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Herve balloux approche benchmarking
- 2. - 2 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Sommaire Méthode 1 2 3 Contexte et enjeux Exemples de projets
- 3. - 3 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Méthode 1 2 3 Contexte et enjeux Exemples de projets
- 4. - 4 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Qu'est-ce que le benchmarking ? • Comparaison directe entre des processus transversaux ou des fonctions à la source d'avantages concurrentiels. • Mobiliser l'organisation et la hisser au niveau des meilleures en matière de productivité, de qualité et de délais. • Recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s'assurer une supériorité. Robert Camp - Rank Xerox • Identifier de nouvelles façons de faire dans les meilleures sociétés mondiales. • S'inspirer des meilleures pratiques pour : - transformer l'organisation, - mettre en œuvre des avantages compétitifs • Imiter ce qu'il y a de meilleur chez les leaders, dans son secteur ou un autre.
- 5. - 5 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Au-delà de l'analyse concurrentielle • Interne • Concurrentiel • Non concurrentiel • Implication de l'encadrement • Direction Générale • Asie • Europe • Etats-Unis • Produits • Fonctions• Processus • Résultats financiers • Savoir-faire • Délais • Productivité • Qualité globale •Performances • Coût du produit • Qualité du produit • But non lucratif • Privé • Public ANALYSE CONCURRENTIELLE
- 6. - 6 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Pourquoi mettre en œuvre un projet de benchmarking ? Objectifs internes • réduction des coûts • motivation du personnel • efficacité, qualité Concurrents • différenciation • avantage Clients • importance du service • attentes plus grandes Environnement • globalisation des marchés • climat économique
- 7. - 7 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Quels résultats en attendre ? Entreprise • amélioration de la rentabilité • accélération du changement • positionnement Personnel • productivité • travail en équipe • motivation Modes de fonctionnement • mise en œuvre de nouvelles approches • rapidité et flexibilité • valeur ajoutée Clients • meilleure qualité de service • réduction des délais
- 8. - 8 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Motivations pour le projet ? 1 - choix de la Direction Générale 2 - niveau de service client 3 - résultats financiers L'opinion des praticiens américains Source : American productivity & Quality Center - International Benchmarking Clearinghouse - 1993 Compétences requises ? 1 - expérience de l'analyse des processus 2 - maîtrise de la communication 3 - capacité à développer l'esprit d'équipe Facteurs d'échec ? 1 - mauvaise planification 2 - absence de support de la Direction Générale 3 - absence d'implication des acteurs du processus Facteurs de succès ? 1 - compréhension des processus internes 2 - implication des acteurs du processus 3 - choix des entreprises
- 9. - 9 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Aptitude à recevoir et à transférer ! Les obstacles culturels • "Notre cas est différent" • "Mes cadres ont mieux à faire" • "Imiter ne sert à rien" • "On ne pourra pas l'adapter" • "On n'apprendra rien d'utile" • "Ils vont nous cacher ce qui est important" • "Si c'était efficace, ça se saurait" • "Ca ne marchera pas chez nous"
- 10. - 10 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Méthode 1 2 3 Contexte et enjeux Exemples de projets
- 11. - 11 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux 5 phases Préparation du projet Choix des entreprises Collecte des informations Planification de la mise en oeuvre • lancement : - équipes - formation - choix des domaines - communication • description des processus internes • identification des indicateurs de performance • préparation : - dossiers d'analyse - questionnaires • entretiens • quantification des écarts • identification des nouvelles approches • propositions : - entretiens avec le client - séances de créativité - consultant • sélection • obtention des accords • fiches action : - objectif - responsabilité - délai • calendrier • plan 1 2 3 4 5 Analyse et définition des processus cibles • analyse : - synthèse des retours - signification des écarts - traduction des nouvelles approches pour l'organisation • définition des processus cibles : - adaptation - bénéfices attendus - priorités
- 12. - 12 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 1 Préparation du projet Choix des entreprises Collecte des informations Planification de la mise en oeuvre • lancement : - équipes - formation - choix des domaines - communication • description des processus internes • identification des indicateurs de performance • préparation : - dossiers d'analyse - questionnaires • entretiens • quantification des écarts • identification des nouvelles approches • propositions : - entretiens avec le client - séances de créativité - consultant • sélection • obtention des accords • fiches action : - objectif - responsabilité - délai • calendrier • plan 1 2 3 4 5 Analyse et définition des processus cibles • analyse : - synthèse des retours - signification des écarts - traduction des nouvelles approches pour l'organisation • définition des processus cibles : - adaptation - bénéfices attendus - priorités
- 13. - 13 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 1 : lancement, analyses internes Une première étape permet de préciser les éléments suivants : • choix des membres des équipes participant au projet • choix et périmètre des processus à analyser • politique de communication • constituer et former les équipes • décrire les processus internes • préparer les phases ultérieures Dans un deuxième temps, les équipes de projet conduisent les analyses détaillées des processus clés retenus : • inputs, outputs, savoir-faire, méthodes • moyens, coûts, productivité, qualité de service • délai de développement, cycle commande - recouvrement Pour chaque processus une liste d'indicateurs de performance est détaillée
- 14. - 14 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 1 : choix des priorités 1. VA Lecture et attribution demande 5' FO/BO (1) 2. VA Prise de RV avec le client 10' 3. VA Edition et envoi lettre confirmation RV 5. VA Visite client 60' 6. VA Dictée rapport 15' 8. VA Envoi photos au développement 9. P Dispatch 5' 10. R Dactylographie du rapport d'expertise 15' 3. I Questions complémentai res au FO/BO 5' Client 4. A 7j 7. A 2j 12 T 1j FO / BO 11. T 1j Photos(2) (3) (1) : stockage du courrier en BO = 7 j (très fréquent) (2) : 25% des demandes incomplètes : - 7% retounent au FO (cf 3.) - 18% sont renseignés par téléphone (3) : Met 4 j. pour revenir à l'inspection En auto, le délai de 30 j. est dépassé dans 5% des cas. Inspection Dossier Papier Prod. Incendie : 21 % Entreprise : 3.7% Sin. Auto : 32.5% Sin. RC Famil. : 11.5% Sin. Individuel : 0.5% Sin. Incendie : 27.7% Sin. Vol : 3.4% TOTAL : 8815 insp./an Mission sinistre : Recherche cause Evaluation cause Détermination de la garantie éventuelle Détermination indemnité Recours possible (franchise, tiers) • positionnement concurrentiel • processus clés • identification des processus
- 15. - 15 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 1 : structure de projet Team 1 Team 2 • Dirk Ariens • Jan Serraris • Paul de Boer • S. Ramdaras • Cent Vuik Support • Herve Balloux • Thierry Le Coguic • Niek Otten Steering committee • acteurs, rôles • calendrier détaillé • formation des équipes
- 16. - 16 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 1 : structure de projet • le comité de pilotage réunit des représentants de la Direction Générale. Il est responsable du choix des priorités, du suivi de l'avancement ainsi que de la validation du choix des entreprises et des propositions finales. • la communication aux personnels est prise en charge par la Direction Générale avec l'assistance de l'équipe de consultants. • le comité d'évaluation est chargé de l'analyse et de la validation des processsus cibles (Phase 4). • les équipes de projet associent chacune un consultant et un ou plusieurs cadres "acteurs" des processus analysés, détachés à plein temps. Elles sont chargées de la conduite des analyses détaillées, de la collecte des informations, de la définition des processus cibles et de la préparation du plan d'action. • un chef de projet représente la Direction Générale au sein du groupe de projet. Il contrôle l'avancement, assure la promotion interne de la démarche et contribue à l'appropriation des recommandations par l'équipe dirigeante.
- 17. - 17 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux 1. VA Lecture et attribution demande 5' FO/BO (1) 2. VA Prise de RV avec le client 10' 3. VA Edition et envoi lettre confirmation RV 5. VA Visite client 60' 6. VA Dictée rapport 15' 8. VA Envoi photos au développement 9. P Dispatch 5' 10. R Dactylographie du rapport d'expertise 15' 3. I Questions complémentai res au FO/BO 5' Client 4. A 7j 7. A 2j 12 T 1j FO / BO 11. T 1j Photos(2) (3) (1) : stockage du courrier en BO = 7 j (très fréquent) (2) : 25% des demandes incomplètes : - 7% retounent au FO (cf 3.) - 18% sont renseignées par téléphone (3) : Met 4 j. pour revenir à l'inspection En auto, le délai de 30 j. est dépassé dans 5% des cas. Inspection Dossier Papier Prod. Incendie : 21 % Entreprise : 3.7% Sin. Auto : 32.5% Sin. RC Famil. : 11.5% Sin. Individuel : 0.5% Sin. Incendie : 27.7% Sin. Vol : 3.4% TOTAL : 8815 insp./an Mission sinistre : Recherche cause Evaluation cause Détermination de la garantie éventuelle Détermination indemnité Recours possible (franchise, tiers) Phase 1 : exemple de résultat - Description de processus
- 18. - 18 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux New business : Group Pension STANDARD NEW BUSINESS POLICY CHANGE + CALCULATION 15mn 5 days registration in system 1h45 1 day registration on paper evaluation mail 2 days1 day 5 mn 30mn imput data 1/2 day 15mn check input 3h manual production of document 1/2 day check signing documents 10mn forwarding documents 1h45 1 day registration on paper evaluation mail 2 days1 day 5 mn -----< 40 days >----- 1h making calculations 30mn check calculation input in administration 30mn 1/2 day 1/2 day 15mn check input 3h manual production of document 1/2 day check 2h 10mn forwarding documents Phase 1 : exemple de résultat - Indicateurs de performance
- 19. - 19 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux 1. VA Lecture et attribution demande 5' FO/BO (1) 2. VA Prise de RV avec le client 10' 3. VA Edition et envoi lettre confirmation RV 5. VA Visite client 60' 6. VA Dictée rapport 15' 8. VA Envoi photos au développement 9. P Dispatch 5' 10. R Dactylographie du rapport d'expertise 15' 3. I Questions complémentai res au FO/BO 5' Client 4. A 7j 7. A 2j 12 T 1j FO / BO 11. T 1j Photos(2) (3) (1) : stockage du courrier en BO = 7 j (très fréquent) (2) : 25% des demandes incomplètes : - 7% retounent au FO (cf 3.) - 18% sont renseignés par téléphone (3) : Met 4 j. pour revenir à l'inspection En auto, le délai de 30 j. est dépassé dans 5% des cas. Inspection Dossier Papier Prod. Incendie : 21 % Entreprise : 3.7% Sin. Auto : 32.5% Sin. RC Famil. : 11.5% Sin. Individuel : 0.5% Sin. Incendie : 27.7% Sin. Vol : 3.4% TOTAL : 8815 insp./an Mission sinistre : Recherche cause Evaluation cause Détermination de la garantie éventuelle Détermination indemnité Recours possible (franchise, tiers) Team 2Team 1 • Dirk Ariens • Jan Serraris • Paul de Boer • S. Ramdaras • Cent Vuik Support • Herve Balloux • Thierry Le Coguic • Niek Otten Steering committee Phase 1 : résultats Priorités Structure de projet 1. VA Lecture et attribution demande 5' FO/BO (1) 2. VA Prise de RV avec le client 10' 3. VA Edition et envoi lettre confirmation RV 5. VA Visite client 60' 6. VA Dictée rapport 15' 8. VA Envoi photos au développement 9. P Dispatch 5' 10. R Dactylographie du rapport d'expertise 15' 3. I Questions complémentai res au FO/BO 5' Client 4. A 7j 7. A 2j 12 T 1j FO / BO 11. T 1j Photos(2) (3) (1) : stockage du courrier en BO = 7 j (très fréquent) (2) : 25% des demandes incomplètes : - 7% retounent au FO (cf 3.) - 18% sont renseignées par téléphone (3) : Met 4 j. pour revenir à l'inspection En auto, le délai de 30 j. est dépassé dans 5% des cas. Inspection Dossier Papier Prod. Incendie : 21 % Entreprise : 3.7% Sin. Auto : 32.5% Sin. RC Famil. : 11.5% Sin. Individuel : 0.5% Sin. Incendie : 27.7% Sin. Vol : 3.4% TOTAL : 8815 insp./an Mission sinistre : Recherche cause Evaluation cause Détermination de la garantie éventuelle Détermination indemnité Recours possible (franchise, tiers) New business : Group Pension STANDARD NEW BUSINESS POLICY CHANGE + CALCULATION 15mn 5 days registration in system 1h45 1 day registration on paper evaluation mail 2 days1 day 5 mn 30mn imput data 1/2 day 15mn check input 3h manual production of document 1/2 day check signing documents 10mn forwarding documents 1h45 1 day registration on paper evaluation mail 2 days1 day 5 mn -----< 40 days >----- 1h making calculations 30mn check calculation input in administration 30mn 1/2 day 1/2 day 15mn check input 3h manual production of document 1/2 day check 2h 10mn forwarding documents Indicateurs de performance Processus
- 20. - 20 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 2 Préparation du projet Choix des entreprises Collecte des informations Planification de la mise en oeuvre • lancement : - équipes - formation - choix des domaines - communication • description des processus internes • identification des indicateurs de performance • préparation : - dossiers d'analyse - questionnaires • entretiens • quantification des écarts • identification des nouvelles approches • propositions : - entretiens avec le client - séances de créativité - consultant • sélection • obtention des accords • fiches action : - objectif - responsabilité - délai • calendrier • plan 1 2 3 4 5 Analyse et définition des processus cibles • analyse : - synthèse des retours - signification des écarts - traduction des nouvelles approches pour l'organisation • définition des processus cibles : - adaptation - bénéfices attendus - priorités
- 21. - 21 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux L'équipe de projet est responsable des propositions de contacts. Elle s'appuie sur : • un entretien avec chacun des principaux responsables • des séances de créativité • des sources externes La sélection est effectuée par le comité de pilotage sur la base : • des performances quantitatives et qualitatives connues • de la pertinence de la comparaison dans le domaine étudié Phase 2 : choix des entreprises • sélectionner les partenaires du benchmarking L'obtention de l'accord des organisations contactées est facilitée par : • un comportement sincère et ouvert • la reconnaissance de l'avance de l'organisation dans le domaine étudié • un engagement de partage des informations obtenues
- 22. - 22 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 2 : des sources multiples • banque de données • associations professionnelles • séances de créativité • séminaires • société a • société b • société c • consultant • direction générale • études
- 23. - 23 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 2 : critères de sélection type de pertinence de facilité de caractère innovant facilité de benchmarking l'observation collecte des approches transposition interne XXX XXX X XXX concurrentiel XX(X) X X(X) XX(X) non concur. X(XX) XX XXX X
- 24. - 24 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 3 Préparation du projet Choix des entreprises Collecte des informations Planification de la mise en oeuvre • lancement : - équipes - formation - choix des domaines - communication • description des processus internes • identification des indicateurs de performance • préparation : - dossiers d'analyse - questionnaires • entretiens • quantification des écarts • identification des nouvelles approches • propositions : - entretiens avec le client - séances de créativité - consultant • sélection • obtention des accords • fiches action : - objectif - responsabilité - délai • calendrier • plan 1 2 3 4 5 Analyse et définition des processus cibles • analyse : - synthèse des retours - signification des écarts - traduction des nouvelles approches pour l'organisation • définition des processus cibles : - adaptation - bénéfices attendus - priorités
- 25. - 25 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 3 : collecte des informations Les travaux de collecte sont précédés par une étape de préparation : • constitution d'un dossier d'analyse pour chacune des sociétés • définition d'un questionnaire structuré • collecter les informations auprès des organisations associées au projet La collecte peut être réalisée selon différents moyens : • envoi du questionnaire par fax ou lettre • conversation téléphonique • visite et entretien
- 26. - 26 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 3 : préparation - Dossier d'analyse 1. VA Lecture et attribution demande 5' FO/BO (1) 2. VA Prisede RV avec le client 10' 3. VA Editionet envoi lettre confirmation RV 5. VA Visite client 60' 6. VA Dictée rapport 15' 8. VA Envoi photos au développement 9. P Dispatch 5' 10. R Dactylographie du rapport d'expertise 15' 3. I Questions complémentai res au FO/BO 5' Client 4. A 7j 7. A 2j 12 T 1j FO / BO 11. T 1j Photos(2) (3) (1) : stockage du courrier enBO = 7 j (trèsfréquent) (2) : 25% des demandes incomplètes : - 7% retounent auFO (cf 3.) - 18% sont renseignés par téléphone (3) : Met 4 j. pour revenir àl'inspection En auto, le délai de 30 j. est dépassé dans 5% des cas. DossierPapier Prod. Incendie : 21 % Entreprise : 3.7% Sin. Auto : 32.5% Sin. RC Famil. : 11.5% Sin. Individuel : 0.5% Sin. Incendie : 27.7% Sin. Vol : 3.4% TOTAL : 8815 insp./an Evaluation cause Détermination Processus Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Position Nom Title Organisation Rapport Annuel Principaux faits Délai New business : Group Pension 15mn 5 days registrationin system 1h45 1 day registrationon paper evaluationmail 2 days1 day 5 mn 30mn imput data 15mn checkinput 3h manual productionof document check signing documents 10mn forwarding documents 1h45 1 day registrationon paper evaluationmail 2 days1 day 5 mn -----< 40 days >----- 1h making calculations 30mn check calculation input in administration 30mn 15mn checkinput 3h manual productionof document check 2h 10mn forwarding documents STANDARD NEW BUSINESS POLICY CHANGE + CALCULATION Noms des contacts
- 27. - 27 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 3 : préparation - Questionnaire Benchmarking Processing departments : Key business indicators : (1) : expressed as a % of number of transactions if not available mention level of automation on a scale of 1 to 5 (low to high) (2) : non pension represents life branch excluding individual pension and group pension Level of automation (1) personal health non pension (2) individual pension group pension Quotations New business Administrative policy changes Financial policy changes Benchmarking Processing departments : Key business indicators : (1) : expressed in number of transactions per day per employee if not available mention level of productivity on a scale of 1 to 5 (low to high) (2) : non pension represents life branch excluding individual pension and group pension Productivity (1) personal health non pension (2) individual pension group pension Quotations New business Administrative policy changes Financial policy changes Benchmarking Processing departments : Key business indicators : volume of transactions (1) personal health non pension (2) individual pension group pension Portfolio size Requests for quotation New business Administrative policy changes Financial policy changes (1) : based on last annual figures (2) : non pension represents life branch excluding individual pension and group pension Benchmarking Processing departments : Key business indicators : (1) : expressed in number of days (2) : non pension represents life branch excluding individual pension and group pension Service delivery times (1) personal health non pension (2) individual pension group pension Requests for quotation New business Administrative policy changes Financial policy changes headcount external budget if subcontracted activity - Total - mail - building maintenance - non building maintenance - printing and desktop publishing - archives - switchboard - other Business indicators : - number of incoming and outgoing mail / day : - number of calls through switchboard / day : - office surfaces : - cost of building maintenance / year : - cost of office supplies / year : - number of company cars : - catering budget : - cost of printing and desktop publishing : Headcount and business indicators by department : Central services Benchmarking (A) General information (cont'd): • Revenues budget (1993) : - total company : - by type : • Expense budget (1993) : - total company : - by type : Benchmarking (A) General information : • Brief description of product range - main categories - number of product categories - age • Description of distribution channels and share of new business by channel • Organisation : - company organisational chart - organisational chart for processing departments (ie non pension production, individual pension production, group pension production, personal health production, claims, medical services, reinsurance) Benchmarking (A) Benchmarking (A) COMPANY NAME : Benchmarking contact : • name : tel : People in charge of collecting benchmarking data : • name : tel : Area of responsibility : • name : tel : Area of responsibility : • name : tel : Area of responsibility : • name : tel : Area of responsibility : • name : tel : Area of responsibility : • exhaustif et clair • structuré par domaine • du général au particulier • ordre de difficulté croissant • testé avant envoi ou utilisation
- 28. - 28 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 3 : moyens de collecte • visite sur site : . préparation . 2 à 3 participants . suites • entretien téléphonique : . nombre limité de questions . ouvrir sur une visite si nécessaire • échange d'infomations par écrit : . questionnaire structuré . exemples
- 29. - 29 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 3 : exemple de résultat - Compte rendu de visite Key figures : total headcount : 1.984 premium income (AP + SP/10): 263 mio fl (1) portfolio size : 921.150 (1) Organisation : • Sales & marketing : 728 (37 %) • Operations : 689 (35 %) • Support : 567 (28 %) Main findings : • No willingness to develop group business • Printing of documents is done centrally while forwarding is mostly done decentrally • Processing done without physical files (enabled by completeness and reliability of computer files) • Correspondence without added value is not kept in the archives • Organisation of Processing by channel of distribution • Periodic reporting of service delivery times to brokers • Underwriting done within Processing • Quotations done within the Sales organisation (1) : including health
- 30. - 30 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 3 : exemple de résultat - Quantification des écarts KEY BUSINESS INDICATORS A B C D E Number of policies (excl. health) 116.400 899.745 59.100 95.867 108.441 Number of policies (total) 116.400 921.150 91.100 122.264 112.088 Requests for quotation (excl. health) 23.100 161.010 3.040 25.211 2.310 Requests for quotation (total) 23.100 163.010 4.040 30.422 ~2.310 New policies (excl. health) 14.310 97.002 8.110 30.135 11.012 New policies (total) 14.310 106.102 14.310 32.325 12.032 Policy changes (total) 57.930 NA 115.410 44.181 50.000 Headcount 295 1.984 278 317 896 (and non life) SERVICE DELIVERY TIMES A B C D E AVG panel Individual pensions Quotations 3 - 4 4 4 - 0 - 4 3,5 New business 20 - 21 3 7 - 2,5 - 3,5 8 Administrative policy changes 15 10 17 - 4,5 - 5,5 12 Financial policy changes 25 10 20 - 17,5 - 20,5 19 Non pension Quotations 2 4 2 1 0 - 4 2 New business 8 - 20 2 2 - 5 6 - 9 2,5 - 3,5 6 Administrative policy changes 15 8 15 3 - 15 4,5 - 5,5 10 Financial policy changes 20 8 15 3 - 15 17,5 - 20,5 14 Performance Volumes
- 31. - 31 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 3 : résultats Key figures : total headcount : 1.984 premium income (AP + SP/10): 263 mio fl (1) portfolio size : 921.150 (1) Organisation : • Sales & marketing : 728 (37 %) • Operations : 689 (35 %) • Support : 567 (28 %) Main findings : • No willingness to develop group business • Printing of documents is done centrally while forwarding is mostly done decentrally • Processing done without physical files (enabled by completeness and reliability of computer files) • Correspondence without added value is not kept in the archives • Organisation of Processing by channel of distribution • Periodic reporting of service delivery times to brokers • Underwriting done within Processing • Quotations done within the Sales organisation Key figures : total headcount : 278 premium income : NA portfolio size : 91.100 (1) Organisation : • Sales & marketing : 35 (13 %) • Operations : 143 (51 %) • Support : 100 (36 %) Main findings : • Business partnership with brokers (charge of services rendered to brokers, installation of AXA terminals ...) • Data entry by brokers • Production of policies by brokers • Underwriting is done within Processing • A unique contact within Processing for brokers • Seasonnally adjusted part time Key figures : total headcount : 317 premium income : NA portfolio size : 122.264 (1) Organisation : • Sales & marketing : 80 (25 %) • Operations : 89 (28 %) • Support : 148 (47 %) Main findings : • Fragmented work in Processing ? • Very little work flow management ? • Use of a centralised pool for typing • Batch processing of pending letters • Correspondence history available on line • 90% of quotations made by one dedicated team (phone and mail) • Underwriting done within Processing Identification de nouvelles approches KEY BUSINESS INDICATORS NL UK FR GY BEL Number of policies (excl. health) 116.400 899.745 59.100 95.867 108.441 Number of policies (total) 116.400 921.150 91.100 122.264 112.088 Requests for quotation (excl. health) 23.100 161.010 3.040 25.211 2.310 Requests for quotation (total) 23.100 163.010 4.040 30.422 ~2.310 New policies (excl. health) 14.310 97.002 8.110 30.135 11.012 New policies (total) 14.310 106.102 14.310 32.325 12.032 Policy changes (total) 57.930 NA 115.410 44.181 50.000 Headcount 295 1.984 278 317 896 (and non life) SERVICE DELIVERY TIMES NL UK FR GY BEL AVG panel Individual pensions Quotations 3 - 4 4 4 - 0 - 4 3,5 New business 20 - 21 3 7 - 2,5 - 3,5 8 Administrative policy changes 15 10 17 - 4,5 - 5,5 12 Financial policy changes 25 10 20 - 17,5 - 20,5 19 Non pension Quotations 2 4 2 1 0 - 4 2 New business 8 - 20 2 2 - 5 6 - 9 2,5 - 3,5 6 Administrative policy changes 15 8 15 3 - 15 4,5 - 5,5 10 Financial policy changes 20 8 15 3 - 15 17,5 - 20,5 14 Quantification des écarts
- 32. - 32 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux 5 phases Préparation du projet Choix des entreprises Collecte des informations Planification de la mise en oeuvre • lancement : - équipes - formation - choix des domaines - communication • description des processus internes • identification des indicateurs de performance • préparation : - dossiers d'analyse - questionnaires • entretiens • quantification des écarts • identification des nouvelles approches • propositions : - entretiens avec le client - séances de créativité - consultant • sélection • obtention des accords • fiches action : - objectif - responsabilité - délai • calendrier • plan 1 2 3 4 5 Analyse et définition des processus cibles • analyse : - synthèse des retours - signification des écarts - traduction des nouvelles approches • définition des processus cibles : - adaptation - bénéfices attendus - priorités
- 33. - 33 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 4 : propositions d'amélioration Analyse des performances et des méthodes : • synthèse des retours • analyse et compréhension des écarts de performance • propositions d'amélioration : - traduction des nouvelles approches pour l'organisation - quantification des bénéfices attendus • Choisir les axes d'amélioration • Définir les processus cibles présentation au comité d'évaluation des axes d'amélioration proposés : • choix des priorités • périmètre et objectifs de performance des processus cibles
- 34. - 34 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 4 : synthèse des retours • rassembler tous les enseignements 1 • catégoriser leur impact : - qualité de service - productivité - coût 4 • éliminer les idées : - non transposables - nécessitant un investissement trop lourd 3 • éliminer les redondances 2
- 35. - 35 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 4 : analyse des écarts de performance Indicateurs de performance Société A Société B Société C Société D Société E Société F Délai de traitement d'une demande d'achat 100 % à 10 j - - 100 % à 12 j 100 % à 9 j - Nbre de factures fournisseurs/j/empl. 26 35 - - 40 48 Nbre de factures sans bon de commande Délai d'enregistrement des factures four. 2 j 1 s - - 1 s 3 j Périodicité des réglements fournisseurs 1 /s 1 / 2s 2 / s 1 / s - 1 / s Horizon du plan à long terme 5 ans 3 ans 5 ans 5 ans 3 ans 5 ans Fréquence des prévisions annuelles - 3 / an 3 / an 3 / an 3 / an 2 / trimestre Délai de production des rapports financiers 7jo 5jo - 5 jo 10 jo 7 jo Plan de compte mondial national national mondial national mondial Provision pour factures à recevoir manuel automatique automatique automatique manuel manuel Valorisation des stocks prod. finis standard standard - - standard standard e • quantifier l'écart 1 • analyser l'opportunité 2 1. VA Lecture et attribution demande 5' FO/BO (1) 2. VA Prisede RV avec le client 10' 3. VA Editionet envoi lettre confirmation RV 5. VA Visite client 60' 6. VA Dictée rapport 15' 8. VA Envoi photos au développement 9. P Dispatch 5' 10. R Dactylographie du rapport d'expertise 15' 3. I Questions complémentai res au FO/BO 5' Client 4. A 7j 7. A 2j 12 T 1j FO / BO 11. T 1j Photos(2) (3) (1) : stockage du courrier enBO = 7 j (trèsfréquent) (2) : 25% des demandes incomplètes : - 7% retounent auFO (cf 3.) - 18% sont renseignés par téléphone (3) : Met 4 j. pour revenir àl'inspection En auto, le délai de 30 j. est dépassé dans 5% des cas. DossierPapier Prod. Incendie : 21 % Entreprise : 3.7% Sin. Auto : 32.5% Sin. RC Famil. : 11.5% Sin. Individuel : 0.5% Sin. Incendie : 27.7% Sin. Vol : 3.4% TOTAL : 8815 insp./an Missionsinistre: Recherche cause Evaluation cause Déterminationde lagarantie éventuelle Déterminationindemnité Recours possible (franchise, tiers) • proposer les améliorations 4 • comparer 3
- 36. - 36 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 4 : définition des processus cibles • Définir les mesures stratégiques• Définir les mesures opérationnelles 1 2 • Fixer les objectifs de performance 3
- 37. - 37 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Description Bénéfices attendus Implications . traitement des nouvelles affaires en FO . réduction des délais et des erreurs . déterminer le lieu de réception et de tri courrier et des avenants en BO . amélioration productivité . changer le traitement des appels téléphoniques . créer des équipes autonomes au BO . amélioration qualité et productivité . définir taille et composition des équipes chargées du traitement des pièces par branche, par segment de portefeuille . définir rôle du chef d'éuipe . déterminer une politique de service client . amélioration des relations commerciales . préciser les délais de service pour le FO et BO . concevoir un plan de formation Phase 4 : exemple de résultat - Définition des processus cibles Benchmarking interne Pratique retenue : responsabilisation des gestionnaires (réaliser les opérations de A à Z)
- 38. - 38 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 4 : résultats Délais de réalisation Société A Société B Société C Société D Société E Moyenne Retraires complémentaires Tarification 3 - 4 4 4 - 0 - 4 3,5 Nouvelles affaires 20 - 21 3 7 - 2,5 - 3,5 8 Avenants administratifs 15 10 17 - 4,5 - 5,5 12 Avenants financiers 25 10 20 - 17,5 - 20,5 19 Assurances Vie Tarification 2 4 2 1 0 - 4 2 Nouvelles affaires 8 - 20 2 2 - 5 6 - 9 2,5 - 3,5 6 Avenants administratifs 15 8 15 3 - 15 4,5 - 5,5 10 Avenants financiers 20 8 15 3 - 15 17,5 - 20,5 14 Ecarts de performance Pratique retenue : responsabilisation des gestionnaires (réaliser les opérations de A à Z) Description Bénéfices attendus Implications . traitement des nouvelles affaires en FO et des avenants . réduction des délais et des erreurs . déterminer le lieu de réception et de tri courrier en BO . amélioration de la productivité . changer le traitement des appels téléphoniques . créer des équipes autonomes au BO chargées du traitement . amélioration qualité et productivité . définir taille et composition des équipes des pièces par branche par segment de portefeuille . définir rôle du chef d'éuipe . déterminer une politique de service client . amélioration des relations commerciales . préciser les délais de service pour le FO et BO . concevoir un plan de formation Objectifs de performance Axes de recommandations
- 39. - 39 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux 5 phases Préparation du projet Choix des entreprises Collecte des informations Planification de la mise en oeuvre • lancement : - équipes - formation - choix des domaines - communication • description des processus internes • identification des indicateurs de performance • préparation : - dossiers d'analyse - questionnaires • entretiens • quantification des écarts • identification des nouvelles approches • propositions : - entretiens avec le client - séances de créativité - consultant • sélection • obtention des accords • fiches action : - objectif - responsabilité - délai • calendrier • plan 1 2 3 4 5 Analyse et définition des processus cibles • analyse : - synthèse des retours - signification des écarts - traduction des nouvelles approches pour l'organisation • définition des processus cibles : - adaptation - bénéfices attendus - priorités
- 40. - 40 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Phase 5 : Plan d'action opérationnel Fiche action description de l'action entités concernées résultat attendu moyens nécessaires responsabilité date de démarrage et durée risques potentiels évaluation des coûts • objectif quantifié • responsabilité • calendrier 60 80
- 41. - 41 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux FICHE ACTION Situation actuelle : N° 31 Description : informatisation du suivi des fournitures de bureau Domaine : Services Généraux Changements envisagés (CF I) : Les achats de fournitures de bureau, centralisés aux Services Généraux sont gérés manuellement, notamment : - suivi manuel des bons de commande, - pas de suivi des délais de livraison, - pas de gestion des stocks. mettre en place un outil de suivi des commandes, des livraisons et des stocks. Le principe des achats serait le suivant : - centralisation des achats, - livraison directement dans les unités, - à terme passage des commandes des unités par micro et réseau. Bénéficiaires : Services Généraux Responsable : Facteurs de succès : (Cf IV) Durée de mise en place Evaluation des risques Mois Coûts de mise en place (CF II) : Délais Coûts Réalisation Statut : 0 réalisé0 0 Potentiel annuel (CF III) :KF H/A KF Acquisition du matériel et du logiciel correspondant Economies sur les achatsXX XXX Phase 5 : exemple de résultat - Fiche action
- 42. - 42 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Méthode 1 2 3 Contexte et enjeux Exemples de projets
- 43. - 43 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Deux projets • services financiers • benchmarking interne • toute l'entreprise • chimie • benchmarking non concurrentiel • fonctions Achats-Finance
- 44. - 44 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Assureur Contexte et enjeux • CA total : 3,8 milliards FF (IARD et Vie), 1250 employés, distribution par courtiers • Belgique : étude stratégique récente : positionnement concurrentiel, réduction du nombre de courtiers, réduction du nombre de sociétés, fermeture de 4 sites, nouvelle organisation (FO-BO) • Pays-Bas : forte augmentation de la concurrence (réglementation, faible croissance) • objectif de rentabilité défini par le groupe (plan à 5 ans) Nature de l'intervention • reengineering complet des processus clefs : - IARD : production des contrats et avenants - gestion des sinistres - Vie : production et gestion des contrats • réduction des coûts de fonctionnement des départements support • durée d'analyse : 4 mois, durée de mise en œuvre : 6 à 12 mois • équipes mixtes : - Assureur : 70 responsables d'unités, 9 cadres détachés, 2 chefs de projet - Consultant : 4 intervenants
- 45. - 45 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Assureur : calendrier et charge de travail 3-4 mois calendaires • effort benchmarking < 500 jours-hommes M 1 M 2 M 3 M 4 Préparation Choix des sociétés Collecte des données Analyse Plan d'action
- 46. - 46 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Assureur phase 1 : domaines choisis et indicateurs de performance - nombre de contrats par gestionnaire - délais de service : . tarification . novelles affaires . avenants administratifs . avenants financiers - … • Production : - tri courrier - réception des appels téléphoniques - tarification - émission des polices - gestion du portefeuille (avenants...) … - nombre de déclarations de sinistre par gestionnaire - nombre d'inspections - délai de règlement - … • Sinistres : - ouverture et gestion des dossiers - inspection (IARD) - recours - gestion des appels téléphoniques …
- 47. - 47 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Assureur phase 1 :description de processus 1. VA Lecture et attribution demande 5' FO/BO (1) 2. VA Prise de RV avec le client 10' 3. VA Edition et envoi lettre confirmation RV 5. VA Visite client 60' 6. VA Dictée rapport 15' 8. VA Envoi photos au développement 9. P Dispatch 5' 10. R Dactylographie du rapport d'expertise 15' 3. I Questions complémentai res au FO/BO 5' Client 4. A 7j 7. A 2j 12 T 1j FO / BO 11. T 1j Photos(2) (3) (1) : stockage du courrier en BO = 7 j (très fréquent) (2) : 25% des demandes incomplètes : - 7% retounent au FO (cf 3.) - 18% sont renseignés par téléphone (3) : Met 4 j. pour revenir à l'inspection En auto, le délai de 30 j. est dépassé dans 5% des cas. Inspection Dossier Papier Prod. Incendie : 21 % Entreprise : 3.7% Sin. Auto : 32.5% Sin. RC Famil. : 11.5% Sin. Individuel : 0.5% Sin. Incendie : 27.7% Sin. Vol : 3.4% TOTAL : 8815 insp./an Mission sinistre : Recherche cause Evaluation cause Détermination de la garantie éventuelle Détermination indemnité Recours possible (franchise, tiers)
- 48. - 48 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Assureur phase 1 :description de processus Production IARD Auto Niveau 1 : 2. Evaluation et approbation du risque (Auto et Flotte) Page - 11 - prodincen.dsd 2.2. VA Examen document/ Vérification fiche flotte 2 à 5' 2.3. VA Contrôle intégrité / exhaustivité des données 2.4. B.P. (3) 4 à 8' 3. FO 1. Non fiché RRR Pas de cachet RRR (exceptionnel) ou fiché RRRDonnées manquantes + demandes de renseignments complémentaires Données exhaustives NA validées 40 retours / jour / direction (=11% masse totale) 2.5. VA Tarification 5 à 10' 2.7. I Contact FO 5' FO Tél., Icom (5% de cas) Tarification incomplète (exceptionnel) A 2.15. Dossier (exceptionnel) 2.6. I Contact courtier (2) Tél., Icom (10% des cas) A 2.14. NA : 1 à 2 sem. Renoms-mandats : 3 à 4j. Avenants : WL 2 sem, Br 3 sem. Courtier A 2.9. A 2.11. A 2.12. Urgents : 3 sem. Rappels : 1 mois Avenants : 6 sem. Renons, mandats : 3 à 5 j. VIP Normal 2.1. R Tri 5' A 2.10. NA NA : 3 à 5j Urgents (1) Rép. immédiate : 80% Différée : 20% Rép. immédiate : 80% Différée (1 sem) : 20% Flottes (30 flottes 4 mois) (4) 2.8 P envoi dossier 1' retour dopssier 8 à 15 J. T 2.13. 0,5 j Retour des pièces : 1 semaine (repassent par le tri) 2.16. VA Mise à l'agenda 2' Traitement
- 49. - 49 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Principaux critères de choix des participants : • proximité historique - maison mère • proximité historique - groupe d'origine • niveau de performance - recommandation consultant • proximité culturelle - recommandation consultant Assureur phase 2 : choix des sociétés • 5 sociétés proposées au Comité de Pilotage • 5 sociétés acceptées par le Comité • 5 sociétés contactées • 4 participants
- 50. - 50 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Délais de réalisation Société A Société B Société C Société D Société E Moyenne Retraites complémentaires Tarification 3 - 4 4 4 - 0 - 4 3,5 Nouvelles affaires 20 - 21 3 7 - 2,5 - 3,5 8 Avenants administratifs 15 10 17 - 4,5 - 5,5 12 Avenants financiers 25 10 20 - 17,5 - 20,5 19 Assurances Vie Tarification 2 4 2 1 0 - 4 2 Nouvelles affaires 8 - 20 2 2 - 5 6 - 9 2,5 - 3,5 6 Avenants administratifs 15 8 15 3 - 15 4,5 - 5,5 10 Avenants financiers 20 8 15 3 - 15 17,5 - 20,5 14 Assureur phase 4 : analyse des écarts de performance
- 51. - 51 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux • organisation intégrée (vente, production et sinistres) par branche • standardisation du portefeuille en production • application des dernières conditions générales en sinistres • automatisation complète des dérogations tarifaires • responsabilisation des gestionnaires (réaliser les opérations de A à Z) • cellule téléphonique intégrée • réalisation des nouvelles affaires intégrée au processus de vente • réalisation des avenants intégrée au processus de production • délégation de pouvoirs en sinistres • … Assureur phase 4 : synthèse des enseignements (extraits) • accés "on line" à l'historique de l'assuré • délégation / partenariat avec des courtiers sélectionnés • temps flexible pour les employés • un contact unique pour les courtiers et les inspecteurs au Back Office • délai d'émission des devis / tarifications en fonction du prospect • reporting périodique des délais de service aux courtiers • … IARD Vie
- 52. - 52 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Pratique retenue : Responsabilisation des gestionnaires (réaliser les opérations de A à Z) Description Bénéfices attendus Implications . traitement des nouvelles affaires en FO . réduction des délais et des erreurs . déterminer le lieu de réception et de tri courrier et des avenants en BO . amélioration productivité . changer le traitement des appels téléphoniques . créer des équipes autonomes au BO . amélioration qualité et productivité . définir taille et composition des équipes chargées du traitement des pièces par branche, par segment de portefeuille . définir rôle du chef d'éuipe . déterminer une politique de service client . amélioration des relations commerciales . préciser les délais de service pour le FO et BO . concevoir un plan de formation Benchmarking interne Assureur phase 4 : définition des processus cibles
- 53. - 53 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Assureur : résultats IARD • réduction des délais de production de 60 à 90 % • réduction des frais généraux (15%) • augmentation de la motivation Vie • réduction de 30 % des délais de production des contrats et avenants • réduction de 60 % du délai de préparation des devis • réduction des frais généraux (15 % à court terme) • amélioration de la productivité
- 54. - 54 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Chimiste Europe Contexte et enjeux • CA Europe : 31 milliards FF - groupe implanté dans 16 pays en Europe • objectif du groupe : améliorer les performances des départements Finance et Achats - réduire les coûts de fonctionnement - accroître la flexibilité au niveau européen - rapprocher les modes de fonctionnement des filiales européennes - mettre en place des systèmes communs dans l'ensemble des filiales - … Nature de l'intervention • benchmarking des départements Finance et Achats de l'ensemble des filiales européennes • prototypage d'un système informatique intégré Finance-Achats • équipe mixte : 6 cadres détachés - Consultant : 2 intervenants) • durée : - benchmarking : 5 mois - prototypage : 4 mois
- 55. - 55 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux • 5 personnes de l'équipe pendant 5 mois • phases conduites en parallèles • collecte pendant l'été • effort benchmarking > 500 jours-hommes Chimiste Europe : calendrier et charge de travail M 1 M 2 M 3 M4 M 5 M 6 Préparation Choix des sociétés Collecte des données Analyse Plan d'action
- 56. - 56 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux - demande d'achat - bon de commande - demande de devis - contrat d'achat - communication fournisseurs - suivi des commandes - commande interne - base de données fournisseurs Chimiste phase 1 : domaines choisis Comptabilité Générale et Analytique Comptabilité FournisseursFonction Achat - réception - approbation facture - enregistrement et comptabilisation - paiement - enregistrement - mise à jour grand-livre - reporting • un processus administratif complet
- 57. - 57 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux - nombre de demandes d'achat et de commandes par mois par employé - % demandes d'achat où le prix est indiqué - % demandes d'achat rejetées - % de demandes d'achat avec codification erronée - % achats effectués avec bon de commande (valeur et volume) - % achats effectués par contrat (valeur et volume) - % achats sans demande d'achat (valeur et volume) - nombre de factures fournisseurs enregistrées par mois par employé - % de factures rapprochées automatiquement (commande, réception, facture) - % de factures rapprochées automatiquement (commande et facture) - % factures sans bon de commande - % d'erreurs d'enregistrement des factures - % de factures en attente de résolution de problèmes avec les fournisseurs - nombre de réglements par mois - nombre de réglements effectués en double - nombre de requêtes fournisseurs concernant les réglements - délai de production des rapports (entre clôture des comptes et disponibilité) - % d'erreurs d'enregistrement des mouvements - estimation de la qualité de la politique de provisionnement - % d'imputations incorrectes entre sections budgétaires Chimiste phase 1 : indicateurs de performance (extraits) • Fonction Achat • Comptabilité Fournisseurs • Comptabilité Générale et Analytique
- 58. - 58 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Chimiste phase 2 : choix des sociétés participants 6 sociétés contactées 13 sociétés proposées au Comité 25 Origine des participants - critère de choix • informatique ( Europe, UK) : . réorganisation récente • textile (UK) : . réputation • chimie (UK) : . chef de projet Kodak • informatique (RFA) : . Kodak Allemagne • alimentaire (France) : . réputation • informatique (UK) : . réputation Raisons de refus avancées par les sociétés contactées • "absence d'intérêt" : 3 (secteurs : automobile et chimie) • "réorganisation récente" : 4 (secteurs : chimie, pétrole et électronique) Profil des sociétés proposées - secteur privé - filiales de sociétés multinationales - non concurrentes
- 59. - 59 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Indicateurs de performance Société A Société B Société C Société D Société E Société F Achats / fournisseurs Délai de traitement d'une demande d'achat 100 % à 10 j - - 100 % à 12 j 100 % à 9 j - Nbre de factures fournisseurs/j/empl. 26 35 - - 40 48 Délai d'enregistrement des factures 2 j 1 s - - 1 s 3 j Périodicité des règlements 1 /s 1 / 2s 2 / s 1 / s - 1 / s Reporting / planification Horizon du plan à long terme 5 ans 3 ans 5 ans 5 ans 3 ans 5 ans Fréquence des prévisions annuelles - 3 / an 3 / an 3 / an 3 / an 2 / trimestre Délai de production des rapports financiers 7 jo 5 jo - 5 jo 10 jo 7 jo Comptabilité Plan de compte mondial national national mondial national mondial Provision pour factures à recevoir manuel automatique automatique automatique manuel manuel Valorisation des stocks prod. finis standard standard - - standard standard Chimiste phase 4 : analyse des écarts de performance (extrait) analyse et compréhension des écarts
- 60. - 60 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Achat • les bons de commande ne sont pas signés, sauf en cas de nécessité légale • les informations contenues dans le devis sont automatiquement mentionnées sur le bon de commande • des contrats d'achat sont établis au niveau européen pour certains produits • chaque employé peut passer commande pour des achats de faible montant de manière simple et contrôlée • ... Comptabilité Fournisseurs • chaque comptable fournisseur est responsable d'une catégorie de fournisseurs • les factures sans mention du numéro de commande sont retournées immédiatement au fournisseur • le traitement (conversion et valorisation en fin de mois) des factures libellées en devise étrangère est automatique • les factures non encore approuvées peuvent être enregistrées avec blocage du paiement • ... Comptabilité Générale et Analytique • les opérationnels sont responsables du calcul des provisions pour les dépenses réalisées sans bon de commande • les rapports des dépenses des sections budgétaires sont accessibles "on line" • interfaçage du grand livre avec les systèmes auxiliaires de manière à éviter les rapprochements manuels • accès "on line" à toute combinaison de compte et de section budgétaire • ... Chimiste phase 4 : synthèse des enseignements
- 61. - 61 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Pratique retenue : tout employé peut passer commande d'achats de faible montant de manière simple et contrôlée Chimiste phase 4 : définition des processus cibles Description Bénéfices attendus Implications . les employés émettent une grande quantité de commandes de . réduction de l'administration des commandes . rendre le chef de section budgétaire petit montant directement aux fournisseurs en suivant de petit montant - réduction du délai de commande responsable du suivi de ces procédures une procédure simple et contrôlable . élimination des achats sans bon de commande . restreindre les natures d'achat et les fournisseurs . les factures correspondant à ces commandes sont payées . possibilité d'analyser ces achats . suivi des règles de contrôle interne automatiquement après s'être assuré de l'existence du bon de commande . réduction de la charge de travail liée à l'approbation et enregistrement des factures sans bon de commande . une liste des factures payées correspondant à ces commandes . responsabiliser le chef de section budgétaire . développement informatique est envoyée une fois par mois à chaque responsable de section budgétaire pour contrôle des réglements effectués et résolution des problèmes le cas échéant
- 62. - 62 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Chimiste phase 4 : fiche action FICHE ACTION Situation actuelle : N° 31 Description : informatisation du suivi des fournitures de bureau Domaine : Services Généraux Changements envisagés (CF I) : Les achats de fournitures de bureau, centralisés aux Services Généraux sont gérés manuellement, notamment : - suivi manuel des bons de commande, - pas de suivi des délais de livraison, - pas de gestion des stocks. mettre en place un outil de suivi des commandes, des livraisons et des stocks. Le principe des achats serait le suivant : - centralisation des achats, - livraison directement dans les unités, - à terme passage des commandes des unités par micro et réseau. Bénéficiaires : Services Généraux Responsable : Facteurs de succès : (Cf IV) Durée de mise en place Evaluation des risques Mois Coûts de mise en place (CF II) : Délais Coûts Réalisation Statut : 0 réalisé0 0 Potentiel annuel (CF III) :KF H/A KF Acquisition du matériel et du logiciel correspondant Economies sur les achatsXX XXX
- 63. - 63 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Résultats Chimiste Europe (extrait) • développement de la créativité : 80 propositions de changement • réduction des coûts • prototypage d'un système informatique intégré Finance-Achats • introduction de procédures communes à toutes les filiales européennes
- 64. - 64 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Quelles leçons tirer de ces deux exemples ? Benchmarking interne • investissement (temps et ressources) (+) • disponibilité de l'information (+) • politisation du choix des sociétés ? (-) • relâchement des équipes ? (-) Benchmarking externe • rupture mentale (+) • mobilisation du personnel (+) • investissement (temps et ressources) (-) • participation des sociétés ? (-) • informations à partager (-) Points communs • professionalisme de la démarche • phases 1 et 2 essentielles à la réussite • équipes mixtes • enthousiasme des équipes • ouverture des entreprises
- 65. - 65 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux Les clefs du succés Résultats spectaculaires Direction Générale • soutien actif • favorable au changement • responsable de la communication • apte à l'écoute Consultant • savoir-faire reconnu • méthode structurée • volontaire • transfert de compétences Equipe projet • déterminée et reconnue • responsable de l'analyse • responsable des visites • associée à la mise en place • qualité de service • réduction des coûts • mobilisation des équipes
- 66. - 66 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux • démarrage du projet : 15 / 09 • première liste participants potentiels : 02 / 11 • premier contact avec participants(courrier, tel) : 03 / 11 • liste finale des participants : 15 / 11 • version finale questionnaire et envoi : 16 / 11 • finalisaton description des processus : 19 / 11 • visite Angleterre : 01 / 12 • visite France : 02 / 12 • visite Allemagne : 09 / 12 • visite Belgique : pas de visite • rapport benchmarking final : 15 / 12 Assureur : les dates importantes du projet
- 67. - 67 - OPTRAT Management ConsultingSHervé Balloux • démarrage du projet : mi avril • première liste participants potentiels : début mai • première version questionnaire (31 pages) : mi mai • premier contact avec participants(courrier, tel) : mi mai • liste finale de participants : 10 / 06 • finalisation description des processus : mi juin • version finale questionnaire : 18 / 06 • visite Digital Europe : 24 & 25 /06 • visite Courtaulds Angleterre : 25 / 06 • visite Digital Angleterre : 18 & 19/ 07 • visite Monsanto Angleterre : 27 / 08 • visite Hewlett Packard Allemagne : 28 & 29 / 08 • visite Gervais Danone France : 13 / 09 • visite Texas Instrument Angleterre : 28 / 09 • rapport benchmarking final : 30 / 09 Chimiste Europe : les dates importantes du projet