L'entrepreneur au sein d'une entreprise. Comme l’entrepreneur indépendant, l’intrapreneur
manifeste une attitude marquée par par la recherche et l’identification de nouvelles opportunités de développement, un fort engagement personnel dans ses actions qui participe du développement de soi, l’alliance entre la vision et la volonté de faire advenir les choses, des qualités de leadership qui lui permettent de susciter l’adhésion de son équipe, la créativité dans la recherche de ressources pour mener à bien son projet.
Atelier Pulse-on l'intrapreneuriat, levier d'engagement et de motivation des ...Digitalead
Ce document présente un atelier sur l'intrapreneuriat animé par Grégory Delemazure de Digitalead/Pulse-on et Stéphane Degonde le 12 octobre 2016 au Forum RH 2016 (Nantes).
Il présente notamment les résultats préliminaires d'une enquête menée par Pulse-on /Digitalead/Novup en octobre 2016 auprès d'une centaine de DRH/Managers (résultats complet disponibles sur www.pulse-on.fr au 1er trimestre 2017).
:: Merci de faire clairement référence aux auteurs si vous l'utilisez ::
L'entrepreneur au sein d'une entreprise. Comme l’entrepreneur indépendant, l’intrapreneur
manifeste une attitude marquée par par la recherche et l’identification de nouvelles opportunités de développement, un fort engagement personnel dans ses actions qui participe du développement de soi, l’alliance entre la vision et la volonté de faire advenir les choses, des qualités de leadership qui lui permettent de susciter l’adhésion de son équipe, la créativité dans la recherche de ressources pour mener à bien son projet.
Atelier Pulse-on l'intrapreneuriat, levier d'engagement et de motivation des ...Digitalead
Ce document présente un atelier sur l'intrapreneuriat animé par Grégory Delemazure de Digitalead/Pulse-on et Stéphane Degonde le 12 octobre 2016 au Forum RH 2016 (Nantes).
Il présente notamment les résultats préliminaires d'une enquête menée par Pulse-on /Digitalead/Novup en octobre 2016 auprès d'une centaine de DRH/Managers (résultats complet disponibles sur www.pulse-on.fr au 1er trimestre 2017).
:: Merci de faire clairement référence aux auteurs si vous l'utilisez ::
Bpifrance Le Lab - Infographie - Gouvernance familialeBpifrance
En France, les entreprises familiales représentent 35% des PME et ETI. Plus résistantes, et plus agiles, elles ont de fortes cultures de réseau et d'innovation.
Mais diriger ces entreprises, c'est jongler entre les intérêts de la famille et de l'entreprise.
Quels modèles de gouvernances interviennent ? Comment interagissent-ils ?
Découvrez les bonnes pratiques de Bpifrance Le Lab pour équilibrer les gouvernances et pérenniser l'entreprise.
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance
L’étude de Bpifrance Le Lab, la plus importante jamais réalisée sur ce thème, met en lumière et décrypte les facteurs méconnus de solitude. Elle vise surtout à montrer que la solitude du dirigeant est une pathologie de l’entreprise, et qu’il existe de nombreuses mesures pour la combattre.
Rémunération et rétribution, de quoi parle-t-on ? Un point de vue simple et opérationnel tiré des réflexions et de l\'expérience de Montgolfier Consultants
Article publié et présenté au colloque sur la construction de la croissance des PME à Marrakech les 11 et 12 mars 2010. Co-écrit par Stéphanie Mitrano-Méda et Lucien Véran.
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
L’humain doit être le cœur de la performance de l’entrepriseRomuald CETKOVIC
L'individu doit être placé au centre des préoccupations des comités de direction et de leurs stratégies. Un environnement propice à l'épanouissement, au dépassement de soi et à la réalisation de ses envies permet à chaque collaborateur de se dépasser et de créer de la performance et de la valeur pour le groupe
Transmettre pour grandir - Bpifrance Le LabBpifrance
Les dirigeants d’ETI patrimoniales face à la transmission
Etude Bpifrance Le Lab
Découvrez la dernière étude de Bpifrance Le Lab, publiée à l'occasion de Bpifrance ETI 2020 le mercredi 14 octobre 2015.
Témoignages et bonnes pratiques sont à découvrir dans cette étude. Plus de 3100 ETI ont été interrogées et une trentaine de dirigeants interviewés.
Bpifrance Le Lab a choisi de partir à la rencontre de dirigeants d’ETI patrimoniales, afin de mieux comprendre leurs aspirations en tant que transmetteurs, et les difficultés auxquelles ils sont confrontés. La conclusion ? La transmission peut être un levier de croissance…à condition de bien la préparer !
Valoriser son capital dirigeant.
Comment évaluer ses forces et fragilités entrepreneuriales pour valoriser son capital dirigeant ?
Entreprenance Institut est un groupement d'experts spécialisés dans le diagnostic et l'accompagnement des dirigeants et équipes de direction. Son approche est déclinée en 13 indicateurs, cette méthodologie utilisée depuis 2009 par la sphère financière et entrepreneuriale a démontré sa pertinence et sa robustesse. Son utilisation constitue un levier de croissance durable pour les entreprises.
Mettre la finance au service des entrepreneurs, pour faire vivre l'humain au coeur de l'économie !
Nous vous proposons une approche spécifique et innovante pour cartographier et accompagner votre potentiel entrepreneurial. Notre crédo est "relever pour grandir ensemble", nous cherchons d'abord à mieux comprendre pour mieux accompagner. Notre démarche est structurée autour de 13 indicateurs facteurs clés de succès et fusées éclairantes de la personnalité du dirigeant : héros de sa vie, condition de vie, leadership, initiatives et réalisations, tolérance à la critique, rapport au jeu, capacité à déplacer les règles, rapport au temps, conscience de l'argent, confiance de présence, capacité à générer du vivant, intelligence de contexte et capacité à rester au centre, recherche d'éthique.
Le groupe de travail mesure de l'immatériel (GTMI), dont Syntec Conseil en Relations Publics, coordonné par le Conseil Supérieur de l'Ordre des Experts-Comptables vient de faire paraitre 12 propositions au service de la compétitivité et de la valeur durable des entreprise
Etude Bpifrance Le Lab "Une aventure humaine : les PME-ETI et la RSEBpifrance
Comment la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est-elle vécue et pratiquée dans les entreprises françaises ? A découvrir dans la nouvelle étude du Lab « Une aventure humaine : Les PME-ETI et la RSE »
Bpifrance Le Lab - Infographie - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance
L’étude de Bpifrance Le Lab, la plus importante jamais réalisée sur ce thème, met en lumière et décrypte les facteurs méconnus de solitude. Retrouvez les messages clés de cette étude en une infographie.
Cette année plus que jamais la mobilité doit être source d'évolution professionnelle !
Le CMEC est un événement incontourable pour entretenir et développer son réseau sur l'Aquitaine.
www.talents-carriere-despeyroux.com
ASSEMBLER VOS TALENTS
PILOTER VOTRE CARRIERE
Bpifrance le lab - Acquerir pour bondir - extraitsBpifrance
Découvrez des extraits de la prochaine de Bpifrance Le Lab (à paraître en septembre 2015) sur le croissance externe intitulée :
Acquerir pour bondir : la croissance externe
transformante
Bpifrance Le Lab - Infographie - Gouvernance familialeBpifrance
En France, les entreprises familiales représentent 35% des PME et ETI. Plus résistantes, et plus agiles, elles ont de fortes cultures de réseau et d'innovation.
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Article publié et présenté au colloque sur la construction de la croissance des PME à Marrakech les 11 et 12 mars 2010. Co-écrit par Stéphanie Mitrano-Méda et Lucien Véran.
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Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
L’humain doit être le cœur de la performance de l’entrepriseRomuald CETKOVIC
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Transmettre pour grandir - Bpifrance Le LabBpifrance
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Etude Bpifrance Le Lab
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Bpifrance Le Lab a choisi de partir à la rencontre de dirigeants d’ETI patrimoniales, afin de mieux comprendre leurs aspirations en tant que transmetteurs, et les difficultés auxquelles ils sont confrontés. La conclusion ? La transmission peut être un levier de croissance…à condition de bien la préparer !
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transformante
Comment les fondateurs dirigent-ils leur start-up ?Bpifrance
Etude sur les grandes réussites françaises du Digital par Antoine Colboc
"Je suis allé interviewer les fondateurs des plus belles réussites du Digital depuis
15 ans en France. 58 entretiens avec les fondateurs de Critéo, BlaBlaCar, La
Fourchette ou Leetchi, Withings ou Netatmo, Dashlane ou Prestashop, Lendix ou
Younited Credit, pour n’en citer que quelques-uns. Ils sont tous reconnus comme
des succès avérés, ayant réalisé les plus grosses levées de fonds ou ayant fait
l’objet d’une cession industrielle pour plusieurs dizaines de millions d’euros.
Après la présentation des profils sociaux de ce groupe de dirigeants, vous
trouverez une analyse détaillée des profils de management et de leadership,
illustrés de nombreux verbatim et témoignages recueillis pendant les
entretiens." Antoine Colboc
Le compte-rendu de L'Innovation Apéro du 30 juin est en ligne ! Il a porté sur les Corporates Ventures et a accueilli Jean-David Chamboredon, Antoine Colboc, Yann Kandelman et Thibaut Morin.
PME-ETI et Start Up...si éloignée que cela ?KPMG_Nord
Le constat est unanime : de plus en plus de projets R&D menés par les entreprises
sont basés sur l'innovation collaborative : « l'open innovation n’est donc plus un simple
effet de mode mais un des facteurs clés de votre développement ! ».
Si les PME s’ouvrent davantage aux grands groupes pour optimiser leur programme R&D,
les initiatives de co-innovation et de co-développement avec les Start-Up sont encore trop rares sur le territoire.
Comment l’expliquer : une méconnaissance des écosystèmes innovants et des organisations de chacun ? ; l’existence de réseaux et d’évènements distincts ?...
Débat animé dans le cadre de la matinale organisée par KPMG et Entreprises et Cités
Quelle strategie adopter face a la crise ? Par le super collectif #lesupercol...nous sommes vivants
Nous vous proposons de créer un super collectif au service de l’innovation et transformation collective des entreprises : des designers, consultants, transformateurs, planneurs, facilitateurs, sociologues...
Face à un environnement fait de turbulences, d’incertitudes, de problèmes, d’évolutions et de changements, trois attitudes sont possibles :
- Le renoncement
- « Je vais m’en sortir tout seul »
- La coopération
La coopération est la stratégie à adopter face aux turbulences de l’environnement, pour rechercher le « Tous gagnants ».
En savoir plus : www.lesupercollectif.fr
TPE, le management de transition pour vous: le VEnture Development by ActissGilles MARQUE
Le management de transition pour les TPE, par Actiss
Le Venture Development permet à une TPE de recourir à une mission de management de transition en développement qui lui permet de changer de dimension. La mission est payée principalement en actions de la société
1. 42 L’agefi hebdo / du 3 au 9 décembre 2015
carrières & talents
N’entre pas qui veut dans le cercle fermé des holdings industrielles
et fonds d’investissement spécialisés dans cette activité...
par Yves Rivoal
J
uniors passez votre chemin ! « Les res-
ponsablesdeprojetsquinousrejoignent
ontengénéralautourde35ans,ontfait
de brillantes études à Polytechnique ou
HEC,doubléesd’unMBA,etarriventavecune
première expérience en direction ou restructu-
ration d’entreprise », déclare Franck Ullmann,
président de Verdoso, holding industrielle
spécialisée dans le retournement qu’il a fon-
dée en 1997. Lui-même affiche sur son CV un
doublecursus Mines Paris - MBA deWharton.
Ce passionné d’équitation, qui possède son
propre élevage de chevaux, avait auparavant
créé et dirigé plusieurs entreprises en Amérique
du Sud, aux Etats-Unis et en France. Quant
à Charles-Henri Rossignol, avant de fonder
en 2011 Equinox Industries, holding indus-
trielle qui détient en fonds propres 20 millions
d’euros d’actifs, ce Polytechnicien, diplômé du
MBAdeHarvard,avaittravaillédurantquinze
ans comme banquier d’affaires, investisseur et
chef d’entreprise.
Si les professionnels du retournement ont
derrièreeuxdesolidesparcours,c’estparceque
lesenjeuxsontconsidérablesàtouteslesétapes
du processus dans l’accompagnement d’entre-
prises en difficulté. A commencer par la phase
d’audit des sociétés. « Ce travail d’analyse des
dossiers occupe environ 20 % de mon temps,
raconteCharles-HenriRossignol.Ildébutesys-
tématiquement par une analyse de l’entreprise
sur des critères bien précis comme le secteur
d’activité, la qualité objective du management
et l’équation financière. Si j’estime que le dos-
sier mérite d’être exploré, je vais alors sur le
www.agefi.fr/carrieres-em p lois
Retournement d’entreprise,
âme sensible s’abstenir !
Fotolia
2. / L’agefi hebdo 43du 3 au 9 décembre 2015
Rossignol en 2003 au moment de la
liquidation de sa compagnie aérienne
Aéris).Oupireencore,l’échec.« Leplus
difficile,c’estdereconnaîtrequel’onn’a
pas été capable de redresser une entre-
prise », confirme Gilles Roland. Ces
experts ont également appris à vivre
avec la mauvaise réputation du métier.
« Les opérations qui ont pu consister
à une certaine époque à racheter
une société pour la dépecer la
semaine d’après ont contribué
à dégrader notre image, déplore
EricEtcharry(SciencesPo,ESCP),
président du fonds de retourne-
ment Edelweiss Capital, qui avait
cofondé Fin’Active en 2002 avec
Gilles Roland… son ancien col-
lèguedeDeloitte.Cetteimagemesemble
aujourd’hui injustifiée car les acteurs se
sont professionnalisés et interviennent
de manière rationnelle, en essayant de
limiterlacassesurleplansocial,comme
n’importe quel chef d’entreprise. » Chef
d’entreprise, le terme revient souvent
dans la bouche de ces spécialistes. « Je
ne me définis pas comme un expert de
l’investissementoudelarestructuration,
mais plutôt comme un entrepreneur-
patron.D’ailleurs,sijedevaisquittercet
univers, ce serait pour diriger un groupe
qui ne serait pas confronté à une situa-
tion de crise », confie Eric Etcharry. n
Comment se portent les recrutements
dans le secteur du retournement ?
Il n’y a pas de tension particulière, les
candidats étant beaucoup plus nombreux
que le nombre de postes. Le retournement
reste en effet un marché de niche qui génère
chaque année entre 10 et 20 recrutements.
Cette situation s’explique par le faible nombre
d’acteurs. Entre les managers de crise, les
avocats, les experts du chiffre et les cabinets
RH, il doit y avoir en France une cinquantaine
de structures spécialisées dans ce secteur
d’activité, auxquels il faut ajouter la dizaine
de fonds de retournement et de holdings
industrielles.
Quid des rémunérations ?
Un responsable de projet recruté vers 35 ans,
après dix ans d’expérience professionnelle en
entreprise ou dans l’investissement, émarge
en salaire fixe aux alentours de 85.000 euros.
S’il évolue dans un fonds de retournement,
sa rémunération est complétée par un
intéressement à la plus-value réalisée au
moment de la sortie, les holdings industrielles
distribuant, elles, des dividendes. En
sachant que cette rémunération variable se
construit dans le temps et devient réellement
significative lorsque l’on devient associé.
*Association pour le retournement des entreprises.
Cédric Colaert, président de l’ARE*, associé et responsable
de l’activité restructuring et sous-performance d’Eight Advisory
« Un métier où la rémunération variable
se construit dans le temps »
Rencontre avec...terrain pour évaluer la motivation du
management et des salariés. » Lorsque
tous les clignotants sont au vert après
cetexamen,lesexpertsduretournement
conçoivent un plan de transformation
et négocient le rachat de l’entreprise via
une prise de participation, a minima
majoritaire.
Décisions difficiles
Une fois l’acquisition validée, démarre
alors la phase opérationnelle du retour-
nement. En général d’une durée de
18 à 24 mois, elle est le plus souvent
conduite par la personne qui a réalisé
l’étudedudossier.«Cheznous,l’associé
quipiloteleretournementdoitlui-même
investir à titre personnel pour aligner
ses intérêts avec ceux des investisseurs
et de l’équipe de direction », rappelle
Sébastien Gauthier, associé de la hol-
ding industrielle Alandia. Cet ingénieur
doté du MBA de Havard a exercé pen-
dant sept ans chez Air France avant de
rejoindreen2011laholdingindustrielle
Caravelle, puis Alandia en 2012. « A
ce stade, nous sommes aussi amenés à
assumer le mandat social de l’entreprise
etàimposerdesdécisionsdifficiles,qu’il
fautprendretrèsvite,complèteCharles-
Henri Rossignol. Il faut en effet parfois
se séparer du management, s’il n’a pas
su prendre les bonnes décisions, revoir
l’organisation,remettreàplatlesystème
d’information… »
Le retournement réussi, arrive le
moment de la sortie et du retour sur
investissement qui passe en général par
une vente ou un adossement à un grand
groupe industriel. « Après une opéra-
tion de retournement, on peut espérer
multiplier jusqu’à cinq l’investissement
dedépart,alorsquedansunLBO(leve-
raged buy-out, NDLR) traditionnel, le
ratio est plutôt de deux à trois », précise
Gilles Roland, fondateur et dirigeant
d’Active’Invest. Cet ancien de l’Essec
et du MBA de Columbia a commencé
sa carrière au sein des équipes restruc-
turation de Deloitte, puis a rejoint les
fonds d’investissement Apax Partners
et ABN Amro Capital, avant de créer,
en 2002, sa propre holding industrielle.
La satisfaction n’est pas uniquement
financière, assurent ces professionnels
qui tiennent aussi à souligner leur rôle
opérationnel. « En tant que manager,
il est toujours gratifiant de voir que le
travail accompli a permis de redresser
une entreprise, rapporte Charles-Henri
Rossignol. C’est aussi passionnant de
découvrir de nouveaux secteurs, de
nouvelles problématiques. Enfin, le
volet analyse et ingénierie financière est
très intéressant. » Pour exercer dans cet
univers, mieux vaut soigner ses qualités
humaines, comme en témoigne Gilles
Roland : « Il faut être capable
de discuter, d’écouter et de com-
prendre pour analyser le poten-
tiel d’une entreprise. Il faut aussi
des compétences en ‘leadership’
pour motiver et encourager les
équipes. » Sur le plan person-
nel, l’engagement doit être total.
« Pendant les 18 premiers mois,
on travaille 18 heures par jour, raconte
Charles-Henri Rossignol. Et en général,
lesentreprisesendifficultén’ontpasleur
siège dans les beaux quartiers à Paris. Il
faut accepter d’entendre son réveil son-
ner le lundi à 4 heures 50 le matin pour
se rendre dans une usine dans la Creuse
ou dans le Doubs. En sachant que l’on
ne sera pas rentré chez soi avant le ven-
dredi à 23 heures. »
La profession implique aussi d’ac-
cepter des risques : être pris dans des
situations de crise ou de conflit, comme
la séquestration par des salariés mécon-
tents (c’est arrivé à Charles-Henri
DR
« Les acteurs se
sont professionnalisés
et essaient de limiter
la casse »