Flux tiré-et-kanban (3)

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Lean management : flux tiré et kanban

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  • Cette pratique consiste à assurer l’organisation du système de production à fin de fabriquer les produits en quantités, qualité et temps voulus tout en intégrant les ressources et les moyens disponibles (humains, technologiques,…).
  • Principe du système kanban
  • Les cellules colorées en jaune sont les références des produits finis fabriqués par la ligne VD.
    La première colonne à gauche définie les différents composants (l’identifiant de chaque composant est une référence) et leurs désignations ainsi que le coefficient de chaque composant dans les produits finis.
  • .
  • Avec:
     
     Coeff du composant = la quantité dans un produit fini d’un même composant selon la nomenclature.
     
     Qté par UC = la quantité du composant contenue dans une unité de conditionnement.
     
     Nombre d’équipe= c’est le régime d’équipe travaillant sur la ligne de production.
     
    Il varie entre 1 et 3.
  • L’efficacité du projet est mesurée par les gains réalisés en suivant la variation de l’indicateur de performances des encours le WIP.
    Nous avons suivi le WIP en enregistrant ses évolutions quotidiennement. Les valeurs du WIP nous les prenons chaque jour des feuilles de la réunion des superviseurs (Annexe 5). La valeur du WIP est donnée par le tableau de bord de Valeo. s avons tracé pour chaque ligne d’assemblage l’évolution de son WIP dés la mise en place du système Kanban que nous les trouvons dans les figures ci-dessous.
  • Pour la ligne d’assemblage des commandes rétroviseurs TZ, nous avons commencé avec un WIP de 3.5 jours. Ces encours énormes sont dus à une mauvaise gestion des commandes : sachant qu’un coli de produit fini TZ contient 80 pièces, et que la ligne change fréquemment les références alors les opérateurs sont appelé à commander que les quantités permettant la satisfaction des ordres de production sans garder des stocks supplémentaires. Alors avec la suppression des bons de sortie, et en limitant les quantités à commander par celles indiquées sur les étiquettes Galias, nous avons pu réduire la valeur des composants dans la ligne en atteignant un WIP de 1.7 jours le 10 juin.
  • Le suivi de l’indicateur de performance WIP de la ligne VA montre un passage de 1.2 jours à
    0.7 jours. Il y avait un problème de qualité pour le boitier ce qui a influencé la diminution du
    WIP.
    Lors d’un problème de qualité d’un composant, les commandes reçues sur ligne doivent attendre le contrôle des qualiticiens d’où l’augmentation du WIP puisqu’il prend en considération tous les composants et les semi-finis existants dans la ligne.
  • La ligne YX a vécu une légère augmentation du WIP lors de la détection d’un problème de non-conformité de la membrane. Après la disparition de cette perturbation, nous avons réussi
    à stabiliser le WIP à 0.4 jours.
  • Nous avons passé d’u WIP de 1.3 jours à 0.9 jours d’où un gain de 0.4 jours de stock.
     Pour la ligne VD, comme elle est constituée par des vielles machines, il y avait des pannes machines lors du suivi du WIP ce qui a augmenté les encours.
  • Notre dernière ligne à suivre est celle d’assemblage des voyant KZ. Au départ, elle a présentée un WIP de 3.8 jours. Après l’application de Kanban, nous avons remarqué une baisse énorme de la valeur de son stock WIP qui s’est stabilisé à 0.4 jours.
  • Flux tiré-et-kanban (3)

    1. 1. www.themegallery.com LOGO Flux tiré et KANBAN Projet réalisé par : Chermiti Imen Dridi nouchène Ben khalfa Abir Kerkeni Fahia M1 logistique et SCM
    2. 2. INTRODUCTION La distinction entre le système poussé et le système tiré L’outil kanban Cas Valeo Cas Faurecia
    3. 3. Introduction Environnement en extrême évolution Concurrence mondiale rude Etre compétitive Cout ,délai et qualité Choix du système de production Luter contre les gaspillages
    4. 4. Distinction entre le système poussé et le système tiré Le système poussé Définition et conséquence Le système tiré 1-définition et utilisation 2-les types des flux dans un système tiré 3-objectifs 4-avantages 5-les types du pull system Comparaison entre le système tiré et le système poussé
    5. 5. Le Système poussé Un modèle de pilotage des flux selon lequel la production est poussée par le planning qui contient la demande prévisionnelle des clients. Prévision de la demande Dimensionnement Production Distribution aux clients Génère un problème de surproduction (le pire des gaspillages) qui est à l’origine des autres Muda.
    6. 6. Le système tiré C’est un système de production dont la production est basée sur la demande réelle, où l’information circule du marché vers la gestion de production. le déclanchement d’une étape de processus de fabrication de produit (amont) ne peut se faire que s’il ya une demande de l’étape suivante (aval). C’est l’appel par l’aval
    7. 7. de l’amont vers l’aval Le système tiré Poste 1 POSTE 2 Poste 3 Appel composants Appel composants Commande clt Flux physique (Produit) Flux physique (Produit) Flux physique (Produit) de l’aval vers l’amont Flux d’information Flux de matières
    8. 8. Objectifs de système tiré Livrer au client interne ou externe les bonnes quantités au bon moment en minimisant les couts dus au stockage. Rechercher les causes réelles des dysfonctionnements et agir pour qu’elles ne se reproduisent pas dans l’avenir. Produire au même rythme que la demande des clients en respectant le takt time.
    9. 9. Avantages de système tiré Réduction des stocks, espace d’entreposage Baisse des couts de stockage Avoir la réactivité nécessaire face aux fluctuations de la demande (absence de stocks) Favoriser le passage des commandes urgentes (temps d’attente très réduit) Réduire le risque d’obsolescence des produits
    10. 10. ce troisième pôle s’intéresse à la recherche et le développement des systèmes d’interface entre le véhicule, le conducteur et son environnement contribuant à l’amélioration du confort et de la sécurité •La mission de ce pôle est le développement des nouvelles solutions de propulsion qui visent à réduire les émissions de CO2 et la consommation du carburant sans aucun accommodement sur la dynamique et le plaisir de conduite. •ce pôle est spécialisé dans l’étude, la conception et la fabrication des composants et modules assurant la gestion de l’énergie thermique du groupe motopropulseur ainsi que le confort des passagers dans l’habitacle. Sa mission est la conception et la fabrication des systèmes innovants pour assurer une parfaite visibilité au conducteur d’où sa sécurité et celle des passagers. Les types du système tiré 3 types Le Fill up Pull « supermarket Pull » Le Mixed PullLe Sequential Pull
    11. 11. Terminologie Shop stock: il s’agit d’une partie de stock de PF placée en aval de la chaine de production destinée à la couverture des risques du processus de production Le séquenceur : il permet de répartir les cartes de prélèvement correspondant à la Demande client sur la plage horaire de travail des ateliers La boite de constitution de lot : les cartes sont placés dans cette boite jusqu’à atteindre la taille de lot exigée avant d’ètre transmises vers le lanceur Le lanceur :il s’agit d’une file d’attente des PIK qui garantie le FIFO ,il permet de visualiser les Kanban en attente de réalisation et de connaitre le niveau d’avancement de production
    12. 12. Le Fill up Pull Le Sequential Pull Le Mixed Pull Chaque processus a un magasin (un supermarket) : il détient une quantité de chaque produit qu’elle fabrique. chaque processus produit simplement pour reconstituer ce qui est retiré du supermarket. Il gère toutes les références des produits finis. Fournit un bon management visuel : informe sur l’état d’avancement de la production nécessite une grande espace de stockage nécessite un inventaire de toutes les références (impossible si le nombre de réf est grand)
    13. 13. Le fill up Pull Séquenceur Boite de constitution de lot Lanceur Ligne de production Magasin PF L Boucle de prélèvement Boucle de production A B C C Shop stock PF WIKPIK PIK
    14. 14. Le Fill up Pull Le Sequential Pull Le Mixed Pull Dans ce type toutes les références sont gérées par « un buffer » qui désigne une zone de stockage temporaire d’une quantité de PF en attente d’un traitement ultérieur (expédition) nécessite une grande espace de stockage nécessite un inventaire de toutes les références (impossible si le nombre de réf est grand)
    15. 15. SéquenceurBoite de constitution de lot Lanceur Ligne de production Magasin PF L Boucle de prélèvement Boucle de production WIK CL CL Buffer A B Le Sequential Pull
    16. 16. Le Fill up Pull Le Sequential Pull Le Mixed Pull Il est utilisé si la loi 20/80 s’applique elle se base sur la classification des articles en trois catégories A, B, C Les high runner A et B sont gérés en pull alors que les low runner C sont gérés en push Optimisation d’espace Les High runner ont gérés en pull Diminution du stock au niveau du shop stock Une maitrise des stock meilleure
    17. 17. SéquenceurBoite de constitution de lot Ligne de production Magasin PF L Boucle de prélèvementBoucle de production WIKPIK Buffer C C Shop stock PIK Lanceur A B A B Le Mixed Pull
    18. 18. Comparaison entre le système pull et le système push Sys de production critères Pull System Push system La base de planification La demande réelle La demande prévisionnelle La taille de lot Petit lot Grand lot Volume des gaspillages Gaspillages éliminés Accumulation des gaspillages Détection des problèmes Contrôle visuel Problèmes cachés La communication Bonne Mauvaise Niveau d’exactitude Demande précise Demande approximative Niveau de satisfaction client Client très satisfait Client désavantageux
    19. 19. CAS PRATIQUE 1
    20. 20. L’outil kanban Le kanban est avant tout une pratique de gestion de la production à travers la gestion des flux des matières. Valeo étant une entreprise mondiale, travail toujours à la mise en place du système de production en flux tirés à travers un système Kanban et son amélioration pour garantir plus de perfection et de dynamisme de son fonctionnement.
    21. 21. produire ce qui a été consommé ou ce qui est demandé. Réguler le niveau des stocks (les ordres de fabrications sont représentés par un nombre précis et limité de carte) Rendre plus facile l’établissement des priorités en les reliant directement à la consommation réelle. Piloter la fabrication à l’aide d’un système simple et visuel Objectifs du Kanban
    22. 22. Il y a deux types de Kanban utilisé par Valeo : Les Kanban de production : étiquettes destinées à un atelier de fabrication et faisant office d’ordre de production et de livraison. Les Kanban de manutention/ transport : étiquette destinées à un entrepôt de stockage, à un magasin intermédiaire et faisant office d’ordre de prélèvement et de livraison. Les types des cartes Kanban
    23. 23. Exemple de kanban chez Valeo Référence du composant Emplacement de composant dans le magasin La quantité par unité de conditionnement Nom d’agent qui fait la réception du colis Fournisseur du composant Un kanban est une étiquette de commande par lot fixe d’une et unique référence d’article.
    24. 24. Les conditions d’application (les prés requis) Le nombre de référence n’est pas très élevé Un temps de changement de référence court (dans le cas idéal il tend vers une seule minute) Fixer une taille de lot minimal (plus la taille de lot et minimal plus le leadtime est faible) Control qualité performant Travail standardisé Rigueur et implication des opérateurs
    25. 25. Simplicité de mise en œuvre, ne nécessite pas des investissements lourds Communication visuelle de qualité et en temps réel Production plus rapide Réduction d’inventaire Empêche la surproduction Améliore le niveau de réactivité face aux changements de la demande Outil important de traçabilité.
    26. 26. la mise en place du Kanban : On a définit une méthodologie bien déterminée, claire et ordonnée de mise en place du pull system à travers les kanban. Elle se compose de 6 étapes : Le choix de type du pull system La classification des références Le calcul du nombre de cartes Kanban et dimensionnement du shop stock La formation du personnel concerné La mise en place du système Le suivi
    27. 27. Calcul de nombre des cartes Kanban ((CMJ prod/Temps d’ouverture)*lead time )*(1+α) CDT N= α:facteur d’aléas qui représente tout les facteurs non mesurable. CDT: quantité de pièces par contenant(avec CDT<= à 10% *CMJ prod ) 1:indique le nombre de demandes par unité de temps Le lead time =c’est le temps parcouru par une carte Kanban dés le prélèvement de colis de shop stock jusqu’à son remplacement(la somme Des différents délais)
    28. 28. Collecte des étiquettes par le CPT L’opérateur doit mettre les étiquettes pliées dans le bac pour commander les composants Préparation des commandes par le CPT Réception des composants sur la ligne de production Vérifier que toutes les UC sont équipées par des étiquettes Enlèvement de l’étiquette par l’opérateur lorsqu’il entame l’UC
    29. 29. Collecte des données : Avant de commencer les calculs, nous avons éclaté la nomenclature de tous les produits fin en sous ensembles et composants dans l’objectif de déterminer la liste des composants pour chaque ligne et délimiter sa consommation réelle. Nomenclature de la ligne VD
    30. 30. Les prévisions de production, par référence produit fini pour chaque semaine, sont exprimées par le service logistique et elles sont mises à jour chaque vendredi selon les prévisions commerciales. Un exemple de l’expression de ces prévisions de la ligne YX.
    31. 31. Calcul des boucles d’approvisionnement  méthode empirique : nous procédons empiriquement, pas à pas, en mettant au début des grandes quantités de stocks et en les diminuant petit à petit jusqu'à la limitation de la consommation réelle d’une heure de production.  méthode de calcul : en se basant sur les prévisions commerciales, les prévisions de productions et les heures ouvrables par semaine, nous pouvons calculer la consommation moyenne journalière par heure afin de déterminer le volume de stock à mettre en place .
    32. 32. Pour chaque composant, nous avons calculé la CMJ, le nombre d’unité de conditionnement à consommer par équipe et celui par heure. Le calcul du CMJ est en fonction du type du produit fini. En effet, si le produit est lowrunner» CMJ est calculé comme suit : CMJ de produit fini= prévision de la production de la semaine Dans le cas où le produit est « higt-runner » sa production dépend de plus qu’un jour de travail, du coup sa CMJ est le résultat de la division de sa prévision de production par semaine par le nombre de jours ouvrables (par semaine), et à Valeo le nombre de jours ouvrables par semaine est égale à 5. CMJ du pdt finis = previsions de la production /5  sachant que chaque équipe travaille 8 heures avec une demi-heure de pause et 5 minutes de démarrages de la production pour chaque changement d’équipe, ce qui fait 7,25 heures de travaille pour chaque équipe.
    33. 33. CMJ du composant = ∑ CMJ du pdt fini * coef du composant CMJ par UC = CMJ par UC/ Qté par UC CMJ UC/ Equipe = CMJ par UC / nombre d’equipe CMJ UC/ h = CMJ par equipe / 7.25  Pour déterminer le nombre des UC à consommer par heure, nous avons calculé la consommation moyenne journalière en UC, celle par équipe et enfin la consommation par heure.
    34. 34. Calcul de la boucle d’approvisionnement de la ligne YX
    35. 35. Calcul de boucle d’approvisionnement de la ligne TZ
    36. 36. Evaluation des résultats de la mise en place du système Kanban Suivi de l’indicateur des encours : WIP L’objectif : réduction des encours WIP qui doit converger vers la stabilisation de celui-ci au niveau du standard Valeo Ce standard consiste à voir un WIP de 0.5 jour par ligne, mais un WIP inférieur au standard ne cause pas de problème au contraire ça reflète la bonne gestion des stocks
    37. 37. La réduction du WIP est accompagnée par un soulagement des zones de stockages qui ont été surchargées et encombrées. La figure ci-dessous définie un stockeur de la ligne VA après la mise en place du Kanban
    38. 38. les gains réalisés par la réduction du WIP peuvent être convertis en gains matériel. En effet, chaque ligne d’assemblage a sa valeur de stock WIP en € car les composants se différent d’une ligne à une autre. Le tableau ci-dessous définie les valeurs du WIP réduites par lignes et le gain effectué pour chacune.
    39. 39. CAS PRATIQUE
    40. 40. Le fonctionnement des UAP Magasin MP UAP 3 TPA UAP coupe UAP1UAP 2 1 43 2 5 Matières premières Produits finis
    41. 41. Le mode de fonctionnement de Faurecia (avant le projet) La production est géré en flux poussé sur la base de PDP le PDP contient les commandes fermes de 2 semaines et 9 semaines de prévision. Le planificateur envoie le PDP à l’approvisionneur qui assure l’achat des MP en calculant le CBN. La logistique donne l’ordre à la coupe pour couper le tissu La disponibilité des MP et des découpes est celle qui déclenche la production
    42. 42. La mise en place du système Kanban L’ * analyse de l’état existant (UAP3) *étude des contraintes et des conditions de mise en place du Kanban *Dégager les sources de gaspillages *vérifier si les conditions de mise en place sont existants ou non. La mise en place du Kanban *choix de type de pull system *La classification des références *Calcul du nb des carte *Formation du personnel *Suivi et détection des anomalies 1 Objectif 2 Étapes
    43. 43. Etape
    44. 44. L’analyse de l’état existant(UAP3) Le MIFA La Source des données Il donne une description des flux Matériels et informationnels de tout le processus dés l’approvisionnement des MP jusqu’à l’expédition des produits finis.
    45. 45. L’analyse de l’état existant(UAP3) Le MIFA La Source des données Le Qté de la demande, le cycle time,le takt time le nb de livraison client, le temps de changement de référence, le temps d’ouverture, la cadence des lignes, le nb des opérateurs par ligne, les familles de lissage
    46. 46. L’analyse de l’état existant(UAP3) Le MIFD La Source des données Il montre les flux des matières premières depuis le fournisseur jusqu’au client . Il offre une vision claire de l’état actuel de toute la chaine
    47. 47. L’analyse de l’état existant(UAP3) La sur production • Le poste amont ne tient pas compte de la consommation de l’unité avale et continu à produire tant que la MP est existante • Des encours élevés Le sur stockage • Des colis par tous, un shop plein • Le stock maximum non respecté. Attente • Fil d’attente long dans le mur qualité et l’absence de FIFO complique la tache.
    48. 48. L’analyse de l’état existant(UAP3) Mouvements Inutiles • Des mouvement plus que le nécessaire à cause de la non identification su shop stock Défauts • Le nombre d’encours élevé entre les postes entraine l’absence de l’auto-controle Attente • Absence des cartes de prélèvement qui indiquent l’emplacement des colis dans le magasin des produits finis.
    49. 49. Vérification des conditions de mise en œuvre du Kanban(les pré-requis)
    50. 50. Les pré-requis de mise en œuvre du Kanban Temps de changement de référence cout Plus au moins court En moyenne 7 minute c’est le temps consacré au changement de la canette de fil Taille de lot minimisé Oui Inférieur ou égal à 10* le temps de changement de référence
    51. 51. Les pré-requis de mise en œuvre du Kanban Travail standardisé Oui Il existe des standards de travail qui expliquent chaque opération effectué par l’opérateur ainsi que le temps nécessaire pour l’accomplir avec des photos bien précis pour faciliter le transit de l’information. Temps de panne (machines fiables) Moyen Le temps de panne ne dépasse pas 1 heure par jour dans les cas extrêmes
    52. 52. Les pré-requis de mise en œuvre du Kanban Contrôle qualité performant Oui Des procédures de contrôle bien établi Un petit nb de référence Non Le nombre des références est très grand  Solution :mettre en place le système Kanban pour les High runner seulement
    53. 53. Etape
    54. 54. Le choix du pull system Le Fill up Pull « supermarket Pull » Le Mixed Pull Le Sequential Pull *Il permet d’optimiser d’optimiser l’espace de stockage (les High runners sont gérés en Kanban) *Les low runners sont géré par un Buffer (durée de stationnement de ½ heure) *Le stock au niveau de shop stock est minimisé
    55. 55. La classification des références  Pour déterminer les High runners (gérés en Kanban ):l’utiliser la méthode ABC par rapport à la valeur de CMJ produit finis. Étape 1:prendre une liste de tous les références de produits finis Étape 2:déterminer pour chaque référence la consommation moyenne journalière CMJ=∑demande client 4 semaines/nb de jours de travail Exemple : référence «CAV HERZKLOPFEN SPORT SOUL/SOUL» semaine1 semaine2 Semaine 3 semaine4 1960 1800 840 1320 CMJ=(1960+1800+840+1320)/22=223.64/j
    56. 56. La classification des références Étape 3: faire le cumul croissant de toutes les références Étape 4:classer les références : classe A: 80% *total CMJ classe B:95%*total CMJ classe C:100%*total CMJ Il faut tenir compte d’autres facteurs dans le classement: L’historique de la référence Les caractéristiques du poste amont à la production
    57. 57. Calcul de nombre des cartes Kanban Les paramètres d’entrée: α=10% (absence de fil, perte de cannette,…..) Temps de changement de référence =7 minutes Nombre de KIT découpe dans le lanceur physique=2 Nb de pièces encours entre les postes:3 pièces (standard de Faurécia) Temps d’ouverture :27000(1 équipe) ou 54000 (2 équipes) Le nombre d’opérateurs:défini dans le PIC
    58. 58. Calcul de nombre des cartes Kanban Lead time =T1+T2+T3+T4+T5+T6 T1 • Le temps de constitution de lot T2 • Le temps d’attente de la carte dans le lanceur T3 • Le temps d’attente de 3ème Kit de coupe au bout de la ligne T4 • Temps de fabrication de lot T5 • Temps d’attente au mur qualité T6 • Temps de panne
    59. 59. Calcul de nombre des cartes Kanban Exemples de calcul pour quelques références Ref class CMJ Prod CDT CT TT Leadtime Nb Cartes Décision 4536 A 38.166 8 112.5 1414.8 19114.86 1.858 2 1077 B 25.444 8 112.5 2122.3 19822.30 1.284 2 4537 A 31 8 120 1741.9 19561.93 1.544 2
    60. 60. La formation du personnel
    61. 61. La formation du personnel Le jeu Kanban La formation est assimilée à un jeu animé par le pilote du projet Programmer la production en fonction de la demande client Comprendre la différence entre flux poussé et flux tiré et dégager les avantages de ce dernier
    62. 62. La formation du personnel L’équipe est divisé en 3 rôles: fournisseur, opérateurs et client Etape1: l’animateur planifie la production en flux poussé Etape 2:l’animateur planifie la production en flux tiré(utilisations des symboles similaires aux cartes Kanban Les opérateurs ont sentis l’avantage de travail en flux tiré mais ils résistent au changement de l’état actuel.
    63. 63. Le démarrage •Le démarrage compte beaucoup dans la viabilité du projet . •Exige des préparation spécifiques comme:  un shop stock plein Des lignes vides(absence des encours) Des conditions favorables pour le démarrage
    64. 64. Suivi et détection des anomalies Des cartons avec des cartes Kanban sont bloqués au mur qualité :Blocage de la boucle Quantité d’encours élevé Arrêt des lignes à cause du manque des découpes Perte des cartes
    65. 65. Suivi et détection des anomalies Le lancement des cartes supplémentaires dans la boucle pour assurer sa fluidité Faire l’inventaire hebdomadaire des cartes Retirement de cartes Kanban de la boucle puisque l’affectation de la semaine est plus faible que celle de la semaine précédente
    66. 66. Les bienfait du Kanban Absence des colis stocks dans les couloirs Diminution des gaspillages liés à la Surproduction Réduction d’encours entre les postes Nombre de jours de stockage maitrisé (0.4 jour)
    67. 67. www.themegallery.com LOGO

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