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Rapport leadership

  1. 1. « Le rôle du leadership dans la prise de décisions stratégiques » Introduction ???????????? I. Le concept de Leadership : revue de la littérature I.1.Définition du Leadership Leadership: un terme emprunté à l'anglais, définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer. Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un décideur, lequel a des capacités pour l'administration, sans pour autant «mener» le groupe, l'organisation ou le pays à un autre stade de son développement. Un bon gestionnaire peut être un leader, mais les deux qualités ne sont pas automatiquement liées. Longtemps associé à la sphère politique, le leadership est une qualité recherchée dans un grand nombre de domaines. Ainsi, on parlera aussi de leadership dans le monde des affaires, celui de la culture ou de la science ou encore dans le domaine du sport. On distinguera aussi leadership public de leadership privé, ce dernier étant orienté vers l'entreprise. Un politicien n'est donc pas nécessairement un leader; inversement, bien des leaders ne sont pas des politiciens. Autant les champs couverts par le leadership ont évolué, autant les qualités qui le définissent se sont multipliées. Si le leadership dans le passé était associé intimement à la personnalité du leader et particulièrement à son charisme, beaucoup d'études récentes suggèrent une capacité apprise, fruit de l'expérience et liée à des contextes spécifiques. Parmi les compétences (ou qualités) que l'on retrouve chez les leaders, on peut citer : la vision, la stratégie, la persuasion, la communication, la confiance et l'éthique. I.2.Les fonctions principales du leadership I.2.1. Différences fondamentales entre leader et manager Le leadership n'est ni meilleur ni pire que le management et ne saurait le remplacer. Il faut les considérer comme distincts et complémentaires. Ainsi, chacun à sa fonction et ses activités propres. Comme l'a écrit VANCE PACKARD, « le leadership est semble- t-il, l'art de donner aux autres l'envie de faire ce que vous voulez qui soit fait ». En effet, comprendre l'essence du leadership revient à supposer que ceux qui travaillent le font de leur plein gré et non parce qu'ils y sont contraints. Ainsi donc, donner des ordres et donner envie de faire quelque chose est comparable à la différence qu'il y a entre gestion et leadership. Les managers font faire des choses aux autres, alors que les leaders leur donnent envie de faire ces mêmes choses. Il se pose ainsi un problème de gestion du suiveur par le meneur. C'est dans ce même esprit que JOHN KOTTER conclut : « La plupart des entreprises aujourd'hui sont sur-managées et sous- dirigées » Les entreprises doivent donc développer leur pratique du leadership, recherchant des gens ayant un fort potentiel en matière de leadership, les soumettant à des expériences propres à développer ce potentiel. C'est ainsi qu'avec une sélection judicieuse, la
  2. 2. formation et le soutien, les acteurs peuvent jouer un rôle important dans le leadership d'une organisation contribuant ainsi à la performance d'entreprise. MARTINE BASSET (1989) a démontré qu'une bonne politique de formation peut changer la mentalité et le comportement des agents au sein de l'entreprise. Cette nécessité de formation sera reprise par PULCHERIE POBLAH (1999) en ces termes : « La formation professionnelle apparaît donc comme un moyen, par excellence, par lequel s'opère le transfert des différentes compétences et aptitudes ». Par ailleurs, produire et gérer le changement étant la fonction essentielle du leadership, sa mission est de définir la direction. C'est une démarche inductive à laquelle les dirigeants doivent s'atteler. Pour J. KOTTER (1999), la définition d'une direction ne génère pas un plan, mais crée une vision, qui anticipe le devenir à long terme d'une industrie, d'une technologie, d'une culture d'entreprise, ainsi que la formulation d'une stratégie réaliste pour y parvenir. Vision et dessein s'entremêlent donc pour communiquer à l'entreprise les notions de clarté, de consensus et d'engagement. Il ne s'agit pas d'envisager la planification à long terme comme une panacée pouvant prendre la place d'une absence de direction. C'est l'une des erreurs des entreprises sur- managées qui les amènent à une incapacité d'adaptation face à un environnement dynamique et concurrentiel. Les managers créent les structures humaines pour la réalisation de leur plan aussi efficacement que possible et créent des formes d'incitation économique pour favoriser la réalisation du plan et en contrôler le déroulement. Pour le leader, les systèmes de récompense, de sanction, de contrôle laissent place à l'innovation, à la personnalité individuelle et collective, au courage des convictions et une bonne relation de travail. Le leadership n'est pas le privilège d'un petit nombre d'individus au sommet de la hiérarchie. Ainsi, les dirigeants seuls ne suffisent pas pour créer un mouvement organisé. Ils doivent faire prendre conscience aux autres des attraits de perspectives futures, tout en restant crédibles. Le tableau ci-dessus montre les principales différences entre le manager et le leader .
  3. 3. I.2.2. Aptitudes d’un leader efficace Le leadership, c'est tellement vaste. Cela comprend une part de mobilisation, et d’autre part d'autres qualités diverses. En résumé, les aptitudes qui sont essentielles pour exercer un leadership sont en général les suivantes : - Être cohérent et bon communicateur : dans un premier temps, soyez cohérent entre vos paroles et vos actions. C'est essentiel pour gagner la confiance de vos équipes. Ensuite, sachez communiquer efficacement avec elles en établissant des objectifs précis, en définissant clairement comment atteindre ces objectifs et en étant capable de générer un ensemble de comportements différents dans le but de les atteindre. - Accorder de l'importance aux gens : soyez ouvert et surtout attentif à vos collaborateurs. Se sentir important peut avoir une signification différente d'une personne à l'autre. Certains auront besoin de passer du temps avec vous, alors que d'autres auront besoin de pouvoir vous rejoindre facilement; un autre encore aura besoin de reconnaissance régulière. C'est à vous d'observer et d'identifier comment répondre au besoin des membres de vos équipes. - Écouter avec attention : il est important d'accorder du temps d'écoute de qualité à vos interlocuteurs. Savoir écouter avec attention signifie être entièrement là, présent pour l'autre, être attentif à son langage verbal et non verbal pour décoder son véritable message.
  4. 4. - Faire preuve de tact : c'est une aptitude qui sous-entend une capacité à sentir comment s'adresser à l'autre pour trouver les bons mots, dans le but d'exprimer notamment des choses difficiles. Pour donner efficacement un feed-back d'amélioration. - Reconnaître les mérites des autres : évidemment, un leader sait reconnaître et bâtir la confiance de ses collaborateurs. Il faut développer une culture de reconnaissance. - Être visionnaire et pragmatique : faire preuve de leadership signifie avoir une vision globale, tout en sachant comment agir de manière pragmatique pour faire avancer l'équipe. C'est l'association de ces deux qualités et même l'équilibre entre ces deux qualités qui fait la compétence du leader. - Reconnaître ses erreurs : errare humanum est. Le leader est humain et, en admettant ses erreurs, en s'en servant pour apprendre et pour s'améliorer, il servira ainsi d'exemple aux membres de ses équipes lorsqu'ils en commettront. Être transparent et authentique sont deux qualités nécessaires pour un leader, pour qu'il soit perçu comme une autorité faillible qui se trompe et qui sait se servir de ses erreurs, et non pas comme une autorité idéalisée dont on a peur. - Avoir le sens de l'humour : un peu de sérieux, beaucoup d'humour. Là encore, c'est un dosage que l'on apprend à gérer en fonction des personnes, en fonction des équipes pour alléger la pression sans devenir laxiste. - Dominer ses humeurs : vos équipes n'ont pas à ressentir la pression que vous avez, ni les problèmes personnels que vous vivez. Sachez gérer vos émotions! En effet, vos subordonnées reflètent généralement votre attitude. Alors, utilisez l'intelligence émotionnelle qui permet de : o Identifier vos émotions et celles des autres ; o Utiliser vos émotions de manière constructive ; En résumé, le leadership nécessite une grande écoute de soi, de l'autre et de l'environnement. C'est par cette écoute que vous parviendrez à mobiliser vos équipes, en sachant tout d'abord comment être pour savoir ensuite comment faire. I.3.Approches théoriques du leadership. L’intérêt pour le leadership s’est accru au début du 20e siècle. Les premières théories sur le leadership portaient sur les distinctions entre les leaders et les suiveurs du point de vue de leurs qualités. Il est toutefois important de noter que les différentes théories sur le leadership ne sont pas nécessairement incompatibles.
  5. 5. Nous exposons ci-dessous les principales de ces approches théoriques du leadership. I.3.1.Approche personnaliste1 Cette approche personnaliste est une théorie des traits de personnalité : selon laquelle, certaines personnes hériteraient de certaines qualités et de certains traits qui font d’elles des personnes douées pour le leadership. Ces théories tendent à dresser la liste des traits de personnalité et des comportements communs chez les leaders. Cette approche a fait son apparition il y a plus d’un siècle et, à ce titre, il s’agit de la première approche ayant été utilisée pour étudier le leadership. Au départ, on tentait de faire la lumière sur ce qui distinguait les « grandes personnes » du reste de la population. Dans des études ultérieures, cette approche a été utilisée pour établir quelles étaient les différences entre les leaders et les non leaders ainsi que pour faire des prévisions. Cependant, les conclusions tirées étaient irréconciliables. Des études plus récentes ont mené à des résultats plus prometteurs. Elles ont en effet permis de relever certains traits constituant des forces essentielles pour le leadership, et la plupart de ces traits permettent de faire des prévisions relatives au leadership (Kirkpatricket Locke, 1991; House et Aditya, 1997; Yukl, 1998). Certains de ces traits sont présentés ci-dessous : Énergie et ajustements ou tolérance au stress, Intégrité, Motivation sociale active , Persévérance ou ténacité, Importance accordée aux réalisations, Habiletés cognitives, intelligence sociale, Maturité affective, Flexibilité, Confiance en soi. I.3.2.Théories du comportement Les théories du comportement dans le domaine du leadership s’intéressent aux actions des leaders et non pas à leurs qualités intellectuelles ou à leurs états d’esprit intérieurs. Selon cette approche théorique, les gens peuvent apprendre à devenir des leaders grâce à l’enseignement et à l’observation. Cette approche met l’accent sur ce que font les leaders pendant qu’ils travaillent et sur le lien entre leurs comportements et l’efficacité de leur leadership. Les deux grands axes de recherche dans le domaine s’avèrent les suivants : 1) classer les comportements de leadership en fonction d’une taxonomie; 2) dresser la liste des comportements associés à l’efficacité du leadership. Dans les années 1940 et 1950, des chercheurs à l’Université du Michigan et à l’université d’État en Ohio ont tenté de relever les comportements de leadership qui permettaient d’obtenir un rendement efficace. Même si les deux groupes de recherche sont arrivés à des conclusions quelque peu différentes, les résultats obtenus ont tout de même révélé que les subalternes interprétaient le comportement de leur leader en fonction de deux catégories distinctes : les comportements axés sur les personnes (appréciation) et les comportements axés sur les tâches (élaboration de structures). Un leader attentionné tient compte des émotions des gens et tente de créer un environnement plaisant pour les autres. Par ailleurs, un leader qui se concentre sur l’élaboration de structures veille surtout à définir les exigences
  6. 6. relatives aux tâches et à s’occuper d’autres éléments prévus à l’ordre du jour. Des études ultérieures ont montré que les leaders efficaces devaient être doués dans ces deux catégories I.4. Approche théorique des styles du leadership I.4.1.Les styles de direction de RENSIS LIKERT Rensis Likert a montré qu'une supervision de l'organisation centrée sur l'employé plutôt que sur la tâche à réaliser donne des résultats plus productifs que l'inverse. Il a théorisé les quatre styles de leadership (1967), à savoir, la direction autoritaire et exploiteuse, la direction de l'autorité bienveillante, la direction consultative et la direction participative. - Style autoritaire et exploiteur, le leader utilise des méthodes comme des menaces, la coercition, et d'autres méthodes basées sur la peur afin faire respecter la conformité. Il s'agit toujours d'une approche "top-down" où les opinions et les sentiments des autres sont considérés être sans valeur. - Style de l'autorité bienveillante, le leader devient un «dictateur bienveillant» qui utilise des récompenses pour motiver les performances. Les subordonnés s'expriment avec un code de communication filtré dans l'espoir d'obtenir des récompenses en retour car ils ne disent que ce que le chef aime entendre. Les décisions basiques et triviales sont déléguées, cependant les décisions importantes sont toujours prises de manière centralisée. - Style consultatif, le leader applique une politique de consultations plus soutenue. Toutefois, la plupart des flux d'informations remontant de la base vers le sommet de la hiérarchie sont encore "teintées de rose", c'est à dire filtrées pour obtenir l'agrément de la direction. La décision est presque toujours réalisée au niveau central. - style participatif, le leader invite la participation de tous, à tous les niveaux, y compris auprès des travailleurs en atelier. Des tentatives sont faites pour se rapprocher psychologiquement des employés. Les dissensions, les désaccords ouverts et les sentiments de trahison ont lieu avec ce type de style. Le chef est une «figure paternelle» et représente un élément de la culture d'entreprise, dont la prise de parole influence finalement la prise de décision finale. A partir de l’expérience de cet auteur réalisée sur des groupes d’élèves il a observé que: Le style autoritaire peut être utile car au sein de groupe dirigé autoritairement, le rendement est plus élevé que dans les autres groupes mais la pression portée sur le groupe s’est traduit par des actes et des attitudes agressives de certains enfants Le style démocratique est le meilleur car le groupe manifestent des relations chaleureuses et amicales et participent plus aux activités. une fois le leader parti après avoir met en place les règles nécessaires de fonctionnement, le groupe continue à travailler pour faire preuve d’autonomie dans le travail en réalisant des résultats intéressants à moyen terme. Le style laissez-faire n’est jamais recommandé, il est considéré comme la pire des méthodes car le groupe n’obtient pas de résultats satisfaisants. et les enfants sont restés incapables de travailler de manière indépendant.
  7. 7. En résumé, Le groupe démocratique donna une production équivalente au groupe autoritaire légèrement inférieure en quantité mais de qualité largement supérieure. De plus, les relations étaient bien plus amicales dans le groupe démocratique qui était capable de s’autodirigé en l’absence du leader. Par contre, frustration, tension, retrait et apathie régnaient dans les deux autres groupes, surtout le permissif. BIBLIOGRAPHIE : LUC BOYER et NOEL EQUILBEY organisation : Théories et applications ED.d’organisation DEREUMAUX ALAIN. Théorie des organisations. Caen, Ed. Management société, 1998 LUSSATO Bruno, introduction critique aux théories d’organisation. Paris, Dunod, 1977 PHILIPPE BERNOUX, La sociologie des organisations, Edition Point 1985 BOYER, POIREE ET SALIN, Précis d'organisation et de gestion de la production, , Edition d'organisation 1988

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