Le document explore les théories des droits de propriété et les différents modèles d'organisation des entreprises, en se concentrant sur la distinction entre les systèmes hiérarchiques et horizontaux. Il souligne l'importance de la confiance et des contrats incomplets dans les relations de travail, ainsi que l'efficacité relative des modèles japonais et américains dans des contextes différents. Enfin, il examine comment la culture influence la productivité et la coordination intra-entreprise.

1. La théorie des droits de propriété:
Déterminer quel acteur doit être titulaire des droits
de propriété, c'est-à-dire des droits de toucher le
bénéfice net.
Selon Alchinian et Demsets: le salarié concède
ses droits de propriété à l'employeur parce qu'il en
attend des résultats avantageux pour lui, et non
par l'effet d'un rapport de forces

2. On constate une rigidité du salaire → il ne
répercute pas le totalement les mouvements du
marché

3. Donc les entreprises ne fonctionne pas comme
les marchés?

4. Le salaire → un contrat d'assurance

5. Le salarié est supposé adverse au risque

6. L'employeur, qu'est neutre au risque, assure le
salarié par rapport au risque du marché

7. Comment le « principal » qui engage un « agent »
peut s'assurer que il travaille avec ardeur?
Est-il un question d'autorité hiérarchique?

8. Selon les théoriciens des contrats:
Si l'employé obéit, c'est qu'il a intérêt

9. Des contrats de confiance

10. De multiples transaction font intervenir la
confiance, sans laquelle il n'y aurait pas
d'échange

11. Les contrats complets vérifiables sont des
formules de coordination très rigides

12. Que signifie « faire confiance » ?

13. Il y a 3 typer de réponses :

14. 1) « sociologique » : les comportements
individuels sont contraints par des normes,
qu'elles sont intériorisées (moralité) ou activées
par une autorité.

15. 2) Je fais confiance à l'autre parce que e postule
que il suit des normes. (ie la justice et le droit sont
à garantie des contrats)

16. 3) il y a des intérêts à ne tricher pas

17. La théorie des jeux

18. 2
Honore la N'honore pas la
confiance confiance
1 Fait confiance 10,10 -5, 15
Ne fait pas confiance 0,0 0,0

19. Williamson : internaliser une transaction dans une
organisation est plus économique que de la
réaliser sur le marché.
(Coase; couts de transactions)

20. Williamson précise à quelle conditions la
coordination par la hiérarchie est plus
économique que la coordination par le marché.

21. Les théories des contrats modélisent des contrats
complets:
● chaque agents connait les données de son
environnent
● il connait les paramètre de comportement de son
partner (il peut prévoir le comportement)
● il peut décider le comportement optimale pour
lui-même
● l'employeur peut calculer une règle de salaire
optimale

22. Cette règle sera respectée en l'absence de tout
dispositif de contrainte car il est l'intérêt de
l'employeur et du salarié

23. La confiance est perturbé 'il y i des évènements
imprévisibles

24. donc chaque partner ne peut plus calculer le
comportement optimum de l'autre et donc de lui-
même
...cette situation est la plus fréquente

25. l'exécution du contrat amènera nécessairement
des événements imprévus
...et les partenaires le savent bien

26. donc ils font des prévisions, mais ils savent que
ces prévisions ne sont pas parfaites

27. Les contrats sont donc nécessairement
incomplets

28. Pour être exécuté correctement, le contrat ne
suffit pas lui-même
...il doit être encadré par une « structure de
gouvernance » qui permet de décider ce qui doit
être fait dans les situations imprévues

29. Pour Williamson cette structure est l'autorité
hiérarchique de l'organisation

30. La courant de l'économie des coûts de transaction
s'inscrit dans le courant de « la nouvelle économie
institutionnelle »
L'objectif est d'étudier les institutions
économiques que sont : les marchés, les
organisations, les contrats.
Dans la tradition de recherche non-
institutionnaliste elles sont vues comme des
« boites noires » produisant des biens et services
à certains coûts.

31. Les contrats incomplets : la coordination
horizontale

32. Comment le travaille est-il organisé au sein d'une
entreprise ?
La mise en place d'une autorité hiérarchique
suffisent-elle à assurer une bonne coordination
des actions ?

33. La réponse est négative car il faudrait que
l'autorité hiérarchique soit pleinement informé...

34. Aoki, évoque un cadre relationnel « horizontal »,
qu'il oppose à un cadre relationnel
« hiérarchique » (ou « vertical »)

35. Aoki confronte l'économie japonaise et l'économie
américaine

36. le lendemain de la seconde guerre mondiale
l'économie japonaise était dans une situation
dramatique

37. le mécanisme de croissance ont fonctionné à
partir des années '50

38. l'analyse est micro-économique car l'efficience de
l'économie est fondée, dans cet approche, sur
l'organisation des relations au sein des
entreprises

39. entre le modèle Américain et Japonaise il n'a pas
un modèle toujours supérieur :
l'efficience relative de chacun de ces modèles
dépend des caractéristique de environnement des
entreprises

40. l'hypothèse développée est que le modèle J est
plus efficient lorsque la concurrence entre
entreprises est fondée sur la différenciation des
produits, alors que le modèle A l'emporte sur des
marchés de produit standards

41. Comment expliquer les différences de productivité
entre firmes A e J ?
Comment expliquer que les firmes J soient plus
productives que les firmes A ?

42. Selon le manuel de micro-économie:
la firme est un agent qui maximise son profit.
Les contraintes technologique sont exogènes.
Les économiste considèrent que les coûts sont
liés à la technologie

43. ...mais la technologie des entreprises A n'est pas
inférieur à celle des entreprises J !

44. Approche culturaliste :
la culture J est moins individualiste de la culture A.
Cet approche évoque le « paternalisme » de la
société et de l'entreprise.
Le salarié J s'engage plus dans son travaille.
Donc la productivité élevée des entreprises J
serait due à l'effort exceptionnel, à la loyauté, etc,
des employés J

45. Mais si l'on suite ces analyses, les façons de
produire J seraient inséparables de leur société et
culture...
...donc non transférables à d'autres sociétés

46. De nouvelles approches prospectent l'idée que
l'incompatibilité entre les deux cultures n'est pas
totale.

47. La base de ces approches « micro-micro » est
que la coordination dans la firme J n' est pas
fondé sur une structure d'information
« hiérarchique classique », mais elle est plus
décentralisée :
elle repose sur une communication horizontale
entre différentes ateliers et la résolution « sur le
tas » des problèmes.

48. Cette forme décentralisée de coordination est
efficiente lorsque l'environnement se modifie de
façon continuelle...
...ce qui est le cas lorsque la concurrence entre
les entreprises est fondée sur la différenciation
des produits

49. 2 formes d'organisation:
Firme A
Firme J

50. Firme A → Produits Standards
Firme J → Produits Diversifiés

51. Firme A :
● coordination assuré par un bureau central
●planification établi du plan optimal de production
sur la base d'une prevision du marché
● plan détaillé
● exécution fidèle du plan
● remonte de l'info à la hiérarchie
La centralisation de l'info et l'autorité assurent la
bonne coordination entre les différents ateliers

52. Les plans ne sont jamais parfait...
...mais le stocks permettent d' « encaisser » les
chocs imprévus

53. Firme J :
● plan indicatifs
● plan central toutes les 2 semaines
● chaque atelier est informé du plan de production
● plan de production → guide général

54. Les informations sur la demande de
consommateurs sont transmis par le vendeur
chaque jour...
....et seulement à l'atelier plus en aval

55. Les stock-tampons sont supprimés

56. L'atelier aval transmet aux atelier amont
quotidiennement les ordres de production

57. Des liens horizontaux entre ateliers règlent les
flux des biens...
...afin de ajuster finement aux conditions du
marché et aux événement qui se produisent dans
la production

58. système du Kan-ban
Just in Time

59. Les ateliers en amont sont commandés par le
Kan-ban et non par le planning du bureau central
L'atelier aval « tire » les ateliers amont