Théorie des organisation

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Théorie des organisation

  1. 1. THEORIE DES ORGANISATIONS Abdoulaye DIALLO 1 A.DIALLO / TASQ-OM
  2. 2. Théorie des organisations  DPO - Drucker  Management participatif – Mayo, Lewin  Théorie de la motivation – Maslow, Herzberg  Sociologie des organisations – Crozier, Sainsaulieu, Iribarne, Latour  Approche sociotechnique – Emery, Trist 2 2 A.DIALLO / TASQ-OM
  3. 3. DPO, DPPO    3 3 L’objectif recherché est l’implication du personnel par adhésion des objectifs personnels aux objectifs généraux de l’entreprise. Les principes de la direction par objectif (DPO) ont été proposés par P. Drucker vers 1960. Ils permettent de mettre en œuvre la décentralisation dans l'entreprise : la direction de l'entreprise fixe des objectifs qu'elle soumet aux différents directeurs des unités pour recueillir leurs avis avant exécution. Dans cette optique, la fixation des objectifs n'est pas discutée, seuls les moyens accordés font l'objet d'une négociation. O. Gélinier, vers 1970, complète ce système, appelé dès lors direction participative par objectif (DPPO) : les différents membres du personnel fixent avec leurs supérieurs des objectifs qu'ils s'engagent à réaliser. A.DIALLO / TASQ-OM
  4. 4. Définition de la DPO Les principes fondamentaux de la DPO sont les suivants :       4 4 Un employé veut savoir ce que l'on attend de lui. Un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats. Sa performance est considérablement améliorée quand il peut influencer les résultats obtenus. Un employé veut du feed-back sur la qualité de son travail. Sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l'intérêt pour ses résultats. Il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu'il apporte. A.DIALLO / TASQ-OM
  5. 5. Notion d’objectif   Un objectif diffère d’un standard de performance ou d’une simple norme à respecter. Un objectif est le résultat d’une action, et non l’observation d’une norme durant le temps que dure une activité. Avoir un objectif, c’est viser le résultat d’une action.   5 5 La direction par objectifs suppose un sujet en position relativement autonome. Il doit donc développer une visée personnelle de son action. Avoir un objectif signifie qu’on dispose ou qu’on élabore des moyens en fonction de jugements et de choix personnels. Quand la notion d’objectif se conjugue avec une capacité d’autonomie, le sujet doit pouvoir prendre des initiatives qui entrent dans responsabilité. A.DIALLO / TASQ-OM
  6. 6. Détermination d’un objectif  Un objectif se détermine par une étude qui consiste : – – à prendre en compte les données réelles d’une situation : besoins des clients, état de la concurrence, évolution des produits, etc ainsi que les possibilités d’action à la portée de la personne concernée : coût de fabrication, capacité de production ou capacité d’investissement.  La direction de l’action doit se déterminer à partir d’hypothèses aussi vraisemblables que possibles et de propositions qu’il importe d’expliciter de manière précise.  Une fois l’objectif déterminé, préalablement à son exécution, la personne concernée doit : – – 6 6 – obtenir de sa hiérarchie un accord doit s’assurer que les activités qu’il compte déployer et les méthodes retenues conviennent à l’entreprise que l’accord porte sur les ressources mises à contribution et sur la mesure du résultat. A.DIALLO / TASQ-OM
  7. 7. Contexte d’émergence    7 7 La DPO, Direction par objectifs, commence à prendre place pour la première fois dans les pratiques managériales à partir des années 1950. Les grands noms qui lui sont associés sont ceux de Peter Drucker (1909-2005), théoricien du management. La DPO est un mode de management qui propose une alternative à l’approche mécaniste du taylorisme. La DPO permet de fixer des objectifs clairs, opérationnels et motivants à chaque niveau hiérarchique, d’orienter le travail sur la performance et d’intéresser le collaborateur aux résultats à moyen terme de l’entreprise. « Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c'est parce qu'un jour quelqu'un a pris une décision courageuse ». « La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit ». A.DIALLO / TASQ-OM
  8. 8. La DPPO   Octave Gélinier (1916-2004) Les objectifs doivent être quantifiés et datés pour permettre : – – – – – 8 8 Une délégation réelle de l'autorité et des responsabilités Une intégration des services Une définition de la structure adéquate Une supervision hiérarchique Une motivation des collaborateurs « Aujourd'hui, une entreprise ne peut être en accord avec son environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilité sociale » A.DIALLO / TASQ-OM
  9. 9. Les travers de la DPO et DPPO     9 9 Des objectifs conduisant à une exacerbation de la compétition (lutte de pouvoir) entre membres d’une même communauté de travail au détriment de leur coopération, Manque de moyens et absence d’autonomie dans leur mise en œuvre renforcée par la pression des bénéfices à court terme… On est aujourd’hui dans un système qui n’a plus de DPO que le nom en ce sens qu’il construit un système déséquilibré, dans lequel les personnes concernées sont soumises à une pression sans cesse croissante pour répondre à un objectif réel (mais non avoué) : ne pas être éliminé de la compétition… Objectifs irréalistes auxquels sont attachés des éléments variables de rémunération représentant une part significative de la rémunération globale, A.DIALLO / TASQ-OM
  10. 10. Bibliographie    10 10 Peter Drucker – La pratique de la direction des entreprises – Éditions d’Organisation, 1957 Peter Drucker – La nouvelle pratique de la direction des entreprises – Éditions d’Organisation, 1977 Octave Gélinier - Stratégie de l'entreprise et motivation des hommes, Editions d'Organisation, 1984 A.DIALLO / TASQ-OM
  11. 11. Le management participatif  Le management participatif est « une forme de management favorisant la participation aux décisions, grâce à l'association du personnel à la définition et à la mise en œuvre des objectifs le concernant » P. Hermel, Le management participatif, 1988. 11 11 A.DIALLO / TASQ-OM
  12. 12. Contexte d’émergence   12 12 Le management participatif est l’une des applications les plus concrètes de l’Ecole des relations humaines qui prend naissance à partir des années 1920 à la suite des travaux de Mayo sur l’effet Hawthorne. Les grands noms qui lui sont associés sont ceux de K.Lewin, D.Mac Gregor, R.Likert mais le mouvement puise aussi une partie de son inspiration parmi les auteurs de l’école des motivations par exemple Maslow ou Herzberg. Certaines classifications rattachent également des auteurs comme Drucker au management participatif. A.DIALLO / TASQ-OM
  13. 13. Emergence        13 13 En effet, en opposant la théorie Y à la théorie X, Mac Grégor (1906-1964) énonce quelques assomptions majeures (La dimension humaine de l’entreprise, p.40) : La dépense d’effort physique et moral dans le travail est aussi naturelle que le jeu et le repos. Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers des objectifs. La responsabilité envers certains objectifs existe en fonction des récompenses associées à leur réalisation. L’individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter mais à rechercher des responsabilités. Les ressources relativement élevées d’imagination, d’ingéniosité et de créativité pour résoudre des problèmes organisationnels sont largement et non pas étroitement distribuées dans la population. Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de l’individu moyen n’est que partiellement employé. » A.DIALLO / TASQ-OM
  14. 14. Conditions nécessaires     14 14 Récompenser les contributions : il ne s’agit pas seulement de récompenser les idées retenues, mais l’ensemble des idées pertinentes, par des avantages en nature, la remise d’un trophée (pratique d’ailleurs toujours en vogue), Sélectionner et exploiter les idées : il est important de ne pas laisser de côté trop longtemps les idées et de répondre aux contributeurs, sous peine d’un désengagement rapide de ceux-ci. Par ailleurs associer ceux-ci dans la réalisation des idées, si c’est leur domaine, est un plus, Pérenniser l’outil : communiquer régulièrement sur le devenir des idées sélectionnées, les récompenses distribuées, sont des moyens pour assurer un intérêt constant, Guider l’auteur : cela peut se faire en préparer des documents standardisés qui aide le contributeur à présenter son idée. A.DIALLO / TASQ-OM
  15. 15. Bibliographie  Y.F Livian : Organisation – théories et pratiques Dunod 1998  N Alter : La gestion du désordre en entreprise – L’Harmattan 1991 15 15 A.DIALLO / TASQ-OM
  16. 16. Les théories de la motivation  Au début de l’ère industrielle, Jeremy Bentham, un philosophe anglais, théorisera la relation de l’homme au travail qu’il résume au fait que l’Homme à deux pulsions : – la recherche du plaisir (hédonisme) – l’évitement de la douleur  Selon lui, un ouvrier n’accepterait de travailler -et de souffrir- (les deux allant de pair) que si la contrepartie (argent) lui permettait d’éviter le déplaisir de la pauvreté. Cette doctrine influence encore de nos jours le monde des organisateurs industriels. Ainsi le travail est-il une nécessité que l’on cherche à fuir. La crainte de mourir de faim est la seule incitation. On ne parle pas bien entendu d’intérêt pour le travail.  16 16 A.DIALLO / TASQ-OM
  17. 17. Thaylor     17 17 Taylor (1856 – 1915) innova dans une conception unidimensionnelle de l'homme et renonça à l'idée de motiver par la contrainte. En échange de son travail et de sa force physique, l'ouvrier reçoit un salaire proportionnel au rendement. Le salaire à cette époque est un moteur déterminant. L'"homo économicus" est guidé par l'Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.). C'est l'utilisation maximale de l'outillage, la spécialisation stricte et la suppression des gestes inutiles. « On ne vous demande pas de penser ; il y a des gens payés pour cela, alors mets-toi au travail. » A.DIALLO / TASQ-OM
  18. 18. L’homme machine   18 18 Facteur d’évolution de l’approche : il est apparu que même à coup de rétributions, arrive un stade où l’opérateur n’est pas plus productif. Joueraient donc d’autres facteurs dans le processus d’implication au travail, et existeraient d’autres leviers de motivation. L’Homme au travail n’est pas qu’une main, c’est aussi un cœur. Les excès du taylorisme ont ouvert la porte aux approches des relations humaines. A.DIALLO / TASQ-OM
  19. 19. Mayo 1/2     19 19 Elton Mayo (1880-1949) souligne l’importance de la prise en compte de l’individu et de la dimension psychologique et sociologique de ses besoins. De 1927 à 1932 il mène une enquête demeurée célèbre à l’atelier Hawthorne de la Western Electric près de Chicago. Il cherchait alors à déterminer une corrélation entre les conditions physiques (éclairage, bruit, chaleur, horaires de travail, système de rémunération, etc) et le rendement des ouvriers. Or, malgré les variations des différents paramètres, la production hebdomadaire restait constante d’une semaine à l’autre. A.DIALLO / TASQ-OM
  20. 20. Mayo 2/2    20 20 L’expérience a mis en évidence l’existence des groupes (avec des normes et des codes) qui exercent des contrôles, des pressions. Ils constatèrent ainsi l’importance considérable des réactions spécifiques de groupe et des relations interhumaines informelles, c’est-à-dire non officielles, retentissant sur : – le travail, – le rendement – les relations officielles hiérarchiques et fonctionnelles. Le groupe engendre une organisation informelle qui a pour fonction de maintenir un comportement collectif destiné à protéger le groupe contre le changement et les pressions extérieures. A.DIALLO / TASQ-OM
  21. 21. Autres écoles   21 21 Kurt Lewin (1890 – 1947) était inspiré par la Gestalt comme par la physique théorique, il considère que les relations d'un individu ou d'un groupe à son environnement sont régies par des attractions et répulsions comparables à des champs de force. Il précise l’effet du groupe sur le comportement de l’individu et sur le commandement ainsi que les relations et les liens affectifs à l’intérieur d’un groupe : le psychodrame, les jeux de rôles, la dynamique des groupes, la vie de groupes (leadership, interaction, créativité dans les groupes, etc…) A.DIALLO / TASQ-OM
  22. 22. Herzberg L’enrichissement du travail    22 22 Fred Herzberg (1923 – 2000) est le représentant d'une autre réaction au taylorisme, au travail parcellisé et du dépassement des seules "bonnes relations humaines". Il met en relation les motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat commun à toutes les théories du besoin : la non-satisfaction du besoin est source de motivation. Herzberg tente de démontrer que le travail est par excellence le lieu de l’épanouissement humain. A.DIALLO / TASQ-OM
  23. 23. Les 5 facteurs de la théorie Les accomplissements,  La reconnaissance,  Le travail proprement dit,  La responsabilité,  L’avancement. Ce sont des facteurs valorisants : s’ils sont satisfaits, ces facteurs entraînent des actes motivés, des changements d’attitude durables.  23 23 A.DIALLO / TASQ-OM
  24. 24. Facteurs de mécontentement Les facteurs de mécontentement sont :  La politique de l’administration de l’entreprise,  Le supérieur (qualités et défauts),  La rémunération,  Les relations entre les personnes,  Les conditions de travail. Ce sont des facteurs d’ambiance : Ces facteurs engendrent des mécontentements plus fréquents, limités au travail proprement dit. En cas d’amélioration d’un de ces facteurs, les changements d’attitude sont de courtes durées. 24 A.DIALLO / TASQ-OM 24
  25. 25. Matrice de motivation / démotivation Facteurs valorisants Facteurs d’ambiance Valeur Accomplissement 3 La politique de l’entreprise 2 Reconnaissance 4 Le responsable 1 Tâche 4 La rémunération 2 Responsabilité 3 Les relations entre collègues 4 Avancement 4 Les conditions de travail 2 RESULTATS 25 25 Valeur 18 11 1 – pas du tout; 2 – un peu; 3 – moyennement; 4 – beaucoup; 5 - énormément A.DIALLO / TASQ-OM
  26. 26. Bibliographie   26 26 DIEL Paul - Psychologie de la motivation, (Petite Bibliothèque Payot, 1991) HERZBERG Frédérick / VORAZ Charles, adapt. - Le travail et la nature de l'homme (Entreprise moderne d'édition, 1978) A.DIALLO / TASQ-OM
  27. 27. La Sociologie des organisations  C’est après la seconde guerre mondiale que la sociologie des organisations connaît son grand essor, sa manière d’aborder et de traiter les questions de structuration (nature et fonctionnement) des activités dans les organisations va constituer un véritable corpus. La sociologie des organisations émergera :  du Dépassement du taylorisme (vision mécaniste et rationaliste des organisations), de l’école des relations humaines (vision psychologisante)  du Développement des grandes entreprises et des grandes administrations,  de la Critique de la bureaucratie croissante « à la française » et de ses dérives, ses dysfonctionnements, de Max Weber 27 27 A.DIALLO / TASQ-OM
  28. 28. Le modèle Weberien de la bureaucratie Max Weber (1864-1920)     Né d’un père juriste et d’une mère très cultivée et préoccupée par les problèmes sociaux et religieux, il avait l’habitude de croiser les intellectuels de son époque chez ses parents. Il étudia le droit, l’économie, l’histoire, la philosophie et la théologie. Professeur allemand qui a légué une œuvre d’une richesse exceptionnelle. La sociologie est la science de la conduite humaine : – 28 28 à partir de faits observables, il s’agit de comprendre la conduite humaine dans la signification que lui donnent les acteurs eux-mêmes. A.DIALLO / TASQ-OM
  29. 29. L’éthique protestante Son ambition est de comprendre :  Comment les hommes ont pu vivre dans des sociétés aussi diverses, en fonction de croyances différentes.  Comment, selon les siècles, ils se sont consacrés à une activité ou à une autre, mettant leurs espoirs tantôt dans l’Autre Monde, tantôt dans le notre, obsédés soit par leur salut, soit par la croissance économique.  29 29 Son best seller : « l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme » montre que la morale protestante a favorisé l’essor du capitalisme. L’ascétisme protestant qui promettait le paradis à la condition d’une vie laborieuse et de la non jouissance des plaisirs terrestres a engendré le travail sans compter et son investissement, conditions nécessaires au capitalisme. A.DIALLO / TASQ-OM
  30. 30. Economie et société Economie et Société propose une analyse générale des actions humaines, lesquelles peuvent être étudiées à partir de 4 idéaux types fondamentaux : 1. 2. 3. 4. 30 30 L’action traditionnelle se rattache à la coutume, à l’habitude. Ex : activités quotidiennes. L’action affective est guidée par les passions. Ex : gifle impulsive Action rationnelle en valeur est mue par des valeurs d’ordre éthique, esthétique ou religieux. Ex : capitaine sombrant avec son bateau, les duels. L’action rationnelle en finalité est tournée vers un but utilitaire et qui implique l’adéquation entre fins et moyens. Ex : entreprises capitalistes visant la maximisation du profit, le savant qui expérimente, le stratège militaire qui organise l’armée. A.DIALLO / TASQ-OM
  31. 31. Trois formes de domination Les 3 formes de domination et de légitimité distincte : 1. 2. 3. La domination traditionnelle fonde sa légitimité sur le caractère sacré de la tradition, les précédents et les usages Ex: pouvoir patriarcal. La domination charismatique est issue d’une personnalité dotée d’une aura exceptionnelle et d’une grande force de conviction. Ex: prophètes, innovateurs. La domination bureaucratique s’appuie sur des règles strictes, explicites et impersonnelles. EX : pouvoir public Traditionnelle 31 31 Charismatique Bureaucratique A.DIALLO / TASQ-OM
  32. 32. Trois classes d’organisation 1. 2. 3. De ces trois types d’autorité découlent trois classes d’organisation (société): L’organisation traditionnelle: basée sur les usages, les coutumes de l’entreprise et le passé de l’entreprise. Ex: le fils succédant à son père à la tête de l’entreprise. L’organisation charismatique: basée sur les qualités personnelles du leader. Ex: Ford, Citroën. L’organisation rationnelle ou bureaucratique: induite par l’essor du capitalisme, elle est, selon Weber, la forme la plus efficace pour la direction du des grandes organisations. Entreprise privé (TPE, PME) Entreprise publique Traditionnelle 32 32 Entreprise privé (Grandes entreprises) Charismatique Bureaucratique A.DIALLO / TASQ-OM
  33. 33. Traditionnelle Charismatique Bureaucratique L’idéal type bureaucratique         33 33  Les salaires sont fixés et varient selon l’échelon hiérarchique. L’emploi est la seule occupation professionnelle des salariés. La promotion est définie selon l’ancienneté et le jugement des supérieurs. Il existe une séparation entre la fonction et l’homme qui l’occupe: le salarié n’est ni propriétaire des moyens de l’organisation, ni de son poste. L’employé est soumis a une discipline stricte. Ses membres sont libres et n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leur fonction. La hiérarchie des emplois est clairement définie. Chaque emploi est défini par un contrat Les employés sont sélectionnés selon leurs compétences. A.DIALLO / TASQ-OM
  34. 34. Les critiques du weberisme • • • • • 34 34 Les théories de Weber sont empreintes de l’esprit de leur époque dont elles contribuèrent à l’évolution. Depuis, la théorie des organisations foisonne de prolongements et critiques sur l’école dite classique dont La naïveté de ses principes La sous-estimation de l’impact des conflits et de la complexité de l’individu La méconnaissance des mécanismes cognitifs de traitement des connaissances et des informations La croyance en l’efficacité invariable et constante de la spécialisation et de l’unité de commandement L’absence des émotions A.DIALLO / TASQ-OM
  35. 35. L’analyse stratégique Michel Crozier    35 35 Michel Crozier est un sociologue français, né en 1922. Il est le principal concepteur de l'analyse stratégique en sociologie des organisations. Depuis 1999, il est membre de l'Académie des sciences morales et politiques. Il fonde en 1962 le Centre de sociologie des Organisations. Il souhaite montrer que le système bureaucratique français ne correspond pas au modèle d'organisation rationnelle que Max Weber avait décrit dans Economie et société et ce, pour deux raisons principales. – D'une part, Crozier met en évidence l'existence d'un modèle culturel national de bureaucratie. – D'autre part, il met en exergue le rôle des stratégies des acteurs dans les dysfonctionnements organisationnels. C'est cette thèse qu'il développera avec Erhard Friedberg dans L'acteur et le système (1977). A.DIALLO / TASQ-OM
  36. 36. Les concepts clefs La stratégie de l’acteur La stratégie (de l’acteur) :   Les objectifs sont rarement clairs ni les projets cohérents,  Comportement rationnel relativement à des opportunités et aux autres acteurs,  36 36 c’est l’ensemble des actions que mène ou anticipe un acteur, selon un calcul rationnel, en fonction de ses ressources et de ses contraintes. Comportement offensif et défensif, A.DIALLO / TASQ-OM
  37. 37. Les concepts clefs Le système d’action concret   Un acteur est autonome,  Il agit au sein d’un système de relations,  Et, cherche à résoudre les problèmes concrets de la vie de l’organisation,  37 37 C’est un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c’est-à-dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux … Le système d’action concret est le produit de toutes les stratégies et de toutes les interactions des acteurs. A.DIALLO / TASQ-OM
  38. 38. Les concepts clefs La zone d’incertitude La zone d’incertitude (indéterminations de l’environnement) :   38 38 Contraintes que l’acteur intègre à son jeu, qui renforcent ou diminuent son autonomie. Les contraintes, même fortes, n’imposent pas une solution unique. Autonomie de l’acteur : plus ou moins prévisible, possibilité de faire des choix (mêmes modestes). L’incertitude se situe en relation au pouvoir, elle permet à l’acteur de négocier (avoir la liberté de faire ou ne pas faire) A.DIALLO / TASQ-OM
  39. 39. Les concepts clefs Le Pouvoir Le pouvoir :  le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient favorables. Fondements du pouvoir :  Contrainte et légitimité,  Atouts et ressources de l’acteur : ses possibilités d’action dans une zone d’incertitude,  Pertinence de la zone d’incertitude par rapport à la situation,  Caractère mobilisable de la zone d’incertitude, 39 39 Les sources du pouvoir :  L’expertise,  Les relations avec l’environnement,  La communication,  L’utilisation des règles. A.DIALLO / TASQ-OM
  40. 40. Les Courants récents de la sociologie des organisations   Approche culturelle de Philippe d’Iribarne  40 40 Approche par les identités au travail de Renaud Sainsaulieu Sociologie de la traduction de Michel Callon et Bruno Latour A.DIALLO / TASQ-OM
  41. 41. Renaud Sainsaulieu  41 41 Renaud Sainsaulieu (1935-2002) fut une personnalité marquante de la sociologie française. Docteur d'État ès Lettres et Sciences Humaines et professeur des Universités à l'Institut d'études politiques de Paris. Il a dirigé au CNRS, le Centre d'Etudes Sociologiques et fondé le LSCI (Laboratoire de sociologie du changement des institutions). Il a présidé l'association internationale des sociologues de langue française. A.DIALLO / TASQ-OM
  42. 42. Approche par l’identité au travail    42 42 On peut considérer Renaud Sainsaulieu comme l'un des principaux théoriciens français de la sociologie des organisations. Il a en effet fortement contribué au développement de cette discipline en France, en prenant la suite des travaux de Michel Crozier au sein du Centre de Sociologie des Organisations. Il a mené de nombreuses recherches sur la culture et la construction identitaire des individus dans les organisations (L'identité au travail, 1977). On lui doit d'avoir mis en évidence la fonction socialisatrice des organisations et des institutions intermédiaires, et d'avoir montré le rôle fondamental de l'identité sociale et de l'identité individuelle dans le déroulement de la vie professionnelle et organisationnelle. Il a également développé la sociologie de l'entreprise rapprochant la sociologie des organisations vers la sociologie du travail par la confrontation des différentes approches et grilles d'analyse : stratégique, socio-technique, identitaire, culturelle. A.DIALLO / TASQ-OM
  43. 43. Principes 1/2    43 43 Dans « L’identité au travail », Sainsaulieu a pour objectif d’étudier les phénomènes d’apprentissage culturel dans l’organisation du travail. Champs théoriques de l’identité individuelle et collective A partir de cette idée, il formule le postulat et l’hypothèse générale de Construction Subjective et Intersubjective des Perception sa recherche. Qui sommes-nous en membres d’une des acteurs tant qu’organisation ? organisation à propos de Identification Sociale Parmi ses sources l’identité d’une (construction de sens) organisation théoriques, on retrouve Identité Organisationnelle les études réalisées Paradigme Interprétatif Constructiviste dans les années 50-60 par Jean-Daniel Identité Organisationnelle = Identité Individuelle et Collective Reynaud et Michel Crozier. Interaction A.DIALLO / TASQ-OM
  44. 44. Principes 2/2   44 44 La méthode de Sainsaulieu est l’observation participante. Il se fait embaucher dans deux entreprises : un atelier de petite mécanique et une usine spécialisée dans l’alimentation. L’auteur a pour projet d’étudier quatre aspects des rapports humains de travail en atelier : – le façonnement des individus par l’effort répétitif ; – le monotonie des tâches et la difficulté à communiquer qui aboutit à une projection affective de soi dans son rapport à l’autre ; – un fort sentiment de solidarité et de camaraderie ; – la complexité d’intérêts et d’opinions liée aux critères d’âge, de catégorie professionnel A.DIALLO / TASQ-OM
  45. 45. Philippe d’Iribarne   Ingénieur diplômé de l’École Polytechnique et diplômé de l’Institut d'études politiques de Paris, il est un homme d’affaires expérimenté dans le domaine des entreprises et leur difficultés.  45 45 Philippe d’Iribarne (né en 1937), est un chercheur français, directeur de recherche au CNRS Il mène des enquêtes sur la signification sociale des activités des acteurs dans l’entreprise, publiant ses résultats dans plusieurs volumes. A.DIALLO / TASQ-OM
  46. 46. Approche culturelle   La logique de l’honneur développé par Iribarne concerne par exemple : la définition des objectifs, la gestion de la motivation, les relations hiérarchiques, les modes de coordination et la place accordée au formel et à l’informel, le sens des responsabilité, l’enrichissement des tâches, l’évolution des qualifications ouvrières,…  46 46 Depuis plusieurs années, Philippe d'Iribarne travaille sur l'influence des cultures nationales sur le fonctionnement des organisations. Il part d'une définition de la culture prise à l'anthropologie. Celle-ci est un système de sens à travers lequel l'individu perçoit et interprète une situation ou une action concrète. Il partage ce système de sens avec les autres membres de sa communauté, qui a, au cours de son histoire, élaboré ce système de sens. Philippe d'Iribarne et son équipe "Gestion et Société" élargissent leur inventaire des cultures nationales en poursuivant leur recherche et leurs travaux sur de nouveaux pays. A.DIALLO / TASQ-OM
  47. 47. Sociologie de la traduction   47 47 La théorie de l'acteur-réseau ou sociologie de la traduction, est une approche sociologique développée à partir des années 1980 par Michel Callon (né en 1945), Bruno Latour (né en 1947) du Centre de sociologie de l'innovation. Cette approche se distingue des théories sociologiques classiques parce qu'elle prend en compte dans son analyse, au-delà des humains, les objets (« nonhumains ») et les discours. Ces derniers sont également considérés comme des « acteurs » ou des « actants », selon un concept emprunté à la sémiotique de A.J. Greimas qui désigne ainsi toute entité sans distinction ontologique entrant dans un processus sémiotique. A.DIALLO / TASQ-OM
  48. 48. Sociologie de la traduction La structure actancielle – un sujet S vise ; un objet O (être aimé, argent, honneur, bonheur, pouvoir ou toute autre valeur) ; aidé par un adjuvant A ; orienté par un opposant OP ;. l’ensemble de la démarche est voulu, orienté, arbitré par un destinateur D1 ; – au bénéfice d’un destinataire D2 – – – – D1 Père Observe A S D2 OP 48 48 Fils O Mère Appel père A.DIALLO / TASQ-OM
  49. 49. Principes   Ces relations s'établissent par une opération de « traduction » ou des chaînes de traductions (transformations successives) par lesquelles les acteurs (individuels ou collectifs) se posent en porte-parole et traduisent la volonté de collectifs.  49 49 Pour ces théoriciens, le monde ne doit pas être pensé en termes de groupes sociaux, mais en réseau. Ce qui fait le social, c'est l'« association », la formation de « collectifs » et l'ensemble des relations et les médiations qui les font tenir ensemble. L'action d'une entité du réseau entraîne la modification de ce dernier ; toute action impliquant l'ensemble du réseau a une incidence sur les composantes du réseau. A.DIALLO / TASQ-OM
  50. 50. Bibliographie    50 50 CROZIER Michel, FRIEDBERG Erhard, L’acteur et le système, Seuil, 1977 CROZIER Michel, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971 FRIEDBERG Erhard, Le pouvoir et la règle, Seuil, 1997 A.DIALLO / TASQ-OM
  51. 51. L’approche Sociotechnique    51 51 Cette approche est née en Angleterre, au sortir de la seconde guerre mondiale. Ce sont les chercheurs du «TavistockInstitute», et notamment Frédérick Emery (1925 – 1997) et Eric Trist (1909 – 1993) qui sont à l’origine de sa mise en œuvre. Cette école étudie le lien entre les systèmes techniques et humains. Elle part du constat que les changements technologiques ont un impact déterminant sur le fonctionnement des groupes et sur les individus qui les composent. Les décisions doivent tenir compte : – des facteurs humains (qualifications, attentes, sentiments, valeurs) – de l’environnement (équipement, machinerie, procédés, horaires de travail, conditions de travail). A.DIALLO / TASQ-OM
  52. 52. F. Emery a mis en lumière six principes d’action       52 52 Regroupement des différents postes de travail afin de constituer des groupes de production dotés d’une certaine responsabilité Modification des différentes fonctions du personnel dans un but de polyvalence et d’enrichissement des tâches Allègement volontaire des cycles de travail Incorporation d’un ensemble de tâches complémentaires (entretien, maintenance…) Développement de l’autonomie des groupes de production en matière d’organisation des postes, d’organisation interne….. Nouvelle politique salariale fondée sur un salaire fixe, fonction de la qualification, et une prime variable répartie égalitairement au sein du groupe A.DIALLO / TASQ-OM
  53. 53. Bibliographie   53 53 M. Boisvert, L’approche socio-technique, 1984 M Liu, Approche socio- technique de l’organisation, 1983 A.DIALLO / TASQ-OM
  54. 54. The END 54 54 A.DIALLO / TASQ-OM

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