Inseec research
- 1. La flexibilité, unlevier de réussite dans la conduite de projet d’innovation Inseec Paris - Alexis Fortin - 07.07.09 JO de Vancouver - Crédit Janusz!
- 2. SINGULARITÉ D’UN PROJET Non routinier Un objectif précis Limité dans le temps Démarche complexe et Projet ? Ressources épuisables unique Structure Temps, coût et organisationnelle performance spécifique
- 3. Cycle de vied’un projet Niveau d’activité Implémentation Planification Initialisation Clôture Contrôle Phase de démarrage Phase de clôture Temps Source: PM BOK, PMI, 2009
- 4. « Les projetssont les aboutissants qui permettent l’innovation en partant d’une idée jusqu’à sa commercialisation.» Aaron J.Shenhar, 2008
- 5. Le facteur flexibilitéa t-il un impact sur la performance des projets d’innovation ?
- 6. DÉROULEMENT DE CETTESÉANCE 1 Méthodologie Données collectées Analyses réalisées 2 Principaux résultats Répartition de la population Etendue des pratiques Validation de notre hypothèse de recherche 3 Discussion des résultats Implications managériales Limites de l’étude Pistes futures
- 7. MÉTHODOLOGIE Etude quantitative
- 8. ETUDE QUANTITATIVE Enquête internationale Questionnaireélectronique Professionnels de la gestion de projet Retrace la biographie du projet 100 répondants en 1 mois
- 9. DONNÉES COLLECTÉES Mesure dequalification du projet Typologie du projet (NTCP) Environnement (organisation, incertitudes, risques) Mesure de la variable flexibilité Du produit, du contrat, des pratiques Mesure de la performance du projet Réussite globale, efficience, efficacité Variables sociodémographiques et institutionnelles
- 10. ANALYSES RÉALISÉES Etendue despratiques flexibles Adaptabilité des pratiques de management à la typologie du projets Degré de réussite du projet sur tous les segments Existence ou non d’une corrélation entre les différentes variables
- 11. RÉSULTATS Bilan de larecherche
- 12. RÉPARTITION DE LAPOPULATION Océanie Moins de 25 ans Afrique 50 et plus 1% 7% 8% 13% 25-29 14% Amérique 21% 40-49 Europe 40% Asie 67% 3% 30-39 26% 22% Equipe projet Chef de projet 50% Directeur de projet 28%
- 13. THEORIE DU DIAMONDAPPROACH Technologie Tech. non existante Tech. nouvelles Tech. mature Tech standard Réseau Système Assemblage Complexité Innovation Dérivée Développé Révolutionnaire Retard non critique Rapide/compétitif Intervention critique Situation de crise Cadence Source: NTCP - Shenhar & Dvir - 2008
- 14. THEORIE DU DIAMONDAPPROACH Technologie Gèle des spécifications le plus tard possible Itération du cycle de conception Gèle des besoins le plus tard possible Complexité Innovation Complexité de l’organisation Formalité Autonomie Cadence Source: NTCP - Shenhar & Dvir - 2008
- 15. RESULTATS DE L’ETUDE Technologie Innovation Mise en place de prototypes Intégration des procédures de risques Faible réitération des cycles de conception Faible flexibilité dans la définition des besoins de production Complexité Cadence Prédominance d’une organisation dédiée ou Panification importante des ressources et des matricielle activités Faible ajustement de l’organisation avec la Faible optimisation du planning complexité du projet
- 16. ETENDUE DES PRATIQUES Principale utilisation du facteur flexibilité dans le projet (nb de projet) Initialisation 33 Planification 15 Exécution 34
- 17. ETENDUE DES PRATIQUES Nb de Constat Faible Moyenne Forte projets générale Flexibilité du produit 19 73 6 Flexibilité des processus 7 68 31 décisionnels, planifié Flexibilité des processus, 36 28 20 décisionnels, réelle Flexibilité du contrat 53 9 9 40% déclarent que les outils n’étaient pas adaptées
- 18. ETENDUE DES PRATIQUES Nb de Constat Faible Moyenne Forte projets générale Flexibilité du produit 19 73 6 Flexibilité des processus 7 68 31 décisionnels, planifié Flexibilité des processus, 36 28 20 décisionnels, réelle Flexibilité du contrat 53 9 9
- 19. ETENDUE DES PRATIQUES Pratiquesfortement intégrées dans le management Nb de Constat Faible Moyenne Forte projets générale Méthodologie rarement anticipées Flexibilité du produit 19 73 6 Flexibilité des processus 7 68 31 décisionnels, planifié Organisation homogène selon les Flexibilité des processus, 36 28 20 projets décisionnels, réelle Flexibilité du contrat 53 9 9 Projet à haut risque sont très peu préparés
- 20. SUCCÈS DES PROJETS Echec Challengé Réussi 100 76% 75 51% 53% 34% 50 15% 18% 29% 25 2002 12% 12% Standish group inc. 2004 0 Standish group inc. 2009 Notre enquête Des objectifs de plus en plus difficiles à atteindre
- 21. CONSTATATION MAJEURE Efficience du Impact Impact sur Impact sur les Impact sur le projet Utilisateur/Client l’équipe projet performances futur 4 29% 31% 22% 19% 12% 65% 60% 69% 71% Objectif atteint 66% ++ 3 + - -- 5% 7% 1% 1% 8% 5% 5% 2% 20% 2% 2 Moyenne des performances des projets Efficience du projet Impact sur l’utilisateur/Client Impact sur l’équipe projet Impact sur les performances de l’organisation Impact sur le futur Moyenne
- 22. CONSTATATION MAJEURE Efficience du Impact Impact sur Impact sur les Impact sur le projet Utilisateur/Client l’équipe projet performances futur 4 29% 31% 22% 19% 12% 65% 60% 69% 71% Objectif atteint 66% ++ 3 + - -- 5% 7% 1% 1% 8% 5% 5% 2% 20% 2% 2 Efficience du projet Impact sur l’utilisateur/Client Impact sur l’équipe projet Impact sur les performances de l’organisation Impact sur le futur Moyenne
- 23. CONSTATATION MAJEURE Efficience trèsfaible Priorité aux objectifs du client et à l’intérêt de l’équipe 4 Efficience du projet Impact Utilisateur/Client Impact sur l’équipe projet Impact sur les performances Impact sur le futur 29% 31% 22% 19% 65% 71% Impact sur l’organisation faible 12% 60% 69% Objectif atteint 66% ++ 3 + - -- 5% 7% 1% 1% 8% 5% 5% 2% 20% Impact sur le futur incertain 2 2% Efficience du projet Impact sur l’utilisateur/Client Impact sur l’équipe projet Impact sur les performances de l’organisation Impact sur le futur Moyenne Objectif très challengés
- 24. VALIDATION DE NOTRETHÉORIE Impact sur les Impact sur Impact sur l’équipe Variables Réussite globale Efficience du projet performances de Impact sur le futur l’utilisateur/client projet l’organisation Pratiques dites flexible 0,37** 0.16 0,38** 0,36** 0,28* 0,25* Pratiques dites d'adaptabilité 0,44** 0,37** 0,38** 0,37** 0,27* 0,35** Score global lié aux pratiques dites 0,48** 0,32** 0,45** 0,43** 0,32** 0,35** flexible Niveau de risque -0,23* -0,27* -0,28* -0.19 -0.13 -0.08 Niveau d'incertitude -0.20 -0,36* -0,23* -0.12 -0.12 -0.03 *corrélation signification avec p < 0,05 **corrélation significative avec p < 0,01 Forte corrélation entre la variable flexibilité et la réussite de projet Corrélation négative entre le niveau de risque/incertitude et l’efficience
- 25. CONCLUSION Discussion desrésultats
- 26. IMPLICATIONS MANAGÉRIALES La flexibilitén’est pas un facteur potentiel de risque Réorienter les investissements selon leur rentabilité Maximiser l’utilisation des ressources Contrôler les coûts et les délais Diminuer les incertitudes et neutraliser les risques S’accorder efficacement le besoin des clients/utilisateurs Dégager une forte valeur ajoutée pour la société et le client Créer une synergie avec les équipes projet
- 27. LIMITES DE L'ÉTUDE Populationtrès hétérogène Echantillon faible Questionnaire limité, tests de validité et de fiabilité plus précis Aspects hors du périmètre Aspects marketing et stratégique Facteur humain indispensable
- 28. PERSPECTIVES DE RECHERCHE Impactdes pratiques de gestion de projet sur chaque segment de la performance Facteurs comportementaux et décisionnels des acteurs vis à vis de la flexibilité Déterminants environnementaux sur la performance du projet
- 29. Merci de votreattention.