité.
 AudienceAudience : cibles clés, objectifs atteints (invités ?),: cibles clés, objectifs atteints (invités ?),
fanatisme, communauté.fanatisme, communauté.
 PartnershipsPartnerships : développés, maintenus, fidèles, réseau: développés, maintenus, fidèles, réseau
ancré.ancré.
 EnvironmentEnvironment : concurrence directe ou indirecte, social,: concurrence directe ou indirecte, social,
local, politique, sectoriel.local, politique, sectoriel.
 RevenueRevenue : suffisant pour développer l’événement (ré: suffisant pour développer l’événement (ré
investir), être indépendant financièrement, innoverinvestir), être indépendant financièrement, innover
stratégiquement (modifier le BM quand il atteintstratégiquement (modifier le BM quand il atteint
certains seuils..)certains seuils..)

16. Le principal critèreLe principal critère
Diversité des audiences directes et indirectesDiversité des audiences directes et indirectes

17. Formaliser sa stratégie d’intention :Formaliser sa stratégie d’intention :
du Business Model au Business Plandu Business Model au Business Plan
 Un Business Model ouUn Business Model ou modèle d'affairemodèle d'affaire est l'ensemble des mécanismesest l'ensemble des mécanismes
permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition depermettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de
valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant sesvaleur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses
ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeurressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur
pour la transformer en profits.pour la transformer en profits.
 Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génèreMichael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère
du profit »du profit »
 « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier,« les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier,
Demil et Lecocq, 2004)Demil et Lecocq, 2004)
 Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. CelaCela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela
implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.

18. Au final !Au final !
 Business Plan = la FormeBusiness Plan = la Forme
 Business Model = le FondBusiness Model = le Fond
 La question est comment rédiger un Plan etLa question est comment rédiger un Plan et
construire un Business Modèle Evénementielconstruire un Business Modèle Evénementiel
DURABLE !DURABLE !

19. La démarcheLa démarche
 Le Business Plan doit répondre à plusieursLe Business Plan doit répondre à plusieurs
critères de forme qui prennent un caractèrecritères de forme qui prennent un caractère
impératif si le document est à vocation externe.impératif si le document est à vocation externe.
 C’est un document de synthèse dont laC’est un document de synthèse dont la
démarche s’articule au tour de 3 phases :démarche s’articule au tour de 3 phases :
 EvaluationEvaluation
 OrganisationOrganisation
 RestitutionRestitution

20. PréambulePréambule
FIXER VOS OBJECTIFS DE MANIÈREFIXER VOS OBJECTIFS DE MANIÈRE
REALISTE SUR 3-5 ANSREALISTE SUR 3-5 ANS

21. Phase d’évaluation événementiellePhase d’évaluation événementielle
 1.1. IdentifierIdentifier les actifs événementiels (ressources etles actifs événementiels (ressources et
capacités)capacités)
 Centres de profitsCentres de profits
 Stakeholders contributeursStakeholders contributeurs
 Ressources stratégiques contrôlables / dépendance…Ressources stratégiques contrôlables / dépendance…
 2.2. Evaluer le potentielEvaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actifet la rentabilité de chaque actif
(VRIO)(VRIO)
 3. Présenter les principales caractéristiques du3. Présenter les principales caractéristiques du macromacro
environnement sectorielenvironnement sectoriel ::
 EconomiqueEconomique
 PolitiquePolitique
 Socio - CulturelSocio - Culturel
 Juridique - RéglementaireJuridique - Réglementaire

22. Phase d’évaluation événementiellePhase d’évaluation événementielle
 4. Présenter les principales caractéristiques du4. Présenter les principales caractéristiques du micromicro
environnement :environnement :
 Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholdersAnalyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholders
fournisseurs et partageurs de ressources :fournisseurs et partageurs de ressources :
 Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et deLes Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de
négociationnégociation
 Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menacesLes Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces
 5. Première5. Première synthèsesynthèse ::
 Besoin financier : budget nécessaire à mettre en placeBesoin financier : budget nécessaire à mettre en place
 Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ?Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ?
Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ?Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ?
 Rentabilité globale du projet événementielRentabilité globale du projet événementiel
 Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels –Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels –
Communication…Communication…

23. Un Business Model répond auUn Business Model répond au
questions suivantes :questions suivantes :
1.1. Comment les clients sont choisis ?Comment les clients sont choisis ?
2.2. Comment est élaborée l’offre de produits (services) ?Comment est élaborée l’offre de produits (services) ?
3.3. Comment on se rend utile aux clients ?Comment on se rend utile aux clients ?
4.4. Comment les clients sont conquis et fidélisés ?Comment les clients sont conquis et fidélisés ?
5.5. Comment le marché est couvert (Quelle sont lesComment le marché est couvert (Quelle sont les
stratégies de publicité et de distribution?)stratégies de publicité et de distribution?)
6.6. Comment sont définies les taches à réaliserComment sont définies les taches à réaliser
(organisation) ?(organisation) ?
7.7. Comment les ressources sont allouées (articulées) ?Comment les ressources sont allouées (articulées) ?
8.8. Comment le profit est généré ?Comment le profit est généré ?

24. 5 Clés du Business Model5 Clés du Business Model
Business
Model
Positionnement Singularité
Métier
Compétences clés Réponse à des demandes

25. Business Model de ZaraBusiness Model de Zara
1.1. Créateur, fabricant et distributeurCréateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode dede vêtements de mode de
grande diffusion,grande diffusion,
2.2. Positionnement dans le domaine dePositionnement dans le domaine de vente des produits de modevente des produits de mode
à « bas prix à « bas prix »,»,
3.3. La singularité vient du fait que les vêtements sontLa singularité vient du fait que les vêtements sont des copiesdes copies
des produits « tendance »des produits « tendance » des grands couturiers, vendus environdes grands couturiers, vendus environ
10 fois moins cher10 fois moins cher. De plus la. De plus la raretérareté (synonyme de luxe) est crée(synonyme de luxe) est crée
par des moyennes séries de fabrication et despar des moyennes séries de fabrication et des nouveautés ennouveautés en
rayon toutes les semaines.rayon toutes les semaines.
4.4. Les compétences clefs sont laLes compétences clefs sont la maîtrise du processus demaîtrise du processus de
création, fabrication et logistiquecréation, fabrication et logistique (supply-chain management)(supply-chain management)
5.5. Réponse à uneRéponse à une demande forte pour des vêtements « tendance »demande forte pour des vêtements « tendance »
(à la mode) à prix modérés.(à la mode) à prix modérés.

26. Phase d’organisation événementiellePhase d’organisation événementielle
 1.1. Déploiement :Déploiement : Comment s’articulent les ressourcesComment s’articulent les ressources
et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployeret capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer
les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leurles ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur
potentiel ?potentiel ?
 2.2. Agencement :Agencement : Les ressources se nourrissent-elles lesLes ressources se nourrissent-elles les
unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ouunes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou
naturels ?naturels ?
 3.3. Dynamique :Dynamique : Renouvellement abandon d’actifsRenouvellement abandon d’actifs
(ressources ou capacités ?)(ressources ou capacités ?)
 4.4. Contrôle :Contrôle : évaluer votre dépendance (stakeholdersévaluer votre dépendance (stakeholders
contributeurs) et votre degré de contrôlecontributeurs) et votre degré de contrôle

27. Phase d’organisation événementiellePhase d’organisation événementielle
5. Marketers à vous de jouer !5. Marketers à vous de jouer !
 Activations de partenariats et en quête de fidélisation B toActivations de partenariats et en quête de fidélisation B to
B = mini plansB = mini plans
 Commercialisation B to C : minis planCommercialisation B to C : minis plan
 Communication non conventionnelle (Buzz, street…)Communication non conventionnelle (Buzz, street…)
 Ticketing & CRMTicketing & CRM
 Marketing expérientielMarketing expérientiel
 Marketing TribalMarketing Tribal
 Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… :Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… :
mini plansmini plans
 DiversificationsDiversifications
 Branding – Co-branding…Branding – Co-branding…

28. Expliciter votre Business ModèleExpliciter votre Business Modèle
Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002)Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002)
Customer Interface
Cibles !
Modes de
commercialisation
Communication
CRM
Pricing
Core Strategy
Objectifs & Missions
Différenciations
Adéquation produits
Marchés
Strategic Resources
Couplage capacités
Déploiement
Co-spécialisations
Value Network
Fournisseurs
Partenaires
Stakeholders
Bénéfices clients Configuration Périmètre d’actions

29. Réputation
Classement
(Accréditations)
Connaissance
des accréditions
Communication
Lobbying
Professeurs
Chercheurs –
Enseignants
Capacité de
publications
Internationales
Relationnel
Recherche
Partenariats
Entreprises
(Apprentissage
et alternance)
Universités étrangères
(doubles diplômes)
Lieux
(établissements)
de pédagogie
pour les Etudiants
Personnels
Administratifs
(gestion des stages,
Projets, recrutement,
promotion…)
Commercialisation
Négociation
Lobbying
50 %
25 %
25 %
Ressources
Compétences
Business Model d’une
Grande Ecole de
Commerce
1
2
3
4
5
6
9
10
7
8

30. Phase de restitution événementiellePhase de restitution événementielle
 1. Calendrier : rétro planning – planification1. Calendrier : rétro planning – planification
événementielle (A ne pas présenter à l’oral)événementielle (A ne pas présenter à l’oral)
 2. Objectifs internes :2. Objectifs internes :
 Destinataires pour chaque objectif à atteindre ;Destinataires pour chaque objectif à atteindre ;
 Axes de développement : recommandationsAxes de développement : recommandations
stratégiques :stratégiques :
 Effet de seuilEffet de seuil
 RenouvellementRenouvellement
 AbandonAbandon
 Innovation…Innovation…

31. Oui mais…Quels peuvent être lesOui mais…Quels peuvent être les
facteur clés d’échec événementiel ?facteur clés d’échec événementiel ?
 Micro – Macro Culture : mauvaise adéquationMicro – Macro Culture : mauvaise adéquation
variables environnementales – ressources –variables environnementales – ressources –
compétences ?compétences ?
 Dépendance ?Dépendance ?
 Manque d’innovation stratégique et marketing etManque d’innovation stratégique et marketing et
donc peu d’unicité événementielle ?donc peu d’unicité événementielle ?
 Manque de compétences de gestion (coûtManque de compétences de gestion (coût
croissant par ex) ?croissant par ex) ?
 Stratégie réactive ou FIT ?Stratégie réactive ou FIT ?

32. Capacités
Organisationnelles
(apprentissage)
Ressources
partenariales
« Pivots »
Ressources
Relationnelles
Ressources de réputation
Ressources
Physiques
Survie
Survie
Stock de ressourcesCapacités dynamiques
Cas d’échecCas d’échec

34. Open13Open13
N°1N°1
40 Tournois40 Tournois
ATP 250ATP 250
ForceForce
Sportive*Sportive*
2016 : Wawrinka, Cilic,
Berdych, Tsonga, Gasquet,
Monfils, Monfils, Paire….
Parmi les 11 tournois ATP
500, l’Open13 serait classé
entre la 2ième
et 4ième
place en
force sportive
* Calcul officiel ATP World Tour en fonction du nombre de
Top 10, Top 20 et derniers entrants dans le tableau final.
Présence des meilleurs
joueurs français :
Tsonga, Gasquet, Simon,
Monfils…
Un palmarès unique
12 des derniers n°1
mondiaux ont participé
à l’Open13 : Lendl,
Becker, Kafelnikov, Moya,
Rios, Ferrero, Kuerten,
Hewitt, Safin, Federer,
Nadal, Djokovic
Depuis 2014 : « Open13 Rising ATP
Stars »
Venue des meilleurs talents -25 ans du
circuit ATP
Découverte des joueurs le plus
prometteurs -20 ans (2 Wild Card)

38. Communications années précédentesCommunications années précédentes

51. ARE YOU OPEN ?

52. « Cascades de ressources »« Cascades de ressources »
Stock de
ressources
(mélange)
Ressources
Relationnelles
« Pivots »
Ressources
Partenariales
Ressources de réputation
Ressources physiques
Capacités
Organisationnelles
(apprentissage)
Cas de Succès :Cas de Succès : Open13Open13
Capacités dynamiques
« Bricolage ou sérendipité »

53. Business Model / RBV Open13Business Model / RBV Open13
Réputation Capital Social
Partenariats
Ressources
Physiques
Réseaux
Relationnels
Aménagement
infrastructures RP
Gestion de la
relation - client
Base de ressources
Impact indirect
Impact direct Déploiement
Compétences distinctives

54. Futur ?Futur ?

55. T.T.T StrategyT.T.T Strategy
How to create synergies betweenHow to create synergies between TTournaments,ournaments, TTalents andalents and TTeameam
forging an unique tennis ecosystem ?forging an unique tennis ecosystem ?
"Human beings are the new form of currency and valuation in companies.“ (C.K. Prahalad)

56. Strategic vision for an unique tennis ecosystemStrategic vision for an unique tennis ecosystem
 Sport business companies are not industrial, weSport business companies are not industrial, we
have to create a new « crafting human strategy »have to create a new « crafting human strategy »
 Sport performance is the first goal : we have toSport performance is the first goal : we have to
create and maintain sport reliability andcreate and maintain sport reliability and
credibilitycredibility
 Strategic assets combination and synergy willStrategic assets combination and synergy will
create a powerfull brand with a singular valuecreate a powerfull brand with a singular value
chain for our future tennis factory.chain for our future tennis factory.

57. Tournaments
Talents
Team
Each asset (Tournament – Talent – Team) will help each other for their sustainable development in sharing
resources and competencies such as political, institutional, business, tennis networks and knowledge.
Assets Description
Tournaments Marseille, Nice, Chennai,
Vienna, Geneva, Taipei…
Talents Agents pooling with Ivan
Ljubicic and Naor Amit
(Raonic, Berdych, Gulbis,
Thiem…)
Team 4 Slam Tennis Academy
Barcelona managing by
Galo Blanco, Fernando
Vincente and Jairo Velasco

58. Theoretical Assets Relations Practical Assets Relations
Tournaments  Talents Wild Cards – Marketing and Media Promotion - Personal Branding and
Endorsment by potential tournaments’ sponsors
Talents  Tournaments Security of top players – Public Relations - Activation of « marketing »
sponsors using the double brand impact Player/Tournament
Tournaments  Team Wild Card – Promoting the next generation – Team branding and
promotion during the events to attract new young players by individual
networking
Team  Tournaments Young talents discovering – Education Program for local young players
with the Team contribution
Talents  Team Young players emulation – Permanent tennis performance learning
Team  Talents Talent maker factory – Marketing storytelling

59. Dans la réalité !Dans la réalité !
Gérer l’irrationnel !Gérer l’irrationnel !

60. Exemple d’un Plan de Développement ProfessionnelExemple d’un Plan de Développement Professionnel
(3 mois de travail) 2006-2007.(3 mois de travail) 2006-2007.

61. © Illustrasport – juin 2010

73. Business Model / RBV BNPPMBusiness Model / RBV BNPPM
Réputation Ressources
Physiques
Partenariats
Capital SocialProduction
Entertainment
Gestion Billetterie
Aménagement
infrastructures
Gestion de la
relation - client
Base de ressources
Impact indirect
Impact direct Déploiement
Compétences distinctives
Gestion
Sportive

74. Futur ?Futur ?