NOM DE L’EMETTEUR (à personnaliser dans le masque de diapositive)
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Qualitative Research Methods
Anthony Hussenot
Maître d...
Agenda
Introduction
Chapter 1: doing case study
Chapter 2: collecting data from observation
Chapter 3: collecting data fro...
Agenda
Introduction
Chapter 1: doing case study
Chapter 2: collecting data from observation
Chapter 3: collecting data fro...
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Le secteur du conseil : péril ou renouveau ?

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Suite aux 27 interviews qu'ils ont effectué auprès de consultants, les étudiants du M2 Business Consulting in Organization & IT ont présenté le 5 juin 2014 des constats interpellant lié à l'avenir de ce métier.

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  • Les enjeux financiers sont quotidiens puisque le cœur même de la mission est financier, les consultants du job sont forcés de l’avoir en tête en permanence (argent public!)
    Les clients sont à cran à cause de leur situation difficile et tendent à devenir plus exigeants avec les consultants, alors même que nos managers nous répètent que nous ne devons pas pour autant redoubler d’effort sans contrepartie financière
    Christine

  • Djoumana
  • Le secteur du conseil : péril ou renouveau ?

    1. 1. NOM DE L’EMETTEUR (à personnaliser dans le masque de diapositive) 1 Qualitative Research Methods Anthony Hussenot Maître de conférences – anthony.hussenot@dauphine.fr 5 juin 2014 Le secteur du conseil: péril ou renouveau ? Vision & Missions pour demain
    2. 2. Agenda Introduction Chapter 1: doing case study Chapter 2: collecting data from observation Chapter 3: collecting data from interview Chapter 3: analyzing qualitative data 3 Introduction Rappel de la démarche ◊ Cadre  M2 Business Consulting in Organization & IT  L’Observatoire des Pratiques du Consulting  Etudiants, Professionnels et Professeurs impliqués ◊ Démarche  27 entretiens menés auprès de consultants  Profils: Management, Organisation & IT  Utilisation de méthodes de recherche pour l’analyse ◊ Objectif de la restitution  Présentation des constats et tendances identifiés par les consultants  Retours d’expériences des apprentis en cabinets  Débat sur nos constats et vos expériences et ressentis
    3. 3. Agenda Introduction Chapter 1: doing case study Chapter 2: collecting data from observation Chapter 3: collecting data from interview Chapter 3: analyzing qualitative data 3 Introduction Qu’est-ce que le conseil ?
    4. 4. Agenda Introduction Chapter 1: doing case study Chapter 2: collecting data from observation Chapter 3: collecting data from interview Chapter 3: analyzing qualitative data 3 Facteurs structurels favorables qui soutiennent l’activité des cabinets • Conseil en temps de crise : dans un environnement instable, les entreprises n’arrivent pas à anticiper l’évolution de leur activité et font appel à la réactivité, la flexibilité et l’expertise des cabinets de conseil • Digitalisation et mobilité: l’omniprésence des outils de mobilités et des médias sociaux dans la sphère privée impacte le busines et mène les cabinets à adresser de nouveaux besoins en développant leur offre de service (Cloud, Big Data, Omnicanal…) • Développement des économies émergentes: BRIC, M-O, Afrique… De nombreux pays voient leurs opportunités de business se développer et représentent de nouveaux marchés de croissance pour l’activité des cabinets de conseil • Évolutions réglementaires: la libéralisation de certains secteurs (télécom, énergie, transport, etc) ou au contraire un encadrement renforcé comme la finance (Bâle 3) et l’assurance (Solvabilité 2), alimentent les besoins en prestations de conseil
    5. 5. Agenda Introduction Chapter 1: doing case study Chapter 2: collecting data from observation Chapter 3: collecting data from interview Chapter 3: analyzing qualitative data 3 Les tendances fortes Interdépendance IT-Conseil Exigence des clients « Super Intérimaire » Pression accrue
    6. 6. Agenda Introduction Chapter 1: doing case study Chapter 2: collecting data from observation Chapter 3: collecting data from interview Chapter 3: analyzing qualitative data 3 1: De fortes exigences, une pression sur le conseil Tableau récapitulatif Exigences clients Pression sur les consultants Offre : offre de conseil adaptée à l’activité du client et à son évolution Adaptation constante de la structure des cabinets en fonction des attentes des clients Coûts : mise en concurrence des cabinets pour élire l’offre la plus économique Pression sur les marges, sur les solutions (In-House vs. Outsourcing) Importance du référencement (accords- cadres) Délai : des résultats concrets sont attendus le plus rapidement possible Course à la production, durée des missions raccourcies Rationalisation de tout appel à un consultant
    7. 7. Agenda Introduction Chapter 1: doing case study Chapter 2: collecting data from observation Chapter 3: collecting data from interview Chapter 3: analyzing qualitative data 3 1: De fortes exigences, une pression sur le conseil Exigence sur la prestation de conseil Adaptation constante de la structure des cabinets en fonction des attentes des clients Le besoin de différenciation et de spécialisation n’est pas une nouveauté, mais c’est une réalité ◊ Des organisations matricielles évoluant régulièrement, mais dont les l’accent est soit porté sur les industries, soit porté sur les fonctions ◊ Face à des offres qui se ressemblent, les cabinets doivent alors développer des arguments forts de différenciation Par fonctionPar secteur « on n’est pas les seuls à leur envoyer de la com’, à vouloir les former, à vouloir prendre de leur temps »
    8. 8. Agenda Introduction Chapter 1: doing case study Chapter 2: collecting data from observation Chapter 3: collecting data from interview Chapter 3: analyzing qualitative data 3 1: De fortes exigences, une pression sur le conseil Exigence sur le coût de la prestation ◊ Des achats plus contrôlés « Les clients se sont munis de procédures achats assez rigoureuses suggérés par les consultants… qui restreignent l’importance du relationnel dans la prise de décision[…] Avant les achats du conseil étaient validés directement par la personne qui achète, souvent le directeur/manager alors que maintenant ce sont les acheteurs qui interviennent en direct et font baisser les prix d’une manière importante. » ◊ Qui ne baissent pas l’exigence de qualité « Ils sont exigeants, ils veulent de la qualité au meilleur prix et ils exigent toujours plus de transparence de la part du cabinet.» Pression en interne sur les marges des projets, sur les solutions à développer, et importance accrue du référencement
    9. 9. Agenda Introduction Chapter 1: doing case study Chapter 2: collecting data from observation Chapter 3: collecting data from interview Chapter 3: analyzing qualitative data 3 1: De fortes exigences, une pression sur le conseil Exigence sur le délai de réalisation ◊ Course à la production de livrables ◊ Durée des missions raccourcie Découlant de l’exigence précédente sur les coûts, la pression exercée sur les délai se traduit par trois constats principaux remontés de nos entretiens « Dans la partie commerciale, il faut avoir très vite déterminé les livrables que l’on peut produire dès le début. » « Même si on va avoir une montée en compétence qui va être progressive, très vite, il va falloir que l’on délivre.» « Ces missions sont plus courtes car le client attend une solution rapide, ce qui confirme cette montée d’exigence évoquée précédemment (…)donc je dirais que l’on est moins proche aujourd’hui du client qu’hier.
    10. 10. Agenda Introduction Chapter 1: doing case study Chapter 2: collecting data from observation Chapter 3: collecting data from interview Chapter 3: analyzing qualitative data 3 2: Interdépendance entre le conseil et les technologies de l’information ◊ Les technologies de l’information sont présentes dans toutes les sphères de l’entreprise et concernent toutes ses activités ◊ Ainsi toute mission de conseil présentera un lien plus ou moins lointain avec des problématiques IT. Les cabinets de conseil en subissent l’omniprésence même au-delà de missions « purement IT » « Aujourd’hui on est plus sur des projets, j’allais dire, de transformation autour des SI, de simplification de l’activité. Et encore une fois c’est les cabinets de conseil qui sont là dessus. Il y a peut être une orientation, beaucoup plus, (…), plus en plus SI aujourd’hui parce qu’une majorité du business, ou en tout cas des voies de développement pour les entreprises se tourne autour du web. » 2013 : Kurt Salmon s’associe avec Arctus afin de lancer une offre commune Digital RH 2013 : Deloitte conseil s’allie avec France IT pour le déploiement d’un forum dédié au financement des entreprises innovantes
    11. 11. Agenda Introduction Chapter 1: doing case study Chapter 2: collecting data from observation Chapter 3: collecting data from interview Chapter 3: analyzing qualitative data 3 3: Le consultant, « super-intérimaire » ◊ Trois fonctions en réponse aux besoins de l’entreprise moderne…  Variable d’ajustement en cas d’évolution de l’activité  Force de travail ultra productive…  … et hautement qualifié ◊ … Qui se rajoutent aux valeurs ajoutées « habituelles » défendues par les cabinets de conseil  Apport en expertise de consultant seniors  Regard externe à l’entreprise pour pallier « l’effet tunnel » ◊ Le consultant, un interne dissimulé ?  Des missions parfois très longues, souvent renouvelées à la demande du client pour un consultant en particulier  Consultant membre d’un projet en route, intégré à une équipe déjà constitué « Aujourd’hui, pour le consultant, il va plus arriver comme un support avec une compétence particulière que n’a pas obligatoirement l’entreprise ou le service public et qui ne serait pas intéressant pour eux d’engager à long terme. C’est à dire des compétences, une force de travail, que l’entreprise qui paye la boîte de conseil, n’a pas ou n’a pas besoin pour en faire un CDI quoi »
    12. 12. Agenda Introduction Chapter 1: doing case study Chapter 2: collecting data from observation Chapter 3: collecting data from interview Chapter 3: analyzing qualitative data 3 Points de réflexion « Un consultant c’est quelqu’un qui a beaucoup de travaux, de nombreuses tâches à gérer en même temps. Il doit répondre toujours présent aux besoins du client, dans la mesure du possible bien sûr, mais oui je pense que l’endurance chez un consultant est une qualité indispensable. » Paradoxe entre des missions de plus en plus longues… Création d’une Friction Kinetic : « Innover avec des contraintes fortes est un bon moyen pour trouver une solution qui marche » … mais aux jalons de plus en plus courts Qui peut être une opportunité ? En résulte une tension pour le consultant « ça fait très longtemps que je suis dans la même mission (…) Comme ils « remplacent » des postes d'internes par de la prestation, on va sûrement avoir de plus en plus de longues missions, ça c'est possible» «L’équipe en elle-même est une équipe de projet qui est sur ce type de projet qui est un projet SI, c’est que des livrables toute la journée (…) Des millions de livrables toute la journée. »
    13. 13. Agenda Introduction Chapter 1: doing case study Chapter 2: collecting data from observation Chapter 3: collecting data from interview Chapter 3: analyzing qualitative data 3 Retours d’expérience ◊ Une confirmation des tendances présentées  Multiplication des livrables dans des délais courts  Exigence des clients  Pression sur les consultants ◊ Enjeux des missions  Client: Développer du chiffre d’affaires  Cabinet: Son image de marque ◊ Difficultés rencontrées:  De nombreux interlocuteurs à mettre d’accord et fédérer pour leur implication projet  Enjeux politiques internes exacerbés freinant les initiatives novatrices  Arbitrages de la direction rarement clairs et définitif
    14. 14. Agenda Introduction Chapter 1: doing case study Chapter 2: collecting data from observation Chapter 3: collecting data from interview Chapter 3: analyzing qualitative data 3 ◊ Le consultant sous pression ◊ Le consultant IT  Une compétence à avoir ◊ Le consultant Super-Intérimaire  Une expertise  Une force de travail ◊ Questions / Réponses Conclusion Les figures du consultant

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