3. Démarche Entrepreneuriale
REPUBLIQUE ALGERIENNE
DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
FORMATION ET ACCOMPAGNEMENT A
L’ENTREPRENEURIAT
DES JEUNES DIPLOMES EN ALGERIE
4.
5. Introduction
I. Démarche entrepreneuriale
1. Bilan individuel
2. Analyse et test de l’idée
3. Etude de la faisabilité du projet
4. Elaboration de la stratégie du projet
5 Bilan et prise de décision
6.Création de l’entreprise
II. Obligations et responsabilités du chef d’entreprise
1. Les obligations liées à l’entrepreneuriat
2. Les responsabilités de l’entrepreneur liées à son produit
ou à son service
3. La responsabilité sociale de l’entreprise
III. Avantages et contraintes liées à l’entreprenariat
1. Avantages
2. Contraintes
Références bibliographique
TABLE DES MATIERES
7
8
8
9
11
13
18
18
19
19
19
20
20
20
21
23
6.
7. 7
Introduction
La création d’une entreprise est certainement une aventure très excitante. Celle-ci est capable
de procurer à ceux qui la vivent des plaisirs incomparables car le goût d’entreprendre, le désir
d’indépendance et la volonté de maîtriser son propre avenir contribuent presque toujours à leur
épanouissement.
Cependant, si le lancement d’une entreprise est une aventure passionnante, elle est aussi parfois
considérée comme hasardeuse et risquée, encore faut-il que le futur chef d’entreprise puisse
évaluer à l’avance tous les risques et établir une stratégie efficace pour faire face aux éventuelles
menaces1.
Ainsi, avant de se lancer dans un projet entrepreneurial, il faut d’abord faire une longue réflexion
sur le sujet. Il faut trouver l’idée du projet et la valider. Planifier le projet et obtenir les ressources
nécessaires à sa réalisation et surtout évaluer ses propres motivations et aptitudes à pouvoir
mener cette aventure jusqu’au bout. Afin de réussir à mettre tous ces éléments en place, il est
souhaitable de suivre une démarche très rigoureuse et adaptée à son projet.
Le manuel démarche entrepreneuriale a été élaboré pour vous aider à concevoir votre projet
étape par étape, depuis votre volonté à vouloir vous lancer dans l’entreprenariat jusqu’aux
démarches administratives de la création de votre entreprise. Chaque étape donne des
éclaircissements et des précisions sur les différents points à traiter et sera développée sous
format d’une série de questions auxquelles vous devrez répondre. Les réponses à ces questions
vous permettront d’élaborer point par point votre plan d’affaire.
Pour ce faire, ce manuel est composé de trois parties :
- La première partie aborde les grandes étapes de la démarche entrepreneuriale ;
- La deuxième partie évoque les obligations et les responsabilités d’un chef d’entreprise ;
- Enfin, la troisième partie analyse les avantages et les contraintes liés à l’entrepreneuriat.
A la fin de ce manuel vous allez pouvoir :
• Identifier les grandes étapes d’un projet entrepreneurial ;
• Identifier les obligations et les responsabilités qui en découlent ;
• Analyser les avantages et les contraintes liés à l’entrepreneuriat.
1. Robert PAPIN, Stratégie pour la création d’entreprise, (2003,2009), Dunod
8. 8
I. Démarche entrepreneuriale
Les grandes étapes de la démarche entrepreneuriale constituent les différentes phases qu’un
futur entrepreneur doit réaliser pour qu’il puisse voir son projet entrepreneurial prendre forme.
Ces étapes ont été divisées en six phases :
1. Bilan individuel
2. Analyse et test de l’idée
3. Etude de la faisabilité du projet
4. Elaboration de la stratégie du projet
5. Bilan et prise de décision
6. Création de l’entreprise
Toutes ces phases seront développées en sous-phase au niveau de cette première partie. Un
certain nombre de questions seront posées pour vous permettre d’élaborer étape par étape
votre plan d’affaire.
1. Bilan individuel
Dans le livre “Stratégie pour la création d’entreprise”, Robert PAPIN écrit à propos de
l’importance de faire une analyse individuelle avant de lancer son entreprise : « Qui bien se
connaît, mieux réussit »2, il parle également de la célèbre citation de Soun Tse, l’inspirateur de
Mao Zédõng et l’un des grands stratèges de la Chine antique : « Connais l’adversaire et surtout
connais-toi, toi-même et tu seras invincible ».
Cela paraît si simple et pourtant bon nombre de futurs chefs d’entreprises passent outre cette
première mais néanmoins importante phase du processus de création d’entreprise. Apprendre
à bien se connaître, à identifier ses objectifs et motivations d’une part, ses forces et faiblesses
d’autre part, c’est selon le même auteur le secret de la réussite.
Malgré la grande diversité du caractère des chefs d’entreprise qui ont réussi, nous retrouvons
néanmoins les mêmes grands caractères chez chacun d’entre eux :
• Le chef d’entreprise est animé d’une volonté farouche à se dépasser et d’aller toujours
plus loin ;
• Il sait faire face aux difficultés et ne s’avoue jamais vaincu ;
• Il est capable de changer de cap à temps si son idée s’avère non rentable et de retomber
sur ses pieds ;
• Enfin, et surtout, il a fait l’effort de bien se connaître.
2. Robert PAPIN, Stratégie pour la création d’entreprise, (2003,2009), Dunod
9. 9
L’objectif majeur de cette analyse sera d’identifier en vous vos motivations, compétences,
expérience et expertise pour développer un projet précis. Il vous faudra donc répondre le plus
sincèrement et honnêtement à ce type de question et de décider à la fin de ce bilan si oui ou non
vous êtes apte à être un chef d’entreprise :
• Etes-vous prêt à entreprendre ?
• Quelles sont vos véritables motivations ?
o Gagner de l’argent ?
o Etre patron, diriger les autres et donner des ordres ?
o Etre plus libre et gérer seul votre temps ?
o Besoin d’accomplissement personnel et de reconnaissance ?
o Apporter une solution qui va révolutionner le monde et laisser son
empreinte dans l’histoire ?
• Avez-vous les compétences nécessaires pour développer votre projet et gérer votre
entreprise ?
• Êtes-vous capable de gérer des hommes ?
• Avez-vous l’esprit d’entrepreneur ?
o Leadership ?
o Créativité ?
o Résilience et courage ?
o Le sens de la communication ?
• Avez-vous suffisamment de temps à consacrer à votre projet et plus tard à votre
entreprise?
• Avez-vous les capacités financières pour créer et gérer votre entreprise ?
• Votre environnement personnel vous semble-t-il favorable à votre projet ?
Si vous êtes réellement honnête avec vous-même, vous serez déjà capable de savoir si oui ou non
vous êtes prêt à vous lancer dans cette aventure entrepreneuriale.
2. Analyse et test de l’idée
L’objectif majeur de cette phase s’est d’arriver à répondre aux questions suivantes :
• Où trouver et comment avoir une idée ?
• Comment choisir la « bonne » idée ? Qu’est-ce qu’une bonne idée ?
• Comment formuler une bonne idée en un projet de création d’entreprise ?
Une idée de projet est basée sur l’observation, l’analyse et l’appropriation d’une situation.
Pour arriver à bien formuler son idée de projet, il faut que l’individu soit sensible à la situation
présentée ou choisie. Une définition d’idée de projet est aussi une créativité.
La créativité doit être mise au service de la situation pour la cerner et l’analyser. Pour cela, il faut
démontrer avec précision comment le projet est innovant, expliquer le produit et comment faire
pour qu’il réponde à un besoin existant et réel.
Un projet prend son sens lorsqu’il contribue à améliorer la qualité de vie ou la richesse collective,
que celle-ci soit économique, culturelle, sociale ou humanitaire.
10. 10
La créativité
C’est la capacité d’apporter un élément qui n’existe pas dans le dessein,
d’améliorer l’existant ou de mettre en place quelque chose qui n’existe pas.
La créativité doit être perçue comme telle par d’autres individus que celui
qui l’a créée. Elle est également définie comme étant la capacité de trouver
de manière régulière des réponses à des problèmes, de construire de nouveaux
produits, de définir de nouvelles questions dans un domaine donné et d’une
manière qui est, au moins initialement, considérée comme étant nouvelle ou
originale, mais qui est ultimement acceptée et reconnue et même parfois
récompensée à l’intérieur d’un cadre culturel précis.
Très souvent la difficulté ne réside pas dans le fait de trouver une idée mais de trouver une
« bonne idée » !
Une bonne idée doit être :
• Nouvelle
• Originale
• Réaliste: techniquement, financièrement
• Innovante
• Apporte une Valeur ajoutée
• Induit une création de richesse
• Commercialisable et rentable
L’essence même d’une idée est d’arriver à être commercialisable et rentable, sinon elle n’aurait
de raison d’exister ! Il s’agira par conséquent d’arriver à répondre à ces questions3 :
• Existe-il un marché solvable pour votre projet ?
• Quels sont les facteurs clés de réussite sur ce marché ?
• Comment ces facteurs clés évolueront-ils dans l’avenir ?
• Quels sont vos atouts et vos faiblesses sur chacun des facteurs clés ?
• Comment pourrez-vous réduire ces faiblesses et profiter au maximum de ces atouts ?
Faute de ne pas se poser ce genre de question, bon nombre de chefs d’entreprise ont vu leurs
idées réduites à néant car ils n’ont pas pris en compte l’importance de la notion du couple
« produit/marché ».
3. Robert PAPIN, Stratégie pour la création d’entreprise, (2003,2009), Dunod
11. 11
3. Etude de la faisabilité du projet
Durant cette phase, il s’agira de transformer l’idée en projet et d’étudier tous les aspects relatifs
à sa faisabilité ou pas.
L’objectif essentiel de cette phase est de répondre honnêtement et objectivement aux questions
suivantes :
• Votre projet est-il
o Réalisable ?
o Rentable ?
o Viable ?
• Etes-vous sûr de vouloir lancer ce projet ?
• Si oui, y-a-t-il des éléments du projet à revoir et à corriger avant de le lancer ?
Pour répondre à ces questions, il vous faudra évaluer votre projet selon les éléments
suivants :
• Faisabilité technique : Est-ce que le produit/service est produit facilement ?
• Faisabilité juridique : Est-ce que vous pouvez créer, exploiter, commercialiser votre
produit facilement et sans contrainte juridique ?
• Faisabilité commerciale : Votre produit/service intéresse-t-il quelqu’un ? Existe-il un
marché ou une demande à votre produit/service ?
• Faisabilité financière : Votre projet est-il couteux à réaliser ? Est-il rapidement rentable ?
Cette rentabilité est-elle stable ?
Le tableau ci-d’après reprend toutes les questions auxquelles il faudra que vous apporterez des
réponses objectives :
12. 12
Faisabilité
juridique
• Votre projet nécessite-il des autorisations
d’exploitation spécifiques ?
• Si oui, lesquelles ? Comment les obtenir ? Est-il
facile de les obtenir ? Quel est le délai pour les
obtenir ?
• Ces autorisations, vont-elles ralentir ou bloquer
la création de votre entreprise? La production et/
ou la commercialisation de votre produit/service ?
Se lancer ?
Corriger ?
Abandonner ?
Faisabilité
commerciale
• Définissez votre produit/service ?
• A quel besoin ou problématique votre produit/
service va répondre ?
• Identifiez très précisément le couple « produit
ou service/marché » ?
• Quel sont le segment et les clients ciblés ?
• Y-a-t-il réellement un besoin ou une demande
que votre produit/service va satisfaire ?
• Avez-vous des concurrents directs ou indirects ?
• Si oui, lesquels ? quelles sont leurs offres ? Allez-vous
pouvoir gagner des parts de marché ?
• Si non, pourquoi personne n’a eu la même idée
que la votre avant vous ?
o Idée nouvelle ? Innovation ?
o Trop difficile à mettre en oeuvre ?
o Projet trop coûteux ?
o Pas de marché ? Pas rentable ?
Se lancer ?
Corriger ?
Abandonner ?
Faisabilité
financière
• Quel est le coût de votre projet ?
o Investissement : coût préliminaire ?
acquisition des biens mobiliers,
immobiliers et roulants ?
o Production ?
o Main d’oeuvre ?
o Transport
• Quelles sont vos ressources ?
o Capitaux propres ?
o Type du montage financier ?
• Quelle va être le niveau de rentabilité du projet ?
• En combien de temps le projet sera rentable ?
Se lancer ?
Corriger ?
Abandonner ?
Bilan global
Se lancer ?
Corriger ?
Abandonner ?
Critères
Questions
à vous poser Décision
Faisabilité
technique
• Quel est le processus de production de votre
produit/service ?
• Avez-vous les compétences métier
nécessaires pour fabriquer votre produit/
service ?
• Pouvez-vous avoir une équipe qualifiée apte à
intervenir dans le processus de production ?
• Avez-vous besoin de faire appel à une
compétence externe à votre entreprise sous format
d’un partenariat, franchise, etc. ?
• Quel type de machine devez-vous avoir pour
fabriquer votre produit/service ?
• Ces machines, sont-elles faciles à
obtenir ? Quelles sont les contraintes liées à
ça ? (Conditions juridiques et financières,
disponibilité)
Se lancer ?
Corriger ?
Abandonner ?
X
Résultats
13. 13
4. Elaboration de la stratégie du projet
Comment étudier un projet d’une manière détaillée ? Comment déterminer les ressources
nécessaires à son lancement ? Quelles sommes faut-il apporter soi-même ? Quelle structure
juridique choisir ? Comment élaborer l’organisation interne4 ?
Autant de questions auxquelles nous tenterons de vous aider à y répondre à travers les points
suivants :
• Analyse SWOT
• Choix de la forme juridique
• Mix Marketing
• Identification des partenaires
• Evaluation de la stratégie (Analyse des forces de Porter)
• Organisation interne
• Etude financière du projet
a. Analyse SWOT : (Force, Faiblesse, Opportunité, Menace)
Avant de commencer à élaborer la stratégie de votre projet, il faut tout d’abord commencer par
analyser votre situation de départ, à savoir vos forces, vos faiblesses, les opportunités et menaces
de votre environnement.
A partir des résultats vous pouvez déjà avoir une vision plus claire pour élaborer votre stratégie.
Voici comment vous pouvez présenter votre analyse SWOT :
Forces
(individuelle + projet/entreprise)
Forces
Résu(ilntadtisviduelle + projet/entreprise)
Faiblesses
(individuelle + projet/entreprise)
• Compétences métier et managériale
• Coût de l’investissement et de la
production
• Réseau professionnel
• Produit (l’offre)
• Prix
• Communication
• Distribution
• Organisation interne
• Compétence de l’équipe
• Ressources financières et non financières
• Etc.
• Compétences métier et managériale
• Coût de l’investissement et de la
production
• Réseau professionnel
• Produit (l’offre)
• Prix
• Communication
• Distribution
• Organisation interne
• Compétence de l’équipe
• Ressources financières et non financières
• Etc.
Opportunités
(Environnement, Marché)
Menaces
(Environnement, Marché)
• L’offre des concurrents directs et indirects
(produits de substitutions)
• Part de marché des concurrents
• Equilibre de l’offre et de la demande
• Incidence de la réglementation juridique,
fiscale, administrative, économique
• Situation géographique, climatique et
politique
• L’environnement culturel et religieux
• Etc.
• L’offre des concurrents directs et indirects
(produits de substitutions)
• Part de marché des concurrents
• Equilibre de l’offre et de la demande
• Incidence de la réglementation juridique,
fiscale, administrative, économique
• Situation géographique, climatique et
politique
• L’environnement culturel et religieux
• Etc.
4. Robert PAPIN, Stratégie pour la création d’entreprise,(2003,2009), Dunod
14. 14
b. Choix de la forme juridique
Lors de la création d’une entreprise, il faut choisir le statut juridique que va porter l’entreprise.
Ce statut varie selon les objectifs de celle-ci.
Les questions sont les suivantes : Voulez-vous opter pour une entreprise personne physique
(individuelle avec un statut de commerçant) ou personne morale ? Si c’est une entreprise
morale, quelle forme choisissez- vous ? Laquelle privilégiez-vous ? Tout en sachant que chaque
statut a ses avantages et ses contraintes.
Il s’agit également de connaitre les cadres juridiques et fiscaux. Il ne faut surtout pas négliger le
statut juridique de votre entreprise, vue son importance. Toute décision doit être prise dans un
cadre juridique.
Le tableau suivant, vous donne la description de quelques formes juridiques pour les entreprises
à personne morale. Il faut toujours garder à l’esprit que les formes juridiques sont différentes
d’un pays à l’autre :
Forme juridique Nom Complet Nombre
d’associés
Descriptive
Elle fonctionne comme une SARL mais
le nombre d’actionnaires est limité à
un. Elle favorise l’initiative privée des
entrepreneurs individuels auxquels
elle permet d’accéder aux mêmes
types d’activités que la SARL, y
compris le commerce extérieur, tout
en préservant leur patrimoine
personnel qui reste indépendant de
celui de la Société.
La société à responsabilité limitée
correspond au statut d’une petite ou
moyenne entreprise. Son capital ne
peut être inférieur à 100 000 DA et
est divisé en parts sociales d’égale
valeur nominale de 1000 DA au
moins. Le nombre d’associés est de
2 à 20. Ils n’ont pas nécessairement
la qualité de commerçant. Elle est
dirigée par un gérant qui peut être
algérien ou étranger, associés ou
salarié.
Les associés répondent infiniment et
solidairement aux dettes sociales
Dans cette société, tous les associés
ont individuellement la qualité de
commerçant. Ils sont indéfiniment
et solidairement responsables des
dettes sociales. Les parts sociales
sont nominatives et ne peuvent être
cédées qu’avec le consentement
unanime des associés.
EURL
SARL
SNC
Entreprise
Unipersonnelle
à Responsabilité
Limitée
Société A
Responsabilité
Limitée
Société en
Nom Collectif
1
2 à 20
Min. 2
SPA Société Par
Action
Min. 7
15. 15
c. Mix marketing (les 4Ps)
Le mix marketing est plus communément appelé « les 4 P » en référence au :
• Produit
• Prix
• Promotion
• Place
Il permet de développer en détail la stratégie du projet ainsi que sa mise en oeuvre comme suit :
Produit
• Quel est l’identité de votre produite/service ?
• Quel est le ou les domaines d’activités stratégiques (DAS) ?
• Quels sont les avantages ou bénéfices liés à votre produit/service ?
• Quels sont les facteurs de différentiation de votre produit/service vis-à-vis de vos
concurrents directs et indirects ?
• Comment est constituée la chaine de production de votre produit/service ?
• Quel type de packaging allez-vous utiliser ?
Prix
• Comment allez-vous calculer le prix final de votre produit/service ?
• Quel est le coût de production de votre produit/service ?
• Quel est votre marge ?
• Comment allez-vous faire la gestion de vos coûts ?
• Quelles sont les prix proposés par vos concurrents ?
• Y-a-t-il une réglementation pour régulariser le prix de votre secteur d’activité ?
• Quelle est le coup de votre R&D (Recherche & Développement) ?
Promotion (politique marketing et communication)
• Quelle est votre cible finale ? (âge, revenu, culture, religion, éducation, style social)
• Qui sont vos prescripteurs ?
• Quel est votre plan marketing et communication ?
• Quels sont les canaux de communication que vous allez privilégier ?
• Quels sont vos objectives communications ?
• Quel message allez-vous diffuser
Place (politique de distribution)
• Quels sont les canaux de distribution que vous allez utiliser pour distribuer vos produits/
services ?
• Quel est le coût de ce choix ?
• Où allez-vous distribuer votre produit/ Service ?
16. 16
d. Identification des partenaires
Il est primordial pour un chef d’entreprise de s’avoir comment bien s’entourer. A partir de vos
analyses et de votre stratégie (cités dans les précédents points), il vous est possible désormais
d’identifier la nature des partenaires dont vous en aurez besoins.
Les questions auxquelles, il vous faudra répondre sont :
• Quels sont vos besoins en termes de partenariat ?
• De quel type de partenaire avez-vous besoins (fournisseurs, franchise, associés,
distributeurs) ?
• Quel est le cadre juridique qui va vous lier à ce partenaire et quels sont vos droits et
obligations ? (élaborer le contrat de partenariat).
En cas de doute faites vous aider par un spécialiste en droit des affaires et/ou en négociation,
cela vous permettra d’éviter de faire des erreurs de lourdes conséquences.
e. Evaluation de la stratégie (Analyse des forces de Porter)
Après avoir élaboré une grande partie de votre stratégie, c’est le moment d’évaluer la situation
de votre projet vis-à-vis de vos choix.
Le modèle de Porter prend en considération six facteurs qui peuvent avoir un effet positif ou
négatif sur l’évolution de votre projet. Il est donc important de les identifier, de les analyser et de
corriger si nécessaire vos données stratégiques.
Ces facteurs sont illustrés sur le schéma ci-dessous :
NOUVEAUX
ENTRANTS
L’ETAT
VOUS
Impact de l’Etat +/-
Force des Cc +/-
Danger +/-
Cc
VOS CLIENTS
Pouvoir de négociation
VOS FOURNISSEURS +/- Cc Cc
Danger +/-
PRODUITS DE
SUBSTITUTIONS
(Cc : Vos concurrents)
+/-
Pouvoir de négociation
Le schéma ci-dessus vous indique votre position à un instant précis de la vie de votre projet et
plus tard de celle de votre entreprise. L’analyse faite par cet outil vous permettra d’être toujours
à l’écoute de votre environnement et de pouvoir identifier et anticiper les menaces à éviter ainsi
que les opportunités à saisir.
17. 17
Etant au coeur de ce schéma vous allez pouvoir évaluer le niveau de votre force de négociation
avec vos fournisseurs et vos clients (faible ou forte), l’intensité du risque de vos concurrents,
des nouveaux entrants ainsi que des produits de substitutions (faible ou forte) et l’impact des
réglementations et lois imposées par l’état.
Vous pouvez ainsi modifier votre stratégie et anticiper des actions à travers des décisions
mûrement réfléchies, telles que :
• Chercher ou pas de nouveaux fournisseurs ;
• Evaluer l’offre produit et prix pour vos clients ;
• Identifier de nouveaux facteurs de différenciations vis-à-vis de vos concurrents directs
(concurrents existants déjà, nouveaux entrants) et indirects (produits de substitutions).
f. Organisation interne
Après avoir réévalué votre stratégie, vous devez penser à mettre en place votre organisation
interne. En d’autre terme, élaborer votre stratégie de constitution de votre équipe.
Les principales questions à se poser sont :
• Quel type de compétences avez-vous besoins durant la phase de lancement et par la suite
durant la phase de développement de votre entreprise ?
• Quel budget pouvez-vous établir pour la gestion de votre ressource humaine ?
Une fois ces deux points réglés, vous devez élaborer les éléments suivants :
• Un organigramme stratégique, optimal et évolutif ;
• Des fiches de postes détaillés pour chaque poste ;
• Les profils et les critères de sélection ;
• Une stratégie de recherche de candidat et de recrutement ;
• La grille des salaires ;
• Un guide d’entretien.
g. Etude financière du projet
L’étude financière est la transcription chiffrée de votre étude économique et de votre stratégie
pour la phase de création de votre entreprise.
C’est une étape très importante et primordiale. Elle vous permettra de répondre aux questions
suivantes :
• Quel est le coût global de votre investissement ?
• Quel est le montant de vos capitaux propres (apport personnel) ?
• Quel montage financier allez-vous utiliser ? (vous, banque, dispositifs d’aide, associé,
investisseur)
Cette étude va également vous permettre d’élaborer des calculs prévisionnels sur 3 à 5 ans et
d’évaluer ainsi vos revenus, rentabilités, la croissance de votre chiffre d’affaire, l’évolution de
votre trésorerie, etc.
Pour ce faire vous allez devoir travailler sur l’hypothèse de trois scénarios : optimiste, pessimiste,
moyen.
C’est réellement durant cette phase que vous allez évaluer la rentabilité de projet ou pas. Ceci va
vraiment vous permettre de prendre l’ultime décision de vous lancer ou pas dans ce projet. C’est
aussi l’occasion d’apporter certains ajustements dans votre plan stratégique.
18. 18
5. Bilan et prise de décision
C’est l’heure du bilan et de prise de grandes décisions qui vont transformer à tout jamais le court
de votre vie.
Cette phase est celle qui va soit vous permettre de passer à la phase suivante qui est la création
de votre entreprise, soit d’apporter des modifications minimes ou majeures dans votre stratégie
ou alors d’abandonner votre projet. Pour ce faire il vous suffira de remplir ce tableau en fonction
des résultats que vous avez obtenu dans les précédentes phases.
Résultat de l’analyse Décision par
indicateur
Indicateur
Négatif
Positif Négatif X
Bilan Individuel
Tester l’idée
Faisabilité du projet
Analyse SWOT
Analyse PORTERT
Etude financière
BILAN DU PROJET
Créer son entreprise/ Corriger/ Abandonner
Créer son entreprise/
Corriger/
Abandonner
Selon les résultats obtenus, à vous d’évaluer, toujours objectivement, la situation et de prendre
la bonne décision.
6. Création de l’entreprise
Ultime phase avant de vous lancer dans l’aventure entrepreneuriale. C’est également la phase la
plus excitante car vous êtes sur le point de troquer votre casquette de porteur de projet à celle
de chef d’entreprise.
Il faut néanmoins ne pas perdre à l’esprit qu’il faudra mener cette phase avec une bonne organi-sation
et toujours de manière stratégique.
La démarche à entreprendre reste très simple, il suffit tout d’abord de bien s’organiser sur le par-cours
administratifs à faire, les documents à fournir, les délais par organismes, etc.
La phase de création de votre entreprise peut être organisée de la manière suivante :
• Identifier le parcours administratif pour la création de l’entreprise ;
• Identifier le ou les dispositifs d’aide à la création d’entreprise qui correspondra le plus à
vos particularités ;
• Réunir et classer toutes les pièces administratives exigées par les administrations ;
• Et surtout soyez patient !
19. 19
II. Obligations et responsabilités du chef d’entreprise
Les entrepreneurs ont plusieurs obligations à assumer envers les différents intervenants. Il n’en
demeure pas moins qu’à la base de ces obligations se trouve celle de la garantie de leur services
offerts envers leurs clients.
Les obligations du chef d’entreprise varient selon le type de contrat signé avec le client ainsi que
du type de déficience ou défaut reproché.
1. Les obligations liées à l’entrepreneuriat
L’entrepreneuriat, est une activité professionnelle. Un entrepreneur est soumis à toutes les
règles protectrices du consommateur imposées, tel que le droit de rétractation, de réflexion ou la
garantie légale de conformité. Il est également soumis à :
• L’obligation de renseigner sur son identité, il doit informer le consommateur sur la nature
et le prix du bien ou du service vendu et la date limite de livraison ;
• Le respect des obligations du contrat. Le chef d’entreprise doit exécuter le travail
demandé. Le manquement aux exigences du contrat peut donner la possibilité à
l’administration de le sanctionner de différentes manières pour non-respect de son
engagement ;
• Obligation d’agir au mieux des intérêts du client. Cette obligation s’applique aux
nombreux choix et décisions qu’un chef d’entreprise doit prendre dans le cadre de
l’exécution d’un contrat. Ces choix et décisions doivent être évalués non seulement en
fonction des obligations qui sont prévues par les lois, les règlements applicables et des
règles de l’art, mais également en fonction des intérêts particuliers et spécifiques du
client5 ;
• Obligation d’avoir une dénomination sociale et nom commercial ;
• Conformité aux dispositions du contrat ; L’entrepreneur a l’obligation de réaliser un
ouvrage, de fournir un produit ou un service conforme au contrat, cela est une obligation
imposée à l’entrepreneur. Il ne peut pas se désengager de sa responsabilité qu’en
prouvant le cas de force majeure ;
• Les déclarations fiscales mensuelles et annuelles ;
• Le respect des règles juridiques qui cadrent son entreprise.
2. Les responsabilités de l’entrepreneur liées à son produit ou à son service
Dans l’entrepreneuriat, Il y a des responsabilités qui sont liées non seulement au produit que
propose l’entrepreneur mais également aux services qu’il offre. Les points suivant peuvent vous
aider à les comprendre :
• L’entrepreneur engagera sa responsabilité en cas de défaut de livraison ou encore de
produits défectueux ;
• La responsabilité de l’entrepreneur couvrira également la vente de produits illicites et la
méconnaissance de son obligation d’information du consommateur ;
• L’entrepreneur verra sa responsabilité engagée également en cas de refus de
remboursement des frais de livraison au consommateur ayant fait jouer son droit de
rétractation ;
• Le respect de la propriété intellectuelle ; il faut éviter de copier un produit d’un tiers sans
son accord.
5. http://store.lexisnexis.ca/store/images/samples/CA/9780433465720.pdf
20. 20
3. La responsabilité sociale de l’entreprise6
La responsabilité sociale de l’entreprise définit la manière dont une entreprise excède ses
obligations minimales envers ces différentes parties prenant. Cela fait partie d’un éventuel
règlement des conflits entre des attentes contradictoires. Vu que la loi ne fixe pas de la même
façon le droit des différentes parties prenantes, Il est important de faire une distinction entre
ceux qui ont une relation contractuelle avec l’entreprise, tels que ; les clients, fournisseurs ou les
employés d’une part et les collectivités au sens large du terme ; les groupes de pressions ou les
associations des consommateurs qui n’ont pas la même égalité en termes de droit.
III. Avantages et contraintes liées à l’entreprenariat
Il y a beaucoup d’avantages dans l’entrepreneuriat. Des études effectuées dans ce cadre ont
démontré la relation existante entre le développement et la croissance économique d’un pays
et l’entrepreneuriat d’une part, le développement personnel et le bien être des individus d’autre
part. En effet, l’entrepreneuriat crée l’entreprise et l’entreprise crée l’emploi et ce dernier crée la
richesse.
1. Avantages
Le rôle d’un entrepreneur est particulier et incontournable dans l’évolution du système libéral.
Il est créateur de richesse. L’entrepreneur est l’innovateur qui apporte la destruction créatrice
comme l’estime (Schumpeter, 1935).
Nous pouvons reprendre ce que Fayoll (2012) a évoqué comme l’apport des entrepreneurs7 :
• L’augmentation de la croissance économique ;
• La création d’entreprise et renouvellement du parc ;
• L’innovation ;
• La création d’emplois ;
• Les changements structurels et la réinsertion sociale8 ;
• L’esprit d’entreprendre dans les entreprises et les institutions.
Les avantages liés à l’entrepreneuriat ne se limitent pas uniquement aux secteurs
évoqués, il y a également des avantages qui sont liés à l’individu en tant qu’entrepreneur :
• L’entrepreneuriat vous permet de vous professionnaliser après vos études. Il vous permet
d’intégrer le marché du travail le plutôt possible. Il vous aide également à acquérir une
première expérience professionnelle, si vous ne l’avez pas acquis. Si vous l’avez, il la
développera et il vous ouvre d’autres horizons ;
• L’entrepreneuriat contribue au développement économique, dans la mesure où les
entrepreneurs créent du travail ;
• Il vous donne la liberté d’exploiter toutes vos capacités possibles pour votre réussite et
l’avancement de votre idée. Ce qui n’est pas le cas lorsque vous travaillez pour quelqu’un
d’autre. Quand vous dépendez d’une tierce personne, vos actions pourraient être limitées
par rapport à ses besoins et ses objectifs ;
• L’entrepreneuriat est un processus de développement personnel. Il permet également à
l’individu de découvrir en lui des capacités et des compétences cachées/ensommeillées ;
• Vous pouvez avoir une autonomie beaucoup plus large. Vous pouvez faire ce que vous
avez envie de faire au moment souhaité. Votre contrainte est de respecter le planning que
vous vous êtes imposé ;
6. Gerry, Johnson et al (2008)
7. Entrepreneuriat, Alain fayolle, 2012
8. Entrepreneuriat, Alain fayolle, 2012
21. 21
• Ouverture au monde externe, en tant qu’entrepreneur vous entrez en contact avec
d’autres individus. Vous ne restez pas enfermés dans votre petit coin. Vous créez des
nouvelles relations ;
• Les entrepreneurs ne peuvent travailler en vase clos, même s’ils exploitent une entreprise
en ligne. Communiquer, faire du réseautage et élargir son bassin de clients, des collègues
et des fournisseurs sont des tâches essentielles, pour tout propriétaire d’entreprise ;
• La découverte de nouvelles choses, vous êtes toujours à la recherche des nouvelles
rencontres et vous découvrez de nouveau monde. Être entrepreneur nécessite de faire de
l’innovation pas de rester dans la monotonie ;
• Prendre ses responsabilités en main : quand vous travaillez pour quelqu’un d’autre et que
les choses ne fonctionnent pas comme prévu, il peut être plus facile de jeter le blâme sur
les circonstances. Quand vous lancez votre propre entreprise, vous êtes responsables des
décisions que vous prenez et la façon dont se produisent les choses. Les résultats que vous
obtenez reflètent les efforts investis de votre part ;
• En tant qu’entrepreneur, vous élargissez votre vision du monde, nous avons tous une
vision filtrée du monde et de la place que nous y occupons. Si vous voulez réussir, vous
devez envisager vos perspectives avec souplesse. Il n’est pas nécessaire de modifier ce qui
compte pour vous, c’est-à-dire votre façon de voir, mais vous devez faire preuve d’une
certaine capacité d’adaptation en ce qui a trait à la manière de réaliser cette vision. Vu
que souvent les entreprises évoluent rarement comme on le prévoit.
2. Contraintes
Une contrainte est une pression morale ou physique exercée sur quelqu’un ou quelque chose. Il
y a des contraintes qui sont liées à l’entrepreneuriat tel que :
• une exigence, lorsque vous êtes dans l’obligation d’obtenir une licence d’exploitation ;
• un élément de vulnérabilité tel que le manque de personnels qualifiés nécessaire pour
développer votre projet ;
• un danger latent - exemple : le risque de piratage par des concurrents ;
• un véritable facteur d’échec – exemple : un besoin de fond de roulement croissant trop
rapidement et de manière trop importante par rapport à l’amélioration potentielle du
fonds de roulement.
Il y a plusieurs types de contraintes qui sont liées à des différentes parties de l’entrepreneuriat.
Certaines sont liées aux produits, au marché et d’autres sont liées au moyens et à la légalité :
Les contraintes liées à votre produit ou vos services
La provenance de votre produit ou de vos services, sa composition, ses caractéristiques, ses
processus de fabrication, tout cela peuvent être une source potentielle de contraintes. Tout cela
est relatif au pays où l’on exerce son activité.
Des contraintes liées au marché
Les contraintes liées au marché dépendent de la nature du produit ou de la prestation et
l’évolution des modes de consommation, des moeurs ou des modes de vie. Pour ces raisons,
le marché peut être : nouveau, en croissance, en pleine maturité, en déclin, saturé, fermé,
dépendant d’un autre marché, captif, peu solvable et très éclaté.
22. 22
Contraintes légales
Il y a des contraintes légales à laquelle peuvent dépendre la faisabilité et la viabilité du projet
de création. Les investigations menées pendant la phase de validation de l’idée de projet doivent
prendre en compte la législation existante et prévenir toutes les menaces de modification dans
un sens défavorable de la législation actuelle.
Contraintes de moyens
La définition correcte et précise de son idée de projet, la détermination des contraintes de
produit, de marché et des contraintes légales ont inévitablement des incidences fortes sur les
moyens à réunir.
Les contraintes de moyens peuvent concerner les processus de fabrication, de communication,
de gestion, de service après-vente, etc.
23. 23
Références bibliographiques
Drucker P.F. (1985), Innovation and entrepreneurship, New-York: Harper Row
Fayolle A. (2012), Apprendre à entreprendre, Dunod, Paris
Fayolle A. (1997), L’enseignement de l’entrepreneuriat : réflexions autour d’une expérience.
Cahiers de recherche EM Lyon, n° 9705, 21p.
Johnson G., Scholes K., Whittington R., Frery F. (2008), Stratégie, Pearson Education, France
Global entrepreneurship Monitor, (2013) Global Report
Agence de stimulation économique , Guide pédagogique entrepreneuriale, petit leçon de
stimulation et de créativité
Henry, C., Hill, F., Leitch, C., (2003), Entrepreneurship education and training, Ashgate, Aldershot,
Hants
Robert A. B. (2013) Enhancing entrepreneurial excellence : tools for making the possible real
Shaver, K. G., Williams, S. L., & Scott, L. R. (1991, April), « Personality or situation: Can
entrepreneurs be created? » Paper presented at the meeting of the Eastern Psychological
Association, New York
SURLEMONT B., Former pour entreprendre, Réflexions sur l’approche pédagogique en matière
d’entrepreneuriat, Université de Liège, Working Paper
Wennekers, S., Thurik, R., (1999), “Linking entrepreneurship and economic growth”, Small
Business Economics, Vol. 13, (No. 1), pp. 27–55
Ressources sites web
Agence Nationale de Soutien à l’Emploi des Jeunes : http://www.ansej.org.dz/accueildg.aspx
(avril 2014)
Caisse Nationale d’Assurance Chômage : http://www.cnac.dz/ (avril 2014)
L’entrepreneuriat en Algérie : http://www.over-blog.com/com-1191449715/Lentreprenariat_en_Al-gerie.
html (avril 2014)
Portail de l’Entrepreneuriat : http://inforoutefpt.org/entrepreneuriat/ (mai 2014)
Fondation de l’Entrepreneurship : http://www.entrepreneurship.qc.ca (mai 2014)
OECD (2002) « High growth SME and employment » report available on www.oecd.org (mai
2014)
Rapport réalisé pour compte de la fondation FREE. www.freefondation.be
Fondation de l’Entrepreneurship http:/www.entreneurship.qa.ca (mai 2014)
http://www.defi.gouv.qc.ca/ (mai 2014)
