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1 
UNIVERSITE MONTPELLIER I
FACULTE DES SCIENCES DU SPORT
ET DE L’EDUCATION PHYSIQUE
L’ADAPTATION DES CLUBS SPORTIFS NAUTIQUES
AMATEURS DU LITTORAL MÉDITÉRRANNÉEN A LA
SAISONNALITÉ
Le cas du club de Palavas Kayak de Mer.
MEMOIRE DE MASTER 1
DE MANAGEMENT DES SERVICES DU TOURISME SPORTIF
par
Alexandre DAVID
Juillet 2014
 
    
2 
Remerciements
Je tiens à remercier tous les adhérents du Palavas Kayak de Mer pour leur accueil, leur
écoute et le temps passé à leurs côtés tout au long de ce travail de stage et de mémoire. Une
sincère pensée à mes tuteurs de stage Arnaud et Antoine, à la secrétaire général du club,
Valérie, et au président du PKM, Yvon, qui ont contribué à la réalisation de ce travail.
Je remercie Monsieur Olivier Thomas pour ses pistes de recherche et Monsieur Yann
Beldame pour sa disponibilité, ses échanges et ses précieux conseils me permettant
d’approfondir mes recherches.
Je remercie toutes les personnes m’ayant appuyé au cours de ce travail. Et tout
particulièrement les camarades de la promotion MSTS, qui savent que l’union fait la force.
Enfin, je tiens à remercier ma famille pour leur soutien apporté à la concrétisation de ce
travail et de manière plus générale à celle de mes études.
 
    
3 
SOMMAIRE
CONTEXTUALISATION
INTRODUCTION
I – PROBLEMATIQUE
1.1 - Etat des lieux des clubs sportifs amateurs
1.1.1 – Structures et typologies
1.1.2 – Les différents acteurs de l’association sportive
1.2 – L’offre touristique du littoral et les effets de la saisonnalité
1.2.1 – La notion de saisonnalité
1.2.2 – Les impacts de la saisonnalité
1.3 – La diversification de la clientèle
1.3.1 – Les modèles de classification
1.3.2 – Pourquoi se diversifier ?
1.4 – Concepts théoriques utilisés
1.4.1 – L’identification à l’organisation en période de changement
1.4.2 – S’organiser pour réussir sa saison
1.4.3 – Les zones d’incertitudes
1.5 – Problématique et hypothèses
Thème 1 : L’identification à l’organisation
Thème 2 : L’offre proposée
Thème 3 : Les zones d’incertitude
II – METHODOLOGIE
2.1 – Le mode de recueil de données
2.2 – La sélection de l’échantillonnage
2.3 – Le modèle d’analyse
2.4 – Méthodologie de l’analyse des données
2.5 – Limites méthodologiques
III- PRESENTATION DES RESULTATS
Les adhérents
Les membres du bureau
Les moniteurs
IV- ANALYSE DES RESULTATS
4.1 – L’identification à l’organisation
4.2 – L’offre
4.3 – Stratégie et culture
4.4 – La marge de liberté des moniteurs
4.5 – Schématisation
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V – OPERATIONNALISATION ET DISCUSSIONS
5.1 – Continuer à fédérer
5.2 – Réduire la largeur de gamme
5.3 – La “non-utilisation“ de la marge de liberté
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
1. Localisation du club
2. Le système Pagaie Couleur (FFCK)
3. Extrait du projet associatif PKM
4. Entretien adhérent PKM
5. Entretien moniteur PKM
6. Entretien Président PKM
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5 
CONTEXTUALISATION
Travaillant au club du Palavas Kayak de Mer (PKM), dans le cadre de mon stage, j’ai
découvert une partie de la gestion et du fonctionnement d’un club sportif amateur. Le PKM,
qui s’occupe exclusivement des groupes touristiques lors de la période juillet-août, a suscité
mon intérêt. Mon cursus universitaire lié au commerce a certainement influencé mon sujet de
recherche et ma question de départ : pourquoi et comment un club sportif à vocation
associative s’occupe exclusivement de touristes, pendant la saison estivale, pour atteindre un
objectif purement économique.
Pour Antoine, moniteur au Palavas Kayak de Mer (PKM), cette décision est légitime
afin de « préserver l’avenir du club. C’est une période vitale. Nous sommes dans une période
où les associations ont du mal, c’est pourquoi le club a opté pour ce choix». Le club a donc
choisit un mode de financement basé sur l’activité touristique puisqu’il peut profiter du
dynamisme touristique locale de Palavas.
Ce “virage“ temporaire va entrainer un certain nombre de changements que nous
allons étudier pour comprendre quels en sont les effets sur l’organisation.
 
    
6 
Introduction
Le sport est devenu l’une des principales activités de loisir des français et représente le
premier secteur associatif en nombre de structures. On compte près de 300 000 associations
en lien avec le sport, dont 180 000 affiliées au Comité National Olympique et Sportif
(CNOSF)1
.
Une association est avant tout un projet associatif qui ne pourra être concrétisé et
développé que si des financements y sont dédiés. Le financement des associations provient de
deux circuits : le financement privé lié aux cotisations des licences, les recettes d’activités
comme les manifestations sportives ou les ventes de produits, les dons, le mécénat (soutien
matériel apporté à une association sans contre-partie) et le sponsoring (soutien matériel
apporté à une manifestation, à une personne, à un produit ou à une organisation en vue d’en
retirer un bénéfice direct). Il existe aussi financement public via les collectivités territoriales,
l’Etat et l’Union Européenne.
C. Pigeassou, dans son ouvrage « Le management du sport associatif : les enjeux du
futur » (1995) expose les stratégies et les enjeux autour du développement des clubs sportifs.
A travers 171 questionnaires adressés aux présidents d’associations de l’Hérault, il dresse un
bilan de la situation et des enjeux. Il expose la nécessité d’accroître et de diversifier les
sources de financement ; élément pointé par un tiers des répondants comme le plus essentiels,
des clubs sportifs de l’an 2000.
L’organisation étudiée fait face, chaque année, à un changement franc et périodique de
son activité. Nous allons mettre en avant les changements logiques, en identifiant l’idéologie
de l’association à travers ses valeurs et son projet associatif. Quel est le message amené pour
concilie l’idéologie associative avec la nécessité de générer de l’argent et comment est-il
ressenti ? Puis les changements pratiques, en observant ce que l’on fait concrètement dans
l’association, dans les discours et les actions. Nous étudierons la gestion du club sur le plan
matériel et humain.
Toute organisation a des objectifs. Est-ce que le changement de ces objectifs peut bousculer
l’idéologie de l’association qui porte des valeurs et des normes auxquelles adhèrent les
                                                        
1 Archambault, E & Tchernonog, V (2012). Quelques repères sur les associations en France aujourd’hui,
Centre d’Economie de la Sorbonne - CNRS - Université de Paris 1 Panthéon-Sorbonne. 
 
    
7 
pratiquants ? Comment négocie-t-on ces changements durant l’été ? Comment en tant que
président de l’association véhicule-t-on le changement pour continuer à faire exister
l’association ?
La stratégie (la vision et les objectifs), l’organisation (les changements pratiques) et la culture
(les valeurs et attitudes) seront trois piliers de recherche qui achemineront notre travail jusqu'à
sa conclusion.
Bien qu’il soit attendu, un tel évènement radical amène des perturbations qui
impliquent un certain nombre d’effets que nous allons identifier. Comment est-il anticipé et
comment gère-t-on ces modification ? Impliquant les acteurs en présence nous allons nous
intéressé aux rapports entre individus et groupes d’individus pour savoir comment ils
préparent, s’adaptent et considère ce changement.
L’objectif de ce mémoire est de comprendre la démarche d’un club sportif associatif,
loi 1901, qui concilie une activité commerciale estivale avec son activité associative, tout en
relevant les enjeux qui lui permettront de réussir sa saison.
 
    
8 
I – PROBLEMATIQUE
Bernard Michon (1988)2
, nous donne une segmentation du système d’offre des
pratiques sportives selon deux secteurs socio-économiques (marchand et non marchand) et
deux types d’espaces (public et privé) :
• Le secteur public, lié à l’enseignement, la formation, la réglementation et l’intégration
par le sport.
• Le secteur marchand, constitué d’entreprises privées et commercialisant des biens et
services sportifs où l’on trouve la notion de conquête, de fidélité et de clientèle.
• Le secteur privé non marchand délégation du pouvoir de l’Etat, essentiellement des
fédérations sportives qui organisent les compétitions.
• Le secteur privé non marchand comprenant des organisations sportives qui considère
l’activité physique et sportive comme un loisir actif où le sport est compatible avec les
singularités.
1.1 – Etat des lieux des clubs sportifs amateurs.
1.1.1 - Structures et typologies
1.1.1.1 Caractéristiques et statuts juridiques des organisations
Après la 1ere Guerre Mondiale, l’Etat porte une importance à la santé, l’éducation et
le sport autour de la gymnastique (scolaire). Plusieurs initiatives seront mises en place pour
assurer un relai national public des pratiques sportives. Cette bascule sera déterminé par
Gaston VIDAC (président de l’USFSA, Union des Sociétés Françaises de Sport Athlétiques,
crée en 1889). A partir d’avril 1919 cette USFSA va éclater. En sortira une association de
football (la future FFF) qui va s’autonomiser et qui sera suivit par toutes les autres pratiques
(basket, handball…). Cela va avoir un effet de multiplication du nombre de licenciés sur les
différentes fédérations puisque les pratiques ne sont plus réservées à l’élite sociale comme
c’était le cas sous l’USFSA. Pendant longtemps la loi de 1901 a été l’unique support juridique
des associations. Selon elle : « l’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs
personnes mettent en commun d’une façon permanente leurs connaissances ou leur activité
                                                        
2 Chifflet P & Michon B, (1988), Les fédérations sportives. Politiques et Stratégies. Actes des Journées 
d'Etude, Sciences sociales et sports. Etats et perspectives, Laboratoire APS et Sciences sociales, Université 
des Sciences Humaines de Strasbourg. 
 
    
49 
V - Opérationnalisation et discussions
Cette étude nous offre une vision des effets liés au changement périodique d’un club
sportif associatif, dans le cadre de la période estivale. A ce stade, l’étude des résultats nous
amène à nous poser les questions suivantes :
Comment continuer à fédérer les adhérents face à l’évolution grandissante de la structure ?
Comment optimiser les bénéfices des prestations pour améliorer la réussite de la saison ?
Pourquoi les moniteurs n’exploitent-ils pas leur marges de liberté ?
5.1 – Continuer à fédérer les adhérents
Nous avons vu que les adhérents répondent de manière positive au changement qui
leur est imposé à l’approche de l’été. Mais leur nombre croissant peut venir trouver troubler
leur proximité avec l’association et accentuer les conflits d’usage. En effet on peut se
demander si un investissement matériel peut suffire à maitriser ce conflit lorsque le club aura
sensiblement augmenté son nombre d’adhérents puisque tel est sa volonté.
En terme relationnel, il serait pertinent de proposer au club un créneau hebdomadaire
consacré aux adhérents, en libérant un des deux moniteurs. Cela aurai pour double effet de
préserver le lien avec les encadrants, pour limiter la rupture, et de superviser les nouveaux
adhérents qui n’ont pas pu passer leur pagaie jaune et qui de ce fait sont dépendants des autres
utilisateurs pour pouvoir pratiquer.
5.2 – Réduire la largeur de gamme
Les entretiens réalisés nous ont révélé une faible variation entre l’offre proposée aux
groupes touristiques et celle proposée aux adhérents. Nous avons vu qu’il était difficile, voir
impossible de réduire les coûts d’une sortie, liés au salaire, à l’assurance et à la vétusté du
matériel. Même si le club a déjà mis en place des moyens pour en réduire l’impact: contrats
CQP moins onéreux, achat massif d’assurance et protection du matériel, nous pouvons nous
intéresser à l’offre proposée.
L’objectif premier et de remplir les groupes jusqu'à la limite imposée par la loi, c’est à
dire au nombre de seize.
 
    
50 
Une réduction de l’offre, durant la période estivale, serait judicieux afin de limiter le
choix des touristes qui se tourneraient vers des pratiques plus “marginales“ comme le surf-ski
ou le wave ski. Cette réduction impliquerai des créneaux disponibles supplémentaires pour les
activités “phares“ qui sont les sorties en milieu lagunaire ou en mer, au départ du club ou de
la plage.
5.3 – La “non-utilisation“ de la marge de liberté
La prise en compte de ces facteurs externes est nécessaire car ces éléments limitent les
stratégies d'acteurs, y compris de ceux qui contrôlent potentiellement des "zones
d'incertitude".
Dans son modèle, Crozier considère que « Les acteurs agissent dans un système qu’il
faut considérer dans sa globalité. C’est à dire prendre en considération trois dimensions clés :
« la stratégie, l’organisation et la culture ». Cette phrase est la limite contemporaine du
modèle puisque nous ne sommes plus dans un contexte de plein emploi caractéristique des
trente glorieuses, époque au cours de laquelle Crozier fait son enquête.
 
    
51 
Conclusion
La première interpellation à l’origine de ce travail de mémoire est la complémentarité
d’un club sportif amateur à allier une activité associative dédiée aux adhérents pendant
l’année “scolaire“ et celle exclusivement dédiée aux groupes touristiques durant l’été.
Cette recherche fait l’état des changements pratiques et logiques mettant en évidences
les contraintes à gérer.
Le club de Palavas a décidé, en 1998, de diversifier son activité. Cette décision est
rationnelle puisqu’elle vise à pérenniser ses emplois. Mais c’est au cours des années 2000 que
l’ouverture vers l’extérieur a réellement modifié l’organisation et la pratique, avec
l’accroissement du nombre d’adhérents.
L’objectif de ce changement temporaire est une rentrée d’argent nécessaire à la
pérennité des emplois en activité qui ont pour but d’assurer le fonctionnement général du
club. Ce dernier étant affilié à la fédération française de canoë Kayak (école de pagaie trois
étoiles) il a également pour rôle de promouvoir l’activité.
Nous avons réalisé un total de dix entretiens (six adhérents, deux moniteurs, le
secrétaire général et le Président du club) qui nous ont permis de comprendre la stratégie, la
culture et les valeurs véhiculées pour avoir une vue d’ensemble des interactions et des
relations qui existent entre les différents acteurs en présence.
La conduite du changement a été amenée par un homme fort, le président du club.
C’est donc un club notabilaire au regard de la définition donnée par A. Garrigou et J. Dumas
caractérisé par une forte influence du dirigeant, qui est ici à l’origine de l’organisation.
Les adhérents ne pouvant pratiquer que dans le cas d’une obtention de la pagaie jaune,
définie par un système de pagaie couleur mis en place par la fédération. Nous avons étudiée
leur identification à l’organisation durant cette période, qui s’est révélée positive.
Concernant les moniteurs, nous avons vu que la maitrise, par l’expertise, des zones
d’incertitude des moniteurs proposée par le modèle de Crozier et Friedberg ne s’appliquait
pas à cette organisation. En effet celui-ci fut établit dans une période de plein emploi et ne
prend pas en compte certains facteurs externes.
 
    
52 
Une des forces du club est son nombre d’adhérents. Avec plus de 300, il est préparé
pour accueillir la saison en terme de moyens matériels et structurels. Même si des conflits
d’usages tendent à apparaître, ceux-ci sont très faibles puisque les adhérents ont été accueillis
et formés dans les valeurs du clubs qui sont “Kayak pour tous“ et “Développement de
l’activité“ en accord avec le projet associatif.
Cette recherche ouvre un questionnement sur l’évolution du club, puisque telle est sa
volonté. En plus des contraintes externes, comme la météo et la législation de la pratique,
nous pouvons nous questionner sur la gestion du club et de son espace lorsque le nombre
d’adhérents aura sensiblement augmenter.
Etant le plus important club de la région, toute comparaison avec un autre club de
kayak serait infructueuse. Mais la comparaison avec d’autres activités, situés sur le littoral,
pourrait apporter de la richesse à ces résultats.
 
    
53 
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages et articles scientifiques :
Blanchet et Gotman, (1992), L’enquête et ses méthodes : L’entretien, Paris, Nathan
Bouhaouala, M et Chifflet, P (2001) : Logique d’action des moniteurs des sports de nature :
entre passion et profession, Staps 2001/2 no 55, p. 61-78
Chantalat, J,F et Djabi, M (1991), L’identification à l’organisation en période de changement
radical : le cas de la SNC, l’AIMS
Crozier, M & Friedberg, E, (1977), L’acteur et le système, Edition du Seuil
Dahl, R.A, (1957), The Concept of Power, Behavioral Sciences, n°2, 1957, p. 201-215
Duntze, N, (2008), De la saison à l’univers concentrationnaire, pleins droits GISTI, 3/2008
n°78, p 6-8
Gasparini, W (2000), Sociologie de l’organisation sportive, La découverte, page 44.)
Halba, B, (1997), Economie du sport, Economica, p42
Lorenzi J.H & Truel J.L, (1981), Se diversifier par les stratégies de filières, Harvard,
L’Expension, Hiver 1980-1981
Pigeassou, C, (1995) : Le management du sport associatif : les enjeux du futur, Corps et
culture, numéro 1.
Thèses :
Archambault, E & Tchernonog, V (2012). Quelques repères sur les associations en France
aujourd’hui, Centre d’Economie de la Sorbonne - CNRS - Université de Paris 1 Panthéon-
Sorbonne.
Chifflet P & Michon B, (1988), Les fédérations sportives. Politiques et Stratégies. Actes des 
Journées d'Etude, Sciences sociales et sports. Etats et perspectives, Laboratoire APS et 
Sciences sociales, Université des Sciences Humaines de Strasbourg. 
 
 
 
    
54 
Sites internet :
http://www.associations.gouv.fr 
http://www.cedip.equipement.gouv.fr
http://www.sport.gouv.fr
 
http://www.pole-lagunes.org
Textes officiels et autres :
Dictionnaire Larousse 2008, Editions Larousse
Strategor, (2005), Edition Dunod, 4ème
édition
 
    
80 
Ce travail de mémoire est le résultat d’un questionnement concernant le changement de public
sur la période juin, juillet, août, septembre, de l’organisation étudiée. En effet, le club de
kayak de Palavas-les-flots pratique avec ses adhérents tout au long de l’année mais
exclusivement avec les groupes touristiques en période estivale. La question de départ fut
basée sur l’éthique d’un tel changement et des conséquences que cela pouvait entrainer sur les
adhérents, que l’on pourrait formuler ainsi : “Comment est-il possible qu’un club, au statut
associatif, s’occupe exclusivement des touristes pendant la saison estivale ?“ Comment cela
est-il accepté ?
L’exploration de cette question de départ a rapidement amené une ouverture sur la dimension
stratégique, économique et culturelle du club. Ce sont alors les modifications pratiques et
logiques autour de ce changement organisationnel, périodique et répétitif, qui ont été étudiées.
D’une part à travers des entretiens réalisés auprès de toutes les catégories d’acteurs
concernées et également par une observation, possible par un travail de plusieurs mois
effectué en parallèle, au sein de cette organisation. L’objectif premier de ce mémoire et de
comprendre les effets qui découlent d’un tel changement et d’en limiter les contraintes.
Mots clefs : club sportif, changement périodique, saison, identité à l’organisation, 
zone d’incertitude
This work of master’s dissertationis the consequence of a questioning concerning the change
of public over the period June, July, August, September, of the studied organization. Indeed,
the kayak Palavas-les-flots club has a practice with its members all year round but exclusively
with the tourist groups for summer. The question of departure was based on the ethics of such
a change and consequences as it could lead to the members, as we could formulate so: «how
is it possible that a club, in the associative status, takes care exclusively of tourists during the
summertime? " How is it accepted?
The exploration of this question quickly brought an opening on the strategic, economic and
cultural scope of the club. It is then the practical and logical modifications around this
organizational, periodic and repetitive change, which were studied. On one hand through
interviews realized with all the concerned categories of actors and also by an observation,
possible by a work of several month made in parallel, within this organization. The first
objective of this report and to understand the effects which ensue from such a change and to
limit the confines.
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Extrait Mémoire Master I - UFR STAPS MONTPELLIER

  • 1.        1  UNIVERSITE MONTPELLIER I FACULTE DES SCIENCES DU SPORT ET DE L’EDUCATION PHYSIQUE L’ADAPTATION DES CLUBS SPORTIFS NAUTIQUES AMATEURS DU LITTORAL MÉDITÉRRANNÉEN A LA SAISONNALITÉ Le cas du club de Palavas Kayak de Mer. MEMOIRE DE MASTER 1 DE MANAGEMENT DES SERVICES DU TOURISME SPORTIF par Alexandre DAVID Juillet 2014
  • 2.        2  Remerciements Je tiens à remercier tous les adhérents du Palavas Kayak de Mer pour leur accueil, leur écoute et le temps passé à leurs côtés tout au long de ce travail de stage et de mémoire. Une sincère pensée à mes tuteurs de stage Arnaud et Antoine, à la secrétaire général du club, Valérie, et au président du PKM, Yvon, qui ont contribué à la réalisation de ce travail. Je remercie Monsieur Olivier Thomas pour ses pistes de recherche et Monsieur Yann Beldame pour sa disponibilité, ses échanges et ses précieux conseils me permettant d’approfondir mes recherches. Je remercie toutes les personnes m’ayant appuyé au cours de ce travail. Et tout particulièrement les camarades de la promotion MSTS, qui savent que l’union fait la force. Enfin, je tiens à remercier ma famille pour leur soutien apporté à la concrétisation de ce travail et de manière plus générale à celle de mes études.
  • 3.        3  SOMMAIRE CONTEXTUALISATION INTRODUCTION I – PROBLEMATIQUE 1.1 - Etat des lieux des clubs sportifs amateurs 1.1.1 – Structures et typologies 1.1.2 – Les différents acteurs de l’association sportive 1.2 – L’offre touristique du littoral et les effets de la saisonnalité 1.2.1 – La notion de saisonnalité 1.2.2 – Les impacts de la saisonnalité 1.3 – La diversification de la clientèle 1.3.1 – Les modèles de classification 1.3.2 – Pourquoi se diversifier ? 1.4 – Concepts théoriques utilisés 1.4.1 – L’identification à l’organisation en période de changement 1.4.2 – S’organiser pour réussir sa saison 1.4.3 – Les zones d’incertitudes 1.5 – Problématique et hypothèses Thème 1 : L’identification à l’organisation Thème 2 : L’offre proposée Thème 3 : Les zones d’incertitude II – METHODOLOGIE 2.1 – Le mode de recueil de données 2.2 – La sélection de l’échantillonnage 2.3 – Le modèle d’analyse 2.4 – Méthodologie de l’analyse des données 2.5 – Limites méthodologiques III- PRESENTATION DES RESULTATS Les adhérents Les membres du bureau Les moniteurs IV- ANALYSE DES RESULTATS 4.1 – L’identification à l’organisation 4.2 – L’offre 4.3 – Stratégie et culture 4.4 – La marge de liberté des moniteurs 4.5 – Schématisation 6 7 9 9 9 12 14 15 15 16 16 17 17 18 19 20 21 22 22 23 24 24 24 25 30 31 32 32 36 40 41 41 43 46 47 49
  • 4.        4  V – OPERATIONNALISATION ET DISCUSSIONS 5.1 – Continuer à fédérer 5.2 – Réduire la largeur de gamme 5.3 – La “non-utilisation“ de la marge de liberté CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXES 1. Localisation du club 2. Le système Pagaie Couleur (FFCK) 3. Extrait du projet associatif PKM 4. Entretien adhérent PKM 5. Entretien moniteur PKM 6. Entretien Président PKM 50 50 50 51 52 54 56 57 58 60 61 64 69
  • 5.        5  CONTEXTUALISATION Travaillant au club du Palavas Kayak de Mer (PKM), dans le cadre de mon stage, j’ai découvert une partie de la gestion et du fonctionnement d’un club sportif amateur. Le PKM, qui s’occupe exclusivement des groupes touristiques lors de la période juillet-août, a suscité mon intérêt. Mon cursus universitaire lié au commerce a certainement influencé mon sujet de recherche et ma question de départ : pourquoi et comment un club sportif à vocation associative s’occupe exclusivement de touristes, pendant la saison estivale, pour atteindre un objectif purement économique. Pour Antoine, moniteur au Palavas Kayak de Mer (PKM), cette décision est légitime afin de « préserver l’avenir du club. C’est une période vitale. Nous sommes dans une période où les associations ont du mal, c’est pourquoi le club a opté pour ce choix». Le club a donc choisit un mode de financement basé sur l’activité touristique puisqu’il peut profiter du dynamisme touristique locale de Palavas. Ce “virage“ temporaire va entrainer un certain nombre de changements que nous allons étudier pour comprendre quels en sont les effets sur l’organisation.
  • 6.        6  Introduction Le sport est devenu l’une des principales activités de loisir des français et représente le premier secteur associatif en nombre de structures. On compte près de 300 000 associations en lien avec le sport, dont 180 000 affiliées au Comité National Olympique et Sportif (CNOSF)1 . Une association est avant tout un projet associatif qui ne pourra être concrétisé et développé que si des financements y sont dédiés. Le financement des associations provient de deux circuits : le financement privé lié aux cotisations des licences, les recettes d’activités comme les manifestations sportives ou les ventes de produits, les dons, le mécénat (soutien matériel apporté à une association sans contre-partie) et le sponsoring (soutien matériel apporté à une manifestation, à une personne, à un produit ou à une organisation en vue d’en retirer un bénéfice direct). Il existe aussi financement public via les collectivités territoriales, l’Etat et l’Union Européenne. C. Pigeassou, dans son ouvrage « Le management du sport associatif : les enjeux du futur » (1995) expose les stratégies et les enjeux autour du développement des clubs sportifs. A travers 171 questionnaires adressés aux présidents d’associations de l’Hérault, il dresse un bilan de la situation et des enjeux. Il expose la nécessité d’accroître et de diversifier les sources de financement ; élément pointé par un tiers des répondants comme le plus essentiels, des clubs sportifs de l’an 2000. L’organisation étudiée fait face, chaque année, à un changement franc et périodique de son activité. Nous allons mettre en avant les changements logiques, en identifiant l’idéologie de l’association à travers ses valeurs et son projet associatif. Quel est le message amené pour concilie l’idéologie associative avec la nécessité de générer de l’argent et comment est-il ressenti ? Puis les changements pratiques, en observant ce que l’on fait concrètement dans l’association, dans les discours et les actions. Nous étudierons la gestion du club sur le plan matériel et humain. Toute organisation a des objectifs. Est-ce que le changement de ces objectifs peut bousculer l’idéologie de l’association qui porte des valeurs et des normes auxquelles adhèrent les                                                          1 Archambault, E & Tchernonog, V (2012). Quelques repères sur les associations en France aujourd’hui, Centre d’Economie de la Sorbonne - CNRS - Université de Paris 1 Panthéon-Sorbonne. 
  • 7.        7  pratiquants ? Comment négocie-t-on ces changements durant l’été ? Comment en tant que président de l’association véhicule-t-on le changement pour continuer à faire exister l’association ? La stratégie (la vision et les objectifs), l’organisation (les changements pratiques) et la culture (les valeurs et attitudes) seront trois piliers de recherche qui achemineront notre travail jusqu'à sa conclusion. Bien qu’il soit attendu, un tel évènement radical amène des perturbations qui impliquent un certain nombre d’effets que nous allons identifier. Comment est-il anticipé et comment gère-t-on ces modification ? Impliquant les acteurs en présence nous allons nous intéressé aux rapports entre individus et groupes d’individus pour savoir comment ils préparent, s’adaptent et considère ce changement. L’objectif de ce mémoire est de comprendre la démarche d’un club sportif associatif, loi 1901, qui concilie une activité commerciale estivale avec son activité associative, tout en relevant les enjeux qui lui permettront de réussir sa saison.
  • 8.        8  I – PROBLEMATIQUE Bernard Michon (1988)2 , nous donne une segmentation du système d’offre des pratiques sportives selon deux secteurs socio-économiques (marchand et non marchand) et deux types d’espaces (public et privé) : • Le secteur public, lié à l’enseignement, la formation, la réglementation et l’intégration par le sport. • Le secteur marchand, constitué d’entreprises privées et commercialisant des biens et services sportifs où l’on trouve la notion de conquête, de fidélité et de clientèle. • Le secteur privé non marchand délégation du pouvoir de l’Etat, essentiellement des fédérations sportives qui organisent les compétitions. • Le secteur privé non marchand comprenant des organisations sportives qui considère l’activité physique et sportive comme un loisir actif où le sport est compatible avec les singularités. 1.1 – Etat des lieux des clubs sportifs amateurs. 1.1.1 - Structures et typologies 1.1.1.1 Caractéristiques et statuts juridiques des organisations Après la 1ere Guerre Mondiale, l’Etat porte une importance à la santé, l’éducation et le sport autour de la gymnastique (scolaire). Plusieurs initiatives seront mises en place pour assurer un relai national public des pratiques sportives. Cette bascule sera déterminé par Gaston VIDAC (président de l’USFSA, Union des Sociétés Françaises de Sport Athlétiques, crée en 1889). A partir d’avril 1919 cette USFSA va éclater. En sortira une association de football (la future FFF) qui va s’autonomiser et qui sera suivit par toutes les autres pratiques (basket, handball…). Cela va avoir un effet de multiplication du nombre de licenciés sur les différentes fédérations puisque les pratiques ne sont plus réservées à l’élite sociale comme c’était le cas sous l’USFSA. Pendant longtemps la loi de 1901 a été l’unique support juridique des associations. Selon elle : « l’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun d’une façon permanente leurs connaissances ou leur activité                                                          2 Chifflet P & Michon B, (1988), Les fédérations sportives. Politiques et Stratégies. Actes des Journées  d'Etude, Sciences sociales et sports. Etats et perspectives, Laboratoire APS et Sciences sociales, Université  des Sciences Humaines de Strasbourg. 
  • 9.        49  V - Opérationnalisation et discussions Cette étude nous offre une vision des effets liés au changement périodique d’un club sportif associatif, dans le cadre de la période estivale. A ce stade, l’étude des résultats nous amène à nous poser les questions suivantes : Comment continuer à fédérer les adhérents face à l’évolution grandissante de la structure ? Comment optimiser les bénéfices des prestations pour améliorer la réussite de la saison ? Pourquoi les moniteurs n’exploitent-ils pas leur marges de liberté ? 5.1 – Continuer à fédérer les adhérents Nous avons vu que les adhérents répondent de manière positive au changement qui leur est imposé à l’approche de l’été. Mais leur nombre croissant peut venir trouver troubler leur proximité avec l’association et accentuer les conflits d’usage. En effet on peut se demander si un investissement matériel peut suffire à maitriser ce conflit lorsque le club aura sensiblement augmenté son nombre d’adhérents puisque tel est sa volonté. En terme relationnel, il serait pertinent de proposer au club un créneau hebdomadaire consacré aux adhérents, en libérant un des deux moniteurs. Cela aurai pour double effet de préserver le lien avec les encadrants, pour limiter la rupture, et de superviser les nouveaux adhérents qui n’ont pas pu passer leur pagaie jaune et qui de ce fait sont dépendants des autres utilisateurs pour pouvoir pratiquer. 5.2 – Réduire la largeur de gamme Les entretiens réalisés nous ont révélé une faible variation entre l’offre proposée aux groupes touristiques et celle proposée aux adhérents. Nous avons vu qu’il était difficile, voir impossible de réduire les coûts d’une sortie, liés au salaire, à l’assurance et à la vétusté du matériel. Même si le club a déjà mis en place des moyens pour en réduire l’impact: contrats CQP moins onéreux, achat massif d’assurance et protection du matériel, nous pouvons nous intéresser à l’offre proposée. L’objectif premier et de remplir les groupes jusqu'à la limite imposée par la loi, c’est à dire au nombre de seize.
  • 10.        50  Une réduction de l’offre, durant la période estivale, serait judicieux afin de limiter le choix des touristes qui se tourneraient vers des pratiques plus “marginales“ comme le surf-ski ou le wave ski. Cette réduction impliquerai des créneaux disponibles supplémentaires pour les activités “phares“ qui sont les sorties en milieu lagunaire ou en mer, au départ du club ou de la plage. 5.3 – La “non-utilisation“ de la marge de liberté La prise en compte de ces facteurs externes est nécessaire car ces éléments limitent les stratégies d'acteurs, y compris de ceux qui contrôlent potentiellement des "zones d'incertitude". Dans son modèle, Crozier considère que « Les acteurs agissent dans un système qu’il faut considérer dans sa globalité. C’est à dire prendre en considération trois dimensions clés : « la stratégie, l’organisation et la culture ». Cette phrase est la limite contemporaine du modèle puisque nous ne sommes plus dans un contexte de plein emploi caractéristique des trente glorieuses, époque au cours de laquelle Crozier fait son enquête.
  • 11.        51  Conclusion La première interpellation à l’origine de ce travail de mémoire est la complémentarité d’un club sportif amateur à allier une activité associative dédiée aux adhérents pendant l’année “scolaire“ et celle exclusivement dédiée aux groupes touristiques durant l’été. Cette recherche fait l’état des changements pratiques et logiques mettant en évidences les contraintes à gérer. Le club de Palavas a décidé, en 1998, de diversifier son activité. Cette décision est rationnelle puisqu’elle vise à pérenniser ses emplois. Mais c’est au cours des années 2000 que l’ouverture vers l’extérieur a réellement modifié l’organisation et la pratique, avec l’accroissement du nombre d’adhérents. L’objectif de ce changement temporaire est une rentrée d’argent nécessaire à la pérennité des emplois en activité qui ont pour but d’assurer le fonctionnement général du club. Ce dernier étant affilié à la fédération française de canoë Kayak (école de pagaie trois étoiles) il a également pour rôle de promouvoir l’activité. Nous avons réalisé un total de dix entretiens (six adhérents, deux moniteurs, le secrétaire général et le Président du club) qui nous ont permis de comprendre la stratégie, la culture et les valeurs véhiculées pour avoir une vue d’ensemble des interactions et des relations qui existent entre les différents acteurs en présence. La conduite du changement a été amenée par un homme fort, le président du club. C’est donc un club notabilaire au regard de la définition donnée par A. Garrigou et J. Dumas caractérisé par une forte influence du dirigeant, qui est ici à l’origine de l’organisation. Les adhérents ne pouvant pratiquer que dans le cas d’une obtention de la pagaie jaune, définie par un système de pagaie couleur mis en place par la fédération. Nous avons étudiée leur identification à l’organisation durant cette période, qui s’est révélée positive. Concernant les moniteurs, nous avons vu que la maitrise, par l’expertise, des zones d’incertitude des moniteurs proposée par le modèle de Crozier et Friedberg ne s’appliquait pas à cette organisation. En effet celui-ci fut établit dans une période de plein emploi et ne prend pas en compte certains facteurs externes.
  • 12.        52  Une des forces du club est son nombre d’adhérents. Avec plus de 300, il est préparé pour accueillir la saison en terme de moyens matériels et structurels. Même si des conflits d’usages tendent à apparaître, ceux-ci sont très faibles puisque les adhérents ont été accueillis et formés dans les valeurs du clubs qui sont “Kayak pour tous“ et “Développement de l’activité“ en accord avec le projet associatif. Cette recherche ouvre un questionnement sur l’évolution du club, puisque telle est sa volonté. En plus des contraintes externes, comme la météo et la législation de la pratique, nous pouvons nous questionner sur la gestion du club et de son espace lorsque le nombre d’adhérents aura sensiblement augmenter. Etant le plus important club de la région, toute comparaison avec un autre club de kayak serait infructueuse. Mais la comparaison avec d’autres activités, situés sur le littoral, pourrait apporter de la richesse à ces résultats.
  • 13.        53  BIBLIOGRAPHIE Ouvrages et articles scientifiques : Blanchet et Gotman, (1992), L’enquête et ses méthodes : L’entretien, Paris, Nathan Bouhaouala, M et Chifflet, P (2001) : Logique d’action des moniteurs des sports de nature : entre passion et profession, Staps 2001/2 no 55, p. 61-78 Chantalat, J,F et Djabi, M (1991), L’identification à l’organisation en période de changement radical : le cas de la SNC, l’AIMS Crozier, M & Friedberg, E, (1977), L’acteur et le système, Edition du Seuil Dahl, R.A, (1957), The Concept of Power, Behavioral Sciences, n°2, 1957, p. 201-215 Duntze, N, (2008), De la saison à l’univers concentrationnaire, pleins droits GISTI, 3/2008 n°78, p 6-8 Gasparini, W (2000), Sociologie de l’organisation sportive, La découverte, page 44.) Halba, B, (1997), Economie du sport, Economica, p42 Lorenzi J.H & Truel J.L, (1981), Se diversifier par les stratégies de filières, Harvard, L’Expension, Hiver 1980-1981 Pigeassou, C, (1995) : Le management du sport associatif : les enjeux du futur, Corps et culture, numéro 1. Thèses : Archambault, E & Tchernonog, V (2012). Quelques repères sur les associations en France aujourd’hui, Centre d’Economie de la Sorbonne - CNRS - Université de Paris 1 Panthéon- Sorbonne. Chifflet P & Michon B, (1988), Les fédérations sportives. Politiques et Stratégies. Actes des  Journées d'Etude, Sciences sociales et sports. Etats et perspectives, Laboratoire APS et  Sciences sociales, Université des Sciences Humaines de Strasbourg.     
  • 14.        54  Sites internet : http://www.associations.gouv.fr  http://www.cedip.equipement.gouv.fr http://www.sport.gouv.fr   http://www.pole-lagunes.org Textes officiels et autres : Dictionnaire Larousse 2008, Editions Larousse Strategor, (2005), Edition Dunod, 4ème édition
  • 15.        80  Ce travail de mémoire est le résultat d’un questionnement concernant le changement de public sur la période juin, juillet, août, septembre, de l’organisation étudiée. En effet, le club de kayak de Palavas-les-flots pratique avec ses adhérents tout au long de l’année mais exclusivement avec les groupes touristiques en période estivale. La question de départ fut basée sur l’éthique d’un tel changement et des conséquences que cela pouvait entrainer sur les adhérents, que l’on pourrait formuler ainsi : “Comment est-il possible qu’un club, au statut associatif, s’occupe exclusivement des touristes pendant la saison estivale ?“ Comment cela est-il accepté ? L’exploration de cette question de départ a rapidement amené une ouverture sur la dimension stratégique, économique et culturelle du club. Ce sont alors les modifications pratiques et logiques autour de ce changement organisationnel, périodique et répétitif, qui ont été étudiées. D’une part à travers des entretiens réalisés auprès de toutes les catégories d’acteurs concernées et également par une observation, possible par un travail de plusieurs mois effectué en parallèle, au sein de cette organisation. L’objectif premier de ce mémoire et de comprendre les effets qui découlent d’un tel changement et d’en limiter les contraintes. Mots clefs : club sportif, changement périodique, saison, identité à l’organisation,  zone d’incertitude This work of master’s dissertationis the consequence of a questioning concerning the change of public over the period June, July, August, September, of the studied organization. Indeed, the kayak Palavas-les-flots club has a practice with its members all year round but exclusively with the tourist groups for summer. The question of departure was based on the ethics of such a change and consequences as it could lead to the members, as we could formulate so: «how is it possible that a club, in the associative status, takes care exclusively of tourists during the summertime? " How is it accepted? The exploration of this question quickly brought an opening on the strategic, economic and cultural scope of the club. It is then the practical and logical modifications around this organizational, periodic and repetitive change, which were studied. On one hand through interviews realized with all the concerned categories of actors and also by an observation, possible by a work of several month made in parallel, within this organization. The first objective of this report and to understand the effects which ensue from such a change and to limit the confines. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)