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C’est dans un souci de transparence et de compétition loyale basée sur le
mérite et non sur un quelconque présupposé, que nous tenions de mettre à la
disposition du grand public le compte rendu de notre audition devant la
commission ayant jugé notre projet d’établissement pour le poste du Directeur
de l’Ecole Nationale d’Architecture . Nous sommes de ceux qui pensent qu’avec
la transparence, la démocratie avance et pour garantir la traçabilité de la
décision publique de la commission ayant auditionné les 10 candidats en lice au
poste du directeur de l’ENA et afin lever tout équivoque sur d’éventuels dérives
─ opacité, conflits d’intérêts, parti pris, préjugés ─, il est souhaitable que les
candidats retenus par la commission face de même, en faisant connaitre au
public le contenu de leur projet, ses fondements et ses sources.




Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’Architecture

                        PROJET DE DEVELOPPEMENT

Objet : compte rendu de l’audition devant la commission
Présenté par Mohamed Chaoui
Architecte Ph.D , Professeur de l’Enseignement Supérieur

 16 Février 2013

Membres de jury :

Mohamed El Malti, Professeur : Président
Rahma Bourquia, professeur : Membre
Mohamed Belkhadir , Architecte : Membre
Rachid Ouzanni , Architecte : Membre
Hassan Slaoui , Plasticien : Membre
Lieu : Siège du Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de la Politique de la Ville à Hay Riad,
Rabat
Heure : 18h30




Présentation du projet
Bonjour tout le monde

Je suis honoré d’être entendu par votre Commission, me soumettant à vos suffrages, dans la
perspective de l’importante responsabilité que je suis appelé à prendre, au cas où je serais
accepté de diriger l’Ecole Nationale d’Architecture.

Je tiens à préciser en préambule , que, en me présentant devant vous , Il ne s'agit pas pour
moi de m’acquitter d’une simple formalité , mais espère engager un débat de fond avec vous,
sur le projet que je vous ai présenté pour lecture , car j'entends être, un candidat studieux et
respectueux des misions que seront les miennes , en assumant éventuellement la fonction du
future directeur de l’ENA .

Je souhaiterais effectivement dans un premier temps, si vous le permettrez, me présenter à
vous personnellement, ce qui me conduira d’abord, à vous dire pourquoi je crois pouvoir
répondre aux exigences de cette très importante responsabilité de la direction de l’ENA, puis je
vous dirai ensuite, comment je perçois certains enjeux auxquels mon projet devra répondre.

Chaoui Mohamed Ph.D, Architecte et urbaniste, Professeur d’architecture depuis 1987.
Directeur de la Recherche et des formations post diplômes depuis 2008

Mon parcours professionnel me semble marqué à la fois par une continuité constante dans
l’effort d’améliorer la qualité de la formation des architectes marocains et une volonté affirmée
de professionnaliser l’enseignement de l’architecture en l’inscrivant sur la voie de la recherche
et l’innovation pédagogique.

Ces deux points me paraissent importants à soumettre à votre appréciation

   1- La continuité s’exprime par le fait que j’ai assumé pleinement ma fonction d’enseignant
      –chercheur, en assurant des enseignements à la fois théoriques et pratiques sous formes
      de cours magistraux, en séminaires et en ateliers de la première année à la cinquième.
      Ce parcours modeste m’a fait prendre conscience des lourdes responsabilités
      professionnelles et éthiques du métier de l’enseignant-chercheur en architecture et de
      la nécessité de se remettre constamment en question pour adapter le contenu des
      enseignements aux besoins d’une formation en constante évolution. Cette prise de
      conscience explique aussi ma participation active à tous les chantiers d’essai de
restructuration du cursus, chaque fois que cette volonté était exprimée par
             l’administration de l’école. Ce qui m’a conduit, suite à une décision collégiale entre
             confrère de l’école, d’assurer en 1998, la responsabilité de la direction des études
             pendant une période de deux ans, allant de mars 1998 à la fin de l’an 2000.

Pendant ces deux années, les annales de l’école sont la pour en témoigner, l’école a été un
haut lieu de débat et de réflexion sur la nécessité de reformer les études en architecture.
L’organisation du colloque sur la reforme en l’an 2000, colloque dont j’ai assuré la
coordination scientifique et la synthèse des travaux, témoigne de la fécondité des débats et de
l’élan collectif qui a marquée cette période.


Ce cours passage par la direction des études m’a permis de comprendre très vite, mais
vraiment très vite, les enjeux et défis auxquelles l’école devait faire face pour éviter tout
risque qui la priverait de toutes velléités de reforme et de changement.

Vous me poserez des questions sur ce sujet si vous le souhaitez1

 2-Le deuxième point de mon propos, concernant mon parcours professionnelle , a trait à la
volonté de hisser l’enseignement de l’architecture au rang de l’enseignement supérieur et de
professionnaliser l’enseignement de l’architecture par la mise en place d’une formation à la
rechercher et par la recherche en créant un cycle doctorale en relation avec la discipline
architecturale .

Comme le savez, peut être, autant que moi, la recherche scientifique en architecture est
devenue depuis, depuis le début des années 80, un enjeu institutionnel que personne ne peut
plus ignorer.
Chaque cursus de formation en architecture doit pouvoir en tenir compte. Chaque maquette
pédagogique doit pouvoir s’en imprégner. À tel point, qu’un établissement d’enseignement
supérieur en architecture, qui se respecte, ne saurait plus, désormais, faire l’économie d’une
politique scientifique qui lui est propre et qui tend à garantir les qualités de son offre de
formation.

Aussi , malgré les limites institutionnelles qui ne permettent pas à l’ENA , de créer un doctorat ,
compte tenu de son texte de création de dispenser un enseignement de type universitaire , j’ai
réussi avec l’aide de l’administration de l’époque et un noyau dure d’enseignant de l’ENA et de
l’INAU de créer une UFR, en collaboration avec l’institut d’urbanisme de paris 8 et le
département de géographie l’université Med V . Une U.F.R transformée en école doctorale à
partir de 2004, qui malheureusement, on peut le regretter, a pris, en cours de route, une
tournure plus géographique qu’architecturale.

1
    L’école, depuis sa création, a toujours été considérée comme un service extérieur du ministère chargé de l’urbanisme, une sorte d’appendice
par la tutelle sans aucune stratégie de développement et de renouvellement du corps enseignant.
Pour faire court, et pour ne pas trop vous appesantir avec mon parcours professionnel, on peut
dire que ce deuxième volet de ma carrière d’enseignant chercheur est lié à ma carrière
internationale qui a commencé à prendre de l’ampleur à partir de l’an 2001 correspondant à
ma responsabilité du pilotage de cette formation de troisième cycle avec mes collègues
professeurs français et marocains.

Cette carrière internationale m’a conduit à appartenir à des réseaux de laboratoires de
recherche internationaux et à participer à plusieurs formations et workshop à l’étranger dont
notamment l’Italie, la France, la suède et les usa.

Puis enfin , En dotant l’école d’une direction adjointe chargée des formations post diplômes et
de la recherche, j’ai été appelé en 2008 à assurer la responsabilité scientifique de cette
direction, ce qui m’a conduit aussi à régulariser la situation de la formation de spécialisation
en patrimoine organisée entre l’ENA et l’ Ecole de Chaillot, en l’accréditant et en en assumant
la responsabilité scientifique, à ce jour .

Le rapprochement de l’ENA et l’INAU constitue également, un autre axe de développement des
actions de cette direction pour créer un pôle de compétence susceptible de mutualiser un
certain nombre d’ activités de formation et de recherche de commun intérêt entre ces deux
institutions, proches l’une de l’autre tant physiquement qu’ institutionnellement.

Je vous fait l’économie de mes autres parcours intellectuelles, et de militant associatif pour la
cause architecturale et urbaine , mon cv les détaillent plus amplement : ( Cf. de hautes
distinctions nationale –Wissam Al arch en 2011- et internationale- chevalier des arts et des
lettres par la république Française en 2012- , président et membre de plusieurs associations et
organisations professionnelles - Directeur de la revue de recherche en architecture et
urbanisme , membre du Cnoa depuis 2007, Cnasses, Docomomo , Icomos , Touiza solidarité
etc..).

En bref, dans toutes les fonctions que j’ai assurées, je me suis montré particulièrement attentif
aux remarques et à la curiosité de mes étudiants et collaborateurs, je suis naturellement
attaché à l’échange, à la délibération collective, à l’animation d’équipes diverses, à la recherche
commune d’une position juste, en tous cas respectueuse de la diversité des points de vue. J’ai
toujours eu conscience qu’il faut travailler en équipe, qu’il est exceptionnel d’avoir raison seul
et qu’il n’est de perspective assurée que concertée, discutée, comparée.

C'est dire, combien que je suis très attaché à l’indépendance et à l’impartialité. Je suis
également attaché au pluralisme qui, dans mon esprit, doit heureusement être renforcé par la
collégialité, exigé pour la réussite de tout projet de développement d’une institution comme la
notre.
De manière générale, j’ai toujours été persuadé que les problèmes de l’ena étaient
déterminants pour notre avenir collectif et c'est donc dans cet état d’esprit que je souhaiterais
vous dire, comment je conçois personnellement le projet de développement de l’ENA et
certains de ses enjeux, dans le respect attentiste de la collégialité que j’aurais, le cas échéant, à
animer.

Alors quelles sont à mes yeux les axes stratégiques de ce projet de l’ENA que j’ai soumis à votre
lecture ? Il y a en premier lieu, encore et toujours, les principes et les missions qu’il a pour
fonction de respecter comme stipulée dans la charte nationale de l’éducation et de la loi 01-
00. Il me semble, je l’espère, que Je n’en est négligé aucun.


Diapositives

        Méthode d’élaboration

Aussi Pour élaborer ce projet qui vous est soumis, je me suis appuyé sur la charte nationale
d’éducation et de formation qui énonce les principes fondamentaux du système d'éducation et
de formation marocain et arrête les six espaces suivants pour sa rénovation:

   1.   L'extension de l'enseignement et son ancrage à l'environnement économique ;
   2.   l'organisation pédagogique ;
   3.   l'amélioration de la qualité de l'éducation et de la formation ;
   4.   les ressources humaines ;
   5.   la gouvernance ;
   6.   le partenariat et le financement.

La construction de ce projet repose essentiellement sur quatre orientations fondamentales, à
savoir:

        La rénovation de ses structures pédagogiques et administratives en conformité avec la
        loi 01-00 et le système LMD qui en découle ;
        mise à niveau institutionnelle et mise en place d’outils de pilotage et de gouvernances
        efficaces ;
        l’accroissement de son intégration dans l’environnement universitaire et
        socioprofessionnel national et international ;
        développement d’une stratégie de communication au service du projet globale de
        l’école fondé sur la sauvegarde de son identité et son rayonnement scientifique,
        artistique et culturel.


Traduit en projet global d’établissement, ces orientations nous ont conduits à élaborer une
vision et des engagements fondés sur des énoncés stratégiques qui fondent les grands axes de
développement de notre projet.
La méthode d’élaboration de ces grands engagements est fondée sur un diagnostic détaillé de
l’établissement (i.e., formation, recherche, gouvernance et infrastructure) et de son
environnement marqué par des mutations socioprofessionnelles profondes.

Pour vous rafraichir la mémoire je vous rappelle les grandes lignes du plan de la première partie
de mon projet

PREMIERE PARTIE : ETAT DES LIEUX

Introduction

A - Contexte socio-économique et professionnel : mutations d’une profession

B – Evaluation de la Stratégie de l’Ecole en Matière de Formation et de la Recherche

         Domaine de la formation

         Domaine de la recherche

         Domaine de la formation continue

         Domaine de la formation spécialisée

         Domaine de la vie étudiante

         Domaine de partenariats

         Domaine des relations internationales

         Domaine de la gouvernance

    C- Conclusion et Recommandations



Diagnostic
         Les points forts

         Les points faibles

         Les recommandations

Je résume tous ces points dans un tableau synoptique fondé sur La matrice SWOT ,
un acronyme dérivé de l’anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities
(opportunités) Threats (menaces). L’équivalents en français FFOR :
« Forces, Faiblesses, Opportunités, Risques ».

Forces ( Strengths )                              Faiblesses ( Weaknesses )
1.   Une offre de formation initiale de qualité,          1. Un déficit institutionnel en termes de
         reconnue par les employeurs de l’administration         gouvernance et de positionnement
         et les milieux professionnels ;                         stratégique par rapports aux différentes
    2.   Un ancrage national accru et perçu comme un             mutations institutionnelles et
         atout de développement ;
                                                                 socioprofessionnelles.
    3.   Un budget complété par la mise en œuvre d’une
         convention signée avec le ministère de
                                                              2. Une stratégie de communication minimaliste
         l’économie et des finances pour 2011-2016               et fondé sur la prééminence du chef.
    4.   Des locaux et un centre de documentation de          3. Une stratégie pédagogique trop peu
         qualité                                                 affirmée
    5.   Une volonté de changement et de
         réorganisation administrative                        4. Incompréhension des fondements de la
                                                                 réforme et de la loi 01.00

                                                              5. Un cursus organisé en cycles fortement
                                                                 déséquilibrés, avec un troisième cycle sans
                                                                 identité.

                                                              6. Des conflits internes pénalisants,
                                                                 compromettant l’articulation entre la
                                                                 formation initiale, les formations
                                                                 spécialisées et la recherche ;
                                                              7. Une inscription territoriale inexploitée et
                                                                 des relations trop faiblement structurées
                                                                 avec le monde universitaire, les
                                                                 collectivités locales et les partenaires
                                                                 étrangers

                                                              8. Déséquilibre entre enseignants vacataires et
                                                                 permanent et manque de politique affirmée
                                                                 de renouvellement des enseignants
                                                                 chercheurs de l’école
                                                              6. Un corps enseignant démotivé
                                                              9. Des étudiants qui ne sont pas encore
                                                                  considérés en tant que véritables acteurs
                                                                  de la vie de l’école ;
                                                              10. Un statut d’enseignant - chercheur
                                                                  pénalisant pour les architectes.


Opportunités (Opportunities )                              Risques (Threats)
    1.   Ma candidature au poste de la direction de           1. Un mangement qui assimilerait l’école à une
         l’ENA, jouissant d’une crédibilité nationale et
                                                                 administration classique fondé sur la
         internationale
    2.   Application de la réforme LMD pour hisser le
                                                                 prééminence du chef
         niveau de l’école au rang d’une grande école         2. Incapacité de corriger l’image écornée de
         nationale et internationale d’architecture              l’école et de ne pas relever les défis à faire
face au développement de l’école
   3.   Un noyau dur en enseignant s de qualité et de       3. Affaiblissement du corps enseignant par la
        renommé internationale                                 non valorisation des compétences et
                                                               implication effective au fonctionnement de
   4.   Un projet élaboré en concertation avec le corps
                                                               l’école
        d’enseignant chercheurs de l’école.

   5.   Partenariat inter-établissement et avec             4. Dépendance sur les vacataires à tous les
        l’université pour créer des Filières d’excellence      niveaux de formation
        et pôles de compétences en matière de               5. La part grandissante des dépenses fixes
        formation er de recherche                              (vacations et autres)

   6.   Partenariat et avec le secteur productif et la
        profession pour répondre aux besoins de la
        demande en formation et insertion
        professionnel des lauréats

   7.   Excellent partenariat avec les écoles étrangères

   8.   Sources de financement par la recherche et les
        Formations spécialisées et continue

   9.   Appui de principe de la nouvelle tutelle pour
        sortir l’école de la crise actuelle




Les défis à relever

Le contexte dans lequel devra évoluer l’école au cours des prochaines années, nous appelle à
relever un certains nombre des défis de taille, entre autres:

        Défi de mondialisation pour répondre correctement à l’internationalisation des
        compétences et aux attentes de la société en ce qui concerne la maitrise d’ouvre et la
        diversité des profils à former l’accompagnant

        Défi de développer la recherche en répondant aux exigences en matière d’innovation
        technologique et de développement

        Défi d’améliorer l’image de l’école, améliorer son attractivité et réconcilier les
        enseignants chercheurs avec le projet de leur école

        Défi de générer des fonds supplémentaires afin de renforcer sa contribution au
        développement et sa compétitivité
Elargir les missions de l’école


   1.   La formation initiale à la maitrise d’œuvre en architecture
   2.   la recherche architecturale et urbaine et la valorisation de celle-ci ;
   3.   la formation à la recherche et par la recherche (Master et Doctorat );
   4.   les formations spécialisées en architecture et dans les domaines connexes à
        l'architecture ;
   5.   la formation continue des professionnels de l'architecture ;
   6.   la formation des personnels chargés de l'enseignement de l'architecture ;
   7.   la diffusion de la culture architecturale et la sensibilisation du public large à
        l'architecture ;
   8.   l’échange des savoirs et des pratiques au sein de la communauté scientifique et
        culturelle nationales internationale, notamment par le développement des programmes
        de coopération avec des institutions nationales et étrangères.



DEUXIEME PARTIE : PROJET D’ETABLISSEMENT

   •    Enoncés stratégiques du projet pédagogique

        A - stratégie en matière de formation et recherche

        B - Gouvernance: Pour une gestion optimale au service de la transparence et de
        l’efficience

        C - Infrastructures et Equipement

        D - Stratégie en matière de communication

        E - Partenariat

        F – Conclusion



Quelques précisions en préambule au projet de développement

Le projet que je vous propose n’a rien de pléthorique. C’est projet équilibré et complet qui
peut être, de notre point de vue, mis en œuvre dés ma les premières semaines de ma prise de
service. Il s’inscrit, en effet, comme je vois l’ai expliqué, en introduction, dans la loi 01.00 et les
espaces de rénovation convoqués par la charte nationale d’éducation et de formation.

Le système de gouvernance de l’établissement qui en découle impose un système de
régulation, du suivi et d’évaluation en respect des textes réglementaires, d’où la mise en place
de conseil d’établissement, de diverses commissions de suivi et d’orientation, d’évaluation
etc… C’est dans la loi. On y peut rien. Le problème de l’école actuellement se trouve là, en
partie.

Les écoles d’architecture traditionnellement ne fonctionnaient pas nécessairement comme
cela.

On a à donc affaire la à une nouvelle génération d’école, une école entendu comme une œuvre
collective, comptable de ses activités à la collectivité.

En paraphraser Marcel Mauss, je dirais qu’il s’agit, en effet, d’un phénomène socioculturel
total et sa raison d'être, comme établissement d'enseignement supérieur est de préparer les
étudiants à en comprendre et à en maîtriser tous les aspects.

C’est la raison pour laquelle notre projet s’inscrit volontairement dans ce mouvement qui fait
de l’école, non seulement un lieu de formation d’excellence au métier de l’architecte, mais
aussi un lieu de production et de diffusion des connaissances par la mise en place des structures
de formation et recherche appropriés



Enoncés stratégiques du projet pédagogiques



Dès son origine, l’ENA elle a fait le choix d’ancrer son enseignement dans des approches
pluridisciplinaires, notamment en articulant l'enseignement de l'architecture à la création
plastique, aux sciences humaines et sociales ainsi qu'aux sciences et aux technologies, tout en
étant attentifs aux problématiques socio culturelles du milieu et au patrimoine national.

Notre projet assume pleinement cet héritage tout en lui donnant son sens actuel face aux
mutations contemporaines qui nous obligent à trouver les adaptions nécessaires de la
formation de l’architecte marocain confronté à de nouvelles problématiques
socioprofessionnels et enjeux tout à fait nouveaux qui ont radicalement transformé les missions
des établissements de formation à l’architecture. C’est sur cette base, nous avons élaboré un
projet d’établissement fondé sur un certain nombre de valeurs qui fondent les compétences de
l’école et son identité.



Quelles sont donc à nos yeux ces nouvelles compétences?



       Nouveaux défis, nouvelles compétences :

   1. Renforcement de la formation généraliste par la formation au projet et autour du
      projet à différentes échelles.
•   Le projet, entendu ici comme lieu de convergence, de coordination et de hiérarchisation
    de différents apports artistique, technique et socioculturelle.

•   La place des arts plastiques, comme celles des autres disciplines technique et en en
    sciences sociales, doit être réexaminé à l’aune de cet objectif.

•    Il faut débarrasser la formation des choses inutiles et essayer de retrouver le sens de la
    formation généraliste devenu de plus en plus exigeante.

2. Pour un élargissement du champ de l’architecture et une synthèse des arts de l’espace

•   Les écoles d’architecture, ont tendance, aujourd’hui, à se réconcilier avec l’histoire de
    l’architecture moderne boudée depuis la montée en puissance du post modernisme du
    début des années 70.

•   Il s’agit d’un pan de l’histoire contemporaine oublié : celui de l’enseignement de l’école
    allemande du Bauhaus fondée en 1919, suite à l’idée de l’unification de l’art, de
    l’industrie et de ’artisanat par le chef de file de la "Sécession" Allemande Henri Van de
    Velde.

•   Parmi ses principes, l'école de BAUHAUS soutenait que l'art et l'architecture devaient
    savoir s'adapter tant aux nécessités qu'à l'influence du monde moderne, et que la
    qualité d'une création dépendait de l'harmonie entre la fonction sociale de l’art et la
    technique.

•   L’architecte se définit, dans ce contexte, comme l'un des artisans des évolutions sociales.

•   Loin de l’enseignement du Bauhaus, une conception de l'architecture close sur elle-
    même; production narcissique de "beaux" objets solipsistes.

    Mais comment définir cette modernité inachevée, comme dirait Habermas, un
    philosophe allemand, qu'il est si commode de stigmatiser mais dont on cerne mal,
    encore aujourd'hui, les contours ?



    Les compétences visées

    Donner aux futurs architectes les moyens de trouver les fondements de leur métier par
    le renforcement de leur compétence première qu’est la conception à toutes les
    échelles ;( cf. l’enseignement de Louis I KHAN : form and design) ;

    développer des capacités d’analyse et d’expertise quel que soit le cadre institutionnel de
    leur intervention ;

    renforcer leur compétence en ingénierie et en construction ;
préparer les architectes à l’exercice de la part sociale, culturelle et politique, du métier
       dans le respect de son éthique, quel que soit leur mode d’exercice ;

       préparer les architectes à une diversité de modes d’exercice, sans oublier la recherche
       scientifique et les partenariats internationaux, dans leur statut et leur rôle de cadre
       supérieur, porteur de compétence décisionnelle et responsable, quel que soit leur lieu
       d’exercice.

C’est en se fondant sur ce référentiel, comme un socle de valeurs, , que notre projet
d’établissement se propose de préparer les étudiants en 1er, 2ème cycles et 3ème cycle



Volet formation : mise en œuvre de la réforme

   1. Vers une refonte des structures de la formation initiale et sa mise en conformité avec le
      Cahier des Normes Pédagogiques Nationales (CNPN)

     2. Vers la diversification de la formation par la mise place de filières parallèles liées à
l’architecture en régime LMD


                  Spécialisation et approfondissement en
                                architecture
                                                                            Doctorat
           8                                                                   D3
                                  DSA
           7                                                                   D2
                           Architecte DENA
                       Stage
           6       professionnel
                                          TPFE                                 D1
                     Diplôme valant grade Master                             Master
           5           5ème année                                            MSP 2
                                                Mention
                                               recherche

           4           4ème année                                            MSP1
                                                                     Licence Professionnelle

           3                  3ème année                         S5          LP3        S6

           2                 2ème année                            S3        LP2          S4

           1                  1ère année                           S1        LP1          S2


                        Baccalauréat
                     Accès par concours

                                     LP: Licence professionnelle
                               MSP: Masters Recherches et spécialisés
                                  Diplôme valant grade Master (MA)
                                   DSA: Diplôme de spécialisation
                      DENA: Diplôme d’Architecte de l’Ecole Nationale d’Architecture




Volet formation spécialisée

       Promouvoir des diplômes de spécialisation et                                     d’approfondissement en architecture
       (DSA)

Volet formation continue
Pour un élargissement de son champ au service de la maitrise d’œuvre et de la maitrise
       d’ouvrage.

Volet recherche

       Pour une redynamisation de la recherche
       Création d’un Master à vocation recherche
       Création d’une Doctorat en architecture
       Création de deux laboratoires de recherche
       Adhésion à des réseaux de recherche

La vie étudiante

       L’étudiant comme partenaire


Gouvernance

       Mise à niveau institutionnelle (instances, normes, règlements, plaquettes etc )
       Elaborer avec la tutelle une nouvelle politique des ressources humaines : L’objectif étant
       l’amélioration la qualité de la formation, ce qui nécessite une prise de position claire
       sur le profil de l’enseignant de projet. Qui peut enseigner et au moyens de quelles
       compétences ?

       Si l’objective qualité est ce qui est ce qui est recherché, il faut donc veiller à valoriser les
       compétences et engager le processus d’une politique de recrutement.
       Améliorer L’encadrement administratif : Moderniser les structures pour plus d’efficacité
       et proximité
       Améliorer l’encadrement pédagogique en dotant la direction des études des services
       adéquats et des structures de suivi, de coordination et d’orientation

Elaborer un organigramme

       Nous proposons un organigramme relativement ramassé mais qui assure une lisibilité
       accrue de« qui fait quoi et pour quel objectif ?»

   •   1.     Directeurs adjoints

       Le directeur adjoint chargé des affaires pédagogiques et estudiantines

       Le directeur adjoint chargé de la recherche

       le directeur adjoint chargé de la formation continue, du partenariat et des relations avec
       l’entreprise
2. Secrétariat général




                                                                   Organigramme




            Elaborer une charte de pilotage global
       Aspect humain                                                                   Aspect financier

       1.   Avoir des idées simples et claires exprimées en termes d’objectifs à       1.   Le budget n’est pas un butin à disputer, mais des deniers publics à
            atteindre. (management by objectives)                                           gérer à bon escient. Une commission d’évaluation des besoins de
                                                                                            l’établissement sera créée pour permettre une répartition équitable
                                                                                            des dépenses et recettes
       2.   Savoir choisir les compétences de l’école pour mener à bien des
            actions ciblées.


       3.   Division de travail claire et précise acceptée par consensus .             2.   Inciter l’école à la recherche d’autres sources de financement.

       4.   Instaurer une vraie culture de transparence, de communication,
            d’information, d’ouverture et de dialogue.
       5.   Encourager l’émergence de l’esprit d’équipe, de synergie , de              3.   Instaurer une politique de transparence des comptes et des résultats :
            consultation, de consensus et d’adhésion en impliquant au maximum               publication en fin de chaque année ‘’d’un bilan’’ de l’école.
            les instances élues : conseil de l’école et ses différentes commissions,
            ainsi que les syndicats des enseignants, les syndicats du personnel
            administratif et les associations des étudiants.                           4.   Assurer un retour sur investissement.
       6.    Inverser les rouages de la gestion bureaucratique et archaïque par
            l’introduction des mécanismes de latéralisation, d’émulation, de
            mérite, de rendement, d’incitation et de promotion ,
       7.   Imaginer des solutions alternatives rapides face à des situations de       5.   Etablir l’ordre des priorités des investissements selon des études
            blocage ou de crise.                                                            approfondies des besoins de l établissement.

       8.   Evaluer et contrôler les actions engagées                                  6.   Comprimer au maximum les coûts et les dépenses.

       9.   Fêter ensemble les succès réalisés, méditer ensemble sur les
            éventuels blocages                                                         7.   Chasse aux gaspillages et aux dépenses superflues de tous genres




Plan à moyen et long terme : sortir des sentiers battus
•     Mettre en perspective d’un statut particulier pour le corps des architectes

   •     Eriger l’école en statut d’établissement public (le statut actuel de l’école SEGMA entrave
         le projet de développement de l’école.)



La politique budgétaire et financière



   •     Le budget de fonctionnement de l’ENA provient essentiellement de la subvention de
         l’Etat à hauteur de 98 % et de ressources propres dans le cadre de contrats de
         recherches ou de formation continue.

   •     Pour l’année 2011, les subventions de l’état se repartissent come suit :

   •     budget d’investissement =17 643 330.83

   •     budget de fonctionnement = 24 723 607.69

   •     Soit un total de 42 357 938.52

   •     Pour subvenir des besoins des annexes l’école a bénéficié d’une dotation d’un montant
         78.500.000 DH répartissant comme suit:



                                              Budget


                     Fonctionnement                               Investissement




                          Ressources                             Dépenses




  -Subvention fonctionnement
  (17 643 330.83, soit environ 42%)
  -Subvention investissement                           -Dépenses de fonctionnement
   (24 723 607.69 soit 46%), soit un total de Soit     Ordinaires, répétitives
  un total de 42 357 938.52                            -Dépenses lourdes en vacation
                                                        et en charges fixes .
  -Recettes propres (727 0550.00 et
  - participent à hauteur de 2 % du budget total
Tableau des subventions et recettes




Evolution des subventions et recettes
Graphes des recettes propres et reliquats




Bilan : augmenter les ressources propres de l’établissemen

   •   Les ressources de l’ENA ne permettent pas de s’engager sur des projets d’investissement
       lourds de type extension ou autres, d’où la nécessité d’augmenter les ressources propres
       de l’établissement de manière à disposer d’un budget permettant de réactualiser les
       équipements et les infrastructures améliorer la qualité des prévisions



Infrastructures et Equipement

   1. Améliorer le site web de l’école;

   2. mise en place d’un système intégré des nouvelles technologies d’information et de
      Communication (NTIC)

   3. mise en place d’un intranet, messagerie électronique ; et visioconférence.

   4. Eriger le centre de calcul en un « Centre Multimédia »

   5. Doter l’école d’une Matériauthèque, d’atelier maquettes et d’espaces d’essais et
      d’expérimentions etc ..

   6. Mise en réseau de la bibliothèque avec des centres équivalents
Partenariat

          Ouverture sur l’environnement national et international
          Ouverture internationale : Une stratégie fondée sur le principe de projet



Résumé du projet

      Le long de notre projet nous sommes fixés un certain nombre d’objectifs stratégiques
      visant la sauvegarde de l’identité de l’école, l’élargissement de ses missions, la
      modernisation de ses structures administratives et pédagogiques, et l’accroissement de
      son intégration dans l’environnement national et international.

      La formation initiale gardera sa quintessence de formation à la maitrise d’œuvre, en
      renforçant la formation généraliste par une forte articulation entre formation théorique
      et pratique, la création de département, lieu de convergence, de formation, de débat et
      recherche et enfin une forte imprégnation professionnelle par une politique des stages
      affirmée qui continue jusqu'à la 6éme année.

      La diversification de l’offre pédagogique de l’école devrait passer par la promotion de la
      formation spécialisée ou professionnalisante à travers un schéma qui permet, une
      certaine stabilité des programmes, une flexibilité et une facilité dans la création de
      filières, une souplesse dans l’orientation et parcours des étudiants. Elle passera
      également par le renforcement de la formation continue et par la promotion de la
      formation continue diplômante ou qualifiante.

      Dans le domaine de la recherche scientifique et technique, nous ambitionnons de créer
      des masters spécialisés à finalité recherche ; créer deux laboratoires de recherche
      spécialisés et adhérer à des réseaux de recherche thématiques ou des pôles de
      compétence et ce, au niveau tant national qu’international. Aussi, nous projetons de
      promouvoir le rôle des étudiants dans ce cadre par l’instauration des prix d’excellence
      au profit des meilleurs mémoires de fin d’études.

      En matière d’ouverture sur le monde extérieur, l’école aura à renforcer ses relations de
      coopération avec ses partenaires nationaux tant publics que privés et à adhérer aux
      réseaux de recherche avec lesquels elle          partage les mêmes préoccupations
      scientifiques.

      Le dernier domaine, mais non des moindres, concerne la gouvernance. Les différentes
      actions prévues, à cet égard, dans ce projet sont destinées à mettre à niveau le cadre
      institutionnel conformément à la loi n° 01-00 portant organisation de l’enseignement
      supérieur, notamment à travers la réactivation du conseil de l’école, la mise en place de
      la commission pédagogique et de recherche et des commissions ad hoc.

      Elles visent également la mise en place d’un système de pilotage stratégique et
      opérationnel qui repose sur la maîtrise financière des dépenses , la modernisation de
l’administration, ainsi qu’ une nouvelle approche des ressources humaines fondée sur la
       mise en perspective d’un statut particulier pour les enseignants architectes, à la manière
       de leurs homologues médecins universitaires. L’idée d’ériger l’école en établissement
       public doit aussi faire objet d’une concertation visant l’adhésion de tous.

       Nous considérons que ce présent projet ne peut être considéré, dans sa mouture
       actuelle, que comme une plate- forme de débat sur les perspectives de développement
       de l’école pour la période quadriennale 20012-2016. Son enrichissement par les avis de
       toutes les composantes de l’école et en particulier ceux des enseignants est, à nos yeux,
       une condition sine qua none de sa viabilité.

       Nous envisageons, donc, lui consacrer une série de rencontres entre enseignants, cadres
       techniques et administratifs, et étudiants à l’effet de l’examiner sous toutes ses coutures
       et d’en élaborer la mouture finale qui sera soumise au Conseil de l’école pour validation
       lors de sa première réunion, après notre prise de service. C’est dans cet esprit de
       transparence, de concertation et de communication que nous nous inscrivons pour le
       pilotage de cette grande école pour laquelle.



Conclusion et mot de la fin

Voila donc ma vision du projet de développement de l’Ecole Nationale d’Architecture, pour les
quatre prochaines années.

Tout cela est fondée sur un certain nombre de convictions qui me poussent à croire, avec force
que :

   -   Oui, il est nécessaire de refonder l’école sur de nouvelles bases et de lui donner un cadre
       stabilisé et apaisé.
   -   Oui, il est nécessaire qu'autour d'un projet partagé, les cadres et les personnels
       administratifs puissent consacrer leur talent et leur savoir-faire à leur cœur de métier et
       au sens profond de leur mission.
   -   Oui, il est nécessaire que la tutelle et le corps enseignant soutiennent ce projet dans le
       dialogue et la transparence.

En conclusion très provisoire avant vos questions, je vous dirais à quel point je compte sur les
enseignants, le personnel administratif et la tutelle pour réaliser ce projet. Ce projet que je
présente bénéfice déjà de l’adhésion du quasi majorité du corps enseignant de l’école. Sans
cela, je ne me serais pas présenté devant vous. Je sais que votre commission est une autorité
indépendante mais aussi une autorité souveraine. Au-delà des principes, je compte beaucoup
sur l’objectivé de votre jugement.

Nous avons tous un grand rendez vous avec l’histoire. On ne plus se permettre de se planter.
Aussi ; si vous m’accordez vos suffrages, sachez bien que vous ne serez pas déçu, parce que
c’est sur le mérite que vous aurez à baser votre jugement , et non un quelconque
présupposé qui risquera de décevoir les attentes de touts les marocains qui veulent que
cette école soit enfin refondée collectivement.

J’ai exprimé donc un projet, une vision d’avenir, mais aussi un espoir ; un espoir pour
réconcilier, enfin, l’école avec le corps enseignant de l’école et le potentiel immense qu’elle
recèle. On ne peu plus s’autoriser de faire autrement et de continuer à ne pas regarder
lucidement la réalité des faits et l’avenir de l’école.

En tout cas, en ce qui me concerne j’ai fait mon devoir, le reste vous appartient.

Que chacun assume ces responsabilités devant une histoire qui est entrain de s’écrire.

Professeur Mohamed Chaoui


16 FEVRIER 2013
Chaoui projet d'etalissemement   au poste du directeur de l’ecole nationale d’architecture  de rabat   prof. c

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Chaoui projet d'etalissemement au poste du directeur de l’ecole nationale d’architecture de rabat prof. c

  • 1. C’est dans un souci de transparence et de compétition loyale basée sur le mérite et non sur un quelconque présupposé, que nous tenions de mettre à la disposition du grand public le compte rendu de notre audition devant la commission ayant jugé notre projet d’établissement pour le poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’Architecture . Nous sommes de ceux qui pensent qu’avec la transparence, la démocratie avance et pour garantir la traçabilité de la décision publique de la commission ayant auditionné les 10 candidats en lice au poste du directeur de l’ENA et afin lever tout équivoque sur d’éventuels dérives ─ opacité, conflits d’intérêts, parti pris, préjugés ─, il est souhaitable que les candidats retenus par la commission face de même, en faisant connaitre au public le contenu de leur projet, ses fondements et ses sources. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’Architecture PROJET DE DEVELOPPEMENT Objet : compte rendu de l’audition devant la commission Présenté par Mohamed Chaoui Architecte Ph.D , Professeur de l’Enseignement Supérieur 16 Février 2013 Membres de jury : Mohamed El Malti, Professeur : Président Rahma Bourquia, professeur : Membre Mohamed Belkhadir , Architecte : Membre Rachid Ouzanni , Architecte : Membre Hassan Slaoui , Plasticien : Membre
  • 2. Lieu : Siège du Ministère de l’Habitat, de l’Urbanisme et de la Politique de la Ville à Hay Riad, Rabat Heure : 18h30 Présentation du projet Bonjour tout le monde Je suis honoré d’être entendu par votre Commission, me soumettant à vos suffrages, dans la perspective de l’importante responsabilité que je suis appelé à prendre, au cas où je serais accepté de diriger l’Ecole Nationale d’Architecture. Je tiens à préciser en préambule , que, en me présentant devant vous , Il ne s'agit pas pour moi de m’acquitter d’une simple formalité , mais espère engager un débat de fond avec vous, sur le projet que je vous ai présenté pour lecture , car j'entends être, un candidat studieux et respectueux des misions que seront les miennes , en assumant éventuellement la fonction du future directeur de l’ENA . Je souhaiterais effectivement dans un premier temps, si vous le permettrez, me présenter à vous personnellement, ce qui me conduira d’abord, à vous dire pourquoi je crois pouvoir répondre aux exigences de cette très importante responsabilité de la direction de l’ENA, puis je vous dirai ensuite, comment je perçois certains enjeux auxquels mon projet devra répondre. Chaoui Mohamed Ph.D, Architecte et urbaniste, Professeur d’architecture depuis 1987. Directeur de la Recherche et des formations post diplômes depuis 2008 Mon parcours professionnel me semble marqué à la fois par une continuité constante dans l’effort d’améliorer la qualité de la formation des architectes marocains et une volonté affirmée de professionnaliser l’enseignement de l’architecture en l’inscrivant sur la voie de la recherche et l’innovation pédagogique. Ces deux points me paraissent importants à soumettre à votre appréciation 1- La continuité s’exprime par le fait que j’ai assumé pleinement ma fonction d’enseignant –chercheur, en assurant des enseignements à la fois théoriques et pratiques sous formes de cours magistraux, en séminaires et en ateliers de la première année à la cinquième. Ce parcours modeste m’a fait prendre conscience des lourdes responsabilités professionnelles et éthiques du métier de l’enseignant-chercheur en architecture et de la nécessité de se remettre constamment en question pour adapter le contenu des enseignements aux besoins d’une formation en constante évolution. Cette prise de conscience explique aussi ma participation active à tous les chantiers d’essai de
  • 3. restructuration du cursus, chaque fois que cette volonté était exprimée par l’administration de l’école. Ce qui m’a conduit, suite à une décision collégiale entre confrère de l’école, d’assurer en 1998, la responsabilité de la direction des études pendant une période de deux ans, allant de mars 1998 à la fin de l’an 2000. Pendant ces deux années, les annales de l’école sont la pour en témoigner, l’école a été un haut lieu de débat et de réflexion sur la nécessité de reformer les études en architecture. L’organisation du colloque sur la reforme en l’an 2000, colloque dont j’ai assuré la coordination scientifique et la synthèse des travaux, témoigne de la fécondité des débats et de l’élan collectif qui a marquée cette période. Ce cours passage par la direction des études m’a permis de comprendre très vite, mais vraiment très vite, les enjeux et défis auxquelles l’école devait faire face pour éviter tout risque qui la priverait de toutes velléités de reforme et de changement. Vous me poserez des questions sur ce sujet si vous le souhaitez1 2-Le deuxième point de mon propos, concernant mon parcours professionnelle , a trait à la volonté de hisser l’enseignement de l’architecture au rang de l’enseignement supérieur et de professionnaliser l’enseignement de l’architecture par la mise en place d’une formation à la rechercher et par la recherche en créant un cycle doctorale en relation avec la discipline architecturale . Comme le savez, peut être, autant que moi, la recherche scientifique en architecture est devenue depuis, depuis le début des années 80, un enjeu institutionnel que personne ne peut plus ignorer. Chaque cursus de formation en architecture doit pouvoir en tenir compte. Chaque maquette pédagogique doit pouvoir s’en imprégner. À tel point, qu’un établissement d’enseignement supérieur en architecture, qui se respecte, ne saurait plus, désormais, faire l’économie d’une politique scientifique qui lui est propre et qui tend à garantir les qualités de son offre de formation. Aussi , malgré les limites institutionnelles qui ne permettent pas à l’ENA , de créer un doctorat , compte tenu de son texte de création de dispenser un enseignement de type universitaire , j’ai réussi avec l’aide de l’administration de l’époque et un noyau dure d’enseignant de l’ENA et de l’INAU de créer une UFR, en collaboration avec l’institut d’urbanisme de paris 8 et le département de géographie l’université Med V . Une U.F.R transformée en école doctorale à partir de 2004, qui malheureusement, on peut le regretter, a pris, en cours de route, une tournure plus géographique qu’architecturale. 1 L’école, depuis sa création, a toujours été considérée comme un service extérieur du ministère chargé de l’urbanisme, une sorte d’appendice par la tutelle sans aucune stratégie de développement et de renouvellement du corps enseignant.
  • 4. Pour faire court, et pour ne pas trop vous appesantir avec mon parcours professionnel, on peut dire que ce deuxième volet de ma carrière d’enseignant chercheur est lié à ma carrière internationale qui a commencé à prendre de l’ampleur à partir de l’an 2001 correspondant à ma responsabilité du pilotage de cette formation de troisième cycle avec mes collègues professeurs français et marocains. Cette carrière internationale m’a conduit à appartenir à des réseaux de laboratoires de recherche internationaux et à participer à plusieurs formations et workshop à l’étranger dont notamment l’Italie, la France, la suède et les usa. Puis enfin , En dotant l’école d’une direction adjointe chargée des formations post diplômes et de la recherche, j’ai été appelé en 2008 à assurer la responsabilité scientifique de cette direction, ce qui m’a conduit aussi à régulariser la situation de la formation de spécialisation en patrimoine organisée entre l’ENA et l’ Ecole de Chaillot, en l’accréditant et en en assumant la responsabilité scientifique, à ce jour . Le rapprochement de l’ENA et l’INAU constitue également, un autre axe de développement des actions de cette direction pour créer un pôle de compétence susceptible de mutualiser un certain nombre d’ activités de formation et de recherche de commun intérêt entre ces deux institutions, proches l’une de l’autre tant physiquement qu’ institutionnellement. Je vous fait l’économie de mes autres parcours intellectuelles, et de militant associatif pour la cause architecturale et urbaine , mon cv les détaillent plus amplement : ( Cf. de hautes distinctions nationale –Wissam Al arch en 2011- et internationale- chevalier des arts et des lettres par la république Française en 2012- , président et membre de plusieurs associations et organisations professionnelles - Directeur de la revue de recherche en architecture et urbanisme , membre du Cnoa depuis 2007, Cnasses, Docomomo , Icomos , Touiza solidarité etc..). En bref, dans toutes les fonctions que j’ai assurées, je me suis montré particulièrement attentif aux remarques et à la curiosité de mes étudiants et collaborateurs, je suis naturellement attaché à l’échange, à la délibération collective, à l’animation d’équipes diverses, à la recherche commune d’une position juste, en tous cas respectueuse de la diversité des points de vue. J’ai toujours eu conscience qu’il faut travailler en équipe, qu’il est exceptionnel d’avoir raison seul et qu’il n’est de perspective assurée que concertée, discutée, comparée. C'est dire, combien que je suis très attaché à l’indépendance et à l’impartialité. Je suis également attaché au pluralisme qui, dans mon esprit, doit heureusement être renforcé par la collégialité, exigé pour la réussite de tout projet de développement d’une institution comme la notre.
  • 5. De manière générale, j’ai toujours été persuadé que les problèmes de l’ena étaient déterminants pour notre avenir collectif et c'est donc dans cet état d’esprit que je souhaiterais vous dire, comment je conçois personnellement le projet de développement de l’ENA et certains de ses enjeux, dans le respect attentiste de la collégialité que j’aurais, le cas échéant, à animer. Alors quelles sont à mes yeux les axes stratégiques de ce projet de l’ENA que j’ai soumis à votre lecture ? Il y a en premier lieu, encore et toujours, les principes et les missions qu’il a pour fonction de respecter comme stipulée dans la charte nationale de l’éducation et de la loi 01- 00. Il me semble, je l’espère, que Je n’en est négligé aucun. Diapositives Méthode d’élaboration Aussi Pour élaborer ce projet qui vous est soumis, je me suis appuyé sur la charte nationale d’éducation et de formation qui énonce les principes fondamentaux du système d'éducation et de formation marocain et arrête les six espaces suivants pour sa rénovation: 1. L'extension de l'enseignement et son ancrage à l'environnement économique ; 2. l'organisation pédagogique ; 3. l'amélioration de la qualité de l'éducation et de la formation ; 4. les ressources humaines ; 5. la gouvernance ; 6. le partenariat et le financement. La construction de ce projet repose essentiellement sur quatre orientations fondamentales, à savoir: La rénovation de ses structures pédagogiques et administratives en conformité avec la loi 01-00 et le système LMD qui en découle ; mise à niveau institutionnelle et mise en place d’outils de pilotage et de gouvernances efficaces ; l’accroissement de son intégration dans l’environnement universitaire et socioprofessionnel national et international ; développement d’une stratégie de communication au service du projet globale de l’école fondé sur la sauvegarde de son identité et son rayonnement scientifique, artistique et culturel. Traduit en projet global d’établissement, ces orientations nous ont conduits à élaborer une vision et des engagements fondés sur des énoncés stratégiques qui fondent les grands axes de développement de notre projet.
  • 6. La méthode d’élaboration de ces grands engagements est fondée sur un diagnostic détaillé de l’établissement (i.e., formation, recherche, gouvernance et infrastructure) et de son environnement marqué par des mutations socioprofessionnelles profondes. Pour vous rafraichir la mémoire je vous rappelle les grandes lignes du plan de la première partie de mon projet PREMIERE PARTIE : ETAT DES LIEUX Introduction A - Contexte socio-économique et professionnel : mutations d’une profession B – Evaluation de la Stratégie de l’Ecole en Matière de Formation et de la Recherche Domaine de la formation Domaine de la recherche Domaine de la formation continue Domaine de la formation spécialisée Domaine de la vie étudiante Domaine de partenariats Domaine des relations internationales Domaine de la gouvernance C- Conclusion et Recommandations Diagnostic Les points forts Les points faibles Les recommandations Je résume tous ces points dans un tableau synoptique fondé sur La matrice SWOT , un acronyme dérivé de l’anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) Threats (menaces). L’équivalents en français FFOR : « Forces, Faiblesses, Opportunités, Risques ». Forces ( Strengths ) Faiblesses ( Weaknesses )
  • 7. 1. Une offre de formation initiale de qualité, 1. Un déficit institutionnel en termes de reconnue par les employeurs de l’administration gouvernance et de positionnement et les milieux professionnels ; stratégique par rapports aux différentes 2. Un ancrage national accru et perçu comme un mutations institutionnelles et atout de développement ; socioprofessionnelles. 3. Un budget complété par la mise en œuvre d’une convention signée avec le ministère de 2. Une stratégie de communication minimaliste l’économie et des finances pour 2011-2016 et fondé sur la prééminence du chef. 4. Des locaux et un centre de documentation de 3. Une stratégie pédagogique trop peu qualité affirmée 5. Une volonté de changement et de réorganisation administrative 4. Incompréhension des fondements de la réforme et de la loi 01.00 5. Un cursus organisé en cycles fortement déséquilibrés, avec un troisième cycle sans identité. 6. Des conflits internes pénalisants, compromettant l’articulation entre la formation initiale, les formations spécialisées et la recherche ; 7. Une inscription territoriale inexploitée et des relations trop faiblement structurées avec le monde universitaire, les collectivités locales et les partenaires étrangers 8. Déséquilibre entre enseignants vacataires et permanent et manque de politique affirmée de renouvellement des enseignants chercheurs de l’école 6. Un corps enseignant démotivé 9. Des étudiants qui ne sont pas encore considérés en tant que véritables acteurs de la vie de l’école ; 10. Un statut d’enseignant - chercheur pénalisant pour les architectes. Opportunités (Opportunities ) Risques (Threats) 1. Ma candidature au poste de la direction de 1. Un mangement qui assimilerait l’école à une l’ENA, jouissant d’une crédibilité nationale et administration classique fondé sur la internationale 2. Application de la réforme LMD pour hisser le prééminence du chef niveau de l’école au rang d’une grande école 2. Incapacité de corriger l’image écornée de nationale et internationale d’architecture l’école et de ne pas relever les défis à faire
  • 8. face au développement de l’école 3. Un noyau dur en enseignant s de qualité et de 3. Affaiblissement du corps enseignant par la renommé internationale non valorisation des compétences et implication effective au fonctionnement de 4. Un projet élaboré en concertation avec le corps l’école d’enseignant chercheurs de l’école. 5. Partenariat inter-établissement et avec 4. Dépendance sur les vacataires à tous les l’université pour créer des Filières d’excellence niveaux de formation et pôles de compétences en matière de 5. La part grandissante des dépenses fixes formation er de recherche (vacations et autres) 6. Partenariat et avec le secteur productif et la profession pour répondre aux besoins de la demande en formation et insertion professionnel des lauréats 7. Excellent partenariat avec les écoles étrangères 8. Sources de financement par la recherche et les Formations spécialisées et continue 9. Appui de principe de la nouvelle tutelle pour sortir l’école de la crise actuelle Les défis à relever Le contexte dans lequel devra évoluer l’école au cours des prochaines années, nous appelle à relever un certains nombre des défis de taille, entre autres: Défi de mondialisation pour répondre correctement à l’internationalisation des compétences et aux attentes de la société en ce qui concerne la maitrise d’ouvre et la diversité des profils à former l’accompagnant Défi de développer la recherche en répondant aux exigences en matière d’innovation technologique et de développement Défi d’améliorer l’image de l’école, améliorer son attractivité et réconcilier les enseignants chercheurs avec le projet de leur école Défi de générer des fonds supplémentaires afin de renforcer sa contribution au développement et sa compétitivité
  • 9. Elargir les missions de l’école 1. La formation initiale à la maitrise d’œuvre en architecture 2. la recherche architecturale et urbaine et la valorisation de celle-ci ; 3. la formation à la recherche et par la recherche (Master et Doctorat ); 4. les formations spécialisées en architecture et dans les domaines connexes à l'architecture ; 5. la formation continue des professionnels de l'architecture ; 6. la formation des personnels chargés de l'enseignement de l'architecture ; 7. la diffusion de la culture architecturale et la sensibilisation du public large à l'architecture ; 8. l’échange des savoirs et des pratiques au sein de la communauté scientifique et culturelle nationales internationale, notamment par le développement des programmes de coopération avec des institutions nationales et étrangères. DEUXIEME PARTIE : PROJET D’ETABLISSEMENT • Enoncés stratégiques du projet pédagogique A - stratégie en matière de formation et recherche B - Gouvernance: Pour une gestion optimale au service de la transparence et de l’efficience C - Infrastructures et Equipement D - Stratégie en matière de communication E - Partenariat F – Conclusion Quelques précisions en préambule au projet de développement Le projet que je vous propose n’a rien de pléthorique. C’est projet équilibré et complet qui peut être, de notre point de vue, mis en œuvre dés ma les premières semaines de ma prise de service. Il s’inscrit, en effet, comme je vois l’ai expliqué, en introduction, dans la loi 01.00 et les espaces de rénovation convoqués par la charte nationale d’éducation et de formation. Le système de gouvernance de l’établissement qui en découle impose un système de régulation, du suivi et d’évaluation en respect des textes réglementaires, d’où la mise en place de conseil d’établissement, de diverses commissions de suivi et d’orientation, d’évaluation
  • 10. etc… C’est dans la loi. On y peut rien. Le problème de l’école actuellement se trouve là, en partie. Les écoles d’architecture traditionnellement ne fonctionnaient pas nécessairement comme cela. On a à donc affaire la à une nouvelle génération d’école, une école entendu comme une œuvre collective, comptable de ses activités à la collectivité. En paraphraser Marcel Mauss, je dirais qu’il s’agit, en effet, d’un phénomène socioculturel total et sa raison d'être, comme établissement d'enseignement supérieur est de préparer les étudiants à en comprendre et à en maîtriser tous les aspects. C’est la raison pour laquelle notre projet s’inscrit volontairement dans ce mouvement qui fait de l’école, non seulement un lieu de formation d’excellence au métier de l’architecte, mais aussi un lieu de production et de diffusion des connaissances par la mise en place des structures de formation et recherche appropriés Enoncés stratégiques du projet pédagogiques Dès son origine, l’ENA elle a fait le choix d’ancrer son enseignement dans des approches pluridisciplinaires, notamment en articulant l'enseignement de l'architecture à la création plastique, aux sciences humaines et sociales ainsi qu'aux sciences et aux technologies, tout en étant attentifs aux problématiques socio culturelles du milieu et au patrimoine national. Notre projet assume pleinement cet héritage tout en lui donnant son sens actuel face aux mutations contemporaines qui nous obligent à trouver les adaptions nécessaires de la formation de l’architecte marocain confronté à de nouvelles problématiques socioprofessionnels et enjeux tout à fait nouveaux qui ont radicalement transformé les missions des établissements de formation à l’architecture. C’est sur cette base, nous avons élaboré un projet d’établissement fondé sur un certain nombre de valeurs qui fondent les compétences de l’école et son identité. Quelles sont donc à nos yeux ces nouvelles compétences? Nouveaux défis, nouvelles compétences : 1. Renforcement de la formation généraliste par la formation au projet et autour du projet à différentes échelles.
  • 11. Le projet, entendu ici comme lieu de convergence, de coordination et de hiérarchisation de différents apports artistique, technique et socioculturelle. • La place des arts plastiques, comme celles des autres disciplines technique et en en sciences sociales, doit être réexaminé à l’aune de cet objectif. • Il faut débarrasser la formation des choses inutiles et essayer de retrouver le sens de la formation généraliste devenu de plus en plus exigeante. 2. Pour un élargissement du champ de l’architecture et une synthèse des arts de l’espace • Les écoles d’architecture, ont tendance, aujourd’hui, à se réconcilier avec l’histoire de l’architecture moderne boudée depuis la montée en puissance du post modernisme du début des années 70. • Il s’agit d’un pan de l’histoire contemporaine oublié : celui de l’enseignement de l’école allemande du Bauhaus fondée en 1919, suite à l’idée de l’unification de l’art, de l’industrie et de ’artisanat par le chef de file de la "Sécession" Allemande Henri Van de Velde. • Parmi ses principes, l'école de BAUHAUS soutenait que l'art et l'architecture devaient savoir s'adapter tant aux nécessités qu'à l'influence du monde moderne, et que la qualité d'une création dépendait de l'harmonie entre la fonction sociale de l’art et la technique. • L’architecte se définit, dans ce contexte, comme l'un des artisans des évolutions sociales. • Loin de l’enseignement du Bauhaus, une conception de l'architecture close sur elle- même; production narcissique de "beaux" objets solipsistes. Mais comment définir cette modernité inachevée, comme dirait Habermas, un philosophe allemand, qu'il est si commode de stigmatiser mais dont on cerne mal, encore aujourd'hui, les contours ? Les compétences visées Donner aux futurs architectes les moyens de trouver les fondements de leur métier par le renforcement de leur compétence première qu’est la conception à toutes les échelles ;( cf. l’enseignement de Louis I KHAN : form and design) ; développer des capacités d’analyse et d’expertise quel que soit le cadre institutionnel de leur intervention ; renforcer leur compétence en ingénierie et en construction ;
  • 12. préparer les architectes à l’exercice de la part sociale, culturelle et politique, du métier dans le respect de son éthique, quel que soit leur mode d’exercice ; préparer les architectes à une diversité de modes d’exercice, sans oublier la recherche scientifique et les partenariats internationaux, dans leur statut et leur rôle de cadre supérieur, porteur de compétence décisionnelle et responsable, quel que soit leur lieu d’exercice. C’est en se fondant sur ce référentiel, comme un socle de valeurs, , que notre projet d’établissement se propose de préparer les étudiants en 1er, 2ème cycles et 3ème cycle Volet formation : mise en œuvre de la réforme 1. Vers une refonte des structures de la formation initiale et sa mise en conformité avec le Cahier des Normes Pédagogiques Nationales (CNPN) 2. Vers la diversification de la formation par la mise place de filières parallèles liées à l’architecture en régime LMD Spécialisation et approfondissement en architecture Doctorat 8 D3 DSA 7 D2 Architecte DENA Stage 6 professionnel TPFE D1 Diplôme valant grade Master Master 5 5ème année MSP 2 Mention recherche 4 4ème année MSP1 Licence Professionnelle 3 3ème année S5 LP3 S6 2 2ème année S3 LP2 S4 1 1ère année S1 LP1 S2 Baccalauréat Accès par concours LP: Licence professionnelle MSP: Masters Recherches et spécialisés Diplôme valant grade Master (MA) DSA: Diplôme de spécialisation DENA: Diplôme d’Architecte de l’Ecole Nationale d’Architecture Volet formation spécialisée Promouvoir des diplômes de spécialisation et d’approfondissement en architecture (DSA) Volet formation continue
  • 13. Pour un élargissement de son champ au service de la maitrise d’œuvre et de la maitrise d’ouvrage. Volet recherche Pour une redynamisation de la recherche Création d’un Master à vocation recherche Création d’une Doctorat en architecture Création de deux laboratoires de recherche Adhésion à des réseaux de recherche La vie étudiante L’étudiant comme partenaire Gouvernance Mise à niveau institutionnelle (instances, normes, règlements, plaquettes etc ) Elaborer avec la tutelle une nouvelle politique des ressources humaines : L’objectif étant l’amélioration la qualité de la formation, ce qui nécessite une prise de position claire sur le profil de l’enseignant de projet. Qui peut enseigner et au moyens de quelles compétences ? Si l’objective qualité est ce qui est ce qui est recherché, il faut donc veiller à valoriser les compétences et engager le processus d’une politique de recrutement. Améliorer L’encadrement administratif : Moderniser les structures pour plus d’efficacité et proximité Améliorer l’encadrement pédagogique en dotant la direction des études des services adéquats et des structures de suivi, de coordination et d’orientation Elaborer un organigramme Nous proposons un organigramme relativement ramassé mais qui assure une lisibilité accrue de« qui fait quoi et pour quel objectif ?» • 1. Directeurs adjoints Le directeur adjoint chargé des affaires pédagogiques et estudiantines Le directeur adjoint chargé de la recherche le directeur adjoint chargé de la formation continue, du partenariat et des relations avec l’entreprise
  • 14. 2. Secrétariat général Organigramme Elaborer une charte de pilotage global Aspect humain Aspect financier 1. Avoir des idées simples et claires exprimées en termes d’objectifs à 1. Le budget n’est pas un butin à disputer, mais des deniers publics à atteindre. (management by objectives) gérer à bon escient. Une commission d’évaluation des besoins de l’établissement sera créée pour permettre une répartition équitable des dépenses et recettes 2. Savoir choisir les compétences de l’école pour mener à bien des actions ciblées. 3. Division de travail claire et précise acceptée par consensus . 2. Inciter l’école à la recherche d’autres sources de financement. 4. Instaurer une vraie culture de transparence, de communication, d’information, d’ouverture et de dialogue. 5. Encourager l’émergence de l’esprit d’équipe, de synergie , de 3. Instaurer une politique de transparence des comptes et des résultats : consultation, de consensus et d’adhésion en impliquant au maximum publication en fin de chaque année ‘’d’un bilan’’ de l’école. les instances élues : conseil de l’école et ses différentes commissions, ainsi que les syndicats des enseignants, les syndicats du personnel administratif et les associations des étudiants. 4. Assurer un retour sur investissement. 6. Inverser les rouages de la gestion bureaucratique et archaïque par l’introduction des mécanismes de latéralisation, d’émulation, de mérite, de rendement, d’incitation et de promotion , 7. Imaginer des solutions alternatives rapides face à des situations de 5. Etablir l’ordre des priorités des investissements selon des études blocage ou de crise. approfondies des besoins de l établissement. 8. Evaluer et contrôler les actions engagées 6. Comprimer au maximum les coûts et les dépenses. 9. Fêter ensemble les succès réalisés, méditer ensemble sur les éventuels blocages 7. Chasse aux gaspillages et aux dépenses superflues de tous genres Plan à moyen et long terme : sortir des sentiers battus
  • 15. Mettre en perspective d’un statut particulier pour le corps des architectes • Eriger l’école en statut d’établissement public (le statut actuel de l’école SEGMA entrave le projet de développement de l’école.) La politique budgétaire et financière • Le budget de fonctionnement de l’ENA provient essentiellement de la subvention de l’Etat à hauteur de 98 % et de ressources propres dans le cadre de contrats de recherches ou de formation continue. • Pour l’année 2011, les subventions de l’état se repartissent come suit : • budget d’investissement =17 643 330.83 • budget de fonctionnement = 24 723 607.69 • Soit un total de 42 357 938.52 • Pour subvenir des besoins des annexes l’école a bénéficié d’une dotation d’un montant 78.500.000 DH répartissant comme suit: Budget Fonctionnement Investissement Ressources Dépenses -Subvention fonctionnement (17 643 330.83, soit environ 42%) -Subvention investissement -Dépenses de fonctionnement (24 723 607.69 soit 46%), soit un total de Soit Ordinaires, répétitives un total de 42 357 938.52 -Dépenses lourdes en vacation et en charges fixes . -Recettes propres (727 0550.00 et - participent à hauteur de 2 % du budget total
  • 16. Tableau des subventions et recettes Evolution des subventions et recettes
  • 17. Graphes des recettes propres et reliquats Bilan : augmenter les ressources propres de l’établissemen • Les ressources de l’ENA ne permettent pas de s’engager sur des projets d’investissement lourds de type extension ou autres, d’où la nécessité d’augmenter les ressources propres de l’établissement de manière à disposer d’un budget permettant de réactualiser les équipements et les infrastructures améliorer la qualité des prévisions Infrastructures et Equipement 1. Améliorer le site web de l’école; 2. mise en place d’un système intégré des nouvelles technologies d’information et de Communication (NTIC) 3. mise en place d’un intranet, messagerie électronique ; et visioconférence. 4. Eriger le centre de calcul en un « Centre Multimédia » 5. Doter l’école d’une Matériauthèque, d’atelier maquettes et d’espaces d’essais et d’expérimentions etc .. 6. Mise en réseau de la bibliothèque avec des centres équivalents
  • 18. Partenariat Ouverture sur l’environnement national et international Ouverture internationale : Une stratégie fondée sur le principe de projet Résumé du projet Le long de notre projet nous sommes fixés un certain nombre d’objectifs stratégiques visant la sauvegarde de l’identité de l’école, l’élargissement de ses missions, la modernisation de ses structures administratives et pédagogiques, et l’accroissement de son intégration dans l’environnement national et international. La formation initiale gardera sa quintessence de formation à la maitrise d’œuvre, en renforçant la formation généraliste par une forte articulation entre formation théorique et pratique, la création de département, lieu de convergence, de formation, de débat et recherche et enfin une forte imprégnation professionnelle par une politique des stages affirmée qui continue jusqu'à la 6éme année. La diversification de l’offre pédagogique de l’école devrait passer par la promotion de la formation spécialisée ou professionnalisante à travers un schéma qui permet, une certaine stabilité des programmes, une flexibilité et une facilité dans la création de filières, une souplesse dans l’orientation et parcours des étudiants. Elle passera également par le renforcement de la formation continue et par la promotion de la formation continue diplômante ou qualifiante. Dans le domaine de la recherche scientifique et technique, nous ambitionnons de créer des masters spécialisés à finalité recherche ; créer deux laboratoires de recherche spécialisés et adhérer à des réseaux de recherche thématiques ou des pôles de compétence et ce, au niveau tant national qu’international. Aussi, nous projetons de promouvoir le rôle des étudiants dans ce cadre par l’instauration des prix d’excellence au profit des meilleurs mémoires de fin d’études. En matière d’ouverture sur le monde extérieur, l’école aura à renforcer ses relations de coopération avec ses partenaires nationaux tant publics que privés et à adhérer aux réseaux de recherche avec lesquels elle partage les mêmes préoccupations scientifiques. Le dernier domaine, mais non des moindres, concerne la gouvernance. Les différentes actions prévues, à cet égard, dans ce projet sont destinées à mettre à niveau le cadre institutionnel conformément à la loi n° 01-00 portant organisation de l’enseignement supérieur, notamment à travers la réactivation du conseil de l’école, la mise en place de la commission pédagogique et de recherche et des commissions ad hoc. Elles visent également la mise en place d’un système de pilotage stratégique et opérationnel qui repose sur la maîtrise financière des dépenses , la modernisation de
  • 19. l’administration, ainsi qu’ une nouvelle approche des ressources humaines fondée sur la mise en perspective d’un statut particulier pour les enseignants architectes, à la manière de leurs homologues médecins universitaires. L’idée d’ériger l’école en établissement public doit aussi faire objet d’une concertation visant l’adhésion de tous. Nous considérons que ce présent projet ne peut être considéré, dans sa mouture actuelle, que comme une plate- forme de débat sur les perspectives de développement de l’école pour la période quadriennale 20012-2016. Son enrichissement par les avis de toutes les composantes de l’école et en particulier ceux des enseignants est, à nos yeux, une condition sine qua none de sa viabilité. Nous envisageons, donc, lui consacrer une série de rencontres entre enseignants, cadres techniques et administratifs, et étudiants à l’effet de l’examiner sous toutes ses coutures et d’en élaborer la mouture finale qui sera soumise au Conseil de l’école pour validation lors de sa première réunion, après notre prise de service. C’est dans cet esprit de transparence, de concertation et de communication que nous nous inscrivons pour le pilotage de cette grande école pour laquelle. Conclusion et mot de la fin Voila donc ma vision du projet de développement de l’Ecole Nationale d’Architecture, pour les quatre prochaines années. Tout cela est fondée sur un certain nombre de convictions qui me poussent à croire, avec force que : - Oui, il est nécessaire de refonder l’école sur de nouvelles bases et de lui donner un cadre stabilisé et apaisé. - Oui, il est nécessaire qu'autour d'un projet partagé, les cadres et les personnels administratifs puissent consacrer leur talent et leur savoir-faire à leur cœur de métier et au sens profond de leur mission. - Oui, il est nécessaire que la tutelle et le corps enseignant soutiennent ce projet dans le dialogue et la transparence. En conclusion très provisoire avant vos questions, je vous dirais à quel point je compte sur les enseignants, le personnel administratif et la tutelle pour réaliser ce projet. Ce projet que je présente bénéfice déjà de l’adhésion du quasi majorité du corps enseignant de l’école. Sans cela, je ne me serais pas présenté devant vous. Je sais que votre commission est une autorité indépendante mais aussi une autorité souveraine. Au-delà des principes, je compte beaucoup sur l’objectivé de votre jugement. Nous avons tous un grand rendez vous avec l’histoire. On ne plus se permettre de se planter. Aussi ; si vous m’accordez vos suffrages, sachez bien que vous ne serez pas déçu, parce que c’est sur le mérite que vous aurez à baser votre jugement , et non un quelconque
  • 20. présupposé qui risquera de décevoir les attentes de touts les marocains qui veulent que cette école soit enfin refondée collectivement. J’ai exprimé donc un projet, une vision d’avenir, mais aussi un espoir ; un espoir pour réconcilier, enfin, l’école avec le corps enseignant de l’école et le potentiel immense qu’elle recèle. On ne peu plus s’autoriser de faire autrement et de continuer à ne pas regarder lucidement la réalité des faits et l’avenir de l’école. En tout cas, en ce qui me concerne j’ai fait mon devoir, le reste vous appartient. Que chacun assume ces responsabilités devant une histoire qui est entrain de s’écrire. Professeur Mohamed Chaoui 16 FEVRIER 2013