udtrduj

1. Chapitre I
Le management stratégique:
définition, objet et processus
Université Cadi Ayyad
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales
définition, objet et processus
Semestre 6
Pr: Mme Hind Hourmat allah
2019-2020

2. Plan
I- Définitions
II- Les niveaux de la stratégie
III- Le processus stratégique
IV- La démarche stratégique
IV- La démarche stratégique
V- le management stratégique; définition, objet et processus
VI- Les étapes du management stratégique
VII- Les apports des principaux auteurs en Management
stratégique

3. I- Qu’est ce que la stratégie (1/7)
Étymologiguement le mot stratégie provient
du grec: STRATEGOS
• Stratos : armée, multitude, expédition
• Agos : Celui qui conduit
• Agos : Celui qui conduit
• Un stratège est un officier militaire supérieur.
C’est le commandant d’une unité militaire

4. I- Qu’est ce que la stratégie (2/7)
Des décisions et des actions :
Ou allons nous
nous battre?
Avec quelle
arme?
Avec quelles
nous battre? arme?
Avec quelles
ressources?

5. I- Qu’est ce que la stratégie (3/7)
• Ensemble des décisions qui visent à orienter
de façon déterminante et pour le long terme
les activités et structures de l’organisation,
avec pour objectifs la réponse aux attentes
avec pour objectifs la réponse aux attentes
des parties prenantes, l’obtention d’un
avantage concurrentiel et la création de valeur
pour les clients.

6. I- Qu’est ce que la stratégie (4/7)
I. Ansoff
« Choix des options fondamentales concernant
l’insertion optimum de l’organisation dans son
environnement. Ces options devant assurer sa
environnement. Ces options devant assurer sa
survie, son développement et sa prospérité ».
A.Chandler
« Détermination des buts et objectifs à long terme
de l’entreprise et le choix des actions et de
l’allocation des ressources pour les atteindre ».

7. I- Qu’est ce que la stratégie (5/7)
Harvard Business School
« Ensemble d’objectifs, de politiques et de plans pour
atteindre ces objectifs, de façon à répondre aux deux
questions :
questions :
• Dans quel domaine d’activité notre organisation est
ou devrait être?
• Quelle sorte d’organisation sommes-nous ou
devrions nous être ? »

8. I- Qu’est ce que la stratégie ( 6/7)
STRATEGOR
«Élaborer la stratégie c’est choisir les
domaines d’activité dans lesquels l’entreprise
entend être présente et allouer des
entend être présente et allouer des
ressources de façon à ce que qu’elle s’y
maintienne et s’y développe ».

9. I- Qu’est ce que la stratégie (7/7)
B
B
C
C
A
A
des actions planifiées
et la réaction aux
situations
Le concept de l’obtention de la victoire
L’ensemble des
buts principaux et
des voix de
solutionnement
La strategie c’est:
La strategie c’est:
E
E
C
C
D
D
A
A
situations
imprévisibles
solutionnement
des buts
Une planification
du développement
L’orientation du
développement de
l’entreprise dans une
période concrete du
temps

10. II-Les niveaux de la stratégie
Niveau Corporate Niveau Business
Mission, métier, valeurs ?
Cibles/segments sur les DAS
Evolution du portefeuille d’A
Engagement dans l’activité
Mode de développement
Compétences distinctives
Lien avec les autres DAS
Compétences distinctives
Mission, métier, valeurs ?
Synergies
Identité vis-à-vis de l’extérieur

11. III- Le processus stratégique (1/3)
Diagnostic interne et externe
Objectifs stratégiques
Solutions et décision
Quelles sont les étapes qui mènent à la
décision stratégique?
Modèles de prise de décision :
rationalité (Taylor), rationalité
limité (Simon), acteur politique
Solutions et décision
Mise en œuvre
Contrôle de l’adéquation entre objectifs et résultats
limité (Simon), acteur politique
(Crozier) ?

12. III-Le processus stratégique (2/3)
Diagnostic stratégique
Décision et choix
stratégiques
Plan d’action et gestion du
changement
Facteurs de réussite de la stratégie générale
WWW
Diagnostic stratégique Décision et choix
stratégiques
Plan d’action et gestion
du changement
WWW

13. III-Le processus stratégique (3/3)
Diagnostic stratégique
Décision et choix
stratégiques
Plan d’action et gestion du
changement
WWW
SOMMET STRATEGIQUE
Diagnostic stratégique Décision et choix
stratégiques
Plan d’action et gestion du
changement
WWW
CENTRE OPERATIONNEL
Effet YoYo de la stratégie

14. IV- le management stratégique: définition
(1/2)
Le management stratégique consiste à définir
les grandes orientations de la structure sur un
horizon temporel de moyen ou de long terme
(plus de trois ans). Sans omettre de prendre
(plus de trois ans). Sans omettre de prendre
en considération les contraintes et lois du
secteur.

15. IV- le management stratégique: définition
(2/2)
Le management stratégique comprend deux
procédures distinctes :
vis à vis de
Vis à vis de l'organisation:
mettre en œuvre une
procédure de planification
stratégique
vis à vis de
l'environnement:
engager des manœuvres
stratégiques

16. IV- le management stratégique: processus

17. IV- le management stratégique: processus
1ère étape du processus: Le diagnostic stratégique
• Consiste à comprendre l’impact stratégique de
l’environnement externe, de la capacité
stratégique de l’organisation (ses ressources et
stratégique de l’organisation (ses ressources et
compétences) et des attentes et influence des
parties prenantes ( environnement interne).

18. IV- le management stratégique: processus
1ère étape du processus: Le diagnostic stratégique
Environnement
Capacité:
Intention stratégique:
•Quelle est la volonté
Capacité:
•Forces
•Faiblesses
•Quelle est la volonté
de l’organisation
•Que cherche t-elle à
atteindre
Culture:
•Comment la culture faconne t-
elle la stratégie de l’entreprise
Diagnostic
stratégique

19. IV- le management stratégique: processus
2ème étape du processus: Les choix stratégiques
• Les choix stratégiques concernent la sélection
des stratégies futures, que ce soit au niveau
de l’entreprise ou à celui des domaines
de l’entreprise ou à celui des domaines
d’activité stratégique, ainsi que l’identification
des orientations et des modalités de
développement.

20. IV- le management stratégique: processus
2ème étape du processus: Les choix stratégiques
Stratégies par domaine
d’activité
Gestion de International
Choix
Gestion de
portefeuille
International
Acquisitions et
coopérations
Innovation
Choix
stratégiques

21. IV- le management stratégique: processus
3ème étape du processus: Le déploiement
stratégique
• Consiste à mettre la stratégie en pratique en
s’appuyant sur l’organisation (structure et
processus) et les leviers opérationnels
processus) et les leviers opérationnels
(ressources humaines, financières, information et
technologie).
nb: une stratégie n’existe qu’à partir du moment
où elle est effectivement mise en œuvre et
traduite en actions opérationnelles.

22. IV- le management stratégique: processus
Evaluation
Organisation
Processus
3ème étape du processus: Le déploiement stratégique
Organisation
Déploiement
stratégique
Processus
Changement Pratique

23. V- Apports de quelques principaux auteurs en
Management stratégique
• Igor Ansoff (1918 – 2002 théoricien de l’entreprise russe,
professeur aux Etats-Unis).
détermine les deux options stratégiques globales de base :
détermine les deux options stratégiques globales de base :
spécialisation et diversification.

24. V- Apports de quelques principaux auteurs en
Management stratégique
Selon Peter Drucker (1909 -2005) professeur, consultant
américain en management d’entreprise, auteur et théoricien.
• La planification est l’action qui marque la volonté de
• La planification est l’action qui marque la volonté de
l’entreprise d’agir sur le futur ; elle se traduit par des tableaux,
des déclarations, des figures et schémas .
• Peter Drucker est aussi le fondateur du Management Par les
Objectifs.

25. V- Apports de quelques principaux auteurs en
Management stratégique
• Joseph Aloïs Schumpeter (1883-1950 Economiste, historien et
sociologue autrichien).
• Il considère que le progrès technique et l’innovation sont au
cœur de l’économie, du fait du rôle important de
l’entrepreneur. L’entrepreneur au sens de Schumpeter est
celui qui innove, qui prend des risques. Il constate que les
innovations arrivent par grappes et qu’elles entrainent un
processus de « destruction créatrice ».

26. V- Apports de quelques principaux auteurs en
Management stratégique
• Henry Mintzberg (1939 professeur de management canadien)
• Il est à l’origine des idées de stratégie délibérée (ou anticipée
qui est celle qui résulte de plans stratégiques
qui est celle qui résulte de plans stratégiques
intentionnellement conçus par la direction générale) et de
stratégie émergente (qui résulte des routines, processus et
activités quotidiennes de l’entreprise). Il a aussi cherché à
savoir comment les entreprises se structurent.

27. V- Apports de quelques principaux auteurs en
Management stratégique
• Alfred Dupont Chandler (1918/ 2007 économiste américain)
• Il est connu pour ses études sur l’histoire des entreprises
• Il est connu pour ses études sur l’histoire des entreprises
américaines. Il a notamment fait le lien entre stratégie et
structure.

28. V- Apports des principaux auteurs en
Management stratégique
• Michaël Porter (1947 - Américain, théoricien spécialiste de la
stratégie d'entreprise
• Il est connu pour ses modèles d’analyse stratégique : le jeu
• Il est connu pour ses modèles d’analyse stratégique : le jeu
des 5 forces concurrentielles et l’analyse par la chaine de
valeur. Cela permet d’analyser les sources d’avantages
concurrentiels d’une entreprise en fonction de ses domaines
d’activités stratégiques et d’en déterminer les facteurs clés de
succès.

29. Exemple de IKEA
Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd.
• Entreprise Suédoise Créée en 1943, leader sur
le marché de l’aménagement, vente de
mobiliers et objets de décoration.
mobiliers et objets de décoration.
• Effectif 2018 : plus de 163 600
• Objectif: chiffre d’affaires de 50 milliards
d’euros en 2020.
• 340 magasins dans 44 pays

30. Exemple de IKEA
Les stratégies de l’entreprise Ikea
• Une stratégie par la domination des coûts:
l’entreprise recherche de façon durable un
coût unitaire inférieur afin d’offrir des prix
coût unitaire inférieur afin d’offrir des prix
plus bas que ceux de la concurrence.
• Une stratégie de différenciation: ses offres
sont spécifiques afin de créer une situation de
monopole sur un créneau de marché.

31. Domaines d’activités de IKEA
• DAS A : le mobilier
• DAS B : les cuisines aménagées
• DAS C : Le marché du petit équipement
• DAS D : Le jeune habitat
• DAS D : Le jeune habitat

32. Marges exceptionnelles
• Toute l’organisation tend vers une meilleure
qualité à moindre prix,
• L’entreprise fait des gains constants sur toute
la chaîne de valeur.
la chaîne de valeur.
• Le prix, nécessairement bas, est intégré à la
conception des produits. Le prix est l’un des
cinq piliers de l’entreprise, avec la forme, la
fonction, la qualité et la durabilité.

33. Marges exceptionnelles
• Le gaspillage des matières premières est un
péché mortel à Ikea, assure Ingvar Kamprad,
le fondateur de l'enseigne, dans une de ses
rares interviews. La radinerie est écologique.
rares interviews. La radinerie est écologique.
Le calcul est simple : en moins de quatre ans,
le groupe a économisé 40 millions d’euros
grâce à sa politique d’efficacité énergétique.

34. Marges exceptionnelles
• Sur un marché en baisse en raison de la crise
de l’immobilier, où les enseignes Fly, Crozatier
et Atlas sont en procédure de sauvegarde, et
où près de la moitié des petits commerces ont
où près de la moitié des petits commerces ont
disparu des villes moyennes en vingt ans, Ikea
enfonce le clou.
Nb:La recherche du meilleur coût se fait au
détriment du personnel.