Le modèle SCOR- Zineb Somoue

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SCOR(Supply Chain Operations Reference-Model)

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Le modèle SCOR- Zineb Somoue

  1. 1. Réalisé par: ZINEB SOMOUE Encadré par: Mr ADMANT 2ème année cycle ingénieur d’état- Logistique Internationale
  2. 2. Introduction « Qui n’imite point, n’invente point. » Emile Auguste Chartier, dit Alain. 2
  3. 3. 3 Exemples Définitions Cadre d’élaboration du réferentiel Chronologie du pilotage par performance Les axes fondamentaux du processus de management Les indicateurs de performance 27/11/2015 Convergence SCOR/SIX SIGMA/ LEAN
  4. 4. Chronologie des principaux courants de pensée du pilotage par la performance Management décentralisé et délégataire Optimisation de la prise de décisions Généralisation de l’aide à la prise de décision grâce au SI Gestion par les activités Gestion multicritères (et cohérente) Gestion relative (modèle de référence) 1920 1945 1970 1980 1990 1997 Contrôle de gestion Recherche Opérationnelle Planification Contrôle budgétaire Tableau de bord ABC/ ABM BSC- ECOGRAI, triptyque (moyens, objectifs, résultats) SCOR 4
  5. 5. •Centraliser les trésoreries des divisions au travers d'un réseau de comptes bancaires gérés par la direction financière du siège; •Réagir à la situation de crise issue de la chute des ventes en 1920, puis de se prémunir, par une meilleure gestion prévisionnelle, contre de tels accidents; •Le reporting historique, au mois le mois, est en vigueur dans tout le groupe. Il s'appuie sur quatre éléments essentiels : les coûts, les prix, les volumes et le taux de retour sur investissement. Management décentralisé et délégataire 5
  6. 6. Optimisation de la prise de décisions La recherche opérationnelle (aussi appelée aide à la décision) peut être définie comme l'ensemble des méthodes et techniques rationnelles orientées vers la recherche de la meilleure façon d'opérer des choix en vue d'aboutir au résultat visé ou au meilleur résultat possible. Elle fait partie des «aides à la décision» dans la mesure où elle propose des modèles conceptuels en vue d'analyser et de maitriser des situations complexes pour permettre aux décideurs de comprendre et d'évaluer les enjeux et d'arbitrer et/ou de faire les choix les plus efficaces. 6
  7. 7. Gestion par les activités A C T I V I T Y B A S E D C O S T I N G A C T I V I T Y B A S E D M A N A G E M E N T Principe : obtenir le coût réel d’un produit ou d’un servie. ABC et ABM soulignent la nécessité de mettre en œuvre un pilotage en fonction des processus qui définissent le système étudié 7
  8. 8. Gestion multicritères (et cohérente) Objectif : Compléter les indicateurs de performance purement financier par des indicateurs fonctionnels. 8
  9. 9. Gestion multicritères (et cohérente) 9
  10. 10. Gestion multicritères (et cohérente) Objectif : Apporter une cohérence dans la définition d’un système d’indicateurs de performance au travers d’une méthodologie d’élaboration d’utilisation appropriée des indicateurs. 10
  11. 11. Démarche ECOGRAI 11
  12. 12. Table de correspondance 12
  13. 13. Gestion relative (modèle de référence) Il permet d’avoir une vision sur l’ensemble de la chaîne logistique en facilitant la représentation des flux physiques, informationnels et financiers allant du fournisseur du fournisseur au client du client 13
  14. 14.  SCOR a été développé par le conseil de la Supply Chain (Supply Chain Council :SCC)  SCC: organisme créé en 1996. Composé à l'époque de 69 membres fondateurs, il en compte désormais près de 800 membres. 14
  15. 15.  Le but de cette organisation est de structurer un référentiel de processus logistiques types et de mettre en évidence par la même occasion les critères de performances, les indicateurs et les meilleurs pratiques. 15
  16. 16. La base de l'élaboration d'un modèle de référence se compose de quatre étapes : - Partir de la description de processus réels en provenance de sources variées; - Quantifier la performance opérationnelle; -Comparer les résultats pour dégager des niveaux de performance références; -Dégager les pratiques et les outils ayant permis d'atteindre les meilleurs résultats. 16
  17. 17. Il vous permet de définir la stratégie Supply Chain, et d'optimiser ses performances grâce à une série d'indicateurs permettant de mesurer l'efficacité de vos opérations. Une description structurée et standardisée des différentes parties et processus d’une chaîne logistique. 17
  18. 18. LE MODÈLE SCOR En général on peut définir SCOR comme : le modèle ayant pour finalité l'optimisation des processus logistiques de l'entreprise. 18
  19. 19. LE MODÈLE SCOR L’approche SCOR se décline en trois étapes: 19 L’analyse L’évaluation L’amélioration
  20. 20. Uniformiser les mesures de performance Faciliter la communication entre les entreprises, particulièrement entre celles qui sont partenaires d’une même chaîne Faciliter la démarche de planification et d’analyse des différents aspects de la chaîne 20
  21. 21. LE MODÈLE SCOR Intègre la Réingénieurie de Processus d’affaires, le Benchmarking et de Best Practices Analysis. Process Reference Model Benchmarking 21
  22. 22. C’est une approche qui vise à repenser les processus d'affaires de l'entreprise et à les rendre plus efficace. 22
  23. 23. Selon cette approche, l'entreprise abandonne l'organisation classique verticale fonctionnelle en faveur d'une organisation horizontale dans laquelle la prise de décision peut être déléguée aux acteurs opérationnels et les fonctions supports du siège administratif sont réduites afin de permettre de dégager davantage de valeur pour les clients. 23
  24. 24. Le benchmarking (en français : étalonnage ou analyse comparative ou parangonnage) est une technique de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur. 24
  25. 25. C’est un processus dévaluation des produits, des services et des méthodes en prenant en considération la concurrence. Il vise le perfectionnement et la mise en œuvre des meilleures pratiques. David Kearns, ex directeur de XEROX 25
  26. 26. Définition des objectifs 1 26
  27. 27. Choix de l’objet d’étude 2 27
  28. 28. Sélection des sources d’informations 3 28
  29. 29. Etablissement de la grille de recherche d’informations 4 29
  30. 30. Lancement du BENCHMARKING 5 30
  31. 31. Correction des réponses 6 31
  32. 32. Analyse des résultats 7 32
  33. 33. Orientation à prendre 8 33
  34. 34. Un benchmark est un indicateur chiffré de performance dans un domaine donné (qualité, productivité, rapidité et délais, etc.) tiré de l'observation des résultats de l'entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir à définir les objectifs de l'entreprise qui cherche à rivaliser avec elle. 34
  35. 35. Est définie comme la plus efficient et efficace méthode d’accomplir une tâche, basé sur des procédures qui ont prouvé leur efficacité avec plusieurs entreprises Best Practice 35
  36. 36. Best Practice une idée qui affirme qu'il y a une technique, une méthode, un processus, une activité, un stimulant ou une récompense qui est plus efficace à la livraison d'un résultat particulier qu'autre technique, méthode, processus, etc. Dans d’autres termes c’est une analyse des meilleures pratiques observées dans l’industrie afin de fixer des objectifs d’amélioration pluriannuels. 36
  37. 37. • Décrire, mesurer et évaluer la configuration de la chaine d’approvisionnement. Au premier lieu SCOR est utilisé pour: • Une Description standard de processus de Management • Une mesure standard de la performance du processus • Les pratiques de Management qui produisent le best-in-class de performance SCOR contient: • Évaluer et comparer leurs performances avec d'autres compagnies plus performantes. • Identifier et poursuivre des avantages compétitifs spécifiques. • Identifier les outils du logiciel les mieux convenables aux exigences des processus. Permet aux compagnies de: 37
  38. 38. SCOR recouvert: •Toutes les interactions de client, de la passation de commende jusqu’à la facture payée. Toutes les interactions du marché, de la compréhension de demande totale à l'accomplissement de chaque ordre. Tout le produit (la matière physique et le service) les transactions, du fournisseur de fournisseur au client de client, en incluant l'équipement, les réserves, les pièces de rechange, le produit en gros, le logiciel, etc. LE MODÈLE SCOR 38
  39. 39. LE MODÈLE SCOR SCOR ne s’intéresse pas aux processus suivant: les Ventes et le marketing la Recherche et le développement technologique Quelques éléments de soutien de client : service après vente. Développement de Produit 39
  40. 40. LE MODÈLE SCOR 40
  41. 41. Le Benchmark de la Supply Chain « Depuis le fournisseur de vos fournisseurs jusqu’aux clients de vos clients. » 41
  42. 42. Les axes Fondamentaux du Processus du management 42
  43. 43. Les axes Fondamentaux du Processus du management  Le plan :ensemble des Processus qui équilibrent la demande totale et les stocks pour développer mieux le sourcing, la production et les exigences de livraison  Établir/communiquer des plans pour la chaîne d’approvisionnement entière  La source :Activités qui procurent des marchandises et des services pour les planifier à une demande réelle  Le programme des livraisons :reçoivent, vérifient, transfèrent  Faire :Processus qui transforment le produit à un état fini pour satisfaire la demande planifiée ou réelle  Production programmée 43
  44. 44. LE MODÈLE SCOR  Livrer :Processus qui fournissent des marchandises finies et/ou des services pour satisfaire la demande planifiée ou réelle, en incluant d'une manière caractéristique la gestion d'ordre, la gestion de transport et la gestion de distribution  La gestion du magasinage de la réception et du choix du produit jusqu’à son chargement et son expédition.  Revenir :Activités associées au fait de rendre ou au fait de recevoir des produits rendus  Diriger des règles d'affaires de Retour 44
  45. 45. Actions à entreprendre Planifier : Ajuster les ressources de production à la demande. Communiquer le plan à tous les partenaires de la chaîne. Planifier les ententes d’affaires, la performance attendue de la chaîne, la collecte des informations, l’inventaire, les actifs, le transport, le respect des lois, etc. 45
  46. 46. Approvisionner : Programmer les arrivées de marchandises et gérer toutes les activités qui y sont reliées Identifier les meilleures sources Gérer les informations relatives aux fournisseurs et évaluer la performance de ces derniers Gérer les stocks, les actifs, les arrivées, les contrats, etc. Actions à entreprendre 46
  47. 47. Transformer : Programmer les activités de transformation, d’inspection, de conditionnement, etc. Compléter la conception des produits conçus sur commande (engineer-to-order) Gérer les étapes de transformation, les en- cours, les équipements, les installations, la manutention Gérer les informations relatives à la transformation et évaluer la performance Actions à entreprendre 47
  48. 48. Livrer : Gérer la performance des activités de livraison Facturer le client Programmer les livraisons (horaire, route, transporteurs, etc.) Gérer l’entrepôt et les quais Vérifier ou installer le produit livré chez le client, le cas échéant Actions à entreprendre 48
  49. 49. Retourner : Gérer les retours des marchandises défectueuses, en surplus ou des produits MRO (maintenance, repair, operating) : • Autoriser les retours et les programmer • Inspecter les marchandises • Créditer le client • Disposer des surplus Gérer la performance des activités de retour Actions à entreprendre 49
  50. 50. LE MODÈLE SCOR Le modèle SCOR décrit l’entreprise suivant quatre niveaux : — type de processus ; — configuration de la supply chain ; — décomposition des processus ; — décomposition des éléments des processus. 50
  51. 51. Return Niveau Description Schéma Commentaires Niveau Supérieur (Types de Processus) La première, stratégique, débute par une analyse du positionnement concurrentiel : niveau de performance requis par le marché, mesure de la performance actuelle, bilan (supply chain scorecard), analyse des écarts et plan d'optimisation. Source Make Deliver Plan 1 # Le Niveau de Configuration (les Catégories de Processus) Au second niveau, opérationnel, les flux physiques sont analysés géographiquement et quantitativement et une cible de répartition opérationnelle optimale est définie. 2 Le Niveau d'Élément de Processus (Décomposent des Processus) Au troisième niveau, systémique, les flux d'informations sont représentés et les processus existants et cibles sont décrits (jusqu'à la tâche) en mettant en évidence les ruptures de chaîne.il se compose de : •Définitions d'élément de processus •Les contributions de renseignements d'élément de processus et les productions •Mesure de performance de processus •Les meilleures pratiques, où applicable •Les capacités de système exigées de soutenir les meilleures pratiques •Systèmes/instruments 3 P1.1: Identifiez-vous, vos priorités, et Agrégez des Exigences de Chaîne d'approvisionnement P1.2: Identifiez-vous, Évaluez et Agrégez des Exigences de Chaîne d’approvisionnement P1.3 Ressources de Production de Balance avec les Exigences de Chaîne d'approvisionnement P1.4 Établir et Communiquer Plans de Chaîne d’approvisionnement Le Niveau d'Implémentation (Décomposent des Éléments de Processus) 4 Return Enfin le dernier niveau, de mise en œuvre, consiste à développer, tester et mettre en production la chaîne optimisée, avec une prise en compte des aspects organisationnels. SupplyChainOperationsReferenceModel 51
  52. 52. LE MODÈLE SCOR on va fixer la portée du modèle et les objectifs visés. Premier niveau on définit les éléments (ou tâches) compris dans chaque processus. On arrivera ici à un diagramme de flux simple. Troisième niveau on définit dans les grandes lignes les processus qui existent au sein de l'entreprise. Deuxième niveau Si on le souhaite, on pourra constituer un quatrième niveau où l'on documenta séparément chaque étape du processus à l'aide, par exemple, d'un diagramme de flux ou d'une procédure Quatrième niveau 52
  53. 53. Customers Suppliers P1 Plan Supply ChainPlan P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver Source Make Deliver S1 Source Stocked Products M1 Make-to-Stock M2 Make-to-Order M3 Engineer-to-Order D1 Deliver Stocked Products D2 Deliver MTO Products D3 Deliver ETO Products S2 Source MTO Products S3 Source ETO Products Return Source P5 Plan Returns Return Deliver Enable D4 Deliver Retail Products Structures du modèle 53
  54. 54. La Supply Chain d’ACME 54
  55. 55. Description des 5 indicateurs Le niveau 1 constitue la base de fixation des objectifs de performance concurrentielle et d’évaluation des différents types de processus de l’entreprise. Les cinq indicateurs choisis sont : 55
  56. 56. 56
  57. 57. 57
  58. 58. 58
  59. 59. 59
  60. 60. 60
  61. 61. 61
  62. 62. 62
  63. 63. Le modèle SCOR distingue 5 facettes dans la performance : Les 5 facettes 63
  64. 64. Les facettes externes indiquent comment la performance est considérée par le marché. On pourrait les considérer comme une mesure de l’efficacité de l’entreprise. o Fiabilité : L’entreprise parvient-elle à fournir au bon client la bonne quantité de produits dans le conditionnement et l’emballage adéquats, au bon moment et avec les documents requis ? o Temps de réaction : À quelle vitesse l’entreprise peut-elle répondre à la demande d’un client ? o Flexibilité : À quelle vitesse une entreprise peut-elle s’adapter aux modifications des conditions du marché pour ainsi obtenir ou conserver un avantage concurrentiel ? Les 5 facettes de performance 64
  65. 65. Les 5 facettes de performance • Les facettes internes indiquent dans quelle mesure l’entreprise parvient à fonctionner de manière efficace. o Coût : Quels coûts accompagnent l’exécution des activités opérationnelles ? o Capital: Avec quelle efficacité l’entreprise utilise- t-elle le capital disponible pour satisfaire à la demande ? 65
  66. 66. Les apports du modèle SCOR 66 Sécurisation de la Supply Chain Autres apports Alignement de la Supply Chain Sécurisation SC Autres apports Alignement SC
  67. 67. 67 Sécurisation SC La représentation opérée par l’intermédiaire du modèle permet la mise en évidence de potentielles sources uniques d’approvisionnement, de ruptures organisationnelles, de traitements redondants, de flux d’information empruntant des circuits tortueux… Le modèle SCOR conduit donc à identifier les chemins critiques de la Supply Chain (noeuds et liaisons). Ce qui est essentiel car il est nécessaire de centrer ses ressources sur les points critiques. La base de métriques proposée par le modèle peut permettre aux entreprises de sélectionner des indicateurs clés de performance pertinents pour évaluer et suivre le niveau des risques dans un cadre préalablement défini. Une fois les points de défaillances identifiés et évalués, des traitements peuvent être proposés par l’intermédiaire de meilleures pratiques répertoriées par le SCC. Le modèle SCOR rend cohérentes les actions de diminution des défaillances entre elles, afin que la gestion des risques s’inscrive dans un cadre d’actions global et non pas local.
  68. 68. 68 Sécurisation SC Notons tout d’abord que, grâce au modèle, la Supply Chain peut répondre aux objectifs stratégiques. Ajoutons que la modélisation SCOR permet des configurations et reconfigurations rapides de la Supply Chain, rendant possible la mise en place de modèles économiques répondant à l’environnement changeant. Le modèle SCOR fournit donc à la Supply Chain la capacité d’être à la fois robuste, grâce à la structure du modèle, mais également résiliente, grâce aux reconfigurations possibles, rendues indispensables. Rappelons qu’appliqué à la Supply Chain, la résilience est la capacité d’un système de retrouver un état stable après une perturbation (défaillance d’un fournisseur, augmentation imprévue de la demande,…).
  69. 69. 69 Alignement SC Par essence, étant générique, le modèle s’adapte à la plupart des problématiques Supply Chain issues de changements stratégiques tels que les fusions/acquisitions d’entreprises, analyses précédant la mise en place de nouveaux SI… (Lors de la fusion avec Compaq, HP a annoncé une économie d’environ 1 Md $ sur la marge opérationnelle après mise en place du modèle SCOR, ce qui tend à confirmer que lorsqu’il est parfaitement mis en place, ce modèle assure un retour certain et significatif). Bien évidemment, comme tout projet transversal, mener un projet sur le modèle SCOR et de surcroît, s’il est conjugué avec d’autres démarches liées, elles aussi, à l’amélioration continue, nécessite le soutien de la direction générale ainsi que l’adhésion de tous les acteurs impliqués dans le projet. Par ailleurs, il est évident que l’étape de formation au modèle est une des clés essentielles à la réussite du projet.
  70. 70. 70 Conjuguer les trois méthodologies SCOR/Six Sigma/Lean Manufacturing rend plus efficace les efforts d’amélioration. Les utilisateurs les plus avancés du modèle SCOR sont actuellement tournés vers cette convergence qui leur assure une meilleure rentabilité de leur Supply Chain. Les gains issus de cette convergence sont de 3 à 5 fois supérieurs aux investissements.
  71. 71. 71 La méthodologie SCOR structure l’alignement des opérations sur les indicateurs et objectifs stratégiques et identifie les opportunités d’amélioration de la profitabilité. La méthodologie Six Sigma aide à diagnostiquer et à réduire les variations des processus. Elle est basée sur la réalisation de cinq étapes qui se contractent en DMAAC (DMAIC en anglais) pour Définir, Mesurer, Analyser,Améliorer (Improve en anglais) et Contrôler. Chaque étape possède des outils différents qui sont regroupés dans une démarche cohérente.
  72. 72. 72 Quant au Lean, c’est une évolution des techniques d’élimination des gaspillages et de rationalisation des processus élaborées dans le cadre du Juste à temps. Son principe est de ne réaliser «que ce qui est demandé, quand c’est nécessaire, dans la quantité exacte, avec le minimum de ressources ». Le modèle SCOR est donc un très bon outil pouvant s’intégrer à la mise en oeuvre de démarches Six Sigma et Lean. Globalement, les faiblesses de chaque méthodologie sont comblées par la mise en oeuvre combinée des trois démarches. Sans nul doute, la Supply Chain tend ainsi vers l’excellence attendue par le marché et les actionnaires !
  73. 73. Quelques Instruments Graphiques 73
  74. 74. Cartes de processus SCOR 74
  75. 75. Le Paquet de Logiciel pour Modeler SCOR : ARIS EasySCOR ARIS Toolset et Easy ARIS sont les instruments les plus utilisés. L'ARIS Toolset est un instrument BPR, le Design Easy est utilisé pour la détermination de processus. ARIS EasySCOR se compose des modèles de processus qui décrivent les niveaux 1 à 3 de SCOR. le niveau 4 n'est pas inclus. 75
  76. 76. Fournisseur de Fournisseurs fournisseur Assemblage/ Package Centres de Distribution Ports de débarquement de Geo Americas---> Europe---> Asia---> L'Exemple de Carte de Processus créé dans ARIS EasySCOR 76
  77. 77. Bibliographie: SCOR OVERVIEW VERSION 9 Evaluer et améliorer ses performances, le BENCHMARKING- Editions AFNOR 1994 Thèse école polytechnique «Méthodes de diagnostic et d’évaluation de performance pour la gestion de chaînes logistiques » 2004 Supply Cain magazine Mars 2007 SCOR SC Concil

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