La présentation pour la formation Management Numérique spécial Gîtes de France Normandie.

1. Tourisme
&
Management Numérique
Formation Directeurs & responsables
Gîtes de France Normandie
Les 26 et 27 janvier 2015
Caen

2. OBJECTIFS & DÉROULEMENT
Introduction

3. Au programme…
1. Etat des lieux et diagnostic : stratégie web, animation numérique -> où en est-on -
analyse SWOT (quelle organisation, que fait-on à l'échelle départementale et
régionale (mutualisation), quelles adaptations et ressources humaines sont
nécessaires)
2. Préparation d’une stratégie web et construire un plan d'action numérique :
Business Model Canvas – Digital Engagement Framework
3. Stratégies numériques pour l’équipe (communication interne & gestion)
4. Confrontation et analyse de la concurrence : chartes Airbnb // Gites de France
(notion d'authenticité, de valeurs...)
Les réseaux sociaux et plateformes de partage – veille feront partie d’un autre
document.

4. 1. Etat des lieux et diagnostic

5. 1. Etat des lieux et diagnostic : SWOT
L’analyse SWOT tente de faire émerger des facteurs internes (forces et faiblesses) et
facteurs externes (opportunités – menaces). On peut aussi dire que les facteurs
internes sont « context related » alors que dans les facteurs externes on va considérer
les « channels, customers and competitors », autrement dit les canaux, clients et
compétiteurs. Les facteurs externes sont donc à chercher dans votre écosystème.
Une analyse SWOT n’a du sens que si vous allez la faire suivre par une étape de
stratégies, basées sur les différents types de données.
• La stratégie « Forces-Opportunités »
• La stratégie « Faiblesses-Opportunités »
• La stratégie « Forces-Menaces »
• La stratégie « Faiblesses-Menaces »

6. 1. Etat des lieux et diagnostic : SWOT
• La stratégie « Forces-Opportunités »
Elle consiste à exploiter les forces internes du business pour poursuivre les opportunités
de l’environnement. Stratégie offensive d’expansion.
• La stratégie « Faiblesses-Opportunités »
Elle consiste à améliorer les faiblesses internes du business afin de pouvoir exploiter les
opportunités de l’environnement. Il faut par exemple être très attentif aux faiblesses
relatives à des besoins clients. Stratégie défensive d’expansion (on cherche à combler
des faiblesses en interne tout en gagnant des parts de marché).
• La stratégie « Forces-Menaces »
Elle consiste à utiliser au mieux les forces internes pour se protéger ou atténuer les
menaces de l’environnement. Stratégie purement défensive.
• La stratégie « Faiblesses-Menaces »
Elle consiste à minimiser les faiblesses internes pour la rendre moins vulnérable aux
menaces extérieurs. Stratégie de repositionnement ou de diversification.

7. Facteurs internes
Facteurs externes
Forces
(Strengths)
Faiblesses
(Weaknesses)
Opportunités
(Opportunities)
Stratégies
Forces/Opportunités
(offensive – expansive)
Stratégies Faiblesses /
Opportunités
(défensive – expansion)
Menaces
(Threats)
Stratégies Forces /
Menaces
(défensive)
Stratégies Faiblesses /
Menaces
(repositionnement –
diversification)

8. 1. Etat des lieux et diagnostic : personas
Pour mieux comprendre les besoins de vos partenaires, nous allons créer des
« personas ». Vous pouvez utiliser votre diagnostic pour cette démarche, plus
toutes les informations qualitatives et quantitatives que vous avez rassemblé
au cours de votre vie comme ANT.
Qu’est-ce qu’un persona ? Il s’agit d’un personnage imaginaire archétype et
composite résultant d’une enquête de terrain, une modélisation
comportementale fiable des utilisateurs finaux définie par leurs
caractéristiques, besoins et objectifs en rapport avec le produit et une
représentation d’un groupe d’utilisateurs ayant des caractéristiques et des
objectifs communs.
Bien qu’un concept développé pour la création des interfaces numériques, on
peut les utiliser dans de nombreuses autres situations.

9. 1. Etat des lieux et diagnostic : personas
Les raisons pour réaliser des personas sont :
• humaniser votre cible (il est plus facile de vous imaginer comment
quelqu’un de vrai va réagir quand vous débattez d’un nouveau projet pour
votre Office)
• vous intéresser vraiment à votre cible
• créer des personas affecte des objectifs à votre cible : « Après avoir défini
qui ils sont vous devez déterminer ce qu’ils font, et là est le début d’un
bon exercice, car ce qui vous intéresse le plus est de comprendre et de
cerner leurs objectifs lorsqu’ils arrivent sur vote site. Donc dans votre
mission de création de persona, vous devrez aussi leur affecter une
mission, des tâches à accomplir sur votre site ce qui vous permettra par la
suite de mieux hiérarchiser les objectifs au sein de votre plateforme. »

10. 1. Etat des lieux et diagnostic : personas
Pour citer encore une autre source : « Un persona, c’est un utilisateur-type
(un archétype) qu’on utilise pour fixer ses priorités et guider ses décisions. »
Cette méthode permet d’offrir une vision commune (et partagée) des
utilisateurs d’un service ou d’un produit, en insistant sur leurs buts, leurs
attentes et leurs freins potentiels.
Elle a été popularisée par Alan Cooper en 1999 (dans le livre « The Inmates
Are Running The Asylum »).

11. 1. Etat des lieux et diagnostic : personas
• Exemple de qualification de personas (bien que je trouve qu’il y a plus à
dire par rapport aux différents schémas des gens, c’est un début) :
• « Tout le monde n’a pas la même personnalité… Il suffit d’observer le
quotidien pour s’en convaincre.
• Les Méthodiques: Aime l’ordre, les faits, les données. Il compare, planifie,
analyse et recherche surtout des réponses au « Comment? ».
• Les Spontanés: personne disponible, qui agit selon son instinct sans
regarder forcément tous les détails. Elle recherche la réponse au
« Pourquoi? »
• Les Humanistes: Créative et centrée sur leur développement humain et
celui des autres. S’intéresse notamment au « Qui? »
• Les Compétiteurs: orientée vers l’action, la personne fait preuve de
motivation et de détermination. Elle aime le contrôle et les challenges, et
cherche les réponses au « Quoi? ».
Source : http://ludismedia.com/creation-de-persona-passez-laction/
http://www.generationinc.com/marketing/relations-avec-les-clients/cibler-clientele-creer-persona
Cet excellent article (http://www.userfocus.co.uk/articles/personas.html) a été traduit en français sur
http://www.insidedaweb.com/creation-site-internet/experience-utilisateur-internet/7-conseils-creer-personas-
efficaces/

12. 1. Etat des lieux et diagnostic : personas
Vous pouvez utiliser également
l’image ci-contre pour vous faire
inspirer concernant les besoins des
personas que vous créez, et il y en
a bien d’autres : à vous de jouer !
Je recherche…

13. 1. Etat des lieux et diagnostic : personas
Les personas, ça se partage !
Il est donc important de créer vos personas sur des données qualifiées, de se
mettre d’accord avec l’équipe sur les profils, de partager et d’utiliser les profils
ainsi crées.
Vous pouvez par exemple imprimer les personas en grand et les afficher dansun
lieu commun (hors visibilité du public) pour faire en sorte que tout le monde
s’empare de cette personnalité, qui doit vous guider dans vos démarches.
Une fois créées, vous allez écrire des « user stories » ; non pas pour valider un
chemin, produit ou service déjà développé, mais pour en trouver de nouveaux.
Sources : http://ludismedia.com/creation-de-persona-passez-laction/
http://www.generationinc.com/marketing/relations-avec-les-clients/cibler-clientele-creer-persona
Cet excellent article (http://www.userfocus.co.uk/articles/personas.html) a été traduit en français sur
http://www.insidedaweb.com/creation-site-internet/experience-utilisateur-internet/7-conseils-creer-personas-efficaces/
http://www.matthieu-tranvan.fr/webmarketing/taux-de-conversion-webmarketing/outil-definir-personas-e-commerce.html

14. Qu’est-ce que
j’ai pensé et ressenti ?
Qu’est-ce que
j’ai dit et fait ?
Qu’est-ce que
j’ai vu ?
Qu’est-ce que
j’ai entendu ?
Quels objectifs personnels par rapport à ma situation ? (Pains) Quels avancés par rapport à ma / mes problématique(s) ? (Gains)

15. STRATÉGIES WEB & PLAN D’ACTION
NUMÉRIQUE
Approches & boîte à outils

16. Design Thinking // Business Canvas Model
Le Business Model Canvas (Alex Osterwalder, 2010) fait partie des outils dits « design
thinking ». Il permet de vous poser des questions et de faire émerger de nouvelles
approches.
« Design Thinking » fait référence aux méthodes et processus pour rechercher en
profondeur des problématiques (mal définis), pour acquérir des informations tout
court, analyser des connaissances et positionner des solutions dans les champs de
design et de planification.
Une style de réflexion marquée par la capacité à combiner…
• empathie pour le contexte d’un problématique,
• créativité dans la génération des « insights » et solutions
• rationalité à analyser et inventer des solutions pour le contexte défini.
Pour en savoir plus :
http://www.business-design-innovation.com/portfolio/business-model-canvas/
http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf
http://www.business-design-innovation.com/portfolio/business-model-canvas/
http://www.business-design-innovation.com/wp-content/uploads/2011/08/Business-Model-Canvas1.jpg

17. Design Thinking // Business Canvas Model
C’est un style spécifique de « réflexion créative en action » (« creative thinking in action »). Ce
modèle peut être adapté aux situations spécifiques, mais il part du principe que la réflexion ne
soit pas linéaire.
Au lieu de définir les problématiques, on travaille parallèlement là où les réponses (ou
questions) sont trouvés : de cette façon, on construit un modèle qui sera plus adapté à trouver
des solutions innovantes.
Les ennemis du « design thinking » sont Peur, Résistance et « l’avocat du diable ».
Ces trois attitudes arrêtent le processus de créativité en utilisant une forme de « négativité »
non-constructive. « For Design Thinking, there are several players who can stop the process. These enemies
of Design Thinking are Fear, Resistance and the Devil’s Advocate. These enemies distract from design thinking
by stopping creative production by use of unconstructive negativity. »
« Design Thinking refers to the methods and processes for investigating ill-defined problems, acquiring information, analyzing
knowledge, and positing solutions in the design and planning fields. As a style of thinking, it is generally considered the ability to
combine empathy for the context of a problem, creativity in the generation of insights and solutions, and rationality to analyze
and fit solutions to the context. »
Source : http://en.academic.ru/dic.nsf/enwiki/2202085"

20. http://dx.24-7.co.jp/wp-content/uploads/2013/09/RailEurope_AdaptivePath_CXMap_FINAL.pdf

21. • basé sur les « Business Canvas Model » d’Alexander Ostwalder
• un cadre un peu différent, mais est fondé sur les mêmes principes de développement et de création, pour
faire avancer des éléments de votre stratégie et d’inventer de nouvelles façons de la mettre en place.
Digital Engagement Framework
http://fr.slideshare.net/MuseumNext/digital-engagement-framework-workbook -
http://www.museumnext.org/2010/blog/how-to-approach-digital-engagement-for-museums

22. • Exemple pour un théâtre
Digital Engagement Framework

23. Digital Engagement Framework

24. Digital Engagement Framework

25. DEF : premières explications
Quelques bases comme décrites dans le livre blanc « Digital engagement in culture
heritage and the arts » - cf. Digital Engagement Framework, « augmentées » par mes
réflexions et astuces.
Tout d’abord, juste appliquer une stratégie digitale comme une couche de
communication sur vos activités n’aura pas les résultats escomptés. Le numérique
rentre dans votre organisation et il n’y aura guère de retour possible. Mieux vaut
prévoir ces changements que les subir.
Le Digital Engagement Framework, tout comme les approches des SWOT ou alors de
Business Canvas Model, s’apprête à un travail en équipe, partagé, et vous permet de
co-construire la voie numérique sur laquelle vous allez bouger.

26. DEF : premières explications
• Développez une vision partagée : sans cette construction en équipe (transversale)
avec tous les interlocuteurs (ou une partie représentative de ceux-ci) il ne sera
difficilement possible d’intégrer une stratégie numérique :
– la mise en place d’une stratégie numérique demande un grand effort de toutes les
personnes concernées
– les niveaux numériques et informatiques sont, pour la plupart des équipes hétéroclites
– le regard partagé sur les opportunités et les menaces d’une stratégie numérique.
• Car la stratégie numérique va…
– influencer vos méthodes de travail
– les relations internes et externes
– les attentes de tous les acteurs par rapport à leurs objectifs personnels
– vous risquez de voir votre organisation devenir plus « horizontale »  grand effort de
chacun d’adaptation.

27. DEF : notions de base
• « Pourquoi »
Pour commencer, vous allez travailler sur les trois, voire quatre blocs qui forment
la base. Ces notions sont la traduction de la grande question « pourquoi ? ».
• Ambitions : la retranscription de la vision et les points sur lesquels vous voulez
focaliser pour un avenir plus lointain. Les ambitions doivent inspirer vos
partenaires, vos publics, vos équipes. « Qu’est-ce que le monde dira de nous d’ici
5 ans » est la question à répondre… dans de termes claires et abstraites
• Objectifs : représentations tangibles de vos ambitions dans un avenir plus proche.
Les objectifs sont mesurables, spécifiques (SMART : specific, measurable,
achievable, relevant and time-bound). Votre stratégie numérique peut contenir
5 à 7 objectifs à atteindre en 3 – 5 ans.
• Valeurs : quelles sont les conditions dans lesquelles on espère atteindre nos
objectifs et travailler la stratégie ? Quelles sont les valeurs qui sont le fondement
de votre organisation ? Vous pouvez les appeler « guidelines » ou principes. Elles
vous guident dans votre comportement de tous les jours, elles vous permettent de
les rappeler pour voir si vos décisions sont pertinentes.

28. DEF : notions de base
Vous pouvez ajouter un quatrième bloc, qui sera celui des tendances.
Chaque environnement, chaque écosystème et chaque expression numérique
connaissent leurs tendances, codes et normes.
Vos ambitions, valeurs et objectifs s’inscrivent dans des environnements qui sont
caractérisés par des trends, des tendances. Les reconnaître et nommer semble une
étape importante et fondamentale pour chaque stratégie numérique.
Dans le référentiel du DEF, les auteurs distinguent deux types de tendances :
• les tendances durables (sustainable), cause de changements mais sans effet
disruptif sur vos marchés ou réseaux de valeur ajoutée (value networks)
• Les tendances disruptives, qui sont à la base de nouvelles marchés et « value
networks » et en occurrence remplacent des systèmes anciens (par exemple :
agences de voyages).
Il est évident que les tendances « sustainable » sont plus prévisibles et moins
choquants pour votre organisation que les tendances disruptives.

29. DEF : notions de base
Une fois la base réalisée, vous pouvez mettre des éléments dans les autres briques de la
stratégie, aussi bien bloc par bloc ou en travaillant sur toutes les briques en même temps.
« Quoi ? »
Une fois le « pourquoi » défini, on ira voir la réponse à « quoi ». Les auteurs définissent deux
éléments qui sont en lien avec l’organisation (« organization driven elements »), à savoir les
« atouts » et les « audiences ». Ensuite, ils distinguent deux « action driven elements », deux
éléments d’action, à savoir « reach » «(portée) et « engagement ».
Atouts (« assets »)
A gauche vous avez les « assets », vos atouts. Plus que les éléments que nous avions recensés
dans le bloc des « forces » et des « opportunités » au moment de faire le SWOT, ce sont les
éléments qui rendent votre organisation spéciale, qui la distingue d’autres organisations, qui
sont vos vraies qualités. Pour les définir, il faut être le plus spécifique possible, car ce sont ces
éléments que vous allez vendre à vos publics.
Une façon de connaître les atouts, est de demander les fiertés de chaque membre de votre
organisation : de quoi sont-ils le plus fières, le plus contents ? Ces atouts peuvent comprendre
aussi bien des éléments liés à l’organisation que des actions qu’ils ont menées.

30. DEF : notions de base
L’audience
Sous l’audience on entend aussi bien les audiences existantes que les publics que vous souhaiteriez joindre
dans l’avenir. Quels sont les gens qui viennent déjà vous rendre visite et quels sont ceux que vous ne voyez
pas ?
Pour mieux cibler, utilisez les personas que vous avez créées auparavant, et parlez ainsi des « personnes » avec
une histoire, un profil, des ambitions, des ressentis, des habitudes, des comportements spécifiques. Cette
approche vous aidera à trouver de meilleures réponses à leurs besoins, leurs « pains » (douleurs) et leurs
« gains » (bénéfices espérés).
« Outreach » : portée
Avec le « outreach » ou la portée, vous allez définir où vous pensez pouvoir joindre les nouvelles cibles.
Dans quelles communautés en ligne se trouvent-ils ? Que font-ils dans ces « espaces numériques » ?
Quelle est votre relation avec ces communautés ou réseaux ?
Pour les joindre par les activités « outreach », vous mettez en profit vos atouts afin de rentrer en contact avec
vos nouvelles audiences. C’est une histoire de savoir où ils se trouvent et de développer des activités pour aller
les chercher où ils sont, et non pas leur « dire » qu’ils doivent venir chez vous. Il s’agit donc bel et bien d’une
activité promotionnelle, mais cette activité va au-delà une simple diffusion d’information. Vous serez peut-être
emmenés à sortir de votre organisation, votre site web ou votre présence en ligne. On pourrait dire que vos
activités de « outreach » sont un succès dès lors les audiences ciblées vous reconnaissent et agissent selon vos
objectifs.

31. DEF : notions de base
• Dans une communauté vous avez les actifs / activistes – les engagés – les intéressés et ceux qui
vous arrivez à informer (sans plus). (les « reached »).
• Les communautés connaissent une dynamique propre à la communauté qu’il faut comprendre
afin de pouvoir le structurer ou alors l’utiliser pour atteindre vos objectifs.
• Dévelloppez d’abord des relations avec les actifs, faites en sorte que vous avez les valeurs, les
intérêts ou les objectifs partagés
• Rassemblez-vous régulièrement afin de discuter et de construire les contenus
• Développez une dynamique de communauté nécessite du temps !
« Reach » : « reaching out » :
connecter avec les audiences : promotionnel.
Où sont mes audiences, dans quelles
communautés, et comment je me situe par
rapport à ces communautés / réseaux ?
Engagement :
renforcer les relations existantes et rentrer
dans une échange de valeurs avec vos
audiences.

32. DEF : notions de base
Il existe deux types de connections :
1. Connections personnelles
2. Connections de contenus
Trois phases d’engagement :
Interest, involve and activate : Intéresser, engager, activer (cf. tableaux inbound marketing).
• Chaque membre de votre communauté bouge à sa propre vitesse à travers les trois phases
d’engagement
• L’Engagement se forme autour d’un « asset » : ils viennent vous voir pour cette raison et ils
retournent après
• Mots clés : « asset », « consistent », « high quality »
• La qualité veut dire que l’offre correspond, résonne avec votre audience : elle les aide à
atteindre leurs objectifs, répond à leurs questions, et correspond avec leurs valeurs (« pains »
et « gains »).
• « Involvement » (engagement) : invite – inspire – facilitate (inviter, inspirer, faciliter)
• Co-creating value ! Cf. MuseumSelfie et attention aux dégâts !

33. DEF : notions de base
Mesurer, c’est gérer
• Données quantitatives : mesurer les faits (nombre de fans, clics, temps passé par visite,
mentions, partages, ventes, …)
• Données qualitatives : vous donne des informations sur l’impact de vos actions : conversion
rates, clic through on newslettres, loyalty, percentage of visitors qui restent au moins
5 minutes sur votre site web, « mood » of the comments, … Les données quantitatives
demandent une analyse approfondie.
• Histoires , anecdotes, témoignages
Ensuite :
• Les données quantitatives et qualitatives vous aident à veiller sur le progrès, de prendre des
décisions mesurées et d’attribuer des ressources
• les anecdotes et témoignages vous aident à convaincre les critiques, d’inspirer votre équipe et
d’autres personnes dans votre communauté et plus globalement de créer une ambiance
optimiste de votre organisation.

34. Tableaux d’aide à la décision numérique

35. Tableaux d’aide à la décision numérique

36. Tableaux d’aide à la décision numérique

37. STRATÉGIES NUMÉRIQUES //
ÉQUIPES
Réflexions de fond & boîte à outils – La structure et ses employés

38. Stratégies numériques : réflexions de fond
Numérique et pédagogie entreprise : quels apports internationaux à la
réflexion française ?
1. Il ne s’agit pas d’ajouter une pincée de numérique à la marge des contenus scolaires
pratiques de travail fondamentales, il s’agit de donner toute sa place au numérique
dans les enseignements pratiques de travail.
2. Ces politiques nationales associent une multiplicité d’acteurs, comme on le voit aux
Pays-Bas ou en Argentine : l’école la structure agit en partenariat avec tous ceux qui
peuvent l’aider dans ce domaine.
3. L’article anglais souligne le rôle déterminant de l’établissement la structure pour
concevoir une démarche collective et créer une culture de « l’école structure sans
murs » qui se substitue à celle de « l’école entreprise/département/service usine ».
4. (…) la confirmation qu’il n’y a pas de magie du numérique pour changer la
pédagogie les méthodes de travail. (…) Dans l’autre, enseignants et élèves
entreprise et clients / directeurs-responsables et salariés coopèrent, les
professeurs responsables ayant choisi de se situer comme tuteurs, mentors et non
plus maîtres tout puissants.
http://blogs.mediapart.fr/blog/jean-pierre-veran/220115/numerique-et-pedagogie-quels-apports-internationaux-
la-reflexion-francaise

39. Stratégies numériques : réflexions de fond
Numérique et pédagogie entreprise : quels apports internationaux à la
réflexion française ? - suite
5. (…) l’observation que le public scolaire / salariés, lui, de toute façon a (ont)
changé. Pour continuer à remplir sa mission, l’école la structure doit prendre en
compte ce changement de fond.
6. (…) pour voir que l’on peut créer, si on en a le projet, des conditions
d’apprentissage de travail ouvertes, responsabilisantes, qui préparent au mieux les
élèves employés à devenir des « apprenants salariés confirmés, concentrés,
organisés, curieux et sociaux ».
7. (…) où la politique nationale a été conçue selon un modèle d’équilibre à quatre :
vision pédagogique, expertise et développement professionnel des enseignants,
contenus et applications, infrastructure. (Donc, le contraire à ce qui se passe en
France).
http://blogs.mediapart.fr/blog/jean-pierre-veran/220115/numerique-et-pedagogie-quels-apports-internationaux-
la-reflexion-francaise

40. Stratégies numériques : compétences
1. Compétences opérationnelles : travailler sur un ordinateur et maîtriser les bases+
de l’informatique (matériel et logiciels).
2. Compétences informationnelles : les compétences pour faire des recherches,
sélectionner et traiter l’information sur l’ordinateur, dans des ressources en ligne
et dans des réseaux. On peut diviser…
– Compétences informationnelles formelles : la capacité à comprendre et de traiter les
charactéristiques formelles de l’ordinateur et d’un réseau (comme Internet) : par
exemple structures de fichiers, de menu, liens hypertextes,
– Compétences informationnelles substantielles : la capacité à trouver, sélectionner,
traiter et évaluer l’information dans différentes ressources de l’ordinateur et des réseaux
suivant les questions et besoins spécifiques formulés.
3. Compétences stratégiques : les capacités à utiliser ces ressources comme des
moyens pour des objectifs spécifiques, ainsi que dans le but d’améliorer sa
position dans la société (notions de capital social / statut).
Deursen, A. J. A. M. van and van Dijk, J. A. G. M.(2010) 'Measuring Internet Skills', International Journal of Human-Computer
Interaction, 26: 10, 891 — 916 // DOI: 10.1080/10447318.2010.496338 URL: http://dx.doi.org/
10.1080/10447318.2010.496338

41. Stratégies numériques : compétences
Il existe un autre cadre, qui consiste d’une variété de compétences cognitives, motoriques,
sociologiques et émotionnelles, dont les utilisateurs doivent disposer afin de fonctionner
correctement dans des environnements numériques (Eshet-Alkalai and Amichai-Hamburger (2004) ) :
• Photo visual literacy: “lire” les instructions à partir d’éléments graphiques affichés.
• Reproduction literacy: l’utilisation des moyens de reproduction afin de créer de
nouveaux éléments qui ont du sens, à partir des éléments exitants
• Information literacy: l’évaluation de la qualité et la validité d’une information
• Branching literacy: la construction de connaissances à partir d’une navigation non-
linéaire en utilisant des liens hypertextes.
• Socio-emotional literacy: la compréhension des “règles” qui règnent dans l’espace
numérique et leur utilisation, tout en appliquant cette compréhension dans des
espaces digitales.
“Literacy” = littérisme : “la capacité à lire un texte simple en le comprenant, à utiliser et à communiquer une
information écrite dans la vie courante”. http://translation.sensagent.com/litt%C3%A9risme/fr-fr/
Deursen, A. J. A. M. van and van Dijk, J. A. G. M.(2010) 'Measuring Internet Skills', International Journal of Human-Computer
Interaction, 26: 10, 891 — 916, p. 4-5 // DOI: 10.1080/10447318.2010.496338 URL: http://dx.doi.org/
10.1080/10447318.2010.496338

42. Stratégies numériques : boîte à outils
Outils collaboratifs : mieux communiquer, organiser, collaborer à distance
1. Gestion de projet / partage d’information interne : Google Drive, OnlyOffice, Dropbox,
Tymproject, rememberthemilk, todolist,
2. GRC : commencer par ce test : choisirmoncrm.com
3. E-mailings : MailChimp
4. Veille mutualisée : Facebook listes centres d’intérêt, Scoopit, Paperli, Storify, Mindmeister,
groupes Facebook,
5. Partage de connaissances : PowerPoint et Slideshare, groupes Facebook,
6. Brainstorming : MindMeister
7. Planification : Doodle, Google calendar
8. Veille, recueil des informations : Surveymonkey, Google enquêtes
9. Partage d’expériences : Wordpress, OnlyOffice (fonctionnalité blog)
10. Créer et communiquer sur un événement : Eventbrite (géolocaliser, recolter des données,
vendre des billets, partage facile sur le web)
11. Et n’oubliez pas les smartphones…

43. Facteurs internes
Facteurs externes
Forces (Strengths) Faiblesses (Weaknesses)
Opportunités (Opportunities)
Stratégies Forces/Opportunités Stratégies Faiblesses / Opportunités
Menaces (Threats) Stratégies Forces / Menaces Stratégies Faiblesses / Menaces

44. Stratégies numériques : boîte à outils
Et si ma communication n’a pas les effets escomptés ?
• Faire un inventaire des outils et méthodes appliqués
• Analyser ce qui marche (chez qui ?) et ce qui ne marche pas (chez qui ?)
– Comment s’imaginer une autre variation ?
– synchrone  asynchrone
– centralisée  décentralisée
– institutionnel  informel
– contenus riches  contenus simples
– interaction  information
– …
• Pensez à passer à la co-construction !

48. CONFRONTATION & ANALYSE
DE LA CONCURRENCE
Ahhh…. Parlons de Booking et d’Airbnb !

49. Analyse de la concurrence : 9 expériences UX - KISS
1. Attraction visuelle de la plateforme
2. Focalisation sur le champ de recherche
3. Utilisation intelligente des plans
4. Guides de quartier (esprit « locaux »)
5. Le « micro-copy » en-dessous les guides
(texte + tags)
6. Design des formulaires (simples !)
7. Utilisation des images (bandeaux, dans les
textes)
8. Avis clients : types d’information pratiques et
pertinentes pour les utilisateurs
9. Procédures transactionnelles simples,
efficaces et non surchargées
https://econsultancy.com/blog/65149-nine-user-experience-lessons-travel-sites-can-learn-from-airbnb

50. Analyser la concurrence
Les solutions semblent être indiquées et claires (Spencer, Dublanchet,
Croizet) :
• Simplifier le parcours client – Fluidifier la relation
• Optimiser le site et les applications
Mais si les vrais problèmes ne se situaient pas là ? Où alors ? Analyser…
• Le SWOT
• Les organisations
• Les cibles et objectifs
• Le parc d’hébergements
• Labels, labels, labels ? Et si on parlait simplification ?
• …
• …

51. Analyser la concurrence : les mots clés pour le changement?

52. Mot du fin : les tendances 2015 ?
Pour ce qui est des tendances, je retiens
l'hybridation des canaux qui est en marche :
plus de digital dans le monde réel, plus de
relation humaine sur Internet : les initiatives se
multiplient et on voit la relation client
multicanal progresser.
Quelles tendances pensez-vous voir émerger
ou se confirmer en 2015? Et pourquoi?
Les clients gagnent en maturité et leur
environnement tend à leur faire faire moins
d'effort ; les entreprises savent désormais qu'il
faut simplifier les parcours client et fluidifier la
relation. J'observe aussi que les discours et les
actes concernant l'exploitation des données
client se font plus sages et plus raisonnables:
l'épouvantail du big data a fait son effet!
Quelles sont vos attentes pour 2015? Et
pourquoi?
J'attends une prise de conscience sur le lien
entre l'expérience du client et l'expérience du
collaborateur, sur la symétrie des attentions. La
fameuse vision en silo des entreprises ne pourra
être abolie que par un éveil et une
sensibilisation des collaborateurs (en contact ou
pas avec le client) et des dirigeants à la réalité
du client, sa maturité et ses nouvelles capacités.
Et enfin, une attente forte dans la collaboration
avec le client, le courage de lui donner la parole,
le faire participer, lui donner les moyens de
gérer seul ou avec d'autres clients sa relation
client : les entreprises gagneraient en qualité de
leur offre et pourraient mettre de plus grands
moyens sur une relation humaine d'exception.
http://www.relationclientmag.fr/Thematique/la-vie-de-la-profession-1017/Breves/Relation-client-bilan-2014-
perspectives-2015-Thierry-Spencer-Academie-Service-249651.htm

53. Merci
de votre attention
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