GESTION DE TRESORERIE            Radouane NACIRI                   Consultant
GESTION DE TRESORERIE                      PLAN1.   Analyse financière et gestion de trésorerie2.   Analyse à travers le t...
GESTION DE TRESORERIE1.Analyse financière et gestion de           trésorerie
GESTION DE TRESORERIEPourquoi la notion de trésorerie est importante pour l’entreprise ?Objectifs de l’ entreprise :      ...
GESTION DE TRESORERIELe bilan, qui est l’image de la situation financière de l’entreprise à uninstant donné, intègre parfa...
GESTION DE TRESORERIE     Le bilan, est le document de base qui nous permet de calculer la     trésorerie. Mais de quel bi...
GESTION DE TRESORERIE                              Stocks                              Dettes fournisseurs                ...
GESTION DE TRESORERIE    A partir du bilan fonctionnel, on peut analyser les grands équilibres de    l’entreprise : FRNG, ...
GESTION DE TRESORERIE    BFRG = BFR Exploitation + BFR Hors Exploitation    BFRG = Actif circulant – Passif circulant    B...
GESTION DE TRESORERIE    En fonction de la structure financière de l’entreprise (voulue ou subie) on    aura deux cas :   ...
GESTION DE TRESORERIE    1.1. Trésorerie et cycle d’exploitation :    Cycle d’exploitation :    Entreprises de négoce :   ...
GESTION DE TRESORERIE    1.2. Origine des problèmes de trésorerie :    a/ Problèmes structurels :            Essentielleme...
GESTION DE TRESORERIE      Prendre des actions au niveau du haut du bilan    Par exemple :        . augmentation de capita...
GESTION DE TRESORERIE    b/ Problèmes conjoncturels :            Problèmes du court terme, touchant l’activité ou le mouve...
GESTION DE TRESORERIE    Le BFR est généralement sensible à deux éléments :        • caractéristiques sectorielles ou habi...
GESTION DE TRESORERIE             et :             (Clients/CAHT) x 360 j = ((Clients/CAHT) x 360 j) x CATTC/CAHT)    Voir...
GESTION DE TRESORERIE        • 2ème option : FDR = BFR minimum            • Choix souvent contraint d’entreprises ayant un...
GESTION DE TRESORERIE2.Analyse à travers les tableaux           des flux
Tableau de flux sans prise en compte des décalages de trésorerie                           (+) Ventes (encaissements)     ...
GESTION DE TRESORERIEBeaucoup de problèmes de trésorerie proviennent des décalagesentre les flux économiques et les flux f...
GESTION DE TRESORERIE    Et ensuite :         . d’analyser la variation du patrimoine de l’entreprise et         l’évoluti...
GESTION DE TRESORERIE      2. Le tableau de financement ou tableau des emplois ressources :                Il est compléme...
GESTION DE TRESORERIECe tableau est composé de deux parties.Le tableau I analyse la variation du FDR par le haut du bilan∆...
GESTION DE TRESORERIE3. Organisation de la trésorerie
GESTION DE TRESORERIE1. Rôles et missions du trésorier :   L’organisation de la trésorerie repose sur un personnage centra...
GESTION DE TRESORERIE    •   Maîtrise parfaite des systèmes de tarification bancaire et de        négociation des conditio...
GESTION DE TRESORERIE•   esprit d’initiative     • il travaille toujours sur des prévisions, il doit être capable        d...
GESTION DE TRESORERIE     •   Maîtrise des risques financiers     •   Négociation des conditions bancaires     •   Réducti...
GESTION DE TRESORERIEPlace du trésorier dans l’organigramme :Petite et moyenne entreprise :                           Dire...
GESTION DE TRESORERIEPlace du trésorier dans l’organigramme :Grande entreprise :                               Direction G...
GESTION DE TRESORERIE  Place du trésorier dans l’organigramme :  Groupe ou multinationale :                               ...
GESTION DE TRESORERIE2. Les moyens de gestion de la trésorerie :2.1 gestion de l’actif circulant   √ gestion des stocks : ...
GESTION DE TRESORERIE√ gestion du poste clients :     •   délai de paiement clients     •   notion de risque global client...
GESTION DE TRESORERIE2.2. gestion du passif circulant   √ gestion du poste fournisseurs :        •   délai de paiement fou...
GESTION DE TRESORERIE2.3. gestion des encaissements et décaissements :   gérer le circuit des encaissements et des décaiss...
GESTION DE TRESORERIE   Pour les décaissements, on distingue :         •   la phase préparation des règlements         •  ...
GESTION DE TRESORERIE•   La réalisation de certaines opérations de base de manière    automatique (virements par ex)•   La...
GESTION DE TRESORERIE4. Comprendre l’origine desproblèmes de trésorerie
GESTION DE TRESORERIE1. Nécessité de prévoir la trésorerie pour mieux la gérer.  Nécessité d’une démarche prévisionnelle, ...
Décisions stratégiques Objectifs à                  Objectifs à Long terme                   Court terme     Plans        ...
GESTION DE TRESORERIE               Plan                                    Horizon de 3 à 5 ans            pluriannuel   ...
Démarche prévisionnelle42            AUDINA
Le plan de financement prévisionnel pluriannuel                                                 N+1   N+2   N+3   N+4   N+...
Le plan de trésorerie prévisionnel pluri mensuel                                                      Janv.   Fev   Mars  ...
GESTION DE TRESORERIE1. La fiche en valeur ( ou damier) :C’est le document de travail quotidien du trésorierLa fiche de su...
GESTION DE TRESORERIELes dates de valeurs servent de base au calcul des agios à traversl’échelle d’intérêtsElle permet de ...
GESTION DE TRESORERIESuivant l’origine de l’information, faire la distinction entre le :               - prévisionnel     ...
Les lois d’encaissement et de décaissement  48
Le positionnement sur la fiche de trésorerie en datede valeur des chèques émis est difficile du fait que :– La comptabilis...
- à priori la date de présentation (J) du chèque parle bénéficiaire demeure inconnue- mais on peut chercher une solution à...
- Or du fait, la majorité sont de petits chèques, et laminorité est constituée de gros chèques(administration, gros fourni...
- d’où la nécessité d’établir deux lois statistiques :            · loi pour le positionnement des petits            chèqu...
CONSTRUCTION DE LA LOI DE POSITIONNEMENTDES PETITS CHEQUES EMIS :Du fait que l’envoi des petits chèques se fait généraleme...
Procédure :Pour chaque émission il faut noter :      · Le montant total de l’émission      · La date d’émission      · Le ...
Exemple de données utiles à la construction d’une loi statistique                    Petits chèques émis55                ...
TABLEAU D’OBSERVATION LOI STATISTIQUE DE DISTRIBUTION          DES JOURS DE DEBIT DES PETITS CHEQUES                      ...
INTERET DE LA LOI :- Utilisation lors de prochaines émissions de petitschèques, pour le positionnement des débits s’yrappo...
CONSTRUCTION D’UNE LOI STATISTIQUE DE GROSCHEQUES EMISDu fait de leur importance, il est utile de les traiter parBénéficia...
EXEMPLE : MODELE DUN ETAT DE SUIVI DES GROS CHEQUES                                                           TABLEAU     ...
PROBLEME :- quel jour prévoir couvrir le chèque sachant que ledébit intervient entre le 5ème et le 9ème jourouvrable après...
EXEMPLE :POUR UN CHEQUE :Montant :                           1.000.000 Dh émis en faveur ONECoût du crédit                ...
TABLE DE DECISION DU TRESORERIER                                         ( SUR LA BASE DE LA MATRICE DES PARIS    PARI    ...
TABLE DE DECISION DU TRESORIER Pari du     Réalisation       Ecart              Pénalitéstrésorier     du débit5ème jour  ...
Partant de cette matrice, le trésorier choisira le pari quipermettra de minimiser au maximum les pénalités financières et ...
GESTION DE TRESORERIE2. Logique de la gestion de trésorerie :a/ concept de trésorerie optimum : la trésorerie «zéro»L’obje...
GESTION DE TRESORERIE•   Erreur de sur mobilisation :        Elle consiste à laisser subsister un solde créditeur importan...
5. Trésorerie et gestion des opérations               bancaires
GESTION DE TRESORERIELes frais bancaires sont de deux types :        •   les frais liés à la position du compte        •  ...
GESTION DE TRESORERIEExemples :     - versement espèces :            J+1     - retrait espèces :              J–1     - re...
GESTION DE TRESORERIEL’échelle d’intérêts reprend par date d’opération et date de valeur :     •   Les mouvements DB et CR...
GESTION DE TRESORERIE2. Les frais liés aux opérations :   Ce sont généralement des frais d’un montant fixe qui sont appliq...
GESTION DE TRESORERIE3. Contrôle des frais bancaires :   Il s’agit essentiellement de contrôler systématiquement, les éche...
6. Equilibrage de la trésorerie
GESTION DE TRESORERIEAprès établissement du plan de trésorerie, se dégage un soldecréditeur ou débiteur que le trésorier d...
GESTION DE TRESORERIE     •   Peut porter sur 100 % des créances représentées ou non par du         papier commercial     ...
GESTION DE TRESORERIE    •   Mobilisation des créances sur clients Export    •   Sur le vu de documents d’exportation atte...
GESTION DE TRESORERIE•   Crédit de campagne :          •   Destiné aux entreprises à activité saisonnière, permet la      ...
GESTION DE TRESORERIE •   Découvert :      •   autorisation de passer en position débitrice de manière permanente         ...
GESTION DE TRESORERIEApprendre à négocier les conditions bancaires :1. Connaître les contraintes du banquier :    •   Accr...
GESTION DE TRESORERIE3. Négocier les conditions bancaires :    •   Négocier au moment opportun    •   Prendre en compte la...
GESTION DE TRESORERIE 2. Les placements de trésorerie : Une trésorerie excédentaire peut être due à plusieurs origines    ...
GESTION DE TRESORERIEB/ les placements sur le marché financier :•   Les actions :     •   Peuvent être très rémunératrices...
GESTION DE TRESORERIE•   Les nouveaux instruments financiers, les titres de créances    négociables (TCN) :     •   Billet...
7. Coût réel des crédits à court terme
GESTION DE TRESORERIEApprendre à négocier les conditions bancaires :1. Connaître les contraintes du banquier :    •   Accr...
GESTION DE TRESORERIE3. Négocier les conditions bancaires :    •   Négocier au moment opportun    •   Prendre en compte la...
GESTION DE TRESORERIE1. Définition du taux effectif global (TEG) :   Entre le taux annoncé par la banque et le coût réel d...
GESTION DE TRESORERIE2. Modalités de calcul du TEG :2.1. coût réel du découvert:mois      Nombre        Int Débit.     F. ...
GESTION DE TRESORERIETaux du découvert (a ) = (360 x 100 x I) =                6.71 %Incidence des commissions ( b ) = (36...
GESTION DE TRESORERIELe taux doit être calculé sur le net reçu et non sur le brut:1. 114 791.76 – 553.81 =   114 238.682. ...
GESTION DE TRESORERIE2.3. Coût d’un crédit « spot » :Crédit = 5 000 000 DHDurée = du 15/10 au 15/11Taux = 7.33 %Intérêts p...
8. Gestion des risques de taux
GESTION DE TRESORERIEComment se prémunir contre les risques de taux ?  1. Swap de taux d’intérêts :  Swap : opérations par...
GESTION DE TRESORERIE•   Pour les 5 ans à venir le coût de l’emprunt pour l’entreprise sera    de :•   [ TAM + 1 % ] + [ 7...
GESTION DE TRESORERIE2. Les Future Rate Agrements ( FRA ) :FRA : C’est un instrument qui permet de figer le taux d’intérêt...
GESTION DE TRESORERIEsi PIBOR = 7 %-   l’entreprise emprunte à 7 1/2 %          7 4/8 %-   paie à sa banque ( 7 1/8 % - 7 ...
GESTION DE TRESORERIE               BIBLIOGRAPHIE- Annie BELLIER DELIENNE et Sarun KHATH,  Gestion de trésorerie, Economic...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Gestion de tresorerie_m.naciri_mfi17+m2_daf

5 033 vues

Publié le

0 commentaire
8 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
5 033
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
7
Actions
Partages
0
Téléchargements
493
Commentaires
0
J’aime
8
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Gestion de tresorerie_m.naciri_mfi17+m2_daf

  1. 1. GESTION DE TRESORERIE Radouane NACIRI Consultant
  2. 2. GESTION DE TRESORERIE PLAN1. Analyse financière et gestion de trésorerie2. Analyse à travers le tableau des flux3. Comprendre l’origine des problèmes de trésorerie4. Organisation de la trésorerie5. Trésorerie et gestion des opérations bancaires6. Equilibrage de la trésorerie7. Coût réel des crédits de trésorerie
  3. 3. GESTION DE TRESORERIE1.Analyse financière et gestion de trésorerie
  4. 4. GESTION DE TRESORERIEPourquoi la notion de trésorerie est importante pour l’entreprise ?Objectifs de l’ entreprise : - Pérennité - Rentabilité - Développement Or, le risque d’illiquidité peut mettre en danger la pérennité de l’entreprise, même si elle est rentable !!! Illiquidité = impossibilité des faire face à ses engagements Illiquidité Cessation de paiement Redressement ou liquidation
  5. 5. GESTION DE TRESORERIELe bilan, qui est l’image de la situation financière de l’entreprise à uninstant donné, intègre parfaitement cette notion dans la mesure où : - l’Actif est classé par ordre de liquidité croissante - le Passif est classé par ordre d’exigibilité croissanteIl nous permet donc voir pour cet instant donné, - quelles sont les exigibilités (dettes) de l’entreprise suivant diverses échéances, - et quelles sont, en face, les différentes liquidités ou actifs transformables en liquidités, qui lui permettront de faire face à ces exigibilités.
  6. 6. GESTION DE TRESORERIE Le bilan, est le document de base qui nous permet de calculer la trésorerie. Mais de quel bilan parle-t-on ? Bilan fonctionnel # bilan comptable, qui permet de reclasser les postes du bilan et de les retraiter. ACTIF PASSIF Capitaux propresEmplois Immobilisations brutes ( - ) Frais d’établissementdurables ( - ) Frais d’établissement ( + ) Amortissements et provisions ( +) Immobilisations nettes en crédit bail ( - ) Dividendes Capitaux permanents Dettes financières à long terme ( + ) Immobilisations nettes en crédit-bail
  7. 7. GESTION DE TRESORERIE Stocks Dettes fournisseurs (fournisseurs et comptes rattachés, Créances d’exploitation hors autres dettes d’exploitation) provisions Dettes sociales et fiscales Actif Passif ( Clients et comptes rattachés, autres (TVA à payer, charges sociales Circulant Circulant Créances d’exploitation, avances À payer… d’exploit. d’exploit. fournisseurs, TVA sur achats…) ( + ) Produits constatés d’avance ( + ) charges constatées d’avance Amortissements et provisions (+)EENE Actif Autres dettes Passif Circulant Autres créances hors provisions (dettes sur immobilisations, IS à Circulant hors (acompte d’IS versé, créances sur verser, intérêts courus non échus…) hors exploit. Cession d’actifs…) ( +) dividendes exploit.Trésorerie Dettes financières à court termeactif Valeurs mobilières de placement ( concours bancaires courants et Trésorerie Disponibilités Soldes créditeurs passif ( +) E E N E
  8. 8. GESTION DE TRESORERIE A partir du bilan fonctionnel, on peut analyser les grands équilibres de l’entreprise : FRNG, BFRG, TN FRNG = FRN Exploitation + FRN Hors Exploitation FRNG = Capitaux permanents – Actif immobilisé net ou Emplois stables – Ressources stables. . Pourquoi doit-on avoir un FRNG ? Les ressources stables doivent financer la totalité des emplois stables de l’entreprise et dégager un excédent destiné à financer une partie de l’actif circulant dont certains éléments ont un caractère de permanence (Stocks, clients…)
  9. 9. GESTION DE TRESORERIE BFRG = BFR Exploitation + BFR Hors Exploitation BFRG = Actif circulant – Passif circulant BFRG = (Stocks + clients + autres créances + avances fournisseurs + TVA sur achats…) – ( Fournisseurs + dettes sociales et fiscales + TVA à payer…) ST (solde de trésorerie) = FRNG – BFRG. . mais aussi ST (solde de trésorerie) = Trésorerie actif - trésorerie passif
  10. 10. GESTION DE TRESORERIE En fonction de la structure financière de l’entreprise (voulue ou subie) on aura deux cas : ST < 0 La trésorerie est négative en raison d’un FRNG insuffisant pour couvrir l’intégralité du BFRG l’entreprise est « illiquide » Le complément de financement est assuré essentiellement par des concours bancaires.. La pérennité de l’entreprise est assuré par la banque Risque ? . ST > 0 L’entreprise est « liquide » et dégage une trésorerie positive qu’il faudra gérer. Cas particulier de certaines entreprises à FRNG négatif ( sociétés de grande distribution)
  11. 11. GESTION DE TRESORERIE 1.1. Trésorerie et cycle d’exploitation : Cycle d’exploitation : Entreprises de négoce : Achats Stock Vente Encaissement des ventes Entreprises de production :. Achats MP Stock Production Stock PF Vente . Encaissement des ventes Le besoin de trésorerie naît dès le début du cycle d’exploitation et se termine par l’encaissement des ventes. Ce besoin est couvert en partie par le FRNG et en partie par les concours extérieurs
  12. 12. GESTION DE TRESORERIE 1.2. Origine des problèmes de trésorerie : a/ Problèmes structurels : Essentiellement en raison d’une insuffisance du Fonds de roulement, due à : • de trop forts investissements (acquisition d’immobilisations) • des investissements financiers importants (prise de participation…). • une insuffisance de capitaux permanents en raison de .: • faiblesse de capital social • faiblesse de bénéfices mis en réserve • accumulation de pertes successives • sous endettement à moyen et long terme
  13. 13. GESTION DE TRESORERIE Prendre des actions au niveau du haut du bilan Par exemple : . augmentation de capital . augmentation de l’autofinancement . augmentation des emprunts à moyen et long terme . diminution de l’actif immobilisé Ou insuffisance du besoin en Fonds de roulement, due à :. • des niveaux de stocks trop importants . • des crédits consentis aux clients trop longs • des crédits accordés par les fournisseurs trop courts Prendre des mesures au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie ( meilleure gestion des stocks et des délais clients, renégociation avec les fournisseurs…)
  14. 14. GESTION DE TRESORERIE b/ Problèmes conjoncturels : Problèmes du court terme, touchant l’activité ou le mouvement des recettes et des dépenses, dont les causes peuvent être : . variations saisonnières de l’activité . gonflement accidentel des stocks (mévente, erreur de commande). . événements imprévisibles influant sur l’activité . Quelque que soit le type de problème, l’analyse du Besoin en Fonds de Roulement, permet l’analyser le lien activité / trésorerie 1.3. Analyse du besoin en fonds de roulement : Rappel : BFR exploitation et hors exploitation
  15. 15. GESTION DE TRESORERIE Le BFR est généralement sensible à deux éléments : • caractéristiques sectorielles ou habitudes du secteur • variations saisonnières le BFR peut être calculé par : • la méthode du BFR normatif («méthode des experts comptables») • cette méthode facilite l’analyse à travers l’expression du BFR. en jours de CA/HT. . BFR/CAHT x 360 jours = (Stocks/CAHT x 360 j) + (Clients/CAHT x 360 j) - (Fournisseurs/CAHT x 360 j) où : (Stocks/CAHT) x 360 j = ((Stocks/Coût d’achat des m/ses vendues) x 360 j) x (CAMV/CAHT)
  16. 16. GESTION DE TRESORERIE et : (Clients/CAHT) x 360 j = ((Clients/CAHT) x 360 j) x CATTC/CAHT) Voir tableau synoptique du BFRE Rôle du BFR dans l’analyse de l’équilibrage financier : Toute politique d’équilibrage financier passe par un ajustement du FDR au BFR. • 1ère option : FDR = BFR maximum . • La totalité du BFR est couverte par le FDR pas de trésorerie négative et sécurité maximum crédits à court terme inutiles, mais nécessité de recourir à des placements de trésorerie pour les excédents
  17. 17. GESTION DE TRESORERIE • 2ème option : FDR = BFR minimum • Choix souvent contraint d’entreprises ayant une insuffisance de capitaux stables risque financier très important puisque l’équilibrage financier se fait essentiellement par recours à la trésorerie passive (concours bancaires) • 3ème option : FDR = BFR moyen. • Ce serait la solution théorique préconisée risque mesuré, . dépendance à l’égard des banquiers non permanente L’analyse de la liquidité à travers la situation financière est « statique », et ne permet d’en avoir une idée qu’à un moment donné, d’où l’intérêt de l’étudier de manière « dynamique » à travers l’analyse des flux
  18. 18. GESTION DE TRESORERIE2.Analyse à travers les tableaux des flux
  19. 19. Tableau de flux sans prise en compte des décalages de trésorerie (+) Ventes (encaissements) 10 000 Bil (-) achats (décaissements) 5 000 CR Croissance (=) Excédent Brut d’Exploitation 5 000 CR interne (-) Investissement d’exploitation 8 000 Bil Politique (+) Cession d’actifs d’exploitation 1 000 CRéconomique (=) Solde des flux le liquidité des actifs d’exploit. - 2 000 (+) Produits financiers 2 000 CR Croissance (-) Investissements financiers 1 500 Bil externe (+) Prix de cession des actifs financiers 1 000 CR (=) Solde des flux de liquidité des actifs financiers 1 500 (=) SOLDE ECONOMIQUE ( E ) - 500 (+) Nouveaux emprunts 1 000 Bil Ressources (-) Remboursement d’emprunts 500 Bil externes (-) Charges financières 100 CR Politique financière (=) Solde des flux de liquidité liés à l’endettement 400 Ressources (+) Augmentation du capital 1 000 Bil internes (-) Dividendes - 100 Bil (=) Solde des flux de liquidités liés aux Fonds Propres 900 (=) SOLDE FINANCIER ( F ) 1 300Politique (-) Impôts sur les bénéfices 1 000 CR fiscale (=) SOLDE GENERAL ( G = E + F ) - 200
  20. 20. GESTION DE TRESORERIEBeaucoup de problèmes de trésorerie proviennent des décalagesentre les flux économiques et les flux financiers.Les tableaux de flux permettent d’abord : • d’analyser l’origine des flux financiers ( solde G), en fonction des politiques économique (solde E) et financière de l’entreprise (F) • De retracer l’usage fait de ces flux financiers (investissements, remboursement d’emprunts, dividendes…) Cela est fait à travers le Tableau pluriannuel de flux financiers (TPFF)
  21. 21. GESTION DE TRESORERIE Et ensuite : . d’analyser la variation du patrimoine de l’entreprise et l’évolution de son équilibre financier ( FDR –BFR = solde de trésorerie) C’est le tableau de financement ou tableau emplois- ressources• Le tableau pluriannuel des flux : EBE = Produits d’exploitation «encaissables» - Charges d’exploitation «encaissables» + décalages de trésorerie ETE (excédent de trésorerie d’exploitation) ETE = EBE +/- variation du BFRE
  22. 22. GESTION DE TRESORERIE 2. Le tableau de financement ou tableau des emplois ressources : Il est complémentaire au TPFF Il définit la trésorerie par l’égalité : Solde de trésorerie (ST) = FDR – BFR Immobilisations Capitaux Immobilisations Capitaux permanents permanentsFDR Actif FDR Actif circulant circulant Passif Passif circulant circulant Trésorerie Trésorerie passive active
  23. 23. GESTION DE TRESORERIECe tableau est composé de deux parties.Le tableau I analyse la variation du FDR par le haut du bilan∆ FDR = ∆ Ressources stables ( - ) ∆ Actif immobilisé brutLe tableau II analyse la variation du FDR par le bas du bilan∆ FDR = ∆ BFR +/- ∆ Solde de trésorerie
  24. 24. GESTION DE TRESORERIE3. Organisation de la trésorerie
  25. 25. GESTION DE TRESORERIE1. Rôles et missions du trésorier : L’organisation de la trésorerie repose sur un personnage central qui est le trésorier. Son rôle dans une entreprise consiste à : • Prévoir l’évolution des soldes débiteurs et créditeurs des comptes de l’entreprise • Assurer une trésorerie optimale • Garantir le meilleur placement des excédents de trésorerie • Financer les besoins au moindre coût L’atteinte de ces objectifs dépend de la qualité des prévisions faites par le trésorier, ce qui passe par la maîtrise de certaines tâches qui sont : • Définition en relation avec les services concernés d’une politique adéquate de paiement des fournisseurs, de recouvrement des créances sur les clients, de durée de stockage…
  26. 26. GESTION DE TRESORERIE • Maîtrise parfaite des systèmes de tarification bancaire et de négociation des conditions de banque • Arbitrage entre les différentes banques et types de crédit pour minimiser les charges financièresPour ce faire, il doit avoir certaines compétences : • sens de l’organisation • il travaille contre le temps, il doit mettre en place une organisation et travailler de telle sorte à éviter les pertes de temps • sens de la communication • la fonction trésorerie est le point de rencontre de tous les flux financiers de l’entreprise, il faut qu’il soit capable de pouvoir communiquer avec toutes les fonctions • pédagogie • il est le conseiller auprès des autres services opérationnels qu’il doit amener à adopter des actions et des méthodes aidant à améliorer la trésorerie
  27. 27. GESTION DE TRESORERIE• esprit d’initiative • il travaille toujours sur des prévisions, il doit être capable d’anticiper les événements à venir et évaluer leur impact sur la trésorerie• compétences techniques • métier de plus en plus complexe, nécessitant des connaissances pointues dans les domaines de la banque, de la finance, du droit, de l’informatique…• goût de la négociation • c’est l’interlocuteur principal de tous les partenaires de l’entreprise impliqués dans la trésorerie. Il doit pouvoir négocier avec eux , et notamment les banques, les meilleures conditions possiblesSes missions sont : • Gestion des liquidités
  28. 28. GESTION DE TRESORERIE • Maîtrise des risques financiers • Négociation des conditions bancaires • Réduction des coûts bancaires • Mise en place de procédures de sécurité • Mise en place d’outils d’aide à la décisionSa place dans l’organigramme de l’entreprise a beaucoup évolué etdépend de la taille de la société où il exerce
  29. 29. GESTION DE TRESORERIEPlace du trésorier dans l’organigramme :Petite et moyenne entreprise : Direction Générale Direction Financière Direction Commerciale Direction Technique Comptabilité Trésorerie
  30. 30. GESTION DE TRESORERIEPlace du trésorier dans l’organigramme :Grande entreprise : Direction Générale Direction Financière Direction Commerciale Direction Technique Comptabilité Trésorerie
  31. 31. GESTION DE TRESORERIE Place du trésorier dans l’organigramme : Groupe ou multinationale : Direction GénéraleDirection Financière Direction Commerciale Direction Technique Trésorerie Comptabilité
  32. 32. GESTION DE TRESORERIE2. Les moyens de gestion de la trésorerie :2.1 gestion de l’actif circulant √ gestion des stocks : • notion de base : rotation des stocks • sensibilisation des gestionnaires des stocks, des acheteurs, des utilisateurs aux conséquences sur la trésorerie • suivi : • une diminution peut avoir des origines diverses : • accroissement rapide de l’activité • commande non livrée par le fournisseur • réelle meilleure gestion • une hausse peut être due à : • des commandes trop importantes (erreur de cde) • des stocks périmés • des stocks de produits finis en augmentation sous la pression de commerciaux …
  33. 33. GESTION DE TRESORERIE√ gestion du poste clients : • délai de paiement clients • notion de risque global client (en cours plafond + EENE) • gestion des impayés • politique de recouvrement dynamique • éventuellement cession de créances • facturation rapide √ gestion du disponible : • gestion de l’encaisse (efficience et sécurité) • accélération du processus d’encaissement
  34. 34. GESTION DE TRESORERIE2.2. gestion du passif circulant √ gestion du poste fournisseurs : • délai de paiement fournisseurs • négociation des délais et des opérations spéciales • homogénéisation des délais fournisseurs par catégorie • choix des moyens de paiement • choix de la stipulation de l’échéance ( x jours fin de mois, le 10 du mois suivant au lieu de x jours fin de mois, par ex) • respect de engagements avec les fournisseurs à qui on pourrait demander une fleur un jour ou l’autre • une bonne gestion des fournisseurs ne veut pas dire systématiquement les délais les plus longs, c’est aussi éventuellement des paiements par anticipation
  35. 35. GESTION DE TRESORERIE2.3. gestion des encaissements et décaissements : gérer le circuit des encaissements et des décaissements c’est gagner des jours de valeur et économiser sur les frais financiers Ce circuit comprend, pour les encaissements : • la phase réception et enregistrement des valeurs par l’entreprise • la phase de transmission des valeurs à la banque • la phase de prise en compte par la banque
  36. 36. GESTION DE TRESORERIE Pour les décaissements, on distingue : • la phase préparation des règlements • le choix du mode de paiement adéquat • la phase de transmission au fournisseur A tous ces niveaux, il y a des jours de valeurs à gagner !3. Trésorerie et informatique : Aucune gestion de trésorerie moderne ne peut se passer aujourd’hui de l’informatique, qui y joue un rôle important par : • la collecte de l’information (relevé de compte) auprès de la banque, via une connexion sécurisée (norme ETEBAC) • la réalisation de certaines opérations de base de manière automatique (virements par ex)
  37. 37. GESTION DE TRESORERIE• La réalisation de certaines opérations de base de manière automatique (virements par ex)• La possibilité de faire en temps réel de nombreuses simulations et d’en constater les effets sur le plan de la trésorerie, avant d’entreprendre une action de placement ou d’emprunt• L’interfaçage avec les systèmes comptables et financiers permettant de récupérer les données internes de l’entreprise et d’automatiser certaines tâches mettant en relation la trésorerie et les autres fonctions de l’entreprise
  38. 38. GESTION DE TRESORERIE4. Comprendre l’origine desproblèmes de trésorerie
  39. 39. GESTION DE TRESORERIE1. Nécessité de prévoir la trésorerie pour mieux la gérer. Nécessité d’une démarche prévisionnelle, que le trésorier d’entreprise doit accepter car « la prévision, c’est l’erreur » La prévision utilisera 3 documents : - le plan d’investissement ou de financement - le plan ou budget de trésorerie - la fiche en date de valeur
  40. 40. Décisions stratégiques Objectifs à Objectifs à Long terme Court terme Plans Programmes stratégiques d’action Programmes Programmes Ventes, Production, Appro, RH… Investissement fonctionnels Et financements Budgetsd’investissement Budgetet financements d’exploitation Budget de trésorerie
  41. 41. GESTION DE TRESORERIE Plan Horizon de 3 à 5 ans pluriannuel de financement Budgets mensuels Horizon de 12 mois de trésorerie Horizon de 30 jours Fiches en valeur au jour le jour
  42. 42. Démarche prévisionnelle42 AUDINA
  43. 43. Le plan de financement prévisionnel pluriannuel N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 Ressources :- CAF- Prix de cession des éléments d’actifs cédés- Augmentation du capital- subventions d’investissement- Apports en c/c associés- Nouveaux emprunts- Prélèvements sur FDR- Autres ressources Total des ressources (1) Emplois :- Dividendes à payer- Investissements- Besoins supplémentaires en BFR- Remboursements d’emprunt- Autres besoins Total des emplois ou besoins (2) Solde annuel = (1) - (2) Solde cumulé
  44. 44. Le plan de trésorerie prévisionnel pluri mensuel Janv. Fev Mars … Déc.- Encaissements sur ventes (TTC)- Produits financiers à encaisser- Autres recettes à encaisser (TTC) Total des recettes d’exploitation (1)- Décaissements sur achats (TTC)- Paiements charges du personnel- Impôts et taxes d’exploitation- TVA à payer… Total des dépenses d’exploitation (2) Solde d’exploitation mensuel (3) = (1) –(2)- Cession d’immobilisations- Nouveaux emprunts Total des recettes hors exploitation (4)- Investissements- Échéances de remboursement des emprunts- Impôts sur les bénéfices… Total des dépenses hors exploitation (5) Solde hors exploitation mensuel (6) = (4) – (5) Solde global mensuel (7) = (3) + (6)(+) ou (-) décisions de trésorerie (placements oufinancements) Solde cumulé mensuel
  45. 45. GESTION DE TRESORERIE1. La fiche en valeur ( ou damier) :C’est le document de travail quotidien du trésorierLa fiche de suivi en date de valeur est de nature extra comptableElle permet de positionner en date de valeur et non plus en dated’opération, les opérations de recettes et de dépenses de l’entrepriseElle reprend les flux d’encaissements et de décaissements par natured’opérations : réception ou émission de chèques, virements, avis deprélèvement, encaissement ou escompte effets…, et les place enfonction des dates de valeurs appliquéesLes dates de valeurs sont # des dates d’opérationLes dates de valeur sont appliquées par les banques en fonction d’unbarème standard, qui peut être négocié.
  46. 46. GESTION DE TRESORERIELes dates de valeurs servent de base au calcul des agios à traversl’échelle d’intérêtsElle permet de déterminer un solde « jour », base de la décision dutrésorier ( décision de financement ou de placement ou de décalage…)Elle est établie de manière glissante (horizon glissant à 30 jours)Elle nécessite un système d’information fiable sur les mouvementsmonétaires possibles et sur leurs dates probables de survenance.Les informations peuvent provenir : • des différentes fonctions de l’entreprise ( Direction Générale, Commerciale, Financière, Technique, Ressources Humaines, Achats…) • de l’extérieur ( banques, clients, fournisseurs…)
  47. 47. GESTION DE TRESORERIESuivant l’origine de l’information, faire la distinction entre le : - prévisionnel - et le réaliséNécessité de faire en permanence le rapprochement entre le prévu et leréalisé pour éliminer du prévisible, ce qui est effectivement réalisé (Voir modèle de fiche en date de valeur)
  48. 48. Les lois d’encaissement et de décaissement 48
  49. 49. Le positionnement sur la fiche de trésorerie en datede valeur des chèques émis est difficile du fait que :– La comptabilisation des débits chèques se fait par la banque àpartir de la date de présentation auprès de la banque (J) et non dela date d’émission par l’émetteur- Il devient impossible de positionner les débits de chèques sursimple référence aux conditions bancaires . 49
  50. 50. - à priori la date de présentation (J) du chèque parle bénéficiaire demeure inconnue- mais on peut chercher une solution à travers lerecours à l’observation du comportement passéen matière de présentation des chèques d’oùl’élaboration de lois statistiques de raisonnement . 50
  51. 51. - Or du fait, la majorité sont de petits chèques, et laminorité est constituée de gros chèques(administration, gros fournisseurs…)il s’avère difficile de mener l’observation sur unepopulation hétérogène . 51
  52. 52. - d’où la nécessité d’établir deux lois statistiques : · loi pour le positionnement des petits chèques Émis · loi pour le positionnement des gros chèques émis 52
  53. 53. CONSTRUCTION DE LA LOI DE POSITIONNEMENTDES PETITS CHEQUES EMIS :Du fait que l’envoi des petits chèques se fait généralementen masse, il est possible de construire une loi statistique« Petits Chèques Emis » 53
  54. 54. Procédure :Pour chaque émission il faut noter : · Le montant total de l’émission · La date d’émission · Le détail des chèques ( numéros et montants )Déterminer après règlement : · Chèque par chèque · La date de débit en jour de valeur par rapport à la date d’émission 54
  55. 55. Exemple de données utiles à la construction d’une loi statistique Petits chèques émis55 AUDINA
  56. 56. TABLEAU D’OBSERVATION LOI STATISTIQUE DE DISTRIBUTION DES JOURS DE DEBIT DES PETITS CHEQUES TABLEAU EXEMPLE DE LOI DE DISTRIBUTION DE « PETITS » CHEQUESJOUR DE DEBIT EN D.V % DU MONTANT TOTAL EXPEDIEVeille de l’envoi ( j - 1 ) 5%Lendemain ( j + 1 ) 45 %Surlendemain ( j + 2 ) 10 %Jour d’envoi + 3 ou ( j + 3 ) 7%Jour d’envoi + 4 ( j + 4 ) 7%Jour d’envoi + 5 ( j + 5 ) 6%Jour d’envoi + 6 ( j + 6 ) 12 %Jour d’envoi + 7 ( j + 7 ) 56 AUDINA 6%
  57. 57. INTERET DE LA LOI :- Utilisation lors de prochaines émissions de petitschèques, pour le positionnement des débits s’yrapportant sur la fiche de suivi- Nécessite d’actualiser la loi statistique régulièrement 57
  58. 58. CONSTRUCTION D’UNE LOI STATISTIQUE DE GROSCHEQUES EMISDu fait de leur importance, il est utile de les traiter parBénéficiaireLe principe est le suivant:- Étude de l’historique du comportement de chacun despartenaires– Mesure des décalages entre date d’émission et date de débiten jours ouvrables– Élaboration, l’état de suivi des chèques par destinataire 58
  59. 59. EXEMPLE : MODELE DUN ETAT DE SUIVI DES GROS CHEQUES TABLEAU MODELE DUN ETAT DE SUIVI DES CHEQUES EXCEPTIONNELSDESTINATAIRE : Fournisseur ONE BANQUE REF CHEQUE MONTANT DATE DATE DECALA EN DH ENV DEBIT GE EN J.O BANQUE 1 359800 1.500.000 20/3 28/3 +6 BANQUE 2 081500 3.200.000 20/5 27/5 +5 BANQUE 2 081580 1.093.000 21/6 30/6 +7 BANQUE 2 081640 1.800.000 20/7 2/8 +8 BANQUE 2 081700 2.600.000 20/8 2/9 +5 BANQUE 3 320405 980.000 20/9 3/10 +9 BANQUE 3 320412 1.200.000 18/10 27/10 +6 59
  60. 60. PROBLEME :- quel jour prévoir couvrir le chèque sachant que ledébit intervient entre le 5ème et le 9ème jourouvrable après l’émission ?APPROCHE PROPOSEE :· Construction d’une matrice de décision· calcul des pénalités liées à chaque pari· choix du pari dont la somme des pénalités est la plusfaible . 60
  61. 61. EXEMPLE :POUR UN CHEQUE :Montant : 1.000.000 Dh émis en faveur ONECoût du crédit 10%TABLEAUMATRICE DES PARIS DU TRESORIER JOUR DE DEBIT DU CHEQUE Pénalités PARI 5 6 7 8 9 5 0 277 555 833 1111 2776 6 305 0 277 555 833 1970 7 611 305 0 277 555 1748 8 916 611 305 0 277 2109 9 1222 916 611 305 0 3054 61
  62. 62. TABLE DE DECISION DU TRESORERIER ( SUR LA BASE DE LA MATRICE DES PARIS PARI DATE ECART PENALITE OU REALISATIONTRESORERIER DEBIT 5 éme jour 5 éme jour 0 0 5 éme Le montant de 1.000.000 aurait 5 éme jour 7 éme jour Couverture pu couvrir un 5 éme Inutile debit de meme montant auprés dune autre pendant banque cout de lopération 2 jours 1.000.000 *0,1*2 jours = 555 Dh 360 jours compte courant pénalisé suite à lapplication dun 7 éme jour 5 éme jour Compte taux 7 éme courant débiteur de en 11% dépassement ( 10%+ 1%) pendant 1.000.000*0,11*2 jours = 611 Dh 2 jours 360 jours 62
  63. 63. TABLE DE DECISION DU TRESORIER Pari du Réalisation Ecart Pénalitéstrésorier du débit5ème jour 5ème jour 0 05ème jour 7ème jour Couverture Le solde aurait pu servir à payer un autre débit. inutile Coût = 1000000 *10%*2/360 = 555 Compte pénalisé suite à un7ème jour 5ème jour Compte en dépassement dépassement Coût : 1000000*11%*2/360 = 666 pendant 2 jours
  64. 64. Partant de cette matrice, le trésorier choisira le pari quipermettra de minimiser au maximum les pénalités financières et cepour le positionnement de gros chèques par bénéficiaire .A la lumière de la matrice des paris, il serait opportun depositionner les chèques “ gros chèques ” en faveur ONE à J + 7 J.OPari permettant de minimiser mes pénalités 1748 Dh . 64
  65. 65. GESTION DE TRESORERIE2. Logique de la gestion de trésorerie :a/ concept de trésorerie optimum : la trésorerie «zéro»L’objectif de la gestion en date de valeur est d’atteindre une trésorerieCet objectif reste théorique.Pourquoi rechercher la trésorerie «zéro» ?C’est ce qui permet de maximiser le résultat financier de l’entreprise etaméliorer sa rentabilité finaleb/ les trois erreurs à éviter en gestion de trésorerie : • Erreur d’équilibrage : Elle consiste en même temps et au même moment, un solde débiteur et un autre créditeur chez deux banques différentes. Elle revient à payer des agios alors qu’on dispose d’une trésorerie chez une autre banque
  66. 66. GESTION DE TRESORERIE• Erreur de sur mobilisation : Elle consiste à laisser subsister un solde créditeur important , ce qui traduit soi un recours excessif à l’escompte, soit un défaut de placement Elle revient à supporter des charges financières superflues ou à se priver des produits financiers• Erreur de sous mobilisation : Elle consiste à avoir des disponibilités inférieures au besoin de financement. C’est l’erreur la moins onéreuses pour l’entreprise On peut l’éviter par un recours supplémentaire à l’escompte ou un autre crédit ou le report d’un décaissement
  67. 67. 5. Trésorerie et gestion des opérations bancaires
  68. 68. GESTION DE TRESORERIELes frais bancaires sont de deux types : • les frais liés à la position du compte • les frais liés aux opérations1. Les frais liés à la position du compte (agios) : Sont liés à la position du compte de l’entreprise en banque et à l’application de la notion de date de valeur Date de valeur = «date à partir de laquelle les sommes résultant des opérations passées en compte commencent ou cessent de porter intérêt» Les dates de valeur sont appliquées en fonction d’un barème et de la nature de l’opération
  69. 69. GESTION DE TRESORERIEExemples : - versement espèces : J+1 - retrait espèces : J–1 - remise chèques sur place : J+2 - remise chèque hors place : J+… - virement : J - escompte effet : J+1 - encaissement effet : J+5 -…Les mouvement comptabilisés en dates de valeur sont repris sur undocument appelé « échelle d’intérêts », arrêté trimestriellementappliquées en fonction d’un barème et de la nature de l’opération
  70. 70. GESTION DE TRESORERIEL’échelle d’intérêts reprend par date d’opération et date de valeur : • Les mouvements DB et CR • Les soldes en valeur DB et CR • Le nombre de jours séparant un solde et le solde précédent • Les « Nombre » DB et CR (Nombre = solde x nbre de jours) • Ces nombres sont totalisés «sans compensation » à la fin de chaque période (trimestre) • Les agios sont calculés ainsi: Nombres DB x taux • Agios = ------------------------- 360 x 100 A ces agios s’ajouteront certaines commissions et une TVA sur opérations financières de 10 %.
  71. 71. GESTION DE TRESORERIE2. Les frais liés aux opérations : Ce sont généralement des frais d’un montant fixe qui sont appliqués à certaines opérations et destinés à couvrir les charges de la banquePrincipaux types de commissions : √ commissions liées aux opérations de guichet : . commissions sur versement, remise chèque, chèque de banque, virement, mise à disposition… √ commissions liées au fonctionnement du compte : . impayé sur remise chèque, incident de paiement… √ commissions liées aux opérations avec l’étranger : . ouverture d’accréditif, domiciliation d’engagement d’importation, transfert ou paiement de fournisseurs étrangers…
  72. 72. GESTION DE TRESORERIE3. Contrôle des frais bancaires : Il s’agit essentiellement de contrôler systématiquement, les échelles d’intérêt et les commissions. Préalablement il faudrait prendre la précaution de demander à la banque de préciser par écrit les conditions qu’elle applique à l’entreprise en terme de : - taux d’intérêt - dates de valeurs - barème de commissions Ces conditions sont plus ou moins négociables en fonction du type de relation que l’entreprise entretient avec la banque, de son poids et de l’intérêt commercial qu’elle représente pour le banquier
  73. 73. 6. Equilibrage de la trésorerie
  74. 74. GESTION DE TRESORERIEAprès établissement du plan de trésorerie, se dégage un soldecréditeur ou débiteur que le trésorier doit optimiser1. Comment combler les déficits de trésorerie :A/ mobilisation des créances clients • Escompte effets : • Avantages : rapide(crédit immédiat), coût financier réduit, + facile à obtenir des banquiers • Inconvénients : irréversible, risque du droit cambiaire, risque d’impayés • Factoring ou affacturage : • Fondé sur le concept juridique de la subrogation conventionnelle de créance, il représente une cession de créance à un « factor »
  75. 75. GESTION DE TRESORERIE • Peut porter sur 100 % des créances représentées ou non par du papier commercial • Peut intervenir dès la création de la facture • Peut être plafonné en montant • Il est contractuel • Permet de faire des économies sur les coûts de gestion du compte clients • Coût très élevé • Tri possible des créances rachetées par le factor• Mobilisation des créances sur l’Etat• Sur la base d’un « marché » passé avec une administration , l’entreprise peut mobiliser ses créances sur cette administration sous forme de : • Préfinancement • Avance sur marché nanti (ASMN) • Cautions administratives
  76. 76. GESTION DE TRESORERIE • Mobilisation des créances sur clients Export • Sur le vu de documents d’exportation attestant de la réalité de l’exportation et de l’existence de garanties de paiement par le client étranger, la banque peut consentir une Avance sur Créance Née sur l’Etranger (ACNE) remboursable lors de la réception du virement en provenance de ce clientB/ Financement des stocks : • Avance sur marchandises (ASM) : • Sur présentation d’un état de stocks valorisé et contrôlable, l’entreprise peut bénéficier d’une avance sur ses stocks , réajustable périodiquement en fonction de l’évolution des ces stocks
  77. 77. GESTION DE TRESORERIE• Crédit de campagne : • Destiné aux entreprises à activité saisonnière, permet la constitution des stocks destinés à être écoulés en début de campagne • Peut être consenti sous forme d’avance par caisse ou de billet mobilisable • Avance sur warrant : • C’est une avance sur marchandises stockées dans un « Magasin Général » et représentée par un récipissé-warrant délivré ce magasin sur lequel la banque consent une avance à l’entrepriseC/ Les crédits de trésorerie : • Facilité de caisse : • autorisation de passer en position débitrice de manière épisodique, en fonction des besoins, avec obligation de repasser créditeur
  78. 78. GESTION DE TRESORERIE • Découvert : • autorisation de passer en position débitrice de manière permanente en cas de besoin et sous réserve de ne dépasser un plafond convenu • Crédit spot : • Crédit ponctuel pour une opération bien précise, remboursable en totalité dans un délai court • Crédit relais : • Opération également ponctuelle, il permet à l’entreprise d’anticiper une entrée de fonds bien précise, certaine provenant d’une opération nettement identifiée et connue du banquierCes crédits par caisse, étant des crédits « à blanc », c-à-d « non adossés » àune opération commerciale maîtrisable par le banquier, sont les crédits lesplus chers .
  79. 79. GESTION DE TRESORERIEApprendre à négocier les conditions bancaires :1. Connaître les contraintes du banquier : • Accroître le PNB • Augmenter le «float» • Objectifs quantitatifs • Objectifs qualitatifs • Gérer les risques d’immobilisation et de non-remboursement • Responsabilité juridique du banquier : • Rupture abusive et brutale des crédits • Maintien abusif des crédits2. Informer régulièrement le banquier : • Ne pas laisser le banquier se poser de questions et lui fournir • Des informations d’ordre stratégique et environnemental • Des informations comptables • Des informations financières et extra comptables • Des informations sociales
  80. 80. GESTION DE TRESORERIE3. Négocier les conditions bancaires : • Négocier au moment opportun • Prendre en compte la situation financière structurelle • Concentrer les négociations sur le lignes de crédit les plus utilisés • Choisir les banques qui ont des correspondants efficaces pour les opérations de commerce extérieur • Affecter et adapter les financements à des besoins spécifiques • « Globaliser » les gains que vous générez pour votre banquier • Ne pas passer par le banquier pour ses placements de trésorerie4. Négocier régulièrement : • Au moins une fois par an à l’occasion du renouvellement du dossier de crédit • Chaque fois que nécessaire
  81. 81. GESTION DE TRESORERIE 2. Les placements de trésorerie : Une trésorerie excédentaire peut être due à plusieurs origines • entreprise ou groupe structurellement excédentaire • situation passagère due à des circonstances particulières • événement fortuit ou accidentelEn face des ces excédents, plusieurs possibilités s’offrent àl’entrepriseA/ Les placements classiques en Banque : • Dépôt à terme (DAT) • Bons de caisse Ce sont des placements peu rémunérateurs
  82. 82. GESTION DE TRESORERIEB/ les placements sur le marché financier :• Les actions : • Peuvent être très rémunératrices (surtout plus-values), mais aussi très risquées • Demandent une certaine connaissance du marché boursier• Les obligations : • Rendement moyen, mais peu de risque • Horizon de placement moyen• Les OPCVM (Organismes de placement collectif en valeurs mobilières) : • Deux formes (SICAV et FCP) • Plusieurs catégories au choix en fonction de l’exposition au risque et du rendement
  83. 83. GESTION DE TRESORERIE• Les nouveaux instruments financiers, les titres de créances négociables (TCN) : • Billets de trésorerie • Billets des sociétés de financement (BSF) • Certificats de dépôts (CD)Montant unitaire souvent élevé et durée de placements souvent courtes• Les titres de l’Etat : • Bons du trésor à court terme (13, 26, 52 semaines) • Bons du trésor à moyen et long terme ( 2 à 20 ans)Risque zéro, mais rentabilité faible
  84. 84. 7. Coût réel des crédits à court terme
  85. 85. GESTION DE TRESORERIEApprendre à négocier les conditions bancaires :1. Connaître les contraintes du banquier : • Accroître le PNB • Augmenter le «float» • Objectifs quantitatifs / qualitatifs • Gérer les risques d’immobilisation et de non-remboursement • Responsabilité juridique du banquier : • Rupture abusive et brutale des crédits • Maintien abusif des crédits2. Informer régulièrement le banquier : • Ne pas laisser le banquier se poser de questions et lui fournir • Des informations d’ordre stratégique et environnemental • Des informations comptables • Des informations financières et extra comptables • Des informations sociales
  86. 86. GESTION DE TRESORERIE3. Négocier les conditions bancaires : • Négocier au moment opportun • Prendre en compte la situation financière structurelle • Concentrer les négociations sur le lignes de crédit les plus utilisés • Choisir les banques qui ont des correspondants efficaces pour les opérations de commerce extérieur • Affecter et adapter les financements à des besoins spécifiques • « Globaliser » les gains que vous générez pour votre banquier • Ne pas passer par le banquier pour ses placements de trésorerie4. Négocier régulièrement : • Au moins une fois par an à l’occasion du renouvellement du dossier de crédit • Chaque fois que nécessaire
  87. 87. GESTION DE TRESORERIE1. Définition du taux effectif global (TEG) : Entre le taux annoncé par la banque et le coût réel des crédits qu’elle accorde à l’entreprise, il y a une différence parfois importante qui provient de différents éléments qui peuvent affecter le coût des crédits, dont : • La pratique des « jours de banque » • Le mode de calcul des intérêts (postcomptés ou précomptés) • La durée du crédit ( prorata temporis) • Les 360 jours bancaires • L’impact des commissions Pour avoir une idée précise du coût des crédit, il faut intégrer tous ces éléments en calculant le TEG
  88. 88. GESTION DE TRESORERIE2. Modalités de calcul du TEG :2.1. coût réel du découvert:mois Nombre Int Débit. F. tenue Commission compte dépassementJuillet 112 844 380 22 845.65 25.00 5 012.55Août 151 862 948 27 708.66 35.00 4 888.50Sept. 71 679 114 12 183.06 15.00 2 696.80Total 336 386 442 62 737.37 75.00 12 591.85Soit I = intérêts N = nombre débiteur C = commissions
  89. 89. GESTION DE TRESORERIETaux du découvert (a ) = (360 x 100 x I) = 6.71 %Incidence des commissions ( b ) = (360 x 100 x C) = 1.36 %Taux global = ( a ) + ( b ) = 8.07 %Taux effectif global = (( I + C ) x 365 x 100) / N = 8.18 %2.1. Coût de l’escompte effet :Effets remis à l’escompte : Montant date date taux nbre agios Frais remise échéance jours114 791.76 08/11 30/11 6.75 % 23+2 538.08 15.00 80 289.99 08/11 10/12 6.75 % 33+2 526.90 15.00537 483.34 08/11 31/12 6.75 % 54+2 5 643.57 15.00
  90. 90. GESTION DE TRESORERIELe taux doit être calculé sur le net reçu et non sur le brut:1. 114 791.76 – 553.81 = 114 238.682. 80 289.99 – 541.90 = 79 748.093. 537 483.34 – 5 658.57 = 531 824.77Taux actuariel : 114 791.761. [-------------- ] ^365/25 - 1 = 7.30 % 114 238.68 80 289.992. [--------------] ^365/35 - 1 = 7.32 % 79 748.09 537 483.34• [----------------] ^365/56 –1= 7.14 % 531 824.77
  91. 91. GESTION DE TRESORERIE2.3. Coût d’un crédit « spot » :Crédit = 5 000 000 DHDurée = du 15/10 au 15/11Taux = 7.33 %Intérêts précomptés =Nombre jours = 31 + 2 jours de banqueIntérêts = 3 359.58 DHIncidence des intérêts précomptés taux actuarielMontant net = 5 000 000 – 3 359.58 = 4 996 640.42 5 000 000.00Taux actuariel = [------------------ ]^365/33 – 1 = 7.46 % 4 996 640.42
  92. 92. 8. Gestion des risques de taux
  93. 93. GESTION DE TRESORERIEComment se prémunir contre les risques de taux ? 1. Swap de taux d’intérêts : Swap : opérations par laquelle deux contreparties décident d’échanger, selon un échéancier donné, des intérêts calculés par l’application de taux fixes ou taux variables à un montant en capital prédéterminé. a/ Mécanisme : • Une entreprise a contracté un emprunt de 2 millions Euros au taux variable de TAM + 1 %. Il reste 5 ans à courir avant le remboursement et l’entreprise anticipe un hausse de taux, alors que les taux longs actuels sont de 6,5 % • Elle peut négocier avec une banque B1, un swap de taux d’intérêt de 5 ans pour 2 millions Euros. Par ce swap, elle s’engage à payer à B1, des intérêts calculés d’un taux fixe de 7%, et en recevoir des intérêts calculés d’un taux variable égal au TAM
  94. 94. GESTION DE TRESORERIE• Pour les 5 ans à venir le coût de l’emprunt pour l’entreprise sera de :• [ TAM + 1 % ] + [ 7 % - TAM ] = 8 % coût initial swap de taux Le swap transforme donc la dette à taux variable en dette à coût fixe, et lui permet de se couvrir contre une hausse de taux• Si après 2 ans, les taux s’orientent vers la baisse, l’entreprise pourrait contracter avec une autre banque B2, un swap de 3 ans, par lequel l’entreprise s’engage à payer à B2, des intérêts calculés du TAM + ½ % et recevoir des intérêts au taux de 6 %. On aura donc,• [TAM + 1 %] + [ 7 % - TAM ] + [ TAM + ½ % - 6 % ] = TAM + 2,5 % coût initial 1er swap de taux 2ème swap de taux
  95. 95. GESTION DE TRESORERIE2. Les Future Rate Agrements ( FRA ) :FRA : C’est un instrument qui permet de figer le taux d’intérêt d’unemprunt ou d’un placement futur quelque l’évolution observée destaux.a/ Mécanisme : • Une entreprise envisage de prendre un crédit de 10 Mions Euros dans 3 mois • Ce crédit doit être mis en place dans 3 mois au taux de PIBOR + ½ % • Elle achète un FRA « trois mois dans trois de 7 1/8 % sur 10 Moins Euros • 3 mois plus tard, lorsque le crédit est mis en place, le taux garanti est comparé au PIBOR
  96. 96. GESTION DE TRESORERIEsi PIBOR = 7 %- l’entreprise emprunte à 7 1/2 % 7 4/8 %- paie à sa banque ( 7 1/8 % - 7 % ) + 1/8 % coût total 7 5/8 % si PIBOR = 7 2/8 % - l’entreprise emprunte à 7 2/8 + 4/8 % 7 6/8 % - reçoit de sa banque - 1/8 % coût total 7 5/8 %si PIBOR = 7 1/8 % - l’entreprise emprunte à 7 1/8 % + 4/8 % 7 5/8 % - ne reçoit rien de sa banque + 0% coût total 7 5/8 %
  97. 97. GESTION DE TRESORERIE BIBLIOGRAPHIE- Annie BELLIER DELIENNE et Sarun KHATH, Gestion de trésorerie, Economica, 2ème édition – Paris- Editions Francis LEFEBVRE, Gestion de trésorerie – Paris- M. GAUGAIN et R. SAUVEE-CRAMBERT, Gestion de la trésorerie, Economica, 2004 - Paris

×