Herve balloux analyse strategique

Analyse Stratégique et Mise en Oeuvre
HerveBalloux@gmail.com

- 2 -
OPTRAT
Management ConsultingSHervé Balloux
Sommaire
1
2
Le rôle de la stratégie 3 - 12
Méthodes et enjeux
– Analyser le marché et la concurrence 13 - 18
– Créer un avantage concurrentiel 19 - 32
– A quoi sert l'analyse de portefeuille ? 33 - 36
– La planification stratégique a-t-elle encore sa place ? 36 - 39
– La problématique spécifique aux industries nouvelles 40 - 46
– L'organisation au service de la stratégie 47 - 62
– La stratégie est un art simple et tout d'exécution 63 - 72
– Analyse stratégique et mise en oeuvre dans une industrie nouvelle 73 - 90

- 3 -
OPTRAT
1
2
Méthodes et enjeux

- 4 -
OPTRAT
Qu'est-ce que la stratégie ?
un plan pour atteindre les objectifs de l'entreprise
un processus pour atteindre des objectifs
une méthode pour réaliser les objectifs
les finalités de l'entreprise
le moyen d'atteindre les
finalités
la mission de
l'entreprise
processus, par lequel des décisions sont prises sur l'orientation de l'entreprise, définissant
les principes et les politiques qui vont guider l'entreprise dans l'atteinte de ses objectifs
combinaison de la pensée et de l'action dans le temps

- 5 -
OPTRAT
Pourquoi mettre en œuvre un projet de stratégie?
Objectifs
• rentabilité
• efficacité, qualité
Concurrents
• différenciation
• avantage
Clients
• besoins différents
• attentes plus grandes
Environnement
• évolution des marchés
• climat économique

- 6 -
OPTRAT
Comment formuler une stratégie ?
établissement d'un avantage concurrentiel
• obtenu en utilisant au mieux les ressources disponibles
• dans un environnement en évolution permanente
définir un plan global pour permettre à une organisation d'atteindre ses objectifs
évaluation
analyse
alternatives
choix

- 7 -
OPTRAT
L'analyse stratégique : un processus de réflexion ...
sur lesquels l'entreprise a peu ou pas d'influence
environnement ressources
sur lesquels l'entreprise exerce un contrôle
aujourd'hui demain
• métier
• segmentation
• concurrence
• structure de coût
quels sont les facteurs
clefs de succès ?
quelles sont les
opportunités et risques ?
quels sont les atouts et
faiblesses ?
quelle est la compétence
distinctive ?
• par rapport à la concurrence
• atouts et faiblesses par rapport
aux facteurs clefs de succès
identifier et évaluer les acteurs et facteurs qui peuvent avoir
un impact sur la rentabilité à long terme de l'entreprise

- 8 -
OPTRAT
... débouchant sur des alternatives, un choix, une évaluation et une décision
alternatives
• validation des hypothèses et des credos
• créativité
• opportunisme
choix
• objectifs quantitatifs et qualitatifs
• définition du métier
• analyse de la situation concurrentielle de l'entreprise
• vérification de la cohérence des principales politiques
fonctionnelles
• planification des actions
• priorités en termes de répartition des ressources
évaluation
fit flexibilité
- les hypothèses concernant les opportunités et risques sont-elles réalistes ? - existe-t-il des variantes en fonction des risques ?
- l'analyse des atouts et des faiblesses de l'entreprise est-elle réaliste ?
cohérence impact potentiel
- les politiques fonctionnelles sont-elles cohérentes ? - la stratégie s'appuie-t-elle sur la compétence distinctive de l'entreprise ?
- confortent-elles la stratégie ? - est-elle communiquée clairement aux managers ?
- la stratégie va-t-elle permettre l'atteinte des objectifs ? - les ressources peuvent-elles être affectées de la manière prévue ?
- la stratégie est-elle compatible avec les valeurs des acteurs clefs de l'entreprise ?
décision

- 9 -
OPTRAT
La mise en oeuvre est primordiale
• l'atteinte des objectifs est conditionnée
par la mise en oeuvre
• la mise en oeuvre permet d'affiner et de
préciser la stratégie
• la mise en oeuvre doit être guidée par la
vision de l'entreprise

- 10 -
OPTRAT
Nous vous aidons à établir la stratégie de l'entreprise et à la mettre en oeuvre ...
• créativité et innovation
• consensus interne• approche structurée
2 31
• assistance au pilotage • transfert d'expérience

- 11 -
OPTRAT
... grace à la maîtrise des concepts stratégiques et opérationnels
croissance
marché
part de
marché
forte
faible
forte faible
?
organisation transnationale
changer la structure et les responsabilités
le nouveau modèle de gestion du changement
changer les comportements individuels
changer les processus et les relations
interpersonnelles
Part de marché et rentabilité
part de marché relative
ROI (%)
0
5
10
15
20
25
30
35
20
26
34
11
15
activités fragmentées
impasse activités de volume
spécialisation
sources de
différenciation
importance de la différenciation
faible importante
limitées
nombreuses
coût unitaire
capacité
nouveaux
entrants
clientsfournisseurs
substituts
degré de concentration
évolution
du marché
technologie
émergence croissance maturité déclin
se placer
rechercher
un avantage
concurrentiel
préserver
l'avantage
concurrentiel
gérer la
transition
phase I
phase II
phase III
phase IV
composants
recherche &
développement
assemblage distribution
PRODUIT B
PRODUIT A

- 12 -
OPTRAT
Les clefs du succès
Direction Générale
• participation active
• favorable au changement
• responsable de la communication
Consultant
• savoir-faire reconnu
• méthode structurée
• déterminé
• transfert de compétences
Une bonne stratégie correctement mise en oeuvre

- 13 -
OPTRAT
1
2
Méthodes et enjeux

- 14 -
OPTRAT
Analyse du métier : identification des facteurs-clefs de succès
nouveaux
entrants
clientsfournisseurs
substituts

- 15 -
OPTRAT
Analyse des concurrents :
la menace des nouveaux entrants est déterminée par le niveau des barrières à l'entrée ...
coûts (effets d'échelle / expérience)
barrières à l'entrée
produits
marchés
financières
accès privilégiés aux canaux de distribution
prix (différenciation)
contraintes réglementaires
masse critique de capitaux

- 16 -
OPTRAT
... et le comportement des firmes existantes
Menace des nouveaux entrants
Faible
Forte Moyenne à forte
Très faible ou nulle
obstacles à l'entrée
intensité des réactions des
firmes existantes
faible forte
faibles
élevés

- 17 -
OPTRAT
Analyse de la menace des produits de substitution
les produits de substitution :
- remplissent la même fonction
- présentent une amélioration du rapport qualité-prix par rapport aux produits existants
- dans des secteurs attractifs (niveau de profit élevé)
nécessité de travaux de prospective, notamment dans le domaine technologique
. mainframe / mini / micro-ordinateur
. tourne-disque / lecteur cassette / lecteur laser
. papier photo / CD photo
. viande fraîche / aliments préparés pour animaux domestiques

- 18 -
OPTRAT
Evaluation du pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs
concentration
pouvoir de négociation des
clients et des fournisseurs
caractéristiques clients
caractéristiques produits
caractéristiques fournisseurs
part des produits achetés dans
le prix de revient du client
part des produits vendus dans le
chiffre d'affaires du fournisseur
degré de différenciation
menace de substitution
concentration

- 19 -
OPTRAT
1
2
Méthodes et enjeux

- 20 -
OPTRAT
Les clefs de l'identification de l'avantage concurrentiel
se placer
rechercher
un avantage
concurrentiel
préserver
l'avantage
concurrentiel
gérer la
transition
phase I
phase II
phase III
phase IV coût unitaire
capacité
composants
recherche &
développement
PRODUIT B
PRODUIT A
spécialisation
sources de
différenciation
faible importante
limitées
nombreuses

- 21 -
OPTRAT
Prendre en compte le concept de cycle de vie du produit ...
limites :
• liées au concept :
- variations de la durée des phases d'un secteur à
l'autre
- dimensions marchés et pays
- croissance irrégulière de certains produits
• liées à l'utilisation :
- identification de la phase du cycle de vie
- détermination de la nature de la concurrence en
fonction de la phase
se placer
rechercher un
avantage
concurrentiel
préserver
l'avantage
concurrentiel
gérer la
transition
phase I
phase II
phase III
phase IV
émergence
• génie génétique
• scanners
• fibre optique
croissance
• PC
• jeux video
• micro-ondes
maturité
• automobiles
• acier
• soft drinks
déclin
• tabac
• aspirateurs
• charbon

- 22 -
OPTRAT
... puis les effets d'échelle ...
les réductions de coût unitaire réalisées par l'accroissement
des capacités sont des économies d'échelle
coût unitaire
capacité

- 23 -
OPTRAT
... et les effets d'expérience ...
Ct = Ct-1 (Vt / Vt-1)-k
Vt : expérience cumulée à aujourd'hui
Vt-1 : expérience cumulée à la date t-1
Ct : coût déflaté par unité à la date t
Ct-1 : coût déflaté par unité à la date t-1
k : facteur d'apprentissage
coût
volume cumulé
1930
1936
1946
1966
les réductions de coût unitaire réalisées par apprentissage
au cours du temps sont des économies dues à l'expérience
limites :
• effet limité si :
- faible concurrence ("paresse" des acteurs
du marché)
- faible sensibilité au prix
- marché déjà mature
- contraintes sociales
• avantage limité si:
- changement abrupt de technologie
- produit devenant obsolète

- 24 -
OPTRAT
... observables dans l'ensemble des fonctions de l'entreprise et des secteurs économiques ...
• la courbe d'expérience s'applique aux différentes fonctions / processus
• la position sur la courbe d'expérience doit tenir compte de l'expérience commune à différents
métiers
• pour chaque fonction / processus, il est nécessaire de vérifier :
- son coût relatif par rapport au coût total
- la relation coût / volume
- la position par rapport aux concurrents
composants
recherche &
développement
PRODUIT B
PRODUIT A

- 25 -
OPTRAT
... qui donnent au leader un avantage de coût ...
dans un environnement concurrentiel, le producteur au coût le plus bas est dans la meilleure position
• dans certains métiers, les effets d'échelle sont dominants
• dans d'autres, l'apprentissage est l'élément clef
avoir le coût le plus bas dans tous les éléments ou
l'élément le plus important de la structure de coût
avoir le coût le plus bas
avoir le coût le plus bas dans les éléments qui vous
permettent d'avoir un avantage concurentiel

- 26 -
OPTRAT
... en dépit des limites observables dans différentes industries ...
• le leader bénéficie-t-il d'un avantage de coût (échelle et expérience) ?
• cet avantage est-il durable ?
• ce modèle est-il applicable à toutes les industries ?
• les dimensions produit et pays sont-elles prises en compte ?
élevé moyen faible
produits industriels murs et biens de consommation (marketing intensif) industries fragmentées
biens d'équipement
. automobiles . cosmétiques . cuir
. équipement ménager . tabac . ameublement
. machines-outils . joaillerie
industries à forte intensité de capital haute technologie
. acier . informatique
. papier . industrie pharmaceutique
. pétrole
avantage de coût

- 27 -
OPTRAT
... se traduisant par une meilleure rentabilité
La part de marché se stabilisant dans les marchés murs, il existe une forte relation entre part de
marché et expérience et par conséquent rentabilité. Les études PIMS (Profit Impact of Market
Share) semblent montrer que cela n'est pas limité aux marchés murs.
Part de marché et rentabilité
part de marché relative
ROI (%)
0
5
10
15
20
25
30
35
20
26
34
11
15
16 8045300
avoir une bonne stratégie pour devenir le leader avant que le
marché n'atteigne la maturité

- 28 -
OPTRAT
Les sources de différenciation sont établies ...
spécialisation
sources de
différenciation
faible importante
limitées
nombreuses

- 29 -
OPTRAT
... gràce à l'identification des différents besoins clients et à l'étude de la valeur ajoutée ...
Approche analytique
• évaluation de l'utilité économique des différents besoins
• définition de la structure des coûts nécessaires à la satisfaction de ces besoins
• évaluation de la relation coût / volume pour chacun des éléments de la structure de coût (courbe d'expérience)
• comparaison avec les coûts des concurrents
• identification des segments où l'entreprise possède un avantage de coût par rapport à ses concurrents
Approche concurrentielle
• existe-t-il un concurrent présent avec succès dans ce seul segment ?
Approche ressource
• est-ce que cette activité peut financer ses propres ressources fonctionnelles ?
la plupart des industries sont composées de plusieurs segments qui correspondent à des besoins
consommateurs différents

- 30 -
OPTRAT
... par segmentation
segmentation tactique
• concentrer ses efforts sur un groupe de clients
par spécialisation
• occuper des niches concurrentielles
AVANTAGE TEMPORAIRE
segmentation stratégique
• identifier et analyser les besoins clients
• analyser la structure des coûts nécessaires à la
satisfaction de ces besoins
• occuper un segment où l'entreprise possède un
avantage structurel
AVANTAGE DURABLE
la segmentation représente une opportunité pour une entreprise de taille moyenne ou
petite d'éviter la confrontation frontale avec ses concurrents plus gros

- 31 -
OPTRAT
L'avantage concurrentiel est obtenu par l'adoption de stratégies génériques
selon le métier, les entreprises peuvent définir différents types de
stratégie, mettant l'accent sur :
• la structure de coût,
• la qualité de service,
• le leadership technologique,
• le choix du canal de distribution,
• ...
stratégie de domination stratégie de différenciation

- 32 -
OPTRAT
Exemple : la problématique dans une industrie fragmentée
OPTIONS
• rester en dehors de l'industrie
• vaincre la fragmentation
- forte récompense : faibles barrières à l'entrée / concurrents faibles
- en rassemblant des ressources, en étant innovateur, en créant des
économies d'échelle
• se satisfaire de la fragmentation
- accroître la valeur ajoutée des produits ou services
- gérer la décentralisation
- se spécialiser
- éviter la domination du marché
- ne pas chercher à suivre immédiatement les innovateurs
spécialisation
sources de
différenciation
faible importante
limitées
nombreuses
fragmenté
• matériaux de construction
• pêche
• imprimerie
• restauration
• confection
positionnement opérationnel :
"être un bon réalisateur"
faibles barrières à l'entrée
avantage concurrentiel difficile

- 33 -
OPTRAT
1
2
Méthodes et enjeux

- 34 -
OPTRAT
Le positionnement des métiers pour optimiser l'allocation des resources ...
• la part de marché assure une rentabilité élevée
• les besoins en investissements sont déterminés par le taux
de croissance du marché
• les métiers générateurs de cash doivent financer les métiers
nécessitant des investissements
• positionnement sur une matrice croissance - part de marché
croissance
marché
part de
marché
forte
faible
forte faible
?
le portefeuille idéal

- 35 -
OPTRAT
... constitue un outil d'analyse stratégique intéressant
• analyse concurrentielle
- évaluation des atouts et des faiblesses des concurrents
- prévision des investissements
- identification de "points d'attaque"
• allocation de ressources
- identification des métiers
- positionnement des métiers sur la matrice
- fixation d'objectifs par métier
- allocation des ressources correspondantes

- 36 -
OPTRAT
1
2
Méthodes et enjeux

- 37 -
OPTRAT
La problématique des décisions d'allocation de ressources dans une entreprise diversifiée
siège
zone géographique
métier
fonction ou segment
• les décisions d'allocations sont souvent limitées au cours terme
avec une perspective stratégique insuffisante
Manque de visibilité des performances stratégiques
• les centres de profit mettent en avant l'efficacité opérationnelle
• les consolidations financières obscurcissent les performances
• les informations pertinentes sur les performances stratégiques manquent
• le contrôle budgétaire prend le pas sur la revue stratégique
Manque de sélectivité dans l'allocation des ressources
• les critères de choix sont uniformes
• les récompenses sont accordées en fonction des résultats à court terme
Uniformité des contraintes de management
• les métiers ne sont pas gérés en fonction de leur spécificité
arbitrage difficile entre rentabilité à court terme et croissance à long terme

- 38 -
OPTRAT
Une solution : simplifier le problème ...
Choix des métiers
• diversification vers des métiers simples à appréhender et faciles à gérer
• recentrage sur des métiers proches du point de vue managérial
Choix du niveau d'interdépendance
• management des métiers comme des unités autonomes
• décentraliser au niveau requis

- 39 -
OPTRAT
... ou améliorer l'approche et distinguer les rôles du management
Rendre la performance stratégique visible
• définir les métiers et analyser le positionnement de l'entreprise
• stimuler la réflexion stratégique à tous les niveaux (stratégies émergentes)
Apporter plus de sélectivité dans la fixation des objectifs
• mettre en pratique la philosophie de la gestion d'un portefeuille de métiers
(reconnaître que les métiers doivent contribuer de manière différente aux objectifs de
l'entreprise et doivent être dirigés en conséquence)
Introduire cette sélectivité dans les processus de décision
• mettre en place contrôle opérationnel et contrôle stratégique
• arbitrer entre le court et le long terme
Partager les rôles du management
• le top management crée l'environnement nécessaire à la prise de décision
- définition et dynamique
- outils (organisation, planification, récompenses)
- contrôle
• les directeurs opérationnels donnent la dynamique
• les directeurs fonction ou produit définissent les besoins

- 40 -
OPTRAT
1
2
Méthodes et enjeux

- 41 -
OPTRAT
Problématique
industrie nouvelle :
• forte croissance (jeux video)
• frontières encore imprécises (génie génétique)
• marché turbulent (micro-ordinateurs)
quel métier ?
• quelle chaîne de valeur ?
• quels taux de développement ?
• quels clients ?
• quelles applications ?
• pour quels segments ?
• quelle technologie ?
• quels concurrents avec quelles stratégies ?
• quelles interventions de l'état ?
• ...

- 42 -
OPTRAT
Quelle stratégie dans une industrie qui n'existe pas encore ?
concurrents
• technologie
• capacité
• segments
potentiels
•taille
• rapidité de
développement
• niveau de performance
technologies
• clefs
• critères de
performance des
utilisateurs
ressources
• montant
• compétences
management
• organisation
• style

- 43 -
OPTRAT
L'analyse des technologies par secteur et par concurrent ...
TRANSMISSION ACCES LOCAL
satellite station ter. radio switch ... ... PBX video conf. bus datacom term. mux
banques
assurance
administration
énergie
...
TRANSMISSION ACCES LOCAL
satellite station ter. radio switch ... ... PBX video conf. bus mux datacom term.
COMSAT X X X
DATAPOINT X X X X
FAIRCHILD X
GTE X X X X
HUGHES X X X
IBM - SBS X X X X X X X
NEC X X X X X X X X X X
RCA X
ROCKWELL X X X X X
FUJITSU X X X X X
XEROX X X X X
...

- 44 -
OPTRAT
... permet d'éclairer l'évaluation des ressources nécessaires ...
les ressources allouées au développement de nouvelles technologies ne représentent qu'une fraction des
ressources nécessaires au succès du projet :
• investissements marketing (développement marché, établissement de barrières à l'entrée)
• investissements production
• ...
les investissements (technologie, marketing,
production) peuvent être analysés en
positionnant le nouveau métier
nouveauté de
l'application client
nouveauté des compétences
(hardware, soft, systèmes)
nouveauté de la
technologie

- 45 -
OPTRAT
... et d'identifier les acteurs futurs
acteurs potentiels :
• inventeurs de la technologie
• producteurs à processus similaire
• développeurs du marché
• fabricants du produit substitué
la position relative des acteurs varient :
• selon l'industrie (sophistication et protection de la technologie)
• selon les caractéristiques du segment (petit ou grand volume, produit ou composant,
besoin d'évolution des utilisateurs)
• au cours du temps
SUBS
.
PROC
. MKTG
TECH
.
avantage
technologie
avantage production
et marketing
OPPORTUNITE

- 46 -
OPTRAT
Quelques clefs du succès
choix de l'orientation stratégique
• maîtriser la technologie
• utiliser la technologie dans des marchés ciblés
• établir son indépendance en apportant ses propres produits
• maintenir un avantage concurrentiel
• se développer dans des domaines connexes
mise en oeuvre
• développement interne
• acquisition de leaders technologiques
• joint venture ou développement conjoint
• participation aux associations définissant les marchés et choix technologiques

- 47 -
OPTRAT
1
2
Méthodes et enjeux

- 48 -
OPTRAT
Les clefs du choix organisationnel dans un groupe mondial
Déterminer les stratégies des différents métiers ...
... avant de définir le type d'organisation
L'organisation transnationale combine les avantages des autres...
... mais est plus complexe à définir ...
Le défi de l'entreprise transnationale : manager la complexité
... et à diriger
Intégration mondiale ou autonomie locale ?
Adapter la stratégie aux caractéristiques des marchés

- 49 -
OPTRAT
Problématique : intégration mondiale ou autonomie locale ?
INTEGRATION
Avantages économiques
• économies d'échelle
• avantages technologiques
• économies d'approvisionnement
• expérience
• notoriété
AUTONOMIE
Avantages économiques
• transports
• spécificités des marchés locaux
• expérience locale
• rapidité d'intervention
• interaction avec le tissu local
Avantages politiques
• attitude nationale
• clients publics
• normes / standards locaux

- 50 -
OPTRAT
Une stratégie adaptée aux caractéristiques du marché ...
• les bénéfices potentiels de l'intégration sont d'autant plus
grands qu'il s'agit de secteurs où les avantages de coût sont
importants (la part de marché est essentielle)
• lesbénéfices potentiels de l'autonomie sont d'autant plus
grands que les besoins de différenciation locale sont
importants (clients publics)
forte
faible
faible fort
bénéfices potentiel
de l'intégration
% des achats réalisés par le secteur public
de l'autonomie
part de marché
Analyse des besoins
d'intégration / autonomie

- 51 -
OPTRAT
... comme on l'observe dans plusieurs industries européennes
AD Avions Dassault
AI Airbus Industries
B Boeing
BAE British Aerospace
BBC Brown Boveri
BL British Leyland
DB Daimler Benz
FD Ford Europe
F Ford
FC Fairchild
FI Fiat
GD General Dynamics
GE General Electric
GM General Motors
GTE GTE
HIS Honeywell Information
IBM IBM
IH International Harvester
ITT ITT
IV Iveco
KWU Kraftwerk Union
LME LM Ericsson
M Motorola
MBB Messerschmitt Bolkow Blohm
MDD McDonnell Douglas
MF Massey Fergusson
P Peugeot SA
PH Philips
PW Pratt & Whitney
S Siemens
R Renault
RR Rolls Royce
SR Sperry Rand
TH Thomson CSF
TI Texas Instruments
VW Volkswagen
WH Westinghouse
industries classées selon le % des ventes à
des organismes contrôlés par l'état
part de marché
relative (Europe
occidentale)
tubes TV
automobiles véhicules
commerciauxélectronique
ordinateurs moteurs
avion
avions
civils
équipement
télécom
avions
militaires
centrales
électriques
0
1
2
3
5
4
20 40 60 80 1000
ITT (I)
tracteurs
FD (I)
PH (I)
AD (L)
ITH (I)
IH (I)
MF (I)
FI (I)
FD (I)
R (I)
VW (I)
IGM (I)
BL (I)
TV (I)
GM (I)
F (I)
P (I)
M (I)
PH (M)
FC (M)
DB (I)
IBM (I)
HIS (M)
SR (M)
TI (I)
MDD (M)
AI (M)
PW (I)
GE (M)
RR (M)
S (L)
GTE (L)
PH (L)
B (I)
KWU (L)
WH (L)
LME (M)
ITT (L)
BAE (L)
GD (L)
MBB (L)
BBC (L)
I : intégration
M : multifocal (mixte)
L : local
1978 - 1979
STRATEGIE
D'INTEGRATION
STRATEGIE
MULTIFOCALE
STRATEGIE
LOCALE

- 52 -
OPTRAT
Déterminer les stratégies des différents métiers ...
besoin d'intégration
fort
faible
faible fort
besoin d'autonomie
verre
équipement
ménager
télécom
tubes
TV
composants
électroniques
hifi
lampes
Analyse des besoins intégration / autonomie

- 53 -
OPTRAT
STRATEGIE
LOCALE
STRATEGIE
MULTIFOCALE
STRATEGIE
D'INTEGRATION
... avant de définir le type d'organisation
Entreprises multinationales :
• forte présence locale
• sensibilité aux différences
nationales
Entreprises globales :
• économies d'échelle
• centralisation Entreprises internationales :
• exploitation des compétences de
la maison mère
• diffusion mondial du savoir-faire
• adaptation locale
forte
faible
faible fort
de l'intégration
de l'autonomie

- 54 -
OPTRAT
Organisation multinationale
siège :
- les opérations à l'étranger représentent
un portefeuille d'activités indépendantes
contrôle personnel :
- relations informelles entre
siège et filiale
- des contrôles financiers
succincts
fédération décentralisée de filiales :
- responsabilités et pouvoir de
décision décentralisés
UNILEVER PHILIPS
ITT

- 55 -
OPTRAT
Organisation internationale
siège :
- les opérations à l'étranger sont la
continuation des activités domestiques
contrôle administratif:
- systèmes de contrôle et
de planification des filiales
fédération coordonnée de filiales :
- responsabilités et pouvoir de
décision décentralisés avec contrôle
du siège
PROCTER & GAMBLE
GENERAL ELECTRIC
ERICSSON

- 56 -
OPTRAT
Organisation globale
siège :
- toutes les décisions et responsabilités
sont centralisées
contrôle opérationnel :
- contrôle serré des décisions,
des ressources et de l'information
MATSUSHITA
KAO
NEC
fédération de filiales de distribution:
- les opérations à l'étranger sont des canaux
de distribution à un grand marché unique

- 57 -
OPTRAT
3 organisations, entre décentralisation et centralisation
organisation multinationale
organisation internationale
organisation globale
pouvoir de décision :
• des filiales au siège

- 58 -
OPTRAT
Les organisations évoluent aussi en fonction de leur expansion internationale
largeur de la gamme de
produits vendus à l'etranger
forte
faible
faible fort
% CA étranger / CA total
division
internationale
division par ligne
de produit
division par zone
matrice globale

- 59 -
OPTRAT
L'organisation transnationale combine les avantages des autres...
caractéristiques multinationales internationales globales transnationales
organisationnelles
• configuration . décentralisée et localement . compétences clés centralisées . centralisée . dispersée, entités
autosuffisante . autres décentralisées interdépendantes et spécialisées
• rôle des activités . développement et exploitation . adaptation et valorisation . mise en oeuvre des stratégies . contributions différenciées
internationales des opportunités locales des compétences de la maison définies par la maison mère des filiales locales dans le cadre
mère d'opérations intégrées au niveau
mondial
• développement et . savoir-faire développé et . savoir-faire développé au . savoir-faire développé et . savoir-faire développé en
diffusion du savoir-faire retenu dans chaque unité siège et transféré dans les retenu au siège commun et partagé au niveau
unités mondial
• intégrée comme l'entreprise
globale
• diffusant le savoir-faire comme l'entreprise internationale
• flexible comme l'entreprise multinationale
L' organisation transnationale :

- 60 -
OPTRAT
... mais est plus complexe à définir ...
besoin
d'intégration
globale
fort
faible
faible fort
besoin d'autonomie / différenciation locale
chimique
détergents
produits
personnels
alimentaire
faible fort faible fort
ventes
marketing
production
développement
produit
recherche politique
produit
publicité
pricing
distribution
promotion
Métiers ActivitésFonctions
• les besoins d'intégration et de différenciation peuvent être spécifiques selon les métiers, les fonctions,
voire les activités

- 61 -
OPTRAT
... et à diriger
Trou noir
Implémenteur Contributeur
Leader stratégique
importance stratégique
de l'environnement
local
niveau des ressources et
compétences locales
faible bon
faible
fort
• des rôles spécialisés et des responsabilités spécifiques
• Philips au Japon
• Ericsson aux Etats-Unis
• Matsushita en Europe
• Philips UK
(teletext TV)
• Ericsson Australie
(commutateur numérique)
• la plupart des filiales des
grands groupes

- 62 -
OPTRAT
Le défi de l'entreprise transnationale : manager la complexité
• Légitimer la diversité des
perspectives et compétences
• Manager la complexité en
développant des processus de
coordination nombreux et flexibles
• Motiver et Responsabiliser

- 63 -
OPTRAT
1
2
Méthodes et enjeux

- 64 -
OPTRAT
La stratégie est un art simple et tout d'exécution ...
L'évaluation pertinente des plans et projets de l'entreprise ...
... et la participation active de l'organisation ...
... gràce à une communication efficace ...
... créent les conditions du changement
Les clefs de la mise en oeuvre du changement

- 65 -
OPTRAT
S'adosser à la stratégie de l'entreprise pour mettre en oeuvre le changement
• S'adosser à la stratégie de l'entreprise pour ...
... mettre en place les structures et procédures capables de traduire cette stratégie et
mettre en oeuvre le changement

- 66 -
OPTRAT
La stratégie est un art simple et tout d'exécution ...
1 : excellent !
3 : moyen ! 4 : mauvais !
2 : bien !
mise en oeuvre
stratégie
-+
-
+
• People Express
• Federal Express
• Merck & Co
• Johnson & Johnson
• Citibank
• Boeing
• General Motors
• Ford
• Braniff airlines
• la qualité de la mise en oeuvre est essentielle

- 67 -
OPTRAT
... avec des obstacles nombreux
absence de planification stratégique
• fait accompli imposé par la base
• excès d'optimisme
• court terme, rarement long terme
• extrapolation du passé / manque d'innovation
• absence de vision
abdication du management
• accaparé par l'opérationnel
• court terme souvent plus tangible et gratifiant
• absence de compréhension du processus de mise en oeuvre
• absence de processus de mise en oeuvre
obstacles culturels
• absence de vision commune
• comportements et attitudes en contradiction avec la vision
ouverture au changement limitée en période de
prospérité, pourtant mise en oeuvre facilitée par :
• perception de la stratégie comme proactive
• disponibilté des ressources
• atmosphère d'innovation
• évaluations liées aux objectifs stratégiques
réactivité trop grande à la concurrence
• changement de la stratégie à chaque mouvement des concurrents

- 68 -
OPTRAT
L'évaluation pertinente des plans et projets de l'entreprise ...
• privilégier le fit stratégique indépendamment de la difficulté de mise en oeuvre
possible passable pauvre
pauvrepossibledésirable
pauvredésirableexcellent
bon moyen faible
élevée
difficulté de
mise en oeuvre moyenne
faible
fit stratégique

- 69 -
OPTRAT
... et la participation active de l'organisation ...
Organisation classique Organisation moderne Demain ?
la direction donne les
directives
l'encadrement les interprète
et les diffuse
les autres niveaux mettent
en oeuvre
la direction contrôle
l'encadrement distribue les
tâches
les autres niveaux mettent
en oeuvre
• absence de participation
des employés
• absence de participation
des employés
organisation en état
d'apprentissage permanent
relations interactives
• appropriation générale
par le personnel
tout le monde participe à la
mise en oeuvre

- 70 -
OPTRAT
... gràce à une communication efficace ...
• 82 % des PDG (*) pensent que la stratégie est clairement appréhendée par chacun des managers de
l'entreprise
• 68 % des DG et 76 % des directeurs pensent de même
• < 50 % de managers ?
(*) : enquête Wall Street Journal
priorités (%) PDG DG Directeurs
qualité du service client 92 87 83
croissance à long terme 85 79 78
productivité 79 77 70
résultats financiers CT 51 69 70
satisfaction du personnel 65 61 54
problème : risque de contradiction entre les objectifs stratégiques définis par le PDG et les
réalisations de l'entreprise (produits, services, sytèmes d'évaluation du personnel ...)
évaluation régulière de la communication
• réunions avec des clients
• réunions avec des employés
• feedback informel ("se promener dans l'entreprise")
• tester soi-même l'entreprise (produits, services, employés)

- 71 -
OPTRAT
... structurée et large ...
Mission de l'entreprise
• les valeurs qui guident l'entreprise
• court, simple, réaliste
Stratégie
• les éléments clefs (produits, services, positionnement ...)
Organisation
• aujoud'hui
• les changements de priorité
• les exigences de l'avenir
Revue du marché et de l'industrie
• hypothèses
• prévisions
Quels messages pour l'entreprise ?
Investissements
• nombre et niveau des employés affectés à des missions de
mise en place
• équipement
• présentation des chefs de projet et des champions
• calendrier, échéances
• priorités
Actions spécifiques
Evaluation des résultats
• rappel des objectifs, du calendrier et des responsabilités
• avancement des actions passées ou en cours
Exploitation des succès
• extension à des domaines connexes

- 72 -
OPTRAT
interpersonnelles
le modèle traditionnel de gestion du
changement
... créent les conditions du changement
le nouveau modèle de gestion du changement
interpersonnelles
• meilleure appropriation / compréhension des nouvelles règles par les employés
• plus grande motivation des employés
• processus définis indépendamment des contraintes organisationnelles
• organisation de la structure autour des processus

- 73 -
OPTRAT
1
2
Méthodes et enjeux

- 74 -
OPTRAT
ICG - TRIBUN
Contexte et enjeux
• société : pôle multimedia du groupe France Télécom
Nature de l'intervention
• analyse stratégique : marchés, clients, produits
• audit d'organisation : structure, moyens, règles de gestion,optimisation juridique et fiscale
• équipe mixte : un représentant du groupe client, cabinet de conseil
• durée : 1 an (diagnostic : 2 mois, mise en œuvre : 10 mois)
Résultats
• choix et mise en place d'une stratégie commune :
- stratégie par métier
- scénario d'absorption : capital, management, systèmes
- approche commerciale
• organisation du groupe par métier et pôle de compétences (6 sociétés --> 3 métiers)
• réduction des frais généraux (> 30 %)

- 75 -
OPTRAT
Sommaire
Etat des lieux de l'ensemble ICG-TRIBUN
. un pôle de compétences techniques pour la conception et l'édition de documents électroniques
. des marchés encore en émergence, où des acteurs de poids prennent leurs marques
Choisir une stratégie par métier
. l'ingénierie multimédia : le métier de base
. l'édition électronique : des options ouvertes, mais en partenariat
Faire évoluer l'organisation et les méthodes
. mettre en place une organisation par métier
. mettre en place un suivi par métier et par projet
. renforcer l'approche commerciale
Mise en place d'une organisation par métier
1
2
3
4

- 76 -
OPTRAT
ETAT DES LIEUX1
Analyser le marché et la concurrence

- 77 -
OPTRAT
Pôle de compétences techniques pour la conception et l'édition de documents électroniques
Société Activités Eléments clefs
CEDROM - ingénierie GED et CD-ROM -concurrence ou complémentarité avec (ICG, TS...)
- édition électronique - 1 client dominant
- hypertexte - recapitalisation nécessaire
I.COM - numérisation de textes et plans - logique industrielle
. numérisation - CA marginal, 2 clients
. structuration - faibles barrières à l'entrée
. indexation - recapitalisation nécessaire
MEDIACONCEPT - édition et distribution de supports - leader pour l'EAO des langues
d'EAO (langues) et de documentation - fonds éditorial et offre technique larges
technique - exploitation équilibrée
ICG - holding et administration du groupe
TRIBUN - ingénierie multimédia - développement à façon
- numérisation d'images - complémentarité / concurrence avec ICG
- édition électronique - énergies focalisées sur un projet phare
- serveur spécialisé ((Image Directe)

- 78 -
OPTRAT
l Un ensemble de taille réduite aux résultats, jusqu'à présent, limités
l Une multiplicité d'activités qui rend difficile l'identification des métiers
l Une culture à dominante technique plutôt que commerciale ou gestionnaire
. pas d'approche commerciale structurée (sauf Médiaconcept)
. pas de gestion de projet structurée
. cloisonnement, absence de comité de direction
l Une faible notoriété, même au sein du groupe
. pas de "vente interne"
. choix d'image (enseigne ?)
. des concurrents internes ? (Actmultimédia, EUCOM dans le cadre du projet EUROTOP, SYMEDIA...)
Pôle de compétences techniques pour la conception et l'édition de documents électroniques

- 79 -
OPTRAT
Des marchés, encore en émergence, où des acteurs de poids prennent leurs marques
l Des marchés à évolutions différenciées:
- GED : phase de croissance, parc installé déjà significatif
- Multimédia :
. marché professionnel, aujourd'hui embryonnaire, sensible à l'environnement économique
- des applications à vocation souvent financière et scientifique
- l'EAO devrait aussi jouer un rôle moteur
. marché grand public, aujourd'hui, en croissance rapide dans le domaine des jeux vidéo
l Les fabricants d'équipement sont dominants dans l'offre GED (IBM, DEC ...), et pour certains déjà
présents dans le multimédia (Apple, Kodak, Philips, Sony...), le cas échéant en tant qu'éditeur
+ Banalisation à terme des savoir-faire actuels d'ICG-TRIBUN
+ A ce jour, les standards ne sont pas définitifs

- 80 -
OPTRAT
CHOISIR UNE STRATEGIE PAR METIER2
Créer un avantage concurrentiel

- 81 -
OPTRAT
Compatibilité des métiers d'ICG-TRIBUN avec la vocation des actionnaires
l Aujourd'hui, l'ensemble ICG-TRIBUN exerce 4 métiers :
- Ingénierie multimédia - Edition électronique - Numérisation - Exploitation de serveurs d'images (Image Directe, projet Anapat ...)
l Les attentes des actionnaires, telles que nous les percevons, sont les suivantes :
- VTCOM exerce 3 métiers principaux :
. production vidéo et TVHD
. prestations audiovisuelles vidéo et TVHD
. imagerie numérique (vidéotex, vidéographie, banques d'image, messagerie photo, ...)
- Actionnaires majoritaires d'ICG : développement d' un pôle d'intégration pour la valorisation de l'information ("mise en place de processus d'extraction pour valoriser
des gisements d'information accessibles par les réseaux ou l'édition optique")
Métier Besoins en Apport en termes Nécessité d'un Compatibilité avec actionnaires
capitaux d'image de marque partenariat VTCOM ICG
Ingénierie multimédia faibles fort non oui oui
Edition électronique forts moyen à faible oui oui, mais oui (EAO langues)
Numérisation faibles faible oui (apport d'affaires) indifférent oui
Exploitation de serveurs forts fort ? oui non
d'images

- 82 -
OPTRAT
L'ingénierie multimedia : le métier de base des actionnaires
l L'ingénierie est le métier de base pour ICG et TRIBUN
+ faut-il développer le pôle éditorial ?
l La numérisation est une activité d'appui pour l' ingénierie multimédia et/ou l'édition électronique
l le métier d'exploitant de serveurs d'images relève de la mission de VTCOM
l A noter qu'aujourd'hui:
. le pôle d'ingénierie est contrôlé majoritairement par VTCOM, mais animé par les actionnaires d'ICG
. les fonds éditoriaux (EAO langues essentiellement) sont détenus par ICG, alors que l'actionnaire le plus puissant est
VTCOM

- 83 -
OPTRAT
L'édition électronique : des options encore ouvertes ...
l QUEL(S) ROLE(S), AUJOURD'HUI, POUR ICG-TRIBUN ?
Auteur - créateur ou détenteur de fonds non
Producteur - capacité à intégrer soft et hard oui
. ingénierie et design (honoraires) (jusqu'à la matrice)
. investisseur (% des ventes)
Fabricant - fabricant en série (grand public) non
Distributeur - gestion de la force de vente et non (sauf
des commandes EAO)
+ ICG-TRIBUN exerce déjà le rôle de producteur en tant qu'ingénieriste
+ Seul l'actionnaire VTCOM a les moyens financiers de l'édition en tant qu'investisseur
l LE CHOIX D'UNE TECHNOLOGIE (CDI, CD-ROM, CDV ...) N'EST PAS L'ENJEU
PRINCIPAL
- les vainqueurs ne sont pas encore connus
- il est nécessaire de maîtriser plusieurs supports

- 84 -
OPTRAT
... mais en partenariat
l QUELS MARCHES AUJOURD'HUI ?
MARCHE CARACTERISTIQUES
EDITION INSTITUTIONNELLE - Contenu culturel + ICG-TRIBUN présent
- Public d'experts et d'amateurs (diffusion restreinte) + Rôle d'ingénieriste
- Financement institutionnel
EDITION TECHNIQUE - Contenu technique + Rôle d'ingénieriste
- Public professionnel (diffusion faible à moyenne ) + Production possible en
- Fonds déjà constitués partenariat avec propriétaire
- Transfert de support (papier ---> CD-ROM) de fonds
EDITION GRAND PUBLIC - Contenu ludique et interactif (jeux) + Production possible en
- Public jeune (diffusion importante) partenariat avec auteur de
- Fonds en renouvellement - création spécifique - ou fabricant de jeu
- Marché des jeux vidéo à croissance rapide
+ L'EAO langues, à dominante technique, se situe entre l'édition technique et l'édition
grand public
+ ICG-TRIBUN est par culture plus proche des marchés institutionnels et techniques
que du marché grand public

- 85 -
OPTRAT
FAIRE EVOLUER L'ORGANISATION ET LES METHODES3
L'organisation au service de la stratégie

- 86 -
OPTRAT
Mettre en place une organisation par métier
CLARIFICATION DES ACTIVITES
+ MISE EN COMMUN DE RESSOURCES
+ REALISATION DES SYNERGIES
AVEC 3 OPTIONS POUR LA MISE EN PLACE :
l 1) Une organisation par métier avec la même structure juridique qu'aujourd'hui (CT)
l 2) Une organisation par métier avec une entité juridique (existante) par métier (CT)
l 3) Une organisation par métier avec une entité juridique unique (LT)
. l'organisation métier régit le fonctionnement de l'ensemble
. l'organisation juridique est "gérée" de manière indépendante
OPTION DE MISE EN PLACE difficulté de complexité de optimisation
mise en place fonctionnement fiscale (1)
Option 1 faible forte oui
Option 2 moyenne moyenne oui
Option 3 forte faible non (2)
Note 1 : impact fiscal de l'option de restructuration/simplification juridique
Note 2 : l'existence d'importants déficits et ARD réduit considérablement les avantages d'une restructuration juridique à court terme

- 87 -
OPTRAT
D'une organisation par société ...
ICG
I.COM TRIBUNMEDIACONCEPTCEDROM
IMAGE DIRECTE
. XXXX - dirigeant
. XXXX - dir. commercial langues
. XXXX - resp. export
. XXXX - commercial
. XXXX - assistante commerciale
. XXXX - administration des ventes
. XXXX - secrétaire commerciale
. XXXX - directrice de programme
. XXXX - chef de projet indexation
. XXXX - Resp. R&D
. XXXX - informaticien
. XXXX - chargée de recherche
. XXXX - directeur de production
. XXXX - infographiste
. XXXX - assistant audiovisuel
. XXXX - opérateur
. XXXX - secrétaire
. XXXX - opératrice
. XXXX - assistante de direction
. XXXX - comptable
. XXXX - dirigeant
. XXXX - resp. organisation
. XXXX - resp. commercial
. XXXX - chef de projet
. XXXX - programmeur
. XXXX - femme de ménage
. XXXX - en instance de départ
. XXXX - ingénieur commercial
. XXXX - resp. production
. XXXX - agent technique
. XXXX - resp. méthodes
. XXXX - documentaliste
. XXXX - opératrice informatique
. XXXX (*) - préparateur chef d'équipe
. XXXX (*) - opératrice informatique
(*) : arrivée en octobre 92
. XXXX - chargé de communication
. XXXX - ingénieur développement
. XXXX - ingénieur informaticien
. XXXX - ingénieur d'application
. XXXX - analyste programmeur
. XXXX - ingénieur
. XXXX - resp. exploitation labo
. XXXX - directeur artistique
. XXXX - resp. maintenance
. XXXX - tech. cablage montage
. XXXX - tech. transfert
. XXXX - assistant réalisateur
. XXXX - dirigeant
. XXXX - dirigeant
. XXXX - dir. comptable et financier
. XXXX - comptable
. XXXX - aide-comptable
. XXXX - resp. admin. et juridique
. XXXX - ingénieur conseil
. XXXX - secrétaire de direction
VENTILATION DES EFFECTIFS PAR ENTITE JURIDIQUE

- 88 -
OPTRAT
... vers une organisation par métier
SERVICES COMMUNS
INGENIERIE NUMERISATIONED. ELECTRONIQUEEXPL. RESEAU IMAGE
. EQUIPE PRODUCTIVE
. XXXX - ingénieur développement
. XXXX - ingénieur d'application
. XXXX - analyste programmeur
. XXXX - resp. organisation
. XXXX - chef de projet
. XXXX - programmeur
. XXXX - directrice de programme
. XXXX - chef de projet indexation
. XXXX - resp. R&D
. XXXX - informaticien
. XXXX - chargée de recherche
. XXXX - ingénieur conseil
. XXXX - resp. maintenance
. XXXX - tech. cablage montage
. XXXX - tech. transfert
. XXXX - resp. commercial
. XXXX - directeur artistique
. XXXX - assistant réalisateur
. XXXX - directeur de production
. XXXX - assistant audiovisuel
. XXXX - opérateur
. XXXX - opératrice
. XXXX - dir. commercial langues
. XXXX - resp. export
. XXXX - commercial
. XXXX - assistante commerciale
. XXXX - administration des ventes
. XXXX - secrétaire commerciale
. XXXX - ingénieur
. XXXX - resp. exploitation labo
. XXXX - resp. production
. XXXX - agent technique
. XXXX - resp. méthodes
. XXXX (*) - préparateur chef d'équipe
. XXXX - ingénieur commercial
. XXXX - assistante de direction
. XXXX - comptable
. XXXX - secrétaire. XXXX - femme de ménage
. XXXX - dirigeant
. XXXX - dirigeant
. XXXX - dirigeant
. XXXX - dirigeant
. XXXX - chargé de
communication
. EQUIPE COMMERCIALE
. EQUIPE ADMINISTRATIVE et FINANCIERE
. XXXX - dir. comptable et financier
. XXXX - comptable
. XXXX - aide-comptable
. XXXX - resp. admin. et juridique
. XXXX - secrétaire de direction
VENTILATION DES EFFECTIFS PAR METIER (PROJET)

- 89 -
OPTRAT
Mettre en place un suivi par métier et par projet
l DESIGNER UN RESPONSABLE PAR METIER ET PAR PROJET (avec attribution d'objectifs
financiers)
l METTRE EN PLACE LES OUTILS FINANCIERS :
- développer le contrôle de gestion "métier"
- mettre en place une évaluation financière de projet
- mettre en place un contrôle de gestion "projet"
- mettre en place un contrôle budgétaire
+ AMELIORER LA RENTABILITE DE L'ENTREPRISE

- 90 -
OPTRAT
Renforcer l'approche commerciale
l Une démarche commerciale claire doit être définie et mise en place :
+ accroître la notoriété d'ICG-TRIBUN au sein du groupe France Télécom et développer les
synergies (manifestations commerciales, prospects, partage des moyens ...)
+ développer des relations commerciales avec des prescripteurs (grands constructeurs pour
des référencements en tant qu'ingénieriste, sociétés de conseil internes (SDI, Interactif
communication) et externes ...)
+ organiser l'approche commerciale par profil de clientèle (et non par métier ou technologie)
+ s'adjoindre, le cas échéant, les compléments de compétence nécessaire à la mise en place
de partenariats éditoriaux

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