Theorie de la firme

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Theorie de la firme

  1. 1. Une organisation (ex: luniversité, lentreprise) : est une entité finalisée qui a un but à atteindre. Ce but est légitimeet peut ne pas être explicite et formalisé.Elle est composée de membres, Une organisation comprend nécessairement des membres humains.La division des tâches : les fonctions sont réparties entre les membres engagés dans laction collective.De manière plus générale, on parle de coordination des tâches pour que laction collective voit le jour. Mintzbergparle dintégration : Partage des rôles et des pouvoirs (système dautorité) Chacun des éléments humains doit avoir un comportement adapté pour atteindre le but fixé par lorganisation.Il faut une certaine stabilité, pérennité dans lorganisation. La délimitation nest pas toujours évidente et ne doit pasêtre confondue avec la structure juridique.Le terme dorganisation ne se confond pas avec le terme d’entreprise.L’entreprise : Cest une entité économique et sociale composée déléments humains. Elle est composée dun centrede décision et est fondée sur une prise de risques.La firme Néoclassiques :Cest un terme développé par les économistes anglo-saxons. Cest un agent économique rationnel, qui cherche àmaximiser son profit et transformer les moyens de productions (travail, capital). Années 80s :La rationalité cest sélectionner un comportement qui permet à lacteur daboutir au meilleur résultat global.L’entreprise va être conçue comme étant un nœud de contrat. Ceux ci permettent de gérer des actifs spécifiques(achat de machines, etc...) et cest une alternative au marché.M. Porter : Nœud de compétences = obtention de ressources qui permet le maintien de lavantage concurrentiel.Évolution des courants théoriques : Début XX s à la fin des 70s : école classique. Début XX s : essor de la classe ouvrière, croissance importante qui engendre des problèmes dorganisation et de décision dans les entreprises.Organisation Scientifique du travail (OST) par Taylor. Fonction de production : Faire en sorte que le travail soit accompli de manière plus efficace.Fayol a essayé de définir les contours de la fonction de direction (= coordonner, contrôler, prévoir). École des relations humaines (Elton Mayo) : si on sintéresse davantage aux facteurs humains, la productivité augmente. Un des éléments de la productivité est la relation informelle entre les membres dun groupe. Il met laccent sur les individus.40-50sLa 2eme GM favorise lessor des entreprises américaines, développement des connaissances dorganisation au seindéquipes universitaires.2 thèmes :- Analyse de la bureaucratie (Weber, sociologue, économiste)- La prise de décision (Herbert Simon qui a développé la notion de rationalité limitée) 1
  2. 2. Commun aux thèmes : notion de rationalité formelle pour Weber et individuelle pour Simon.Weber : la rationalité formelle génère des dysfonctionnements organisationnel, Simon : la rationalité individuelle estcontrainte, limitée ; on cherche des solutions satisfaisante et optimale.6OsCroissance économique très élevée, vague dinternationalisation des entreprises. Vague importante dediversification des activités des entreprises ce qui a comme conséquences la complexification des structures. Lesauteurs vont commencer à travailler sur les structures et sur le plan des connaissances, les chercheurs vont êtremoins préoccupés par les actions des individus que par des questions dordre structurel (influence de la taille, de latechnologie de lentreprise). Période marquée par lanalyse systémique : le lien entre les différentes parties interneset externes. Autres approches théoriques étudiées au cours de cette période : Théories de la contingencestructurelle : il existe une multitude de structure possible. La diversification est le fait quune entreprise possèdeplusieurs DAS.Structure fonctionnelle :DGProduction Achats Ressources Humaines FinancierStructure divisionnelleDGDivision 1 Division 2Prod1 Achat1... Prod2 Achat2..Les structures ne sont pas toutes efficaces, elles doivent sadapter à plusieurs facteurs.70 sLe focus est mit sur le fait que lorganisation nest pas seulement un système dans un environnement économique,elle est aussi le résultat dun ensemble de rapport sociaux. Les 70s sont propices à cette remise en question (Mai 68,guerre du Vietnam, 1973 1er crise pétrolière). Depuis les 30s, les théories dorganisation se sont développés dans uncontexte de croissance ce qui laissait penser que le modèle idéal était celui de la grande entreprise. Dans les 70s, il ya une réflexion menée sur les limites de la croissance et on commence à sintéresser aux plus petites organisations.Toutes ces approches privilégient lorganisation comme niveau danalyse, la représentation de lindividu estréductrice : soit lindividu est complètement évacuer du discours, on ne sy intéresse pas (bureaucratie) ou encorelindividu lorsquil est pris en compte, il est appréhendé dans une seule dimension (le fait quil soit motivé parlargent). Dans les approches classiques, lorganisation idéale est définie comme étant un ensemble dont la valeurest supérieure à la somme de ses parties, cet ensemble est consensuel et rationnel.A la fin des 70s, les chercheurs montrent limpossibilité de rationnaliser complétement les organisations, elles nesont pas des ensembles parfaits et complétement cohérent. A ce moment ont commencé à travailler sur lexistencedes biais cognitifs.Années 80-90Période économiquement marquée par un certain nombre de tendances: tertiarisation de léconomie 2
  3. 3. ouverture des marchés informatisation des processus Développement local et entreprenariat deviennent des modèles éco de plus en plus valorisés. Les chercheurs vont se pencher de plus en plus sur les petites entreprises et vont sintéresser aux comportements des acteurs.A cette époque vont se développer des théories prenant largement appui sur les sciences sociales (la sociologie, lathéorie néo institutionnelle, les sciences politiques, lécologie des populations).Période marquée par un renouvellement des représentations des organisations. Elle napparait plus aussi homogèneque la précédente, elle nest plus définit comme un système ou comme une structure mais comme un ensemble secomposant de multiples relations dont la nature va dépendre de langle disciplinaire adopté.Ex: Pour léco des transactions, lorganisation va être vu comme un nœud de contrat.La représentation des individus se bonifie, il y a toujours une rationalité limitée mais dautres dimensions vontsajouter : il est opportuniste, il est en interaction constante avec les autres acteurs, il répond aux pressions delenvironnement. On constate que dans cette période, on sintéresse essentiellement aux dirigeant et non pas auxniveaux hiérarchique inférieur ce qui nest plus le cas actuellement.La représentation de lenvironnement sur cette période devient de plus en plus complexe. On prend en comptedavantage de partie prenante. Les frontières de lorganisation sont de plus en plus flou (alliances, partenariats...).On constate que les comportements des individus et des organisations ne sont plus prédictibles, les jugements, lesperceptions, les représentations des acteurs sont au centre des analyses théoriques. Les performances desentreprises reposent de plus en plus sur des éléments intangibles, elles sont en lien avec des questions comme lalégitimité des organisations, la capacité des individus à créer promouvoir et diffuser des valeurs. 3. fin 90 s, début 20001989 chutes du mur de Berlin, reconstruction de l’ex URSS, développement des échanges économiques avec deszones déchange qui sinterconnectent.Sur le plan de la gestion : différents scandales économique, montée de léconomie du savoir, de la connaissance.Mode managérial en développement : discours basé sur lexcellence, empowerment (donne de lautonomie auxindividus).Le néo institutionnalisme se développe, lorganisation est vue comme une construction sociale en recherche delégitimité. Les comportements sont dirigés par la représentation de ce quil se passe à lintérieur et à lextérieur del’organisation. Les différents acteurs produisaient du sens à une situation, ce mécanisme permet dinterpréterlenvironnement. Cette interprétation est forcément subjective. Karl Weick. Il parle denactment pour désigner le faitde conceptualiser lenvironnement de telle sorte que les organisations créées produisent des situations auxquelleselles répondent. Il insiste bien sur le fait que les manager construisent, choisissent de nombreuses caractéristiquesobjectives de leur environnement, ils construisent donc leur réalité. Cette construction nest pas purementindividuelle, elle va dépendre du vécu, de lexpérience de ce manager, de leur entourage propre, de la culture delentreprise. 3
  4. 4. Première Partie : Lanalyse économiqueSection 1 : La théorie de lagence illustrée par la problématique de la rémunération des dirigeantsdoc 1Les actionnaires élisent les administrateurs qui représentent les dirigeants. Ils exercent par leur vote un contrôle surles dirigeants de la société = La gouvernance (mécanisme par lequel laction des dirigeants est contrôlé). Ce contrôlesemble beaucoup moins actif que les années passées. La gouvernance perd du terrain car elle revendique moins. Lecadre dans lequel on se trouve renvoie à une firme managériale qui attrait à la séparation du capital entre les mainsdes actionnaires et de la direction. La rémunération des dirigeants fait partie des actions de contrôle desactionnaires. Le contrôle nest pas uniquement assuré par les actionnaires. Rôle joué par la composition des conseilsdadministration : introduction dadministrateurs indépendants (possèdent des actions mais maintiennent leurliberté de jugement car ne sont pas salariés, nont pas de liens contractuels autres avec la société, ni un poidsimportant dans les parts). Cette introduction peut améliorer la performance en amenant un peu plusdindépendance. La part de ces administrateurs doit être de la moitié du conseil dadministration. Les introduire nonpas en fonction de leur part dans le capital mais en fonction de leur professionnalisme. La relationactionnaires/dirigeants est une relation dagence.Définition :La théorie de lagence met en relief une relation contractuelle particulière entre 2 acteurs. Il existe unerelation dagence lorsquune personne que lon nomme principal a recours aux services dune autre personne quelon nomme agent en vue daccomplir en son nom une tâche quelconque (1976 Jensen et Mecking).Le point de départ dune relation dagence est le fait quune entreprise ou un particulier confie la gestion de sesintérêts à autrui. Toute relation contractuelle entre deux individus peut être considérée comme relation dagence.C’est une relation de coopération qui saccompagne de conflits dintérêts qui vontinduire des coûts, ce qui va réduireles gains potentiels issus de la coopération.Les relations qui font lobjet dune analyse en terme dagence : par exemple le contrat de travail (relation entreemployeur et employé) ou encore la relation entre un franchiseur et un franchisé, la relation entre un assureur et unassuré, un patient qui confie sa santé au médecin et entre des actionnaires et qui vont confier la gestion delentreprise au dirigeant. Dans le cadre de la relation dagence actionnaires dirigeant, le principal qui est lactionnaireva confier la gestion de son apport au dirigeant. Mais les actionnaires et dirigeants nont pas nécessairement lesmêmes intérêts.Les firmes managériales : Entreprises où les actionnaires confient la direction à un dirigeant appelé manager.Lactionnaire, titulaire des droits de propriété, délègue la gestion de lentreprise au manager, titulaire dun mandatde gestion.I Les postulats et concepts utilisés dans la théorie de lagenceA La firme comme nœud de contrats1La vision de la firme selon la théorie de lagenceSelon les théoriciens de lagence, la firme est entendue comme étant un nœud de contrat. 2 économistes Adolf Berleet Gardiner Means (1932) ont publié un ouvrage dont lidée centrale est que le développement de la société paractions génère la séparation de la propriété et du contrôle de lentreprise. En analysant la relation actionnaires 4
  5. 5. dirigeants, Berle et Means ont montré que les actionnaires devraient mettre en place des moyens de contrôle pouraligner les intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires. Au sein de cette firme vont sétablir des relations decoopération multiple entre les parties prenantes (= shareholders, groupe dindividus dont les actions peuventinfluencer les décisions de lentreprise). Parmi ces différentes parties prenantes on va trouver tous ceux qui ont unecréance sur la firme : les actionnaires, les salariés, fournisseurs, clients, banques, collectivités territoriale, lÉtat. Lesstakeholders comprennent des personnes dont lintérêt peut être affecté par la firme (par exemple les associationsde consommateurs, de protection de lenvironnement). La relation actionnaire/ dirigeants est une relation dagencecar le contrat ne peut pas prévoir lensemble des événements susceptibles de se produire dans le futur et quil y adonc une incomplétude.2 Les conditions dexistence dune relation dagenceIncertitude de lenvironnement :lactionnaire ne peut pas prévoir dans le contrat toutes les situations futurespossibles et ne peut pas anticiper le comportement du dirigeant.Incapacité dobserver laction de lagent :limpossibilité pour le principal dobserver les efforts déployés par lagentdans laccomplissement de ses obligations, cest ce quon appelle une hypothèse de hasard moral ou situationdaction cachée. Lagent peut être incité daller à lencontre des intérêts du principal pour servir ses intérêts propres.Asymétrie dinformations : Lagent dispose dinformations qui ne sont pas révélées au principal. Cest ce quonappelle un cas de sélection adverse, dinformations cachées.La relation est créée intentionnellement, chaque partie considère que la relation est satisfaisante.Pour quil y aitrelation dagence, il faut quun acteur abandonne une partie de son pouvoir de décision au profit dune autrepersonne.Quand une relation dagence sinstalle, les deux parties vont essayer de profiter des failles du contrat pourmaximiser ses intérêts et cela va engendrer des coûts (= coûts dagence). Dans ces coûts dagence : coûts desurveillance qui sont à la charge du principal et qui ont pour objectif de limiter le comportement déviant de lagent,coûts dobligation qui renvoient aux pertes dopportunités subies par lagent lorsquil doit se conformer aux intérêtsdu principal.3 La modélisation du comportement humain dans la théorie de lagence.Les individus sont des évaluateurs cest à dire qu’ils effectuent sans cesse des arbitrages entre les différentes sourcesdutilité (ce qui a de la valeur à leurs yeux). Ces sources ne sont pas exclusivement pécuniaires, les individus peuventaccorder de la valeur à ce qui nest pas matériel, à des éléments comme lindépendance.Les individus sont maximisateurs, ils sont censés maximiser leur utilité sous contraintes. Les individus ont unerationalité limitée donc ils font des choix satisfaisants et non pas optimums.Les individus sadaptent aux évolutions de leur environnement par exemple les dirigeants vont essayer de neutraliserles mécanismes de contrôle mis en place par les actionnaires et cest ainsi que les dirigeants mettent en place desstratégies denracinement (toutes les actions quun dirigeant peut faire pour conserver son poste).II La rémunération des dirigeants françaisA Les éléments de rémunération des dirigeants français 5
  6. 6. Dans le paysage des dirigeants français il y a des écarts. Selon lINSEE, le salaire net moyen dun dirigeantdentreprise sélève à 51000€ annuel comparé aux 500.000€ mensuel des patrons du CAC40.Les composantes de la rémunération : un dirigeant de société peut percevoir des revenus différents selon la formede la société et son régime fiscal. On trouve une part fixe et une variable (elle prend une part de plus en plusimportante dans la rémunération des dirigeants et représente entre 50 et 150% du fixe).Le Golden Helloest une prime perçue à lentrée dans la société. Attention aux clauses de non-concurrence.Partie fixe = jeton de présence, valeur mobilière de placement (différent du salaire).-Lebonusest une prime que perçoit le dirigeant lorsquil atteint un objectif précis qui doit être quantifiable.-Les options sur actions (stock-option) sont des titres financiers qui permettent dacheter sur une période donnéedes actions à un prix donné fixé à lavance. Les dirigeants ont une interdiction de vendre ces actions pendant unepériode donnée fixée à l’avance (clause d’inaliénabilité de vente avant un certain temps). En 2008, le gouvernementavait institué une cotisation patronale sur la plus value liée aux options souscrites, cela sest appliqué en janvier 2011pour éviter que les patrons ne déstabilisent les entreprises en bourse.-Les goldens parachutes, ce sont des indemnités de rupture du contrat, les dirigeants faisant partie du conseildadministration peuvent être éjecté du jour au lendemain ce qui justifiait pendant longtemps ces primes delicenciement. Cette prime est négociée au début du contrat à larrivée en poste du dirigeant et était versée quelquesoit la situation de lentreprise au moment du départ du dirigeant.-La retraite-chapeaucompense lécart entre ce que percevait le dirigeant et ce quil va percevoir pendant sa retraite. Comment la théorie de l’agence traite de la rémunération des dirigeants ?La rémunération des dirigeants représente un triple enjeu : économique, politique et symbolique. 1. Les enjeux économiquesEn 1976 Gensen et Menckling ont mis en scène deux personnes dont un actionnaire qui engage un dirigeant afin degérer ses intérêts, d’agir en son nom. L’agent détient un pouvoir important en raison de son pouvoir de décision caril peut engager le patrimoine de la société dans des opérations économiques, financières or la valeur des titres desactionnaires dépend de la valeur du patrimoine.L’actionnaire cherche à maximiser la valeur de ses actions en attente d’un rendement élevé à court terme alors quele dirigeant peut avoir d’autres objectifs que la production importante de richesse =>d’où l’existence de conflitsd’intérêt puisque le principal ne peut pas gérer seul la société (les actionnaires n’ont pas forcément les compétencespour la gérer seul). Il a donc été trouvé une méthode pour faire converger les intérêts du dirigeant avec ceux desactionnaires par une politique de rémunération des dirigeants : rémunération corrélée à la création de valeur de lasociété. C’est ainsi qu’ont été mis en place des dispositifs permettant l’attribution d’action au dirigeant et des stocksoptions (options d’achat de titres à un prix fixé à l’avance). L’idée est de transformer le dirigeant en actionnaire defaçon à ce que ses intérêts soient alignés sur ceux des actionnaires.Certaines analyses financières ont montré que l’attribution de stocks options avait eu pour effet d’augmenter laperformance des sociétés ayant mis en place ces dispositions. La politique de rémunération incitative (incitation àagir conformément aux intérêts des actionnaires) a pu produire des fruits mais il est à noter que généralement cesétudes ont été menées avant les années 80-85. En 1988, Stulz a montré que la détention d’une fraction élevée 6
  7. 7. d’action par les dirigeants ne garantit pas une plus grande création de valeur pour les actionnaires. Cette situationdans les faits mettait les dirigeants à l’abri d’une sanction par le marché des prises de contrôle. Cette prise decontrôle pouvait être effectuée par une société extérieure dans le cadre d’une OPA soit par une offre d’une coalitionde minoritaires qui se serait mis d’accord pour racheter les titres de la société et modifier l’actionnariat entrainantune modification de la direction. Plus le dirigeant détiendra de titres, plus il se protégera des changements possiblesd’actionnariat.D’autre part, l’existence d’une rémunération variable qui va être fonction de la réalisation d’objectifs peut engendrerde la part des dirigeants un comportement de lissage des rémunérations (éviter qu’il y ait des hausses ou des baissesimportantes). Si le dirigeant souhaite que les résultats produits lui soi favorable, ils peuvent être incités au momentde leur entrée en fonction de présenter l’état de la société sous un angle négatif de façon à mettre en relief sespropres performances. Attention : il ne s’agit pas de tricher sur les coûts il s’agit d’utiliser les méthodes comptableslégales d’avoir des avantages à l’amortissement, aux provisions… Bien sûr cela se fait au détriment de la qualité del’information fournie aux actionnaires.Les anglo-saxons ont répondu à la question : favoriser la transparence des rémunérations en favorisant la mise enplace de comités de rémunération de façon à ce qu’il y ait dans les sociétés un véritable contre-pouvoir face auprésident. 2. Les enjeux politiquesLa question de la rémunération n’est pas nécessairement en lien avec la performance des dirigeants. Le dirigeant enlien avec les actionnaires majoritaires, de par ses compétences, le réseau professionnel qu’il détient, le réseau socialdans lequel il se trouve, la rémunération va être déterminée en tenant compte de ces éléments au moment del’entrée en fonction du dirigeant. Ces décisions sur les rémunérations ne sont pas nécessairement faites pourpréserver les intérêts des actionnaires. 3. Les enjeux institutionnels/symboliquesLes entreprises agissent en fonction de différentes pressions : légales et règlementaires par exemple. Plusieurstextes sont venus restreindre la rémunération des dirigeants donnée sous forme de stock-options ou d’attributiond’actions dans le but d’éviter les rémunérations excessives.2001 loi « NRE » : les sociétés françaises doivent déclarer dans le rapport de gestion l’ensemble des rémunérationset des avantages versés à chaque mandataire social durant l’exercice. Plus particulièrement, cette loi précise que lesSA doivent rendre un rapport spécial sur les stock-options distribués.26/07/2005 : Loi Breton sur les rémunérations post-mandat social. Cette loi dispose que les golden parachutes nepourront être effectifs qu’après soumission à la procédure des conventions réglementées.La loi TEPA (loi Travail de l’Emploi et Pouvoir d’Achat) du 21/08/2007 va plus loin que la loi Breton en imposant queles modalités d’attribution des indemnités de départ devront dépendre de l’évolution des performances del’entreprise dirigée.III TexteQuestions :Quel est la nature de la relation entre le franchiseur et le franchisé ? 7
  8. 8. Relation d’agence car le franchiseur ne peut pas gérer seul l’intégralité des points de vente donc confie la gestiond’une partie de ses intérêts à des franchisés. Le franchiseur gère son fonds de commerce de manière autonome, ilest responsable des pertes et engrange les bénéfices => autonomie de décision. C’est parce qu’il est autonome qu’ily a des conflits d’agence.Risques inhérents aux franchises :- Peut nuire à l’image- Risque de sélection adverse- Risque de hasard moral (l’agent ne se comporte pas comme le principal l’attend, il peut être incité à « trahir » lesintérêts du principal pour servir les siens => ils ne veulent pas de rentiers).Quels sont les moyens dont dispose le franchiseur pour réduire les risques inhérents à cette relation ?- Stage, découverte, formation de quelques semaines=>sélection adverse=>coûts, 30 000 à 50 000€ =>responsabiliser l’agent qui va chercher à rentabiliser son investissement.Section 2 La théorie des coûts de transaction par la problématique de l’externalisationL’entreprise peut être vue comme étant une cellule autonome dont les activités économiques sont coordonnées pardes relations hiérarchiques. Le marché quant à lui est aussi un lieu de coordination des activités fondées cette foisnon pas sur la hiérarchie mais sur l’échange et le contrat.Pourquoi ces deux modes d’allocations des ressources économiques coexistent ? Quels rapports y a-t-il entre eux ?Quelle relation de supériorité y a-t-il l’un sur l’autre ?C’est dans ces considérations que la thèse a été défendue par Oliver E. Wiliamson et que l’entreprise dépasse lemarché en raison des économies des coûts de transaction qu’elle permet de réaliser.Le marché est un mécanisme de coordination car il permet de diminuer le nombre de transactions réalisées. Lefonctionnement de l’organisation permet de parfois substituer plusieurs contrats à un contrat à long terme. I. La notion de coûts de transaction A. DéfinitionLe coût de transaction désigne le prix global résultant du face à face entre deux agents économiques individuels(entrepreneur) ou collectifs (entreprise). Ce coût intègre les ressources utilisées pour négocier, conclure et suivre lecontrat entrainant le transfert de droit de propriété d’un individu à un autre, d’une organisation à une autre. Cesressources comprennent par exemple le temps nécessaire à la négociation, les informations (conseils juridiques,coûts fiscaux attachés aux transactions…).Les coûts ex-post (après la conclusion du contrat) correspondent aux coûts de surveillance, de contrôle mis en placepar les co-contractants afin de veiller au respect des clauses contractuelles : on y retrouve les coûts de renégociationdes clauses lorsque le contrat comporte des erreurs, les coûts liés au retrait de l’un des contractants, aux garanties,aux provisions dédiées à l’exécution du contrat, les pénalités dues en cas de rupture du contrat. Ces coûts sontdifficilement quantifiables. B. Les facteurs influençant la formation des coûts de transactionCes facteurs sont de différentes natures : 8
  9. 9. -facteurs liés à l’environnement « l’incertitude et la complexité de l’environnement accroissent les coûts detransaction. Plus l’environnement évolue, plus les contrats doivent prévoir d’hypothèses différentes (états dumonde, différents scénarios…). Ex : être dans un secteur d’activité où l y a des mutations technologues fréquentes,introduction de nouveaux processus, produits sur le marché régulièrement.-facteurs liés aux caractéristiques des transactions* la fréquence des transactions (plus un agent réalisera des transactions, plus les coûts seront importants).* la spécificité des actifs : la réalisation d’activité suppose parfois des investissements spécifiques matériels ouhumains. Ces caractéristiques font des actifs des biens spécifiques qu’il n’est pas facile de réutiliser dans un autrecontexte, de reconvertir à un autre usage ou de remplacer. Plus les actifs sont spécifiques, plus les coûts detransaction s’élèvent et plus l’entreprise à tendance à privilégier les stratégies d’intégration (réaliser elle-mêmel’investissement au lieu de le faire faire).-facteurs humains* la rationalité limitée des individus (difficulté des individus à stocker et traiter l’information de manière fiable). Celapermet de comprendre la difficulté des entreprises à élaborer des contrats complets (incomplétude contractuelle)c’est-à-dire des contrats qui prévoient toutes les éventualités. Plus la durée d’un contrat s’allonge plusl’incomplétude risque d’être importante. Dans ce cas là, l’avantage de la firme par rapport au marché est de réduirel’incertitude grâce à un réseau structuré de communication au sein de la firme et t au système de prise de décision.* l’opportunisme : variable comportementale potentiellement présente dans toutes les transactions. Il peut secaractériser par différentes attitudes qui empêchent les individus de réellement coopérer entre eux. Ces attitudespeuvent être le mensonge, rétention d’informations, divulgation de fausses informations ou toutes attitudes visant àprivilégier l’intérêt personnel d’un co-contractant par rapport au but commun de la transaction.L’opportunisme des agents peut également se manifester après la conclusion du contrat par le manquement d’unpartenaire à ses engagements contractuels.Williamson : l’opportunisme limite toute forme de confiance réciproque et pousse les entreprises à internaliser leursactivités. La théorie des coûts de transaction reconnait trois grandes formes d’opportunisme : - le risque moral : il se manifeste après la signature du contrat, l’un des contractants profite du fait que sonpartenaire ne peut pas surveiller l’ensemble de ses actes pour se comporter différemment par rapport à ce qui étaitprévu au contrat. - la sélection adverse : ce risque découle d’une information cachée. On trouvera ce risque de sélectionadverse lorsqu’un des co-contractants procède à une rétention d’informations ce qui va conduire son partenaire àconclure le contrat (l’acheteur ne dispose pas de toutes les informations). - l’hypothèse de hold-up : situation dans laquelle l’un des partenaires adopte un comportement différent dece qui été prévu à l’origine. Le contrat peut se dérouler différemment parce que l’un des contractants n’est pas encapacité d’évaluer le comportement du partenaire, soit parce que (hold-up) l’un des partenaires, de par sa positiondominante, essaie de renégocier le contrat en sa faveur.Porte sur la structure optimale de l’entreprise, celle qui permet de combiner des économies en termes de coût deproduction d’une part et de coût de transaction d’autre part : trouver l’équilibre entre intégrer une activité 9
  10. 10. (augmenter cout de production et diminuer cout de transaction) ou recourir au marché (augmenter les couts detransactions et diminuer les couts de production).II Les implications de la théorie des coûts de transactionA Les implications théoriquesElles portent essentiellement sur le choix de la forme organisationnelle ainsi l’économie des coûts de transactiondistingue deux types d’organisation d’entreprise : le plus connu étant la forme en « U » (organisationUnifiée=>organisation fonctionnelle).Organisation fonctionnelle forme en « U » : gère des responsables fonctionnelsDirection générale OU Direction générale=>Fonction Production =>Services mutualisés (RH, CG, Finances)=>Fonction RH =>Différentes fonctions Distribution, Production, R&D=>Fonction R&D=>Fonction DistributionChaque fonction réalise une tache particulière ce qui nécessite une coordination importante entre les différentesfonctions.Forme en « M » (Multidivisionnelle) : gère des responsables de divisions et non plus de fonctions (divisiongéographique, par produits, par types de clients…)Direction générale=> Division A =>Division BRH, Finance, Marketing RH, Finance, MarketingOn a tendance à dire que la structure fonctionnelle permet de réduire les coûts fixes car il n’y a pas de redondancesmais la forme multidivisionnelle du fait de sa spécialisation permet de diminuer les coûts de production. La forme enM est apparue, pour une entreprise diversifiée, étant plus efficiente car les divisions sont gérées comme des centresde profits dont le responsable est garant du résultat par rapport à la direction générale alors que dans une formefonctionnelle, la responsabilité est divisée entre les différents responsables de fonctions.La forme en U semble réduire les coûts fixes donc les coûts de production mais l’inconvénient c’est que plus la taillede l’entreprise va augmenter plus les coûts de coordination entre les fonctions vont augmenter.La forme en Mpermet de combler cette lacune et de réduire les coûts de transactions.On se rend compte de structures hybrides entre le marché et l’entreprise. Il existe des modalités intermédiaires dequasi-intégration : ce terme traduit des situations dans lesquelles les entreprises intégrées ne sont pas au serviceexclusif des entreprises intégratrices mais consacrent l’essentiel de leur activité à se service. Les franchisesconstituent des systèmes de distribution quasi-intégrés car elles conservent une certaine autonomie dans lefonctionnement de la franchise. Il en est de même de la constitution de join-venture (entreprise conjointe), le capitald’une société est détenu par deux ou plusieurs sociétés en vue de réaliser une activité commune. 10
  11. 11. A B La vie économique met en évidence l’importance des alliances stratégiques (Renault et Nissan).50% 50% COn pourrait se demander aujourd’hui si la problématique des coûts de transactions n’est pas à remettre en cause auregard d’un argument : la réduction drastique du coût des TIC (technologies de l’information et de lacommunication) conduit à la baisse des coûts de transaction tant interne qu’externe à l’entreprise. Elle concerne à lafois les coûts de recherche, de stockage et de traitement des données. Les systèmes d’EDI (Échange de donnéesinformatisées) ont fait baissé les couts entre les constructeurs et les sous-traitants (couts de passage descommandes, de résolutions des conflits…).B Les implications empiriques de la théorie des coûts de transaction1 Le cas de l’externalisation stratégiqueQu’est ce que l’externalisation ? L’externalisation peut être définie comme le fait de confier à un prestataireextérieur une activité réalisée jusqu’alors en interne. Dans la sous-traitance on confie la réalisation d’une tache etnon pas d’une activité complète. L’externalisation fait partie des stratégies d’impartition. C’est un ensemble deméthodes par lesquelles l’entreprise décide de faire faire une activité, une tâche plutôt que de la faire elle-même.On va parler d’externalisation stratégique lorsque la décision d’externaliser porte sur une fonction qui auparavantétait réalisée en interne. L’externalisation s’accompagne souvent d’un transfert matériel ou humain. Cette opérations’inscrit dans la durée (MT et LT). L’externalisation nécessite un cadre contractuel précis.On va externaliser les fonctions pour lesquelles il est difficile de réaliser des économies d’échelle parce que la taillede la fonction est trop petite, lorsqu’elle contribue peu à l’avantage concurrentiel (même s’il n’est pas toujoursévident d’établir un lien de causalité entre l’avantage et la fonction), lorsque l’entreprise n’est pas auto-suffisante enterme de matières et de ressources.Quelles sont, sous l’angle de la théorie des coûts de transactions, les critères à prendre en compte pour savoir s’il estopportun ou non d’externaliser ?-L’incertitude : est-ce que le prestataire que j’ai choisi est fiable, efficace. L’incertitude sur les compétences, lesqualités, l’efficacité du prestataire est reliée à la dépendance de l’entreprise vis-à-vis de son prestataire. L’entrepriseà du mal à évaluer ex-ante les qualités du prestataire (risque moral).- La fréquence des transactions (volume d’activité à externaliser peut justifier le maintien de l’activité en interne).- Spécificité des actifs : il est plus facile à externaliser des activités à faible valeur ajoutée (cela permet d’éviter unedépendance profonde). Lorsqu’au contraire la fonction nécessite la réalisation d’investissements spécifiques, lorsqueces actifs sont faiblement redéployables, il est préférable de ne pas externaliser (spécificité=dépendance + forte).Le contrat joue un rôle central dans l’externalisation car c’est lui qui va définir et préciser les obligations duprestataire et de l’entreprise cliente. Puisqu’il y a contrat, c’est la notion d’incomplétude contractuelle. Du fait de larationalité limitée des individus, les contrats ne peuvent pas prendre en compte toutes les hypothèses d’évolutionsoit de l’environnement, soit des co-contractants. 11
  12. 12. Comment le contrat peut-il contrôler le comportement des co-contractants et limiter la dépendance vis-à-vis desprestataires ?Le contrat peut contenir des clauses de coordination. Ex : le contrat peut convenir que régulièrement les partiesfassent le point sur l’exécution du contrat voire sa renégociation. Le contrat peut prévoir un système de garantie defaçon à prévoir les conséquences d’une non-atteinte des objectifs fixés au contrat : ce peut être par des mécanismesde pénalités à verser en cas d’insatisfaction du client, retard de paiement… Il est important que le contrat prévoie lapossibilité pour l’entreprise externalisatrice de réinternaliser la fonction.Critiques : La théorie des coûts de transaction explique de manière insuffisante le retour à l’externalisation par lessociétés. La notion de transaction est une notion économique basée sur un acte de production et dansl’externalisation, on parle surtout de fonction support non-productive. La transaction ne correspond qu’à unedimension contractuelle de l’externalisation. Mais c’est autre chose qu’un contrat, c’est une question stratégique,une question de légitimité par rapport au client. La transaction n’est qu’une facette de la question del’externalisation. Il peutêtre opportun d’externaliser même si cela génère des coûts. La théorie est fondée sur unevision très pessimiste de l’agent économique. L’approche des coûts de transaction laisse peu de place auphénomène de confiance entre acteurs. Or la confiance semble être l’un des fondements des relations inter-organisationnelles dans lesquelles la concurrence et la coopération s’exerce simultanément. Limite de la théorie descouts de transaction que de reposer sur une vision pessimiste de l’agent économique. De plus cela ne reflète pas lescomportements managériaux. L’externalisation s’inscrit dans le LT.L’environnement étant instable, les entreprises vont aménager leur structure pour répondre à cette stabilité pourfinalement ressentir de moindres effets liés à l’instabilité de l’environnement. L’entreprise essaie de se protéger del’incertitude et de l’instabilité.Section 3 La théorie des droits de propriétéL’existence des droits de propriété est une condition essentielle de l’initiative individuelle. Or la maximisation del’initiative individuelle doit normalement entrainer la maximisation de l’efficacité collective. Sans droit de propriété iln’y a pas d’initiative individuelle.L’Angleterre s’est dotée d’un « statute of monopolies » : le but est de retirer à la monarchie le droit de librementmonnayer la distribution de ce que l’on appelait les privilèges d’exploitation commerciale et industrielle. Suite à cetédit, tout exploitant d’une invention qui dans le cadre de son activité a développé une invention dispose d’unmonopole temporaire d’exploitation industrielle de l’invention (c’est le premier brevet). Évolution identique enFrance. Aujourd’hui la théorie des doits de propriété se veut être une théorie générale des relations sociales et desinstitutions.I Le contenu de la TDPA Les hypothèses de la TDPAu départ, on peut considérer que toute relation peut être vue comme un échange de droit de propriétésLes hypothèses : Tout échange entre agents de quelque nature qu’elle soit peut être considérée comme un échangede droit de propriété. 12
  13. 13. 1ère hypothèse : les agents économiques sont motivés par la recherche de leur intérêt individuel, ils cherchent àmaximiser leur fonction d’utilité et ce quelque soit le système dans lequel ils opèrent.2ème hypothèse : L’information n’est jamais complète, parfaite et les couts de transaction ne sont pas nuls.3ème hypothèse : Quels sont les agissements dans l’organisation qui expliquent le comportement de cettedernière ? Le niveau d’analyse est l’individu, ce n’est pas l’organisation.4ème hypothèse : la fonction d’utilité d’un individu peut être composée d’autre chose que la maximisation du profit.B) la fonction de la TDPLe but de la TDP est de mettre en évidence comment tel ou tel droit de propriété influe sur tel ou tel agent etcomment tel ou tel système de droit agit sur tel ou tel système économique. La fonction principale des droits depropriété est de fournir aux agents des incitations à créer, à conserver et valoriser des actifs, utiliser plusefficacement des ressources. De ces motivations découlent une fonction essentielle des droits de propriété c’estl’internationalisation des externalités.Externalité : effet secondaire consécutif à la jouissance d’un droit et que l’ont fait subir à autrui. Négatives =lorsqu’un individu exerce son activité en faisant subir à autrui des coûts auxquels ils n’ont pas consentis (pollution).Positives = lorsqu’un individu bénéficie des effets positifs de la détention d’un droit dont seul le propriétaire de cedroit devrait bénéficier (capter @, tv du voisin).Internalisation : chacun va supporter le coût de ses actions et va disposer des bénéficies de celle-ci.C La structure des droits de propriétésElle reprend trois droits :-usus : c’est le droit d’utiliser un bien, la possibilité d’affecter librement une ressource dont on est propriétaire àl’emploi qui parait le plus intéressant. C’est la condition nécessaire à l’allocation optimale des ressources.- fructus : c’est le droit de disposer des fruits produits par la chose.- abusus : c’est la possibilité d’aliéner (pouvoir vendre) la ressource dont on est propriétaire donc organiser untransfert de propriété vers un autre individu pour qui la ressource sera dédiée à un autre emploi plus profitable (leprix va intégrer l’accroissement d’activité de la ressource par le nouveau propriétaire).Pour être efficace, les droits de propriétés doivent remplir deux conditions : être exclusifs et être transférables.L’exclusivité signifie que le propriétaire pourra librement jouir de ses biens et que la société (l’État) reconnaisse audétenteur le droit d’exclure quiconque de toutes interférences avec l’exercice de ce droit (garantie d’éviction :garantie contre tous droits revendiqués par un tiers). La transférabilité c’est le pouvoir du détenteur des droits depropriété de disposer de la chose quelque en soit les modalités (consommation, destruction, mise à disposition,vente). Le droit de propriété sera transféré sur ce en quoi le bien a été transformé.Il est possible par les droits depropriété de faire un usage efficace et efficient.II Les différentes formes d’entreprisesPrincipe : Une organisation qui repose sur des droits de propriété exclusifs et transférables a une efficacité plusgrande qu’une organisation dans lesquelles les attributs des droits de propriété seraient atténués. Si tel ou telattribut du droit de propriété peut être atténué, il est possible de concevoir plusieurs formes d’entreprises.Distinction entre droits de propriété privée et publique, complet et atténué. 13
  14. 14. La propriété privée c’est la catégorie de référence, la communauté reconnait au propriétaire le droit d’exclurequiconque de toutes interférences avec l’exercice de son droit. Mais la propriété privée peut être atténuée dans lecas où le propriétaire supporte des restrictions dans l’exercice de son droit ; elles proviennent de quota deproduction, de lois et règlements qui contrôlent les prix.La propriété publique : il y a simplement un droit d’usage d’un actif qui appartient à l’État mais aucuns droits issus del’exclusivité afférant aux droits de propriété. Si les droits ne sont pas exclusifs ça veut dire que les revenus nepeuvent pas être appropriés. La propriété publique peut être atténuée, dans ce cas, l’État qui reste propriétaire desactifs confère un droit d’usage de ces actifs auquel s’ajoute un droit d’appropriation des revenus.La propriétaire communautaire ou communale : le droit de propriété est exercé par tous les membres de lacommunauté : droit de propriété collectif et un droit d’usage partagé entre les membres.L’entreprise capitaliste classique Alchian et Demsetz (A70) : la firme est une organisation efficiente du travail, de laproduction en équipe. Cette forme se caractérise par le travail en équipe, plusieurs types de ressources appartenantà différents propriétaire et la présence d’un agent central qui a la possibilité de modifier la composition de l’équipeen révisant les contrats individuels : on le nomme créancier résiduel. Il reçoit le rendement résiduel résultant de laproduction. Ce créancier est dans cette forme classique d’organisation, le dirigeant propriétaire (il est à la fois celuiqui assure la fonction d’organisation mais aussi celui qui apporte une partie des ressources (capitaux) nécessaire aufonctionnement de l’organisation).L’entreprise managériale : Exemple type : la SA. La firme managériale a une séparation entre les dirigeants et lesactionnaires =>apparait comme une dégénérescence de l’entreprise capitaliste (conflits d’intérêts). Les dirigeantsbénéficient d’une certaine indépendance vis-à-vis des actionnaires dont le contrôle est plus ou moins effectif. Lesdirigeantsessaient de profiter de la situation et de maximiser leurs revenus au détriment des actionnaires. Il n’estpas toujours évident pour les actionnaires de détecter les pratiques « discrétionnaires » (pratiques qui vont àl’encontre des autres partie prenantes) des dirigeants et il est également couteux parfois d’imposer aux dirigeants deremédier à leurs pratiques contraires aux intérêts des actionnaires ou de démettre les dirigeants de leurs fonctions.L’existence des conflits entre les dirigeants et actionnaires génèrent des coûts de contrôle qui viennent atténuer,limiter l’exclusivité des droits de propriété. Actionnariat salariés (ex : Auchan) =>facteur de motivation. Bénéficiantd’un actionnariat stable, l’entreprise peut être rassurée quand à la fidélité de ses actionnaires. Protection efficacecontre les OPA. Les salariés participent effectivement aux instances de décision et à la prise de décision.L’entreprise dont les profits sont règlementés : cas fréquemment vus aux USA. C’est le cas lorsqu’une entrepriseprivée gère un service public par suite d’une contrainte externe règlementaire (les profits sont plafonnés). Danscette hypothèse, l’atténuation des droits de propriété prend la forme de contraintes légales quant aux droits ducréancier résiduel (actionnaire). La logique de la théorie des droits de propriété conduit à craindre que dans un telsystème, les actionnaires auront peu d’intérêt à prendre en charge les coûts de contrôle des dirigeants. Commel’espérance de profits est restreinte (plafonnée), les actionnaires auront tendance à tolérer les pratiquesdiscrétionnaires des managers. Ils ont tendance à transformer les profits potentiels de l’entreprise notamment enconsommation de biens non pécuniaires. 14
  15. 15. Mutuelles et coopératives : dans ces hypothèses, le détenteur de la propriété est collectif. La caractéristiqueprincipale est que personne ne peut revendiquer le droit de s’approprier la créance résiduelle. Les sociétéscoopératives ont pour objet essentiel de réduire le prix de revient ou le prix de vente de certains produits ouservices. SCOP = société coopérative ouvrière de production => tous les ouvriers sont coopérateurs, ils participenttous au capital de la société (SA, SARL …), cop agriculture (rachète la production des agriculteurs adhérents). Quandle coopérateur se retire de la coopérative, il a droit à la valeur nominale de ses titres. En cas de dissolution, lescoopérateurs ne peuvent pas profiter des bonis de liquidation qui doivent être versés soit à d’autres coopératives,soit à des œuvres d’intérêt général ou professionnel. Les coopérateurs ne sont pas censés récupérer le boni deliquidation parce que l’objectif de la coopérative n’est pas de faire du profit mais de diminuer ses coûts de revient.Quelque soit le capital apporté, chaque coopérateur ne dispose que d’un droit de vote (conflits si respect du principed’égalité).La coopérative peut admettre comme coopérateurs des personnes physiques ou morales qui n’ont pasvocation à souscrire à leur service mais qui souhaitent contribuer à la réalisation de l’objet social par l’apport decapitaux. Cette organisation est source d’inefficience puisqu’aucun membre ne sera tenté de contribuer àl’augmentation de la créance résiduelle.L’entreprise publique : les actifs ne sont pas la propriété de l’État et ne sont pas négociables. Les pratiquesdiscrétionnaires des managers auront tendance à être plus importante que dans une entreprise privée ; car il n’y apas de contrôle de l’actionnaire (l’État), de menaces de prises de contrôle de l’entreprise comme dans le secteurprivé. Les dirigeants ont tendance à poursuivre leur propre but, objectif car finalement ils ne supportent pas lescoûts ni les bénéfices de leurs choix.L’entreprise autogérée (gérée par les salariés eux-mêmes) : dans la firme capitaliste, le dirigeant est incité àmaximiser le volume total des bénéfices de l’entreprise. Dans une entreprise autogérée, le dirigeant va s’efforcer demaximiser le surplus moyen par salarié. Or pour le salarié, investir dans le long terme présente des risquesconsidérables. Son intérêt est d’adopter une vision à CT, ce qui peut amener à réaliser certains investissementslongs. Problème = sous-investissement et horizon à LT. Le modèle de la cogestion (allemand), les salariés participantavec les actionnaires à la prise de décision. Le salarié, s’il quitte l’entreprise il perd tous les fruits de ses efforts ce quipeut conduire à refuser la réalisation de certains investissements. 15

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