Télécharger en tant que PDF, PPTX
Téléchargé parFrédéric Williquet
Innovation sociale
Le document explore la tendance à la flexibilité au travail, soulignant son impact sur la gestion des ressources humaines dans un monde en constante évolution. Il aborde des stratégies de travail flexibles, les attentes des travailleurs et les défis associés à la mise en œuvre de ces pratiques. En conclusion, il met en évidence l'importance d'une approche adaptative et collaborative pour répondre aux besoins des employés et des employeurs.
Innovation sociale
- 1. La flexibilité, unetendance à long terme?
- 2. Le monde change Changements - Constants - Imprévisibles - Turbulents photo credit : alshepmcr
- 3. Un monde interconnecté Interconnexions - des personnes - des entreprises 3
- 4.
- 5.
- 6.
- 7. WORK Trends Trends LIFE 7
- 8. Flexibilité dans l’organisation Marché Société Employeur Organisation Travailleur Individu Work | Life 8
- 9. Contexte HR - Démographie photo credit : verbeeldingskr8
- 10. Contexte HR - Démographie - Talents : Increasingly fragmented talent acquisition environment photo credit : jacoreflex
- 11. Contexte HR - Démographie - Talents : Increasingly fragmented talent acquisition environment - Future Competencies photo credit : Ben Heine
- 12. Contexte Société - Globalisation photo credit :
- 13. Contexte Société - Globalisation - Diversité photo credit : maistora
- 14. Contexte Société - Globalisation - Diversité - Générations photo credit :
- 15. Contexte Développement technologique - Rapide photo credit : tomitheos
- 16.
- 17. Contexte Développement technologique - Rapide - Evolutif -Opportunité vs. frein
- 18. Et la flexibilitédes RH dans tout ça? Définition : La mesure dans laquelle une organisation est en mesure de pouvoir réagir de manière adéquate aux exigences de son environnement 18
- 19. horaires flottants temps de travail horaires flexibles fin de carrière travail à temps partiel travail à domicile crédit-temps équipes auto-gérées rotation d’emploi réduction durée de travail flexibilisation du package salarial travail intérimaire élargissement des tâches flexible dans le suivi de formations travailler sous forme de projets mobilité interne heures supplémentaires réduction durée du travail 19
- 20. La flexibilité desRH? Enquête SD Worx: décembre 2009 - janvier 2010 Impact de la crise Contracting et travailleurs agés Contenu de la fonction Salaire Contrôle et médias sociaux Attentes Travailleurs - Employeurs 20
- 21. Actuellement: impact dela crise sur les mesures de flexibilité Votre organisation a-t-elle introduit ou adapté des mesures? 21
- 22. Contracts Contracting = la meilleure manière de rendre l’organisation opérationnelle de manière flexible Besoin de flexibilité – alternance périodes creuses/périodes d’intense activité - pic compensé par du personnel supplémentaire propre ou externe 22
- 23.
- 24. Attentes des travailleurs:y répondre ou non? Non, pas Votre organisation accède-t-elle aux Oui et restera Oui et DAVAN- Non, ni actuellemen Oui mais MOINS actuellemen exigences suivantes des travailleurs inchangé à l’avenir TAGE à l’avenir à l’avenir t ni à t mais PREVU à Ne sait pas en termes de flexibilité l’avenir l’avenir Suivre une formation en rapport avec la fonction actuelle 67% 25% 1% 0% 4% 3% Suivre une formation sans rapport avec ou sans pertinence pour la fonction actuelle 23% 6% 10% 52% 5% 4% Travail à temps partiel ou d’aures formes de réduction du temps de travail 70% 10% 8% 5% 4% 3% Horaires flottants, temps de travail flexible 62% 10% 0% 20% 6% 3% Télétravail 34% 21% 2% 26% 11% 6% Crédit-temps 67% 7% 7% 10% 3% 6% Fin de carrière (par ex. demande d’une autre durée du travail ou réduction du temps de travail) 54% 16% 3% 11% 3% 13% Rotation d’emploi ou mobilité interne 44% 28% 1% 15% 4% 8% Elargissement des tâches 48% 34% 1% 8% 3% 7% Composition du package salarial 34% 17% 0% 25% 14% 10% Rétrogradation 24% 4% 2% 35% 5% 30% 24 Prolongation période d’essai 22% 5% 0% 50% 3% 20%
- 25. Et vous qu’attendez-vous? Votre organisation rencontre-t-elle les Oui et restera Oui et Non, ni Non, pas Oui mais MOINS actuellement besoins suivants en flexibilité de ses inchangé à l’avenir DAVANTAGE à l’avenir à l’avenir actuellement ni à l’avenir mais PREVU à Ne sait pas travailleurs? l’avenir Suivre une formation en rapport avec la fonction actuellee 67% 25% 1% 0% 4% 3% Suivre une formation sans rapport avec ou sans pertinence pour la fonction actuelle 23% 6% 10% 52% 5% 4% Travail à temps partiel ou d’autres formes de réduction du temps de travail 70% 10% 8% 5% 4% 3% Horaires flottants, temps de travail flexible 62% 10% 0% 20% 6% 3% Télétravail 34% 21% 2% 26% 11% 6% Crédit-temps 67% 7% 7% 10% 3% 6% Fin de carrière (p.ex. Demande d’une autre durée du travail ou réduction du temps de travail) 54% 16% 3% 11% 3% 13% Rotation d’emploi ou mobilité interne 44% 28% 1% 15% 4% 8% Elargissement des tâches 48% 34% 1% 8% 3% 7% Compositon du package salarial 34% 17% 0% 25% 14% 10% Rétrogradation 24% 4% 2% 35% 5% 30% Prolongation période d’essai 22% 5% 0% 50% 3% 20% 25
- 26. Fin de carrière:engager flexible? Flexible pour engager des travailleurs plus âgés? Et sous quel statut? Chômeur dans catégorie d’âge: 50 – 55 ans 56 – 60 ans 61 – 65 ans > 65 ans Comme travailleur: temps plein 64% 40% 24% 9% Comme travailleur: temps partiel 39% 39% 35% 23% Comme travailleur: contrat temporaire 30% 29% 28% 21% Comme intérimaire 33% 24% 25% 18% Comme indépendant 24% 27% 24% 23% ne sait pas 20% 23% 27% 33%
- 27. Rémunération flexible dansle futur? Flexincome de SD Worx Etes-vous intéressé par un des systèmes fictifs de rémunération suivants? 27
- 28. Employee monitoring: contrôle! -Etes-vous flexible ou contrôleur? 28
- 29. Et à l’avenir?Que pensez-vous: plus ou moins? 29
- 30. Flexible dans l’usagedes médias sociaux? 30
- 31. Flexibilité et contenudes tâches: ‘’employabilité’ Capacité des collaborateurs à exercer une autre tâche ou fonction dans votre organisation? 31
- 32. Flexibilité dans l’organisationdu travail: innovatif? 32
- 33. Est-il possible d’harmoniserla demande de flexibilité du travailleur et de l’employeur? 33
- 34. Conclusion Flexibilité = le mot à la mode Flexibilité a un impact sur les RH Plus vaste que temps de travail! -Personnes, processus et systèmes! Les limites des RH ne sont pas encore atteintes: la crise économique fait cependant que les RH sont plus créatifs en termes de flexibilité, en mettant l’accent sur le planning de personnel et les contrats 34
- 35.
- 36. Innovation Sociale. Lesnouveaux modes de travail Est-ce nécessaire? Que cela signifie-t-il dans la pratique RH? Frédéric Williquet
- 37. De quoi s’agit-il? L’innovation Sociale en regard de l’innovation technologique = Innovation dans les relations de travail
- 38. De quoi s’agit-il? L’innovation Sociale en regard de l’innovation technologique = Nouvelles formes de management, d’organisation, et de collaboration
- 39. De quoi s’agit-il? L’innovationSociale en regard de l’innovation technologique = Aborder l’organisation du travail de manière flexible en ce qui concerne • le temps • le lieu • les formes de contrats • le contenu du travail • la carrière • le salaire • la structure • la formation
- 40. Est-ce nécessaire? L’entreprise flexible ’00 Durable Client ’90 Innovation Question ’80 Flexibilité Relation client ’70 Qualité Offre ‘60 Drive is Efficience
- 41. Sustainable HR is HR’s ability to achieve its business goals and increase long-term shareholder and stakeholder value by integrating economic, individual and social opportunities into its business alignment strategies 41
- 42. L’entreprise de demain, durable, ne doit pas seulement pouvoir s’adapter au contexte changeant, mais bien développer son impact sur cet environnement Enquête Strategic HR, SD Worx, mars 2010 42
- 43. Les RH constatentqu’ils ont trop peu d’impact stratégique sur leur organisation... 93% est expert opérationnel d’ailleurs... Enquête Strategic HR, SD Worx, mars 2010 43
- 44. 77% se basentsur les besoins de leur business pour développer la stratégie RH. 30% seulement s’inspirent des évolutions sociétales... 44
- 45. the ability to successfully drive business value by stimulating collaboration, innovation and awareness provides powerful competitive advantage goals and rewards at all scales http://sovosgroup.com/blog/?p=51 45
- 46. Operational efficiency willstill be important, but it won’t be enough to create competitive advantage http://sovosgroup.com/blog/?p=51 46
- 47. Est-ce nécessaire? Que gagne l’employeur? - Implication - Productivité - Economie des coûts • infrastructure • coût salarial • overhead • absentéisme - Disponibilité - Employabilité - Flexibilité - Approche durable photo credit :
- 48. Est-ce nécessaire? Que gagne le travailleur: - Qualité de travail - Work - Life - Développement propre - Choix photo credit :
- 49. Est-ce nécessaire? Que gagnent les stakeholders? - Clients - Société - Famille - .. photo credit :
- 50. Introduire l’innovation socialeet la flexibilité demande un shift culturel, prend du temps et ne peut être mis en place qu’à certaines conditions
- 51. Introduire l’innovation socialeet la flexibilité demande un shift culturel, prend du temps et ne peut être mis en place qu’à certaines conditions : Prérequis dans l’organisation : - une vision basée sur • Nécessité du ROI • Dialogue équilibré travailleur-employeur • Confiance • Contrôle sur les résultats • Penser à partir des talents • Le collaborateur prend une partie de la responsabilité chez lui
- 52. Introduire l’innovation socialeet la flexibilité demande un shift culturel, prend du temps et ne peut être mis en place qu’à certaines conditions : Prérequis en dehors de l’organisation: - Changement de mentalités - Assouplissement des règles socio-juridiques
- 53. ... du contrôlevers l’ouverture Partager la connaissance Connaissance est pouvoir Collaborative learning Hiérarchie Ouverture = opportunité Peur de perdre de la Confiance connaissance Authenticité Innovation 53
- 54. L’innovation Sociale enphases Du crédit temps et du télétravail à une réelle autre manière d’organiser le travail Phase 1 : Temps de travail et lieu Phase 2 : Rémunération cafetaria Phase 3 : Nouvelles formes de contrats Phase 4 : Structure flexible et description de fonctions souples Phase 5 : Carrières flexibles et trajets de développement personalisés Phase 6 : ? A votre avis : dans quelle phase se situe votre entreprise aujourd’hui? Et dans 5 ans?
- 55. L’innovation Sociale enphases Du crédit temps et du télétravail à une réelle autre manière d’organiser le travail Suivre une formation en rapport avec le contenu de la fonction Travailler à temps partiel ou autres formes de diminution du travail Elargissement des tâches Le temps de travail La fin de contrat Le prise de crédit temps La possibilité de mobilité interne Le changement de lieu de travail Retrogradation Le suivi d’une formation pas en rapport avec la fonction Le changement international du lieu de travail La possibilité de travailler à la maison La composition du package salarial 0 25,0 50,0 75,0 100,0 Plutôt pas flexible Plutôt flexible 55
- 56. Manière traditionnelle d’organiserle travail A. Smith, F. Taylor, H. Ford ... Organisation par l’isolement et le groupement des tâches/fonctions Scission entre PENSER et FAIRE + scission de F/A/I/R/E et P/E/N/S/E/R Scission management et exécution
- 57. Pourquoi flexibiliser lastructure? prix + qualité + flexibilité + temps durabilité, service et prix innovation haut qualité flexibilité temps Régime prix Innovant Incertitude qualité Régime prix Flexible Régime Bureaucratique e Allégé g im r ré il leu Régime me le er Bureaucratique erc h Ch bas bas Complexité haut
- 58. Structures Structure Culture Systèmes Personnes Structure Spécialisation Statut Règles Routine Hiérarchique = position et procédures dans l’organigramme Séparation penser Orienté pouvoir Gestion Le travail et faire économique est un moyen des tâches Command Budgets serrés Garder and Controle la surveillance Décisions centrales Structure Communication Moins hiérarchique Gestion Selfcontrole Hiérarchique directe des processes allégée et horizontale Haute Motiver Planning central Augmentation fréquence les collaborateurs de la conscience de de réunions la qualité Réunion de travail 58
- 59. Conséquences... Communication difficile
- 60. Conséquences... Flux de travail complexes et réunions nombreuses
- 61. Conséquences... Culture du contrôle etde la signature
- 62. Conséquences... - SNIF
- 63. Structures Structure Culture Systèmes Personnes Structure Flexible Dominance Processus primaire Planning détaillé Contenu du process : guide décentralisé de tâche large - orienté produit, Orienté résultat Travail Flexibilisation marché ou client orienté résultat - penser et faire Diminution Travail en équipe sont décentralisés des procédures et règles Structure en réseau Entités marketing Orienté client Focus sur Niveau élevé et développement innovation rapide de participation autonomes Structures Orienté humain Contenu des tâches temporaires: changeant réseaux Collaborateur = Créativité business partner Capital humain 63
- 64. Principes de l’organisationdu travail innovante Employability / Agility 64
- 65. Principes de l’organisationdu travail innovante Employability / Agility - Broadcasting Expertise • Microblogging 65
- 66. Principes de l’organisationdu travail innovante Employability / Agility - Broadcasting Expertise • Microblogging • Rapprochement entre employé et expertise 66
- 67. Principes de l’organisationdu travail innovante Employability / Agility - Broadcasting Expertise • Microblogging • Rapprochement entre employé et expertise • Findability (Search + Discovery) 67
- 68. Principes de l’organisationdu travail innovante Employability / Agility - Broadcasting Expertise • Microblogging • Rapprochement entre employé et expertise • Findability (Search + Discovery) • Meilleure utilisation de la connaissance partagée 68
- 69. Principes de l’organisationdu travail innovante Employability / Agility - Broadcasting Expertise • Microblogging • Rapprochement entre employé et expertise • Findability (Search + Discovery) • Meilleure utilisation de la connaissance partagée - Collective Intelligence (Virtual Brain) 69
- 70. Social Media Utilisez-vous les médias sociaux au travail? 0 25,0 50,0 75,0 100,0 >= 50 ans 40- 49 ans 30 - 39 ans 25 - 29 ans < 25 ans Oui, uniquement professionnel Oui, aussi pour des affaires privée Non 70
- 71. Principes de l’organisationdu travail innovante Collaboration - Enabling key business processes with the strategic use of collaborative and social concepts to accelerate business performance - Crowded enterprise social web (aka enterprise2.0) - Gestion de projet (en ligne, wiki, ...) 71
- 72. Principes de l’organisationdu travail innovante Collaboration - From email to activitystream (pull paradigme) - Augmentation de la collaboration au sein et entre les équipes - Meilleur partage des mises à jour de la concurrence, des problèmes produits, veille. 72
- 73. Principes de l’organisationdu travail innovante Innovation / Value creation - Entreprise 2.0 is all about using technology to bring brains together effectively (Andrew McAfee) - Emergence - Veille - Technology-enabled Serendipity (Andrew McAfee) 73
- 74.
- 75. Principes de l’organisationdu travail innovante More engaged and connected employees - Impact on engagement - from processes and compliance to responsive model with optimal amount of engagement 75
- 76. Equipes auto-gérées : Principes Organisées en processes Beaucoup de possibilités de règles dans l’équipe La tâche de l’équipe est globale et recouvre différents domaines d’activité Les membres de l’équipe sont interdépendants L’équipe a suffisamment de règles et de moyen de gestion pour travailler de façon indépendante Ajustement internes et externes sont propres à l’équipe Les membres sont employables dans différents domaines L’équipe à son propre espace et ses propres moyens La politique salariale est en relation avec le travail d’équipe Les systèmes de gestion sont en relation avec les domaines de responsabilité de l’équipe
- 77. Equipes auto-gérées : Ce quelles ne sont pas... Etre sans patron n’est pas liberté > manque de clarté, liberté non-orientée Sa propre équipe d’abord Faire tout ensemble en demandant l’avis de tous au préalable Equivalence et polyvalence de tous L’absence de responsabilité individuelles Poubelle
- 78. La description defonction individuelle: le modèle en étoile Les collaborateurs forment une équipe avec des objectifs clairs Les responsabilités sont partagées par toute l’équipe Certains chefs d’équipe reçoivent une rôle ‘étoile’ en fonction de leurs talents et de leurs intérêts. Le rôle ‘étoile’ est temporaire Les compétences sont mis en carte dans une matrice
- 79. Le modèle en«Etoile» Planning - Répartition du travail - Coordination fournisseurs - Coordination tiers - Gestion de priorités Finances - Administration des heures - Pré-calculs - Budgets Préparation - Méthode de travail - Instructions de travail - Schémas de travail Qualité - Contrôle Personnel - Procédures de travail - Formations - Accompagnement métier - Sécurité - Prévention Absentéisme - Mentoring
- 80. Le modèle en«Etoile» suppose des descriptions de fonction souples Jobdesign - Top-down, à partir de la stratégie - Structure-Département-Description de fonction - Par les RH et le management Job Sculpting - Top-down, à partir des talents individuels - Par les RH et le management Job Crafting - Bottom–up - Les tâches, les contacts définissent elles-même le rôle - Par le travailleur (éventuellement sans même que le responsable le sache) Job Negociating - En dialogue à propos du contenu de la fonction
- 81. Flexibilité et contenudes tâches: jobcrafting Collaborateurs qui structurent eux-mêmes leur travail dans votre organisation? 81
- 82. De Job negociating... à un chemin de carrière flexible En dialogue Dès l’entrée en service mais aussi à chaque transition au cours de la carrière Doit être en phase avec les objectifs de l’organisation, du département et de l’équipe En partant des talents et des intérêts Appliquer les pratiques RH Responsable attentif et soutenant
- 83. De Job negociating... à un chemin de carrière flexible Comment voyez-vous un postulant qui sur une courte période de temps a eu plusieurs employeurs? 8% 4% Ne sait pas Positif Indifférent 26% 62% Négatif
- 84. Transitions de carrière Travailler Fin de Apprendre carrière Travailler Soins Inactivité implication sociétale
- 85. Careertransitions I did it my way ! Lisa Guy Isabelle Plus travailler Etranger Elargissement de fonction Nouvel employeur Formation Période d’essai Premier travail Congé sabbatique Prépension Moins travailler +indépendant Pension Stage / interim Promotion Ré-entrée Ré-entrée Licenciement Départ Nouveau absence venu dans la longue durée fonction Rotation
- 86. 3 factors conduisentà de meilleures performances et une meilleure satisfaction personnelle Autonomy Mastery Purpose Daniel Pink 86
- 87. Innovation Sociale etLeadership Qu’en est-il de l’évolution nécessaire de vos managers? 87
- 88. Frontiers of CompetitiveAdvantage Consciousness Age – Cultural Capital Information Age – Intellectual Capital Industrial Age – Quality of Product Agrarian Age - Manpower 1800 1900 2000 2100 88
- 89. Competitive Advantage inOrganizations INDUSTRIAL INFORMATION CONSCIOUSNESS AGE AGE AGE Change Transformation Evolution Focus on: Focus on: Focus on: Quality of Product Intellectual Capital Cultural Capital Quality Knowledge Ethics and Values Skilled Labour Learning Vision and Mission Productivity Personal Growth Values Alignment Efficiency Empowerment Whole System Mass marketing Customer Change Satisfaction Customer Collaboration 89
- 90. Full-Spectrum Leadership There must be a link between Self-Actualization The Evolution of Personal Consciousness Leadership Development Because they are all linked to the same big idea. 90
- 91. Full-Spectrum Leadership The big idea is as follows…. The levels of consciousness an organisation operates from are a reflection of the personal consciousness of the leaders. Therefore organisational transformation begins with the personal transformation of the leaders. The personal transformation of the leaders is what leadership development is about. Full-spectrum organisations are led by full-spectrum leaders. Full-spectrum organisations are the most successful organisations on the planet. 91
- 92. Whole System Evolution Transformation begins with a shift in the personalities of the leaders. Internal External Character Personality Individual Individual values Individual and beliefs behaviors Culture Social Structures Collective Group values Group behaviors and beliefs The Four Quadrants of Human Systems 92
- 93. Self-Actualization “The only happy people I know are the ones who are working well at something they consider important. This is a universal truth for all self-actualizing people.” 93
- 94. Self-Actualization Abraham Maslow 1. Superior perception of reality. 2. Increased acceptance of self, others and of nature. 3. Improved interpersonal relations. 4. More democratic character. 5. Increased identification with the human species. 6. Increased spontaneity. 7. Increase in problem-solving. 8. Greatly increased creativity. 94
- 95. Seven Levels ofConsciousness The needs we focus on are a reflection of the levels of consciousness we are operating from at any moment in time. 7 Service Self- 6 Making a difference actualisation need s eed 5 th n Internal Cohesion Aesthetic needs w Gro need to know and understand 4 Transformation Self-Esteem esteem needs 3 ds nee ncy Relationship belongingness and love needs 2 ficie De safety needs Survival physiological needs 1
- 96. Deficiency Needs andGrowth Needs Self-Actualized People Focus on their Growth Needs GROWTH NEEDS 7 Service (Higher Needs) When these needs are 6 Making a difference fulfilled they do not go away, they engender deeper 5 Internal Cohesion levels of motivation and commitment. 4 Transformation DEFICIENCY NEEDS Self-Esteem (Basic Needs) 3 An individual gains no sense of lasting satisfaction from being Relationship able to meet these needs, 2 but feels a sense of anxiety Survival if these needs are not met. 1 96
- 97. The Consciousness Age EVOLUTION A continuous process of change and transformation CONSCIOUSNESS 7 Service AGE Evolution 6 Making a difference Focus on: 5 Internal Cohesion Cultural Capital 4 Transformation Ethics and Values Vision and Mission Self-Esteem Values Alignment 3 Whole System Relationship Change 2 Customer Survival Collaboration 1 97
- 98. The Essence ofEvolution Change + Transformation 7 Service We transform in order to shift 6 Making a difference from one level of consciousness to the next. 5 Internal Cohesion Transformation is vertical. 4 Transformation We change in order to master a Self-Esteem specific level of consciousness. 3 Change is horizontal. Relationship 2 Survival 1 98
- 99. How might thesediffer? Management Leadership Planning & Budgeting Setting Direction Deciding what Setting targets Generating a vision needs to be Creating action plans Setting direction done Allocating resources Creating explanations Deductive Inductive Organising & Staffing Aligning People Creating networks of people & Creating structures & roles Communicating direction relationships that Matching skills with needs Sustaining coalitions can get things Allocating responsibility Sustaining credibility done Architecture Focus Controlling Motivating People Ensuring that Monitoring progress Energising actions people do what Structuring behaviours Motivating behaviours needs to be Problem solving Involving others done Attainment Achievement 99
- 100. The Essence ofEvolution The three stages of evolution of consciousness correspond to the the three stages of self-actualization 7 Service Stage 3 Cooperating with other group structures. Collective common good. 6 Making a difference 5 Internal Cohesion Stage 2 Bonding to form a cohesive group 4 Transformation Self-Esteem 3 Stage 1 Relationship Individuals become viable and independent. Development of a healthy ego. 2 Positive self-interest. Survival 1 These stages of evolution apply to all human group structures 100
- 101. The Three Stagesof Evolution The three stages of evolution of consciousness correspond to the the three stages of self-actualization These stages of evolution apply to everything – atoms, cells, homo-sapiens. Stage 3: Viable independent group structures learn how to cooperate with other viable independent group structures in mutually supportive relationships. Focus on collective common good. Stage 2: Individual entities bond together to form a cohesive group structure that becomes viable and independent within its framework of existence. Focus on the common good. Stage 1: Individual entities learn how to become viable and independent within the framework of their existence. Focus on positive self-interest. 101
- 102. Leadership Development Principal focus of the three stages of Leadership Development Service 7 Stage 3: External Cohesion Serving humanity and the planet 6 Collaborating with partners Making a difference 5 Internal Cohesion Stage 2: Internal Cohesion Finding meaning in existence 4 Balancing self-interest Transformation with group interest Self-Esteem 3 Stage 1: Personal Mastery Development of a healthy Relationship positive ego 2 Need to overcome deficiency perspective Survival 1 102
- 103. Leadership Development The Characteristics of Healthy Organisations – Full Spectrum Consciousness 7 Service to Society: Social Responsibility, Ethics, External Cohesion Future Generations, Compassion, Humility. The 4/5 to 6/7 Shift 6 Strategic Alliances and Partnerships: Community Involvement, Employee Fulfillment. 5 Development of a Strong Cohesive Culture: Internal Cohesion Shared values, Commitment, Enthusiasm. The 1, 2, 3 4 to 4/5 Shift Continuous Renewal and Learning: Adaptability, Accountability, Empowerment. High Performance Systems and Processes: 3 Productivity, Efficiency, Best Practices, Pride. Personal Mastery Relationships that Support the Organization: 2 of Levels Employee and Customer Loyalty, Respect. 1, 2, 3 Pursuit of Profit and Shareholder Value: 1 Financial Success, Employee Health and Safety. 103
- 104. Ultimately, it isall about AUTHENTICITY Living Full-Spectrum Consciousness 104
- 105.