Alignement stratégique

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Les 5 forces de l'alignement stratégique des SI

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Alignement stratégique

  1. 1. 33René Mandel • L’Informatique Professionnelle •• 228 •• novembre 2004Les Technologies de l’Information et de laCommunication (TIC) sont des facteurs produc-tifs majeurs de nos économies. Du fait de leur effi-cacité, de la flexibilité potentielle, de la dynamiqued’évolution de l’offre, de la constante réductiondes coûts, et des multiples innovations proposées,lesTIC ont un rôle déterminant et grandissant pourles entreprises et les organisations.Elles suscitent et provoquent le renouveau dutissu économique, dans un mouvement de glo-balisation, de restructuration des marchés le longde nouvelles organisations des chaînes de valeur,de déréglementation... Ce mouvement s’est accé-léré (car les inerties se réduisent) par la diminu-tion des stocks et des délais, la dématérialisa-tion, la tension des processus, la montée enpuissance de la concurrence.Dans ce mouvement, l’alignement stratégiqueest une nécessité,car qui oserait prétendre aujour-d’hui que les TIC et le système d’information nesont pas des leviers pour orienter l’entreprise ?Une fausse évidenceMais on ne peut facilement tracer cette ligne déci-sionnelle qui conduirait de la stratégie aux réponsestechnologiques et il paraît dif-ficile de pratiquer l’approche“déductive“ que suggère leterme d’alignement stratégique.Cette fausse évidence nous estapparue clairement lors d’unetable ronde réunissant plusieursDSI. Certains propos, clairs et percutants, sontrestés inscrits dans notre mémoir :“L’alignement stratégique est un peu un leurre.Lastratégie est tellement courbe, multiforme, uneligne brisée, qui bouge tout le temps ...“ ( H.Certes )“Alignement stratégique, est-ce encore le bonterme ? Ce serait plutôt“intégration stratégique”,... l’informatique ne doit plus se situer en dehors,mais dans le business.“ ( P. Dumesnil )Nous ne croyons plus ainsi à la linéarité duconcept d’alignement stratégique. Mais le risquedemeure d’une hypothèse implicite, supposantque le chemin entre la stratégie et le SI (mêmesi la perspective n’en est pas rectiligne) est tra-çable, déterministe, objectivable. Il serait alorspossible de fixer ce chemin dans un cadre, uneRené MandelOresysLes cycles des systèmes d’information et de la stratégie sont très différents.Comment dès lors aligner l’un sur l’autre ? Ne vaudrait-il pas mieux au contraire lesdésynchroniser réellement et construire une conformité stratégique plutôt qu’unevaine recherche d’alignement ?ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SIIntégrer oudésynchroniserDOSSIER SPECIALGOUVERNANCE & REFERENTIELSNous ne croyonsplus à la linéaritédu conceptd’alignementstratégique”“IP228_33_37.qxd 13/10/04 19:36 Page 33
  2. 2. ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SIconstruction intellectuelle rationnelle, au mêmetitre que des plans d’architecture.Se donner des degrésde libertéEn fait, le courant de pensée dominant actuelle-ment, non pas en France, mais dans le mondeanglo-saxon, se focalise sur la notion d’architec-ture d’entreprise (Enterprise Architecture-EA).En toile de fond : une conception cohérente duSI et du business, dans un modèle global quiappréhende toutes les composantes de l’entre-prise, depuis le business, les métiers, les infor-mations et les différentes “figures de style“ tech-nologiques. Le décalage entre la réalité et laréponse actuelle du SI aux enjeux du businessmotive ainsi une vision stratégique globale, quel’on ne peut qu’approuver.Mais cette vision, si elle était trop “intégratrice“,en quelque sorte monolithique, ne pourrait abou-tir, condamnée par l’absence de flexibilité desplans architecturaux. En fait, le modèle globalautorise des degrés de liberté, en distinguant plu-sieurs“couches“ (les agences fédérales des Etats-Unis distinguent ainsi l’architecture des données,l’architecture applicative et l’architecture tech-nique). Les architectes et urbanistes français fontde même en dissociant le niveau “métier“ duniveau “système d’information“ et du niveau“informatique“(1).Le vocabulaire introduit cependant des nuancesimportantes, par exemple entre “urbanisme“ et“architecture“. L’architecture excelle dans laconformité et l’intégrité du projet (tout le métierse tend pour réduire les incertitudes et livrer unproduit conforme). Le parallèle de Zachmann,référence pour les fervents de l’EA, se base surles métiers de l’ingénierie, et les transpose à laconception des architectures depuis les niveauxtechniques jusqu’à “l’architecture d’entreprise“.L’urbanisme, de son côté, admet l’imprévu et nefournit que le cadre qui laissera se développerles initiatives et les dynamisera.Progressivement, la profession introduit de telsdistinguo,pour autoriser plus de degrés de liberté,indispensables à la flexibilité et la réactivité.Désynchroniser SIet stratégieEn prolongeant cette réflexion, nous pouvonsdévelopper une thèse plus radicale : le “must“de l’alignement stratégique ne serait-il pas à cher-cher dans la désynchronisation entre les cyclesstratégiques et les cycles du SI ?Il n’y pas de raison objective pour qu’il existe unesolution arrimant les SI à la stratégie de l’entre-prise. Au contraire, on comprend aisément queles cycles stratégiques et les cycles des SI soientdistincts.Les cycles stratégiques sont de plus en plus courts,du fait de la mutation “darwinienne“ de l’éco-nomie. D’où l’impérieuse nécessité de réactivité“tous azimuts“.Ces revirements s’inscrivent pour-tant dans des tendances lourdes,dans une recom-position économique tirée par quelques facteursgénéraux : globalisation, hyper-segmentation,diversification des produits et services, croissancedes investissements immatériels...Quant aux cycles des SI, certains sont courts,avec des incréments rapides (ex : site web, déci-sionnel, intranet...), quand la technologie ouvrede nouveaux territoires, où les entreprises nesont pas encombrées par un existant.L’innovationcrée des “conquêtes de l’Ouest“, où la créati-vité de l’offre et les enjeux dynamisent le mou-vement. Mais d’autres cycles sont longs, troplongs, ralentis par l’imbrication du patrimoine,la mobilisation sur la maintenance, le traitementdes affaires courantes en urgence, la rigidité héri-tée de l’empilement successif des applicatifs. Lehiatus est grandissant entre une technologiepotentiellement flexible et réactive et les délaisde déploiement, d’appropriation, de migrationde systèmes complexes, qui “portent“ de plusen plus le métier.Ainsi évolution stratégique et informatisation sontnaturellement difficiles à synchroniser.Une réponse34 L’Informatique Professionnelle •• 228 •• novembre 2004 • René MandelINTEGRER OU DESYNCHRONISER1/ On peut se référer à ce sujet à l’ouvrage publié par le Club Urba-SI : Pratiques de l’urbanisme des systèmes d’information enentreprises.Il n’y pas de raisonobjective pour qu’ilexiste une solutionarrimant les SI àla stratégie del’entreprise”“Evolution stratégiqueet informatisation sontnaturellement diffi-ciles à synchroniser”“IP228_33_37.qxd 13/10/04 19:36 Page 34
  3. 3. du SI, conforme aux inflexions stratégiques exi-gées par l’actualité du marché, ou par lescontraintes de la situation de l’entreprise, ne seraétablie et opérationnelle qu’après un délai.Le cycledu SI est donc décalé du cycle stratégique. A unmoment donné, on dispose du SI dont on avaitbesoin pour faire face à des exigences stratégiquesmaintenant dépassées, voire inversées.Une bonne part des “sinistres“ des projets infor-matiques s’explique par la discordance avec lastratégie. Le temps que le projet se réalise, la stra-tégie initiale a fait long feu et de nouveaux enjeuxsont prioritaires. Les tentatives pour un aligne-ment a posteriori, ou en cours de route, sont coû-teuses, voire inefficaces. La relation client (CRM)a été exemplaire à cet égard(2).Nous devons aujourd’hui tirer les leçons de ceséchecs récurrents, et procéder selon une autrelogique : “désynchronisons“ les cycles straté-giques et les cycles d’investissement dans le SI.Dépassons les péripéties qui conduisent à géné-rer, au coup par coup, des projets opportunistesdont on estime mal la durée et l’impact sur lepatrimoine.Pareille préoccupation,typique de“l’idéologie“ del’urbanisme des systèmes d’information(3), est àla base d’une vraie maîtrise des investissementsen SI.Rechercher les invariantsPour cela, une idée simple consiste à pister les“invariants“ qui apparaissent en premier lors dudéveloppement de toute activité,“marchande“ ounon, et à son instrumentation par des SI.On parle notamment d’invariants“métier“...Maisle métier n’est qu’un moyen,et l’histoire démontreque certains métiers disparaissent. Il y a donc desmétiers stables, quand la technologie “cœur demétier“ l’est elle-même, et des métiers qui évo-luent ou sont remis en cause. De même, les pro-cessus sont au service du business, d’objectifsinternes (relation avec les employés par exemple)voire de relations de partenariat. Ces relationsbusiness, employés, partenaires, ne sont passtables.En allant plus loin, on aboutit à une modélisa-tion multidimensionnelle basée sur des invariantsexternes à “l’écosystème“ que constitue l’entre-prise et ses partenaires. Cette méthode, appeléela Trame Business®, a été déclinée pour unegrande variété d’entreprises, dans une vision glo-bale repoussant les frontières à celles de l’en-semble de l’écosystème. Il devient alors possiblede créer un modèle générique pour l’ensembled’une activité économique,grâce à la permanencedes bases sur lesquelles le concept est fondé.Représenter l’échiquieréconomiqueCe modèle est un échiquier où se jouent les recon-figurations économiques, les déplacementsstratégiques, et, bien sûr, les choix d’investisse-ment dans un urbanisme des SI. Cette trame pré-sente une vision stable du “champ de bataille“économique.La désynchronisation, entre stratégie et SI, trouveainsi une réponse pratique simple et opération-nelle. Cela dit, la question de l’alignement stra-tégique pose d’autres interrogations.La conformité stratégiqueL’idée de la conformité stratégique vise,en quelquesorte, à inverser la charge de la preuve. Dès lorsque l’on dispose d’une proposition de structura-tion du SI,il est impératif de vérifier que ce schémaest adapté à la stratégie de l’entreprise.On ne cherche pas à déduire de la stratégie unecible pour le SI,mais,ayant élaboré une telle cible,ou des éléments de cette cible, on cherche à véri-fier qu’ils sont conformes à la stratégie objectivéeactuelle. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas35René Mandel • L’Informatique Professionnelle •• 228 •• novembre 2004ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SIINTEGRER OU DESYNCHRONISER2/ Une étude du cabinet d’études américain Brulant estimait, en 2002, à 68 % la proportion des projets de CRM ayant conduit à unéchec. La moitié était des échecs complets...et pour l’autre moitié, soit le budget initial était dépassé, soit l’application ne répondaitpas aux attentes. Quelque temps après, une autre étude du cabinetAccenture expliquait ces résultats décevants par l’absence de visionà long terme, les difficultés à justifier ces investissements, leur absence de hiérarchisation et leur mauvaise appréciation. 3/Voir à cesujet les articles parus dans l’Informatique Professionnelle : Orchestrer la déformation progressive du patrimoine, N°212, et Urbaniserles fonctions de service public, N° 223Une bonne part des“sinistres“ des projetsinformatiquess’explique par ladiscordance avecla stratégie”“On ne cherche pasà déduire de lastratégie une ciblepour le SI, mais,ayant élaboré unetelle cible, ou deséléments de cettecible, on cherche àvérifier qu’ils sontconformes à lastratégie”“IP228_33_37.qxd 13/10/04 19:36 Page 35
  4. 4. ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SId’autres cibles tout aussi satisfaisantes du pointde vue stratégique...Cette approche est pratique : confrontés à uneproposition concrète, dont les promoteurs peu-vent expliquer les avantages en terme de flexi-bilité, de cohérence, de disponibilité..., les “stra-tèges“ comprennent facilement les implicationset sont en mesure de réagir, de préciser les objec-tifs,de compléter les stratégies d’aspects implicitesmais déterminants pour les choix de structura-tion du SI. Le dialogue est positif, les résultatsvisibles, appuyés sur des schémas de haut niveau(Trame Business®, POS fonctionnel ), et la bouclede progrès est amorcée. En outre, fondés sur uneanalyse naturellement “multi-critères“, lesméthodes et outils se formalisent, et l’offre estde plus en plus présente (gestion de portefeuillede projets, analyse Scorecard...).La résistance aux “imprévus“Une stratégie ne peut pas toujours expliciter tousles scénarios auxquels risque d’être confrontéel’entreprise. La stratégie est un outil de commu-nication : elle ne peut annoncer que des actions“politiquement correctes “ vis-à-vis des cibles decette communication, qu’elles soient internes ouexternes. Au-delà de cette forme“papier glacé“que prend toute stratégie, des parades doiventêtre trouvées, des avancées doivent être imagi-nées. Les “imprévus“ ne sont peut-être pas“avouables“. Ils sont parfois “refoulés“ par l’in-conscient collectif ou simplement négligés parignorance de leur probabilité. Par exemple, cer-taines éventualités sont “sismiques“ : on connaîtleur nature,mais on ignore quand elles pourraientse produire.La structure proposée pour le SI doit être confron-tée à ces éventualités. En vérifiant l’efficience duSI par rapport à des scénarios probables,on pourradépartager des propositions qui,en première ana-lyse, étaient tout aussi conformes à la stratégieobjectivée.La rationalité sans objectifsstratégiquesLa rationalité sans objectifs stratégiques prolongela logique de négation de l’alignement straté-gique rectiligne. En effet, les architectes et urba-nistes des systèmes d’information vivent au quo-tidien un“concert“ de demandes de réalisation defonctionnalités. Ils discernent souvent dans cettepolyphonie, de multiples dissonances : les mêmescomposants fonctionnels, techniques, sont requispar des maîtres d’ouvrages différents, et à desmoments différents. En bon artisans, ils propo-sent de standardiser certains de ces composants,pour les mutualiser, améliorer le retour sur inves-tissement, l’interopérabilité...Cette approche de magasinier n’a nul besoin dese connecter à de grandes envolées stratégiques...Un bon artisan, industrieux, réduit la complexitédécoulant de l’expression sauvage de demandesnaturellement éparses et isolées.Pour rationaliser sans objectifs stratégiques, toutl’art est de porter l’effort aux endroits de la plusgrande efficacité, accompagné de la technologieadaptée. L’offre technologique, bien que déter-minante, n’est pas le seul paramètre à prendreen compte, et la rationalité se joue aussi sur leplan “fonctionnel“ : créer les bons référentielsde données, de processus...Les avantages stratégiquesAvec la thèse de la désynchronisation stratégiqueet avec celle de la rationalité sans objectifs stra-tégiques, nous disposons de pistes pour propo-ser des cibles. Et les maîtres d’œuvre, maître d’ou-vrages, urbanistes..., se doivent d’être des forcesde proposition. Leur rôle doit être actif, sansattendre une expression stratégique traduisibleen termes d’investissements pour le SI.La thèse des avantages stratégiques est une troi-sième piste. Depuis les premiers “coups straté-giques“ réalisés par exemple par des compa-gnies aériennes au travers de réseaux deréservation, les exemples existent dans toutesles professions, de compagnies ayant parié, avecsuccès, sur des innovations, sur un reposition-nement, sur un nouveau “mix-produit“ utilisantles nouvelles technologies... L’atout technolo-gique est une composante incontournable detoute stratégie.36 L’Informatique Professionnelle •• 228 •• novembre 2004 • René MandelINTEGRER OU DESYNCHRONISERUne stratégiene peut pas toujoursexpliciter lesscénarios auxquelsrisque d’êtreconfrontéel’entreprise”“Tout l’art est deporter l’effort auxendroits de la plusgrande efficacité,accompagné dela technologieadaptée”“IP228_33_37.qxd 13/10/04 19:36 Page 36
  5. 5. La créativité est d’imaginer ce qui peut être fait denouveau, de différenciant, de fidélisant ; ce quipeut apporter plus de valeur aux clients, motiverses fournisseurs pour rénover la chaîne productive,réduire le délai de mise sur le marché... Dans cecontexte, le SI et les technologies deviennentl’arme majeure d’une stratégie économique et“industrielle“, d’apport de valeur.La “symbiose stratégique“La figure 1 présente les cinq fondamentaux del’alignement stratégique.Il revient à chaque entreprise de déterminer la“résultante“ de forces qui pourraient paraîtreopposées.Il lui revient aussi de se projeter dans lesdifférents horizons temporels, tenant compte desdélais d’action et de réaction identifiés ( cyclesdu marché, cycles de l’offre technologique, cyclede développement et d’intégration informatique,inerties de déploiement...).La “symbiose stratégique“ est au cœur de la rai-son d’être des responsables des systèmes d’in-formation. Cet art est subtil et méconnu. Il s’agitde progresser en reconnaissant les réussites pas-sées : quand ils ont pris le bleu de travail du“magasinier“, qui fait le ménage dans son cata-logue, les responsables des SI ont souvent eu l’in-telligence d’une certaine vision de l’entreprise.Ils ont été précurseurs, parfois visionnaires...Dans un monde plus complexe, doté d’avenirsincertains, l’exercice, difficile, s’appuiera sur desrepères stables et des idées simples.René Mandel37René Mandel • L’Informatique Professionnelle •• 228 •• novembre 2004ALIGNEMENT STRATEGIQUE DU SIINTEGRER OU DESYNCHRONISERÉléments dela stratégie SIStratégie business et stratégie SI, ont descycles courts et des cycles longsQuel impact sur le SI,quelle efficience ?Désynchroniser cyclestratégique et cycle SIVérifier lefficience du SI -/-scénarios stratégiques probablesProposer de lavaleur ?Proposer,validerle"feedback"technologiedanslapportdevaleurAligner le SI -/- composantesstratégiques déterminées, durablesConforme auxfondamentauxToujours simplifier, rationnaliser,sans nécessairement de cibleIntroduire de la rationnalité, de la fléxibilité,sans à priori sur la cible statégiqueFigure 1 • Les cinq fondamentaux de l’alignement stratégiqueRevue d’auteurs, l’Informatique Professionnelle accueilledes opinions qui n’engagent pas la rédaction.SI et technologiesdeviennent l’armemajeure d’unestratégieéconomique et“industrielle“,d’apport de valeur”“La “symbiosestratégique“ est aucœur de la raisond’être desresponsablesdes systèmesd’information”“IP228_33_37.qxd 13/10/04 19:36 Page 37

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