Pourquoi c’est si dur de      changer ?Conférence Ladurée 20   novembre 2012
Introduction30 mn plus tôt….
Trois surprises à propos du changement Pour changer le                    Ce qui semble être de la comportement de        ...
Une grille de lecture: la matrice des préoccupations   La matrice décrit 7 niveaux de préoccupation     Aucune préoccupati...
Bien cerner le jeu des acteurs                                            Consulter     Alliés        Rallier             ...
La métaphore du conducteur et de l’éléphant     Le conducteur        Rationnel        Prévoit et planifie        Analyse /...
Les 3 points clés pour réussir un changement                     Donner une direction                     au conducteur  T...
Les 10 portes d’embarquement du changement            10. Maintenir la                     1.Exploiter les              dy...
Porte 1 : exploiter les éléments prometteurs     « Qu’est-ce qui marche, et comment pourrions-nous le faire     marcher da...
Porte 2 : Identifier les mouvements critiques    Quels sont les petits pas qui    auront un maximum d’impact ?    Traduire...
Porte 3 : indiquer la destination     Il s’agit de définir une carte de destination c’est-à-dire     une image d’un futur ...
Porte 4 : susciter une émotion     Exemple : the One Campaign     Comment sauver 1 800 000     vies en Afrique… ?         ...
Porte 4 : susciter une émotion     Un changement réussi s’appuie sur     le processus de type     vision-émotion-changemen...
Porte 5 : faire paraître le changement plus petit     Identifier quel serait le plus petit     signe de changement     Foc...
Porte 6 : faire grandir les gensDeux modèles de prise de décisionLe modèle des conséquences     Comparaison des avantages ...
Porte 6 – faire grandir les gens     Susciter un esprit de développement        Feedback        Droit à l’erreur        En...
Porte 7 : Adapter l’environnementErreur fondamentale d’attribution :      Attribuer le comportement d’une personne à sa fa...
Porte 8 : créer des habitudesLes habitudes constituent notre système de pilotage automatique.Elles nous permettent d’agir ...
Porte 9 : rassembler le troupeauL’éléphant calque constamment son comportement sur letroupeau     Instaurer les comporteme...
Porte 10 : maintenir la dynamique du changementLe changement est souvent vu comme un événement au lieud’être envisagé comm...
Et pour terminer….Laurent et son BLACKBERRYLaurent a développé une dépendance vis-à-vis de son BlackBerry.Il a des spasmes...
Pour allez plus loin… Frédéric Rey-Millet . Directeur Associé EthiKonsulting freymillet@ethikonsulting.com           @frey...
MERCI POUR                      VOTRE                    ATTENTION                    Q&Rpicture by -bast-
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Conférence changement ethikonsulting - 20 novembre 2012

  1. 1. Pourquoi c’est si dur de changer ?Conférence Ladurée 20 novembre 2012
  2. 2. Introduction30 mn plus tôt….
  3. 3. Trois surprises à propos du changement Pour changer le Ce qui semble être de la comportement de résistance n’est souvent quelqu’un, il faut qu’un manque de clarté. changer sa situation. La maitrise de soi est une ressource épuisable. 3
  4. 4. Une grille de lecture: la matrice des préoccupations La matrice décrit 7 niveaux de préoccupation Aucune préoccupation Préoccupation centrée sur soi Préoccupation centrée sur l’organisation Préoccupation centrée sur le changement lui-même Préoccupation centrée sur l’expérimentation Préoccupation centrée sur la collaboration avec les autres Préoccupation centrée sur l’amélioration continue Source : Bareil et Gagnon, 2005, « Faciliting the individual capacity to change », Gestion 2000, 181-183 4
  5. 5. Bien cerner le jeu des acteurs Consulter Alliés Rallier Diriger Mobiliser Fédérer Communiquer Neutres Expliquer Convaincre Opposants Ignorer Rester vigilant Passifs Actifs
  6. 6. La métaphore du conducteur et de l’éléphant Le conducteur Rationnel Prévoit et planifie Analyse / décide L’éléphant Emotionnel Fournit l’énergie Fonctionne selon des habitudes En cas de désaccord entre les deux, c’est toujours l’éléphant qui l’emporte ! 6
  7. 7. Les 3 points clés pour réussir un changement Donner une direction au conducteur Tracer le chemin Motiver l’éléphant 7
  8. 8. Les 10 portes d’embarquement du changement 10. Maintenir la 1.Exploiter les dynamique éléments prometteurs 9. Rassembler le 2. Identifier les troupeau mouvements critiques 8. Créer des 3. Indiquer la habitudes destination 7. Adapter 4. Susciter une l’environnement émotion 5. Faire paraître le 6. Faire grandir les changement plus petit gens 8
  9. 9. Porte 1 : exploiter les éléments prometteurs « Qu’est-ce qui marche, et comment pourrions-nous le faire marcher davantage ? » S’intéresser à la solution plutôt qu’au problème Identifier des débuts de solutions simples, pragmatiques et déjà éprouvés Contre toute attente, un « grand » problème peut être résolu avec une « petite » solution 9
  10. 10. Porte 2 : Identifier les mouvements critiques Quels sont les petits pas qui auront un maximum d’impact ? Traduire des objectifs ambigus en comportements concrets Identifier les comportement précis que l’on veut voir apparaître L’ambiguïté génère la paralysie et l’épuisement 10
  11. 11. Porte 3 : indiquer la destination Il s’agit de définir une carte de destination c’est-à-dire une image d’un futur que l’on peut atteindre moyennant des efforts Il n’est pas utile de vouloir planifier toutes les étapes ! Deux manières d’indiquer la destination Partager une vision inspirante L’objectif « en noir et blanc » La justification est l’ennemie du changement 11
  12. 12. Porte 4 : susciter une émotion Exemple : the One Campaign Comment sauver 1 800 000 vies en Afrique… ? 12
  13. 13. Porte 4 : susciter une émotion Un changement réussi s’appuie sur le processus de type vision-émotion-changement …et non pas analyse-réflexion- changement 13
  14. 14. Porte 5 : faire paraître le changement plus petit Identifier quel serait le plus petit signe de changement Focaliser l’attention sur les « quick wins » et les prochaines actions Montrer le chemin déjà parcouru Communiquer sur les premiers résultats 14
  15. 15. Porte 6 : faire grandir les gensDeux modèles de prise de décisionLe modèle des conséquences Comparaison des avantages et inconvénients Objectif : maximisation du gain ou de la satisfaction Il s’agit d’une méthode rationnelle, fondée sur l’analyseLe modèle d’identité…consiste à se poser trois questions avant de prendre une décision Qui suis-je ? A quelle situation suis-je confronté ? Que ferait quelqu’un comme moi dans cette situation ? Le modèle d’identité joue un rôle très important dans les processus de changement 15
  16. 16. Porte 6 – faire grandir les gens Susciter un esprit de développement Feedback Droit à l’erreur Encouragements Exemplarité Faire du changement une occasion de développer les compétences 16
  17. 17. Porte 7 : Adapter l’environnementErreur fondamentale d’attribution : Attribuer le comportement d’une personne à sa façon d’être plutôt qu’à la situationPour favoriser un changement : Qu’est-ce qui rendrait un comportement recherché plus facile, plus rapide, etc. Qu’est-ce qui rendrait plus difficile, plus compliqué, moins intéressant, un comportement non souhaité ? 17
  18. 18. Porte 8 : créer des habitudesLes habitudes constituent notre système de pilotage automatique.Elles nous permettent d’agir sans que le Conducteur en nous soitobligé d’intervenir à tout bout de champ. Déclencheurs d’actions Check-lists 18
  19. 19. Porte 9 : rassembler le troupeauL’éléphant calque constamment son comportement sur letroupeau Instaurer les comportements désirés comme des normes Donner de la visibilité aux résultats Solliciter le feedback La « pression » des pairs est beaucoup plus puissante que l’autorité pour influencer un comportement 19
  20. 20. Porte 10 : maintenir la dynamique du changementLe changement est souvent vu comme un événement au lieud’être envisagé comme un processus Un long voyage commence par un simple pas Chaque pas en appelle un autre … mais des encouragements sont souvent nécessaires L’inertie peut être un frein et devenir ensuite un accélérateur 20
  21. 21. Et pour terminer….Laurent et son BLACKBERRYLaurent a développé une dépendance vis-à-vis de son BlackBerry.Il a des spasmes dès que son BlackBerry se déclenche. Il ne peut pas arrêterde guetter et de lire tous les messages qui entrent. Cette dépendance estsource de graves distractions. En réunion, il dissimule son appareil sous latable pour pouvoir lire discrètement ses messages (ce qui n’est pas sansnuire à ses relations avec ses collègues).Pendant le dîner, il ne peut plus rester concentré sur la conversation, et safemme en est de plus en plus agacée. Un jour, il a failli avoir un accidentparce qu’il essayait d’envoyer un courriel tout en conduisant. Il sait qu’il doitchanger cela, mais à chaque fois qu’il décide d’arrêter, son BlackBerry sonne.Comment mettre fin à la dépendance de Laurent vis-à-vis de sonBlackBerry ? 21
  22. 22. Pour allez plus loin… Frédéric Rey-Millet . Directeur Associé EthiKonsulting freymillet@ethikonsulting.com @freymillet Notre blog sur l’innovation managériale www.clubethik.com 22
  23. 23. MERCI POUR VOTRE ATTENTION Q&Rpicture by -bast-

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