Herve balloux strategie et si

Alignement
de la stratégie des systèmes d’information
avec la stratégie métier
HerveBalloux@gmail.com

- 2 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Sommaire
1
2
Contexte stratégique et organisationnel des entreprises
Orientations des politiques SI
3 Exemple : cadrage de la politique de système financier et comptable

- 3 -
OPTRAT
1
2

- 4 -
OPTRAT
Les clefs du choix organisationnel dans un groupe mondial
Déterminer les stratégies des différents métiers ...
... avant de définir le type d'organisation
L'organisation transnationale combine les avantages des autres...
... mais est plus complexe à définir ...
Le défi de l'entreprise transnationale : manager la complexité
... et à diriger
Intégration mondiale ou autonomie locale ?
Adapter la stratégie aux caractéristiques des marchés

- 5 -
OPTRAT
Problématique : intégration mondiale ou autonomie locale ?
INTEGRATION
Avantages économiques
• économies d'échelle
• avantages technologiques
• économies d'approvisionnement
• expérience
• notoriété
AUTONOMIE
Avantages économiques
• transports
• spécificités des marchés locaux
• expérience locale
• rapidité d'intervention
• interaction avec le tissu local
Avantages politiques
• attitude nationale
• clients publics
• normes / standards locaux

- 6 -
OPTRAT
Une stratégie adaptée aux caractéristiques du marché ...
• les bénéfices potentiels de l'intégration sont d'autant plus
grands qu'il s'agit de secteurs où les avantages de coût sont
importants (la part de marché est essentielle)
• lesbénéfices potentiels de l'autonomie sont d'autant plus
grands que les besoins de différenciation locale sont
importants (clients publics)
forte
faible
faible fort
bénéfices potentiel
de l'intégration
% des achats réalisés par le secteur public
de l'autonomie
part de marché
Analyse des besoins
d'intégration / autonomie

- 7 -
OPTRAT
... comme on l'observe dans plusieurs industries européennes
AD Avions Dassault
AI Airbus Industries
B Boeing
BAE British Aerospace
BBC Brown Boveri
BL British Leyland
DB Daimler Benz
FD Ford Europe
F Ford
FC Fairchild
FI Fiat
GD General Dynamics
GE General Electric
GM General Motors
GTE GTE
HIS Honeywell Information
IBM IBM
IH International Harvester
ITT ITT
IV Iveco
KWU Kraftwerk Union
LME LM Ericsson
M Motorola
MBB Messerschmitt Bolkow Blohm
MDD McDonnell Douglas
MF Massey Fergusson
P Peugeot SA
PH Philips
PW Pratt & Whitney
S Siemens
R Renault
RR Rolls Royce
SR Sperry Rand
TH Thomson CSF
TI Texas Instruments
VW Volkswagen
WH Westinghouse
industries classées selon le % des ventes à
des organismes contrôlés par l'état
part de marché
relative (Europe
occidentale)
tubes TV
automobiles véhicules
commerciauxélectronique
ordinateurs moteurs
avion
avions
civils
équipement
télécom
avions
militaires
centrales
électriques
0
1
2
3
5
4
20 40 60 80 1000
ITT (I)
tracteurs
FD (I)
PH (I)
AD (L)
ITH (I)
IH (I)
MF (I)
FI (I)
FD (I)
R (I)
VW (I)
IGM (I)
BL (I)
TV (I)
GM (I)
F (I)
P (I)
M (I)
PH (M)
FC (M)
DB (I)
IBM (I)
HIS (M)
SR (M)
TI (I)
MDD (M)
AI (M)
PW (I)
GE (M)
RR (M)
S (L)
GTE (L)
PH (L)
B (I)
KWU (L)
WH (L)
LME (M)
ITT (L)
BAE (L)
GD (L)
MBB (L)
BBC (L)
I : intégration
M : multifocal (mixte)
L : local
1978 - 1979
STRATEGIE
D'INTEGRATION
STRATEGIE
MULTIFOCALE
STRATEGIE
LOCALE

- 8 -
OPTRAT
Déterminer les stratégies des différents métiers ...
besoin d'intégration
fort
faible
faible fort
besoin d'autonomie
verre
équipement
ménager
télécom
tubes
TV
composants
électroniques
hifi
lampes
Analyse des besoins intégration / autonomie

- 9 -
OPTRAT
STRATEGIE
LOCALE
STRATEGIE
MULTIFOCALE
STRATEGIE
D'INTEGRATION
... avant de définir le type d'organisation
Entreprises multinationales :
• forte présence locale
• sensibilité aux différences
nationales
Entreprises globales :
• économies d'échelle
• centralisation Entreprises internationales :
• exploitation des compétences de
la maison mère
• diffusion mondial du savoir-faire
• adaptation locale
forte
faible
faible fort
de l'intégration
de l'autonomie

- 10 -
OPTRAT
Organisation multinationale
siège :
- les opérations à l'étranger représentent
un portefeuille d'activités indépendantes
contrôle personnel :
- relations informelles entre
siège et filiale
- des contrôles financiers
succincts
fédération décentralisée de filiales :
- responsabilités et pouvoir de
décision décentralisés
UNILEVER PHILIPS
ITT

- 11 -
OPTRAT
Organisation internationale
siège :
- les opérations à l'étranger sont la
continuation des activités domestiques
contrôle administratif:
- systèmes de contrôle et
de planification des filiales
fédération coordonnée de filiales :
- responsabilités et pouvoir de
décision décentralisés avec contrôle
du siège
PROCTER & GAMBLE
GENERAL ELECTRIC
ERICSSON

- 12 -
OPTRAT
Organisation globale
siège :
- toutes les décisions et responsabilités
sont centralisées
contrôle opérationnel :
- contrôle serré des décisions, des
ressources et de l'information
MATSUSHITA
KAO
NEC
fédération de filiales de distribution:
- les opérations à l'étranger sont des canaux
de distribution à un grand marché unique

- 13 -
OPTRAT
3 organisations, entre décentralisation et centralisation
organisation multinationale
organisation internationale
organisation globale
pouvoir de décision :
• des filiales au siège

- 14 -
OPTRAT
Les organisations évoluent aussi en fonction de leur expansion internationale
largeur de la gamme de
produits vendus à l'etranger
forte
faible
faible fort
% CA étranger / CA total
division
internationale
division par ligne
de produit
division par zone
matrice globale

- 15 -
OPTRAT
L'organisation transnationale combine les avantages des autres...
caractéristiques multinationales internationales globales transnationales
organisationnelles
• configuration . décentralisée et localement . compétences clés centralisées . centralisée . dispersée, entités
autosuffisante . autres décentralisées interdépendantes et spécialisées
• rôle des activités . développement et exploitation . adaptation et valorisation . mise en oeuvre des stratégies . contributions différenciées
internationales des opportunités locales des compétences de la maison définies par la maison mère des filiales locales dans le cadre
mère d'opérations intégrées au niveau
mondial
• développement et . savoir-faire développé et . savoir-faire développé au . savoir-faire développé et . savoir-faire développé en
diffusion du savoir-faire retenu dans chaque unité siège et transféré dans les retenu au siège commun et partagé au niveau
unités mondial
• intégrée comme l'entreprise
globale
• diffusant le savoir-faire comme l'entreprise internationale
• flexible comme l'entreprise multinationale
L' organisation transnationale :

- 16 -
OPTRAT
... mais est plus complexe à définir ...
besoin
d'intégration
globale
fort
faible
faible fort
besoin d'autonomie / différenciation locale
chimique
détergents
produits
personnels
alimentaire
faible fort faible fort
ventes
marketing
production
développement
produit
recherche politique
produit
publicité
pricing
distribution
promotion
Métiers ActivitésFonctions
• les besoins d'intégration et de différenciation peuvent être spécifiques selon les métiers, les fonctions,
voire les activités

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OPTRAT
Trésorerie : degré de prescription
besoin
d'intégration
globale
fort
faible
faible fort
besoin d'autonomie / différenciation locale
finance
faible fort faible fort
trésorerie
contrôle de gestion
comptabilité
tableaux de bord Groupe
suivi opérationnel
Métiers ActivitésFonctions
• les besoins d'intégration et de différenciation sont spécifiques selon les métiers, les fonctions, voire
les activités

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OPTRAT
... et à diriger
Trou noir
Implémenteur Contributeur
Leader stratégique
importance stratégique
de l'environnement
local
niveau des ressources et
compétences locales
faible bon
faible
fort
• des rôles spécialisés et des responsabilités spécifiques
• Philips au Japon
• Ericsson aux Etats-Unis
• Matsushita en Europe
• Philips UK
(teletext TV)
• Ericsson Australie
(commutateur numérique)
• la plupart des filiales des
grands groupes

- 19 -
OPTRAT
Le défi de l'entreprise transnationale : manager la complexité
• Légitimer la diversité des
perspectives et compétences
• Manager la complexité en
développant des processus de
coordination nombreux et flexibles
• Motiver et Responsabiliser

- 20 -
OPTRAT
1
2

- 21 -
OPTRAT
Déterminer les dimensions structurantes du système
Univers système
Local Commun
Faible
Fort
Des outils différents par
entité
• Pas de traitements communs
• Pas de données communes
Un outil commun mais
plusieurs installations
• Traitements communs
• Données communes
Progiciel
Niveau de
mise en
commun

- 22 -
OPTRAT
Définir le champ des solutions possibles
AUTONOMIE PROGICIEL COMMUN
SYSTEME COMMUNCAHIER DES CHARGES
1 2
3 4
Faible
Fort
Niveau de
mise en
commun
Progiciel
Local Commun
• Progiciel local
• Aucun partage
• Progiciel commun
• Aucun partage
• Progiciel local
• Partage des données et
traitements
• Progiciel commun
• Partage des données et
traitements

- 23 -
OPTRAT
Proposer le niveau de mise en commun
Gestion des données :
• données contrôlées par différents niveaux de l'organisation
• données partagées entre la DF et d'autres fonctions
FONCTIONS
Finance Vente Production Achat
Filiale
Pays
Division
Branche
industrie
Plan de compte - compte principal
Période de clôture
Section budgétaire
Plan de compte - sous-compte
Compte client

- 24 -
OPTRAT
Mise en place de systèmes communs (1/3)
B.P.
- systèmes communs Finance : Oracle en Europe
- choix :
. gestion de plus en plus réalisée à l'échelle de l'Europe (fournisseurs et clients)
. réduction des coûts informatiques
- rationalisation des processus comptables et financiers au moment de la mise en place
- calendrier de mise en place pour tous les modules Finance :
. 6 mois pour un pays majeur (France, Allemagne, Royaume-Uni)
. 3 mois pour les entités plus petites
-ressources pour la mise en place dans un pays majeur :
. 8 personnes

- 25 -
OPTRAT
DOW
- systèmes communs intégrés globaux (monde) : SAP
- choix :
. qualité du service client
. productivité
. coût
- définition des standards communs (archirecture et processus) avant mise en place
- ressources globales :
. 200 personnes

- 26 -
OPTRAT
PROCTOR & GAMBLE
- systèmes communs : SAP en Europe
- choix :
. basé exclusivement sur les besoins de la Finance
. forte présence de SAP en Europe
- définition de standards communs (plan de comptes, système de calcul des prix de revient,
gestion des immobilisations, comptabilité intra-groupe)
- mise en place à la demande
- calendrier de mise en place pour tous les modules Finance :
. 10 mois (Royaume-Uni), plus 6 mois debugging
-ressources pour la mise en place :
. 5 personnes pour les modules de comptabilité générale
. 7 personnes pour les modules de comptabilité analytique
. 4 personnes pour le pilotage du projet

- 27 -
OPTRAT
Déterminer le degré de commonalité des traitements (2/2)
tables fonction géographie raison
codes des entités central corporate / zone unicité
périodes de clôture finance corporate / zone homogénéité
codes usines central corporate / zone unicité
langue central corporate / zone unicité
pays central corporate / zone unicité
ville central corporate / zone unicité
unités de mesure central corporate / zone homogénéité
banques finance corporate / zone contrôle
sections budgétaires finance corporate / zone / local homogénéité des analyse
déversement des structures budgétaires finance corporate / zone /local homogénéité des prix de revient
conditions de paiement finance corporate / local contrôle
classes d'articles transfoctionnel corporate / zone homogénéité des analyses
textes des classes articles transfonctionnel corporate / zone homogénéité des analyses
types de bon de commande achat corporate / zone contrôle
textes des types de bon de commande achat corporate / zone unicité
tolérances pour les rapprochements factures four achat local contraintes locales
taux de change finance corporate / zone homogénéité
codes des devises finance corporate / zone homogénéité
TVA finance local différences locales
...

- 28 -
OPTRAT
Déterminer le degré de commonalité des données (2/2)
fichiers-maîtres fonction géographie raison
plan de comptes - compte principal finance corporate homogénéité consolidation
plan de comptes - sous compte finance local beoins reporting local
fournisseurs transfonctionnel corporate / zone achats mondiaux / communs
clients transfonctionnel corporate / zone clients mondiaux / communs
articles transfonctionnel corporate / zone unicité des articles
sections budgétaires finance local contraintes organisation locale
...

- 29 -
OPTRAT
1
2

- 30 -
OPTRAT
Trois objectifs essentiels de la Direction Financière
Harmoniser les
principes et les règles
Contrôler l'application
des règles
Centraliser certaines
activités
MOYENS
• Structure / organisation
• Procédures et règles de gestion
• Système

- 31 -
OPTRAT
Décliner les objectifs par activité
centralisée décentralisée
centralisée
décentralisée
Exécution
Décision
• contrôle budgétaire
• budget et
prévisions
• résultat consolidé par activité
• reporting de gestion Groupe
• prix de revient
• comptabilité analytique
Harmoniser et contrôler
le pilotage de l'entreprise
centralisée
décentralisée
Exécution
Décision
• politique de dividendes, prix de
transfert et optimisation fiscale
• gestion des risques de change,
de taux et fiscal
• gestion du haut de bilan
• gestion des placements et
disponibilités
• crédit clients
• financement des ventes à l'export
• financement court terme
Centraliser et contrôler
la gestion financière
centralisée
décentralisée
Exécution
Décision
• reporting statutaire
• tenue de la comptabilité
• consolidation
• plan de comptes
• comptabilité intra-
groupe
Harmoniser et contrôler
l'enregistrement et le suivi des opérations

- 32 -
OPTRAT
centralisée
décentralisée
Exécution
Décision
• contrôle budgétaire
• budget et
prévisions
• résultat consolidé par activité
Harmoniser et contrôler le pilotage de l'entreprise
• reporting Groupe
• prix de revient

- 33 -
OPTRAT
Centraliser et contrôler la gestion financière
centralisée
décentralisée
Exécution
Décision
• politique de dividendes, prix
de transfert et optimisation
fiscale
• gestion des risques de
change, de taux et fiscal
• gestion du haut de bilan
• gestion des placements et
disponibilités
• crédit clients
• financement des ventes à l'export
• financement court terme

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OPTRAT
Harmoniser et contrôler l'enregistrement et le suivi des opérations
centralisée
décentralisée
Exécution
Décision
• reporting statutaire
• tenue de la comptabilité
• consolidation
• plan de comptes
• comptabilité
intra-groupe

- 35 -
OPTRAT
Aperçu sur les préoccupations des D.F. de groupes internationaux
- reporting de gestion cohérent
satisfaisant les attentes des
investisseurs, de la D.G. et des
opérationnels
- adossement du reporting de
gestion à la comptabilité
analytique et générale
- utilisation de la comptabilité
de gestion pour l'évaluation des
opérationnels
- utilisation de la comptabilité
générale pour les besoins
statutaires et pour l'optimisation
des flux financiers du groupe
- reporting groupe
- planification
- principes et procédures
- plan(s) de comptes
- comptabilité analytique
- animation fonctionnelle
- mise en place de tableaux de bord
opérationnels
- réduction du coût de la fonction
- productivité transactionnelle
- rapidité et fréquence des clôtures
- accès direct aux informations filiales
par le siège
- simplification des organisations et des
procédures
- systèmes communs
1
Mise en place d'un
reporting cohérent avec les
objectifs du Groupe
2
Mise en oeuvre d'une unité
de fonctionnement
3
Optimisation du
fonctionnement de la
Finance

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