Une trentaine de personnes se sont réunies le 25 juin à l'IMI, centre parisien de l'Université de Technologie de Compiègne, autour du sujet : "l'approche processus et l'entreprise agile", animé par Jean-Pierre Casliste.
2007-12-11 Lise Préfontaine Modèle PACT de gestion du changement technologiquePMI Lévis-Québec
Modèle PACT de gestion du changement technologique
Le succès d’’un projet de gestion du changement technologique, une question de transparence et de collaboration !!
Le PMBOK 6 - Matinée du PMI-Montréal par Carl M. GilbertPMI-Montréal
Quelques mois avant la sortie tant attendue du PMBOK 6th Edition, M. Gilbert présentera les grands défis, ainsi que les principaux changements apportés au référentiel international des connaissances de la gestion de projets. Cette conférence se veut idéale pour tout PMP désirant faire une mise à niveau avec le nouveau standard du PMBOK.
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012MathiasBinyam
Ce projet de fin d’étude est une illustration de la démarche de mise en place d’un processus de gestion de projet au sein de DEKRA AUTOMOTIVE MAROC selon le référentiel ISO 21500 versions 2012.
2007-12-11 Lise Préfontaine Modèle PACT de gestion du changement technologiquePMI Lévis-Québec
Modèle PACT de gestion du changement technologique
Le succès d’’un projet de gestion du changement technologique, une question de transparence et de collaboration !!
Le PMBOK 6 - Matinée du PMI-Montréal par Carl M. GilbertPMI-Montréal
Quelques mois avant la sortie tant attendue du PMBOK 6th Edition, M. Gilbert présentera les grands défis, ainsi que les principaux changements apportés au référentiel international des connaissances de la gestion de projets. Cette conférence se veut idéale pour tout PMP désirant faire une mise à niveau avec le nouveau standard du PMBOK.
Gestion de Projet selon ISO 21500 : 2012MathiasBinyam
Ce projet de fin d’étude est une illustration de la démarche de mise en place d’un processus de gestion de projet au sein de DEKRA AUTOMOTIVE MAROC selon le référentiel ISO 21500 versions 2012.
Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser s...PMI-Montréal
Avez-vous déjà eu l’impression que votre organisation avait de super projets, tous aussi intéressants les uns que les autres, mais que vous n’arriviez pas à comprendre comment elle pourrait réaliser tout ça en même temps?
Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour réaliser et implanter ses projets représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout? Que chaque changement en soi fait du sens mais qu’en les additionnant, ça n’en fait plus? Que tout le monde est conscient que ça déborde de partout mais qu’on arrive pas à en faire la démonstration, donc on continue à retenir son souffle?... on presse le citron!
Manon Champagne, présidente et cofondatrice, A+ Transition inc.
Manon Champagne est présidente et cofondatrice de Aplustransition, une entreprise qui accompagne depuis 2006 les organisations dans leurs transformations d’affaires afin qu’ils réussissent leurs transformations d'affaires avec plus d'agilité, moins de chaos, des employés mobilisés et des résultats durables. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement et des transformations. En plus de son rôle de gestion de l’entreprise, elle agit également à titre de conseillère stratégique, conférencière et formatrice. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient un maître en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.
Dossier Agile: Une autre relation client - fournisseurinsentia
La méthode agile convainc de plus en plus d’organisations pour leurs développements logiciels. La moitié des entreprises suisses auraient désormais recours à l’une de ses variantes (en particulier Scrum) selon une étude récente de SwissQ et de l’Université de St-Gall. Plusieurs raisons expliquent cet engouement, comme l’accélération des projets et une meilleure productivité et satisfaction des équipes de développement. La caractéristique et l’atout principal des méthodes agiles résident toutefois dans la nouvelle relation qu’elles instaurent entre les métiers ou clients demandeurs d’un applicatif d'une part et les départements ou prestataires amenés à le réaliser d'autre part. Une logique d’association co-responsable guidée par un objectif commun plutôt qu’un contrat détaillé. Une focalisation sur le chemin et le dialogue menant à la définition et à la réalisation de l’applicatif, plutôt qu’un cahier des charges unilatéral et sujet à interprétation.
Présentation qui présente le travail à effectuer avant la phase de planification d'un projet comme : la phase de cadrage ou de faisabilité ou bien encore l'analyse des parties prenantes ou du découpage du projet (PBS, WBS, OBS...)
Panorama 2013 du Business Process Management : Le BPM en marcheEY
Cette première étude EY sur la maturité des entreprises et organisations françaises en matière de management par les processus a pour ambition de dresser un état des lieux des pratiques et des projets en cours en matière de Business Process Management (BPM).
En savoir plus : http://www.ey.com/FR/fr/Services/Advisory/Panorama-2013-du-Business-Process-Management---Le-BPM-en-marche
Resultats complet de l'enquete 2015 sur l'usage et la satisfaction vis-à-vis des solutions ITSM en France, menée par Timspirit auprès de 80 grands comptes.
Symposium Cliquez ici pour modifier ce texte. CONF 202 Clôture de la construc...PMI-Montréal
Tout projet minier se doit aujourd’hui de mettre en place une politique active de responsabilité sociale pour optimiser son intégration dans l’économie locale, à la fois par respect du pays ou de la province d’accueil, mais aussi par nécessité d’anticiper les risques sociaux. Cette intégration dans l’économie locale commence dès les premières phases d’un projet (exploration), et prend tout son sens à partir de la phase de construction, période où le besoin en main d’œuvre est fort et où la population réclame souvent son droit au travail. Si l’utilisation des ressources locales devient de plus en plus une obligation morale voire réglementaire pour ces projets, elle induit également une plus grande implication des parties prenantes externes dans le projet (autorités locales, chercheurs d’emploi, familles des travailleurs…), et augmente la pression sociale autour du projet lors de la démobilisation de cette phase de construction, alors même que la pression du sponsor sur le directeur de projet est à son maximum pour remise des livrables dans les délais et le budget impartis. Cette conférence s’attachera à :
• Présenter les composantes du risque social lié à la phase de démobilisation d’un projet de construction – contexte de pays en développement
• Étudier la pertinence d’une réponse à risque de type « transfert »
• Exposer un exemple de projet mis en place à Madagascar pour répondre à ce risque
• Analyser la complexité de la gestion de l’engagement des parties prenantes sur un tel projet.
Biographie
Marie CAPY-LEFEBVRE détient une maitrise en administration des affaires, spécialisée sur la direction d’entreprise et l’entrepreneuriat. Elle possède une expérience principalement internationale avec 8 années passées à Madagascar et une année au Panama. Elle y a été amenée à se positionner comme entrepreneur à 3 reprises, tout en développant ses compétences en gestion de projet : dans un premier temps en organisation d’événements, puis en responsabilité sociale. Engagée par une entreprise sud-africaine spécialisée sur l’optimisation de l’utilisation des ressources locales sur les projets miniers dans les pays en développement, Marie a pris en charge l’ensemble des projets liés à la démobilisation de la phase de construction d’un projet d’extraction de nickel et cobalt (Projet Sherritt International – Investissement $6,2 Milliards). Elle a en particulier élaboré et mis en place, sur la demande de son client, le premier programme au monde d’allocation chômage dans l’industrie minière, destiné à gérer les risques sociaux liés à la démobilisation et faciliter la transition de 20 000 travailleurs vers de nouveaux emplois. Basée à Montréal depuis septembre 2013, Marie a validé ses acquis en gestion de projets en passant sa certification PMP en mai dernier.
Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser s...PMI-Montréal
Avez-vous déjà eu l’impression que votre organisation avait de super projets, tous aussi intéressants les uns que les autres, mais que vous n’arriviez pas à comprendre comment elle pourrait réaliser tout ça en même temps?
Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour réaliser et implanter ses projets représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout? Que chaque changement en soi fait du sens mais qu’en les additionnant, ça n’en fait plus? Que tout le monde est conscient que ça déborde de partout mais qu’on arrive pas à en faire la démonstration, donc on continue à retenir son souffle?... on presse le citron!
Manon Champagne, présidente et cofondatrice, A+ Transition inc.
Manon Champagne est présidente et cofondatrice de Aplustransition, une entreprise qui accompagne depuis 2006 les organisations dans leurs transformations d’affaires afin qu’ils réussissent leurs transformations d'affaires avec plus d'agilité, moins de chaos, des employés mobilisés et des résultats durables. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement et des transformations. En plus de son rôle de gestion de l’entreprise, elle agit également à titre de conseillère stratégique, conférencière et formatrice. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient un maître en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.
Dossier Agile: Une autre relation client - fournisseurinsentia
La méthode agile convainc de plus en plus d’organisations pour leurs développements logiciels. La moitié des entreprises suisses auraient désormais recours à l’une de ses variantes (en particulier Scrum) selon une étude récente de SwissQ et de l’Université de St-Gall. Plusieurs raisons expliquent cet engouement, comme l’accélération des projets et une meilleure productivité et satisfaction des équipes de développement. La caractéristique et l’atout principal des méthodes agiles résident toutefois dans la nouvelle relation qu’elles instaurent entre les métiers ou clients demandeurs d’un applicatif d'une part et les départements ou prestataires amenés à le réaliser d'autre part. Une logique d’association co-responsable guidée par un objectif commun plutôt qu’un contrat détaillé. Une focalisation sur le chemin et le dialogue menant à la définition et à la réalisation de l’applicatif, plutôt qu’un cahier des charges unilatéral et sujet à interprétation.
Présentation qui présente le travail à effectuer avant la phase de planification d'un projet comme : la phase de cadrage ou de faisabilité ou bien encore l'analyse des parties prenantes ou du découpage du projet (PBS, WBS, OBS...)
Panorama 2013 du Business Process Management : Le BPM en marcheEY
Cette première étude EY sur la maturité des entreprises et organisations françaises en matière de management par les processus a pour ambition de dresser un état des lieux des pratiques et des projets en cours en matière de Business Process Management (BPM).
En savoir plus : http://www.ey.com/FR/fr/Services/Advisory/Panorama-2013-du-Business-Process-Management---Le-BPM-en-marche
Resultats complet de l'enquete 2015 sur l'usage et la satisfaction vis-à-vis des solutions ITSM en France, menée par Timspirit auprès de 80 grands comptes.
Symposium Cliquez ici pour modifier ce texte. CONF 202 Clôture de la construc...PMI-Montréal
Tout projet minier se doit aujourd’hui de mettre en place une politique active de responsabilité sociale pour optimiser son intégration dans l’économie locale, à la fois par respect du pays ou de la province d’accueil, mais aussi par nécessité d’anticiper les risques sociaux. Cette intégration dans l’économie locale commence dès les premières phases d’un projet (exploration), et prend tout son sens à partir de la phase de construction, période où le besoin en main d’œuvre est fort et où la population réclame souvent son droit au travail. Si l’utilisation des ressources locales devient de plus en plus une obligation morale voire réglementaire pour ces projets, elle induit également une plus grande implication des parties prenantes externes dans le projet (autorités locales, chercheurs d’emploi, familles des travailleurs…), et augmente la pression sociale autour du projet lors de la démobilisation de cette phase de construction, alors même que la pression du sponsor sur le directeur de projet est à son maximum pour remise des livrables dans les délais et le budget impartis. Cette conférence s’attachera à :
• Présenter les composantes du risque social lié à la phase de démobilisation d’un projet de construction – contexte de pays en développement
• Étudier la pertinence d’une réponse à risque de type « transfert »
• Exposer un exemple de projet mis en place à Madagascar pour répondre à ce risque
• Analyser la complexité de la gestion de l’engagement des parties prenantes sur un tel projet.
Biographie
Marie CAPY-LEFEBVRE détient une maitrise en administration des affaires, spécialisée sur la direction d’entreprise et l’entrepreneuriat. Elle possède une expérience principalement internationale avec 8 années passées à Madagascar et une année au Panama. Elle y a été amenée à se positionner comme entrepreneur à 3 reprises, tout en développant ses compétences en gestion de projet : dans un premier temps en organisation d’événements, puis en responsabilité sociale. Engagée par une entreprise sud-africaine spécialisée sur l’optimisation de l’utilisation des ressources locales sur les projets miniers dans les pays en développement, Marie a pris en charge l’ensemble des projets liés à la démobilisation de la phase de construction d’un projet d’extraction de nickel et cobalt (Projet Sherritt International – Investissement $6,2 Milliards). Elle a en particulier élaboré et mis en place, sur la demande de son client, le premier programme au monde d’allocation chômage dans l’industrie minière, destiné à gérer les risques sociaux liés à la démobilisation et faciliter la transition de 20 000 travailleurs vers de nouveaux emplois. Basée à Montréal depuis septembre 2013, Marie a validé ses acquis en gestion de projets en passant sa certification PMP en mai dernier.
To be Agile or not to be ? Les méthodologies de développement doivent s'adapter aux demandes de plus en plus spécifiques et changeantes tout en respectant les besoins pratiques du client.
Chez TheCodingMachine, on pense que chaque projet mérite un instant de réflexion pour adopter la bonne approche méthodologique ! Pour certains types de projets ou bien certains contextes clients, la methode agile est très bien adaptée. Dans d’autres situations, c’est naturellement moins le cas et il est préférable d'employer les méthodes classiques.
Zoom sur les meilleures méthodologies de développement web et informatique (methode agile et methode classique de développement.)
Au cours de cette session, vous découvrirez la méthode Lean Six Sigma, son application, ses acteurs.
Seront également développées les modalités de certification, et notamment la certification IASSC (International Association for Six Sigma Certification) ainsi que notre nouveau parcours de formation en « blended learning ».
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Tout est lié! Processus, UX, DevOps, Architecture, BDD, QA, Lean...Agile Montréal
Avec les années, nous avons vu sans arrêt de nouvelles pratiques émerger, se fusionner et bâtir les unes sur les autres couvrant ainsi toutes les sphères de l'ingénierie logicielle. Mais les nouvelles ne supplantent pas les précédentes, elles se bâtissent en prenant les autres comme fondement.
Dans cette présentation Félix-Antoine tracera une carte des dépendances entre les différentes pratiques, techniques et méthodologies des dernières années qui ont émergé: { BDD, Lean, gestion par produits, architecture en micro-services, DevOps, déploiement continu, Agile Testing, TDD, LeanUX, Scrum, SAFe ou simplement le Story Map }.
Il fera ensuite la démonstration qu’il existe une pratique particulière qui peut amener toutes les autres à arriver naturellement et s’aligner graduellement… un problème à la fois. Une pratique clé, celle qui pose la contrainte nécessaire pour découvrir les autres.
Félix-Antoine Bourbonnais
Améliorer l'efficience des services supportsXL Groupe
Alors que les entreprises se focalisent sur leurs cœurs de métiers en essayant d’optimiser au mieux leur productivité sur les étapes cruciales de leur chaîne de valeur, l’attention est souvent moins portée sur les services supports. Ainsi, ceux-ci sont régulièrement silotés et les connexions avec les cœurs de métiers sont très limitées. Dans certains cas, et notamment pour les plus grandes entreprises, les services centraux ne sont perçus par le terrain que comme des coûts, peu flexibles et sans valeur ajoutée pour l’entreprise.
Or, dans bien des cas, ces services sont cruciaux au bon fonctionnement de l’entreprise, et représentent de plus en plus une part importante des ressources de l’entreprise. Preuve en est les investissements consentis sur les domaines du 4.0 et la digitalisation qui devient centrale dans nos fonctionnements quotidiens. Il est maintenant donc vital d’être efficace, efficient, mais aussi très agile sur ces métiers car les conditions dans lesquelles évoluent les entreprises sont de plus en plus volatiles, incertaines, complexes et ambigües.
Sommaire de la présentation :
- L’état des lieux des fonctionnements des services supports
- L’alignement des services supports sur les objectifs de l’entreprise
- L’efficience des services supports et leur amélioration
- L’intégration du 4.0 dans les services supports
Developpement territorial oriente vers l'efficacite, objectifs, indicateurs, ...regiosuisse
Introduction à la planification et au suivi de programmes et projets de developpement territorial et regional. Chaines de causalite : input, output, outcome, impact. Modele de causalite, effets, gestion du cycle de projet. Presentation de quelques exemples.
Il est parfois difficile de se retrouver dans le vaste choix de publications maintenant disponibles sur les bureaux de projet. De plus, les propositions qui y sont faites ressemblent souvent à des recettes toutes faites avec un nombre limité de modèles de Bureau de projet (BdP). Ce qu’on trouve concrètement dans les organisations ne correspond que très rarement à ces modèles types et il est improbable de trouver dans ces recettes ce qui convient pour appréhender les situations complexes de multiples BdP.
Par Benoit Lalonde et Monique Aubry
La gestion du cycle de projet surveillance des progrès et l'évaluations des résultats et de l'impact - Séances pratiques de la 4e édition du Cours international « Atelier Paludisme » - Luciano TUSEO - World Health Organization / Roll Back Malaria - maloms@iris.mg
Similaire à L'approche processus et l'entreprise agile (20)
Découvrez l'offre de services France Qualité : des services nationaux et régionaux qui vous permettront de :
- Connaître les meilleures pratiques
- Elargir votre réseau
- Bénéficier de produits et prestations customisées
- Valoriser votre organisation
- Accéder à l’information référence
- Être au cœur d’une nouvelle dynamique
Plus d'information sur le site www.qualiteperformance.org
Dans les coulisses de la fabrication des trophées des Prix Qualité 2020France Qualité • AFQP
Cette année encore, les trophées remis aux lauréats des Prix de la Qualité 2020 ont été réalisés par les élèves en Brevet Métiers d'Art Ébéniste du Lycée Lavoisier à Brive.
Découvrez la signification de chaque trophée et les matériaux utilisés.
Pour sa troisième édition, le Tableau de Bord Qualité France se transforme en profondeur :
- 4 nouveaux indicateurs font leur entrée
- 6 sont actualisés avec les dernières données disponibles
- 4 disparaissent, faute de données récentes
Le diagnostic sur l’état de la qualité en France n’en est que plus percutant, et doit nous inciter à l’action.
Parmi les enseignements de cette troisième édition :
- Compétitivité : un progrès sensible.
- Service public : globalement satisfaisant même si des efforts sont à fournir en termes de rapidité, simplicité et disponibilité.
- Nombre de distinctions et certificats ISO : un recul globalisé.
- Attractivité et fidélisation : des progrès à généraliser.
Parmi les nouveaux indicateurs de Quali’Bord 2020 : la maturité digitale de la France fait son entrée. Cet indice met en lumière les sérieux atouts français mais
aussi nos manquements importants à l'échelle mondiale.
Excellente découverte.
La nouvelle revue Echanges propose un dossier consacré à l'intelligence artificielle. Découvrez les différentes applications de l’IA et ses enjeux, dans les secteurs : de l’industrie, des ressources humaines, de la relation client, du marketing, de la santé, de l’enseignement, ou bien encore de la justice.
Retrouvez également l'interview de notre Grand Témoin. Il s'agit dans ce numéro d'Hervé Michel, Président de TV France International, qui nous parle de sa vision et de son vécu de la Qualité
Au sommaire de ce numéro :
DOSSIER "LA SÉCURITÉ AU TRAVAIL"
- LA CULTURE D’ENTREPRISE PERMET DE VISER UNE DÉMARCHE GLOBALE SSE
- COMMENT L’ORÉAL A RÉUSSI À DÉVELOPPER UNE CULTURE SÉCURITÉ FORTE
- INGRAM, LA LOGISTIQUE SÉCURITÉ
- RÉSEAU JADE, PRENDRE DE LA HAUTEUR
- LE ZÉRO ACCIDENT N’EST PAS UN VŒU PIEUX
- PRÉVENTION ET ANTICIPATION CHEZ ARKOPHARMA
- INNOVER SANS ESSUYER LES PLÂTRES
- BUREAU VERITAS : LA SÉCURITÉ, UNE RESPONSABILITÉ
GRAND TÉMOIN : PHILIPPE LEVÊQUE, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE L’ONG CARE FRANCE
ZOOM SUR : LA MÉTHODE APB AU SERVICE DE LA QUALITÉ
TERRITOIRES EN ACTION :
- MFQ ALSACE, TOUTE UNE HISTOIRE
- L’AFQP BRETAGNE UN AN APRÈS
À VENIR : FORUM QUALITÉ & PERFORMANCE OCCITANIE LE 5 DÉCEMBRE
ÉVÈNEMENTS À VENIR :
- DÉCOUVREZ LE NOUVEAU MODÈLE EFQM
- ET SI LA COMPÉTITIVITÉ DURABLE PASSAIT PAR LA QUALITÉ ?
- HACKATON QUALITÉ ET EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
- FORUM FOOD'ATTITUDE
- 30 ANS DE L'IEQT
- CÉRÉMONIE DU TROPHÉE LEADER QUALITÉ FRANCE
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Plus d'information sur le site www.qualiteperformance.org
Au sommaire de cette édition qui fait la part belle à la Métrologie :
LE DOSSIER QUALITÉ & MÉTROLOGIE :
- QUALITÉ & MÉTROLOGIE, ATOUTS STRATÉGIQUES D’AVENIR
- LE PROCESSUS MÉTROLOGIQUE DANS L’ENTREPRISE
- LE CAFMET, COMITÉ AFRICAIN DE MÉTROLOGIE
- LA MÉTROLOGIE, OUTIL DE CONFIANCE
- LES ESSAIS NON DESTRUCTIFS, VOIR ET PRÉVOIR
- IUT DE NANTES, ACCOMPAGNER DANS LA DÉMARCHE MÉTROLOGIE ET LA GESTION DE LA QUALITÉ
- LE CLUB DES LABORATOIRES DU MFQ ALSACE
COMPLÉTÉ PAR :
- LA FACILITATION GRAPHIQUE : UN OUTIL LUDIQUE AU SERVICE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE
- FRANCE QUALITÉ FÉDÈRE, MOBILISE ET MODERNISE SON RÉSEAU ET SA STRATÉGIE
- L’AFQP PACA MISE SUR LA QUALITÉ POUR UNE COMPÉTITIVITÉ DURABLE
- LES AUDITS SE CROISENT À L’INTERNATIONAL
- FORUM ORIGAMI DE LA PERFORMANCE, LES FACETTES DU RISQUE À LA LOUPE
- LISBONNE ACCUEILLE LE 63ÈME CONGRÈS EUROPÉEN DE LA QUALITÉ
Au sommaire de cette édition consacrée à la reconnaissance des entreprises : des éclairages d'experts, des témoignages d'entreprises, des visions croisées...
Le tout complété par une vision outre-atlantique d'une démarche de planification stratégique.
Entre autres contenus de ce numéro de 50 pages.
Découvrez le Prix Etudiant Qualité Performance 2020 : en plus des 2 catégories connues (Bac + 3 Licence et Bac + 5 Master), cette nouvelle édition est marquée par la création d'une nouvelle catégorie de concours : Bac + 6 Mastère.
Bonne lecture !
Au sommaire de ce nouveau numéro de la revue Echanges :
• ÉCLAIRAGE : Quand la normalisation se met au service de l’excellence opérationnelle
• EN ACTION : Les Prix France Qualité
• ZOOM SUR : Les études de risque à l’aune du Système de Management Intégré
• TÉMOIGNAGE : Le risque, clé de réussite de la performance de toute entreprise !
• COLLABORATION : Un irrésistible besoin de qualité… ? Et pourquoi pas !
• VISION : La transformation digitale dans le domaine QHSE
• TERRITOIRES EN ACTION :
- Du nouveau avec l’AFQP Bretagne
- Au MFQ Rhône-Alpes, la Santé et Qualité de vie au travail, ce ne sont pas que des mots !
• ENSEIGNEMENT : L’ESQESE, la qualité se conjugue au futur
• TRIBUNE LIBRE : Lettre au Pierre Noël
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Plus d'information sur le site www.qualiteperformance.org
Au sommaire de ce troisième tome :
- ÉDITO DU PRÉSIDENT DE FRANCE QUALITÉ
- MOT DU PILOTE DU THINK TANK « MADE IN QUALITÉ »
- SYNTHÈSE DES TRAVAUX
• Qualité et RSE
• Qualité et EFQM®
• Qualité et ISO 9001
• Qualité et Excellence Opérationnelle
• Qualité et Big data
• Valeur ajoutée des démarches Qualité
- LES COMMISSIONS DU THINK TANK
THE FOLDER : EUROPEAN CONGRESS OF QUALITY « FEEL THE NEW QUALITY WAY ! »
- TESTIMONIALS : A memorable Congress
- INTERVIEW : William Lacroix, Quality Project Manager, Chaumet International Sa
- TO REMEMBER : What to remember from Congress ?
- PARTNERSHIPS :
• IEQT, because we are worth it !
• Veeva Consumer Goods & Chemical, innovation accelerator
- COOPERATIONS : France Qualité units its strengths with Quebec Movement for Quality and Shanghai Association for Quality
LIGHTING : Quality of life at work in the world
Au sommaire de ce numéro spécial de la Revue Echanges, consacré au Congrès Européen de la Qualité :
DOSSIER : CONGRÈS EUROPÉEN DE LA QUALITÉ : VIVRE LA NOUVELLE QUALITÉ
- TÉMOIGNAGES : un congrès mémorable
- INTERVIEW : William Lacroix, Chef de projet Qualité, Chaumet International SA
- À RETENIR : Quoi retenir du Congrès ?
- PARTENARIATS :
• L’IEQT, parce que nous le valons bien !
• Veeva Consumer Goods & Chemical, accélérateur d’innovation
COOPÉRATIONS : France Qualité unit ses forces avec :
- Le Mouvement Québécois pour la Qualité
- l’Association de Shanghai pour la Qualité
AUTRES ARTICLES :
- ÉCLAIRAGE : La qualité de vie au travail dans le monde
- ZOOM :
• Le Grand Prix Qualité France fait peau neuve
• Le Prix Étudiants , outil de performance
- POINT DE VUE : L’Excellence Opérationnelle au sein de SNCF Mobilités
- L’ACTU : L’APAJH se tourne vers la RSE
Revue exceptionnellement disponible en anglais aussi.
This is the first global study on the state of quality in France compared to its European neighbours. Conducted like a business performance audit, the Qualité France Scoreboard uses a series of indicators to determine the performance diagnosis of “Organization France” and tells us if France is an efficient organization. The verdict is in...
Au sommaire de ce nouveau numéro de votre revue dédiée à la Qualité et à la Performance :
>> DOSSIER : AU DELÀ DE LA RÉCOMPENSE : LA PERFORMANCE
- CONTEXTE : LE SUCCÈS DES PRIX QUALITÉ
- ÉCLAIRAGE : OSEZ LA PERFORMANCE
- TÉMOIGNAGES DE LAURÉATS : BOUYGUES BÂTIMENT ILE DE FRANCE, RICA LEVY, CADDIE, HILL-ROM, IEQT, CORENTIN GAMEL, FRÉDÉRIC GIRAUDEAU
- PARTENAIRES : INTERVIEW DE JÉRÔME FRANTZ, MEDEF
- REVUE DE PRESSE : LA NOTORIÉTÉ CROISSANTE DES PRIX QUALITÉ
- VU AILLEURS : L’UNION MAROCAINE POUR LA QUALITÉ À LA CÉRÉMONIE DES PRIX
>> RETOUR SUR : QSE OU RSE ? MIEUX QU’UN ACRONYME : LA PERFORMANCE GLOBALE !
>> ZOOM SUR : LA CONFIANCE, ARME DE CONSTRUCTION MASSIVE POUR UNE ACTION PERFORMANTE ET DE QUALITÉ
>> TERRITOIRES EN ACTION : CRÉATION DE L’AFQP BRETAGNE
>> QUALI’BORD 2018
>> ÉCLAIRAGE : MELPIA ET LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL
>> CONGRÈS EUROPÉEN DE LA QUALITÉ
1 an après la première édition, Quali'Bord revient avec des données actualisées.
Les chiffres actualisés de 4 indicateurs nous éclairent sur l’évolution de la France :
- Exportations : la compétitivité de la France recule encore.
- Indice de compétitivité : 22 sur 137 ; avec un niveau stable, la France est pénalisée par le taux d’imposition et la réglementation du travail.
- Nombre de certificats ISO 9001 : la tendance se confirme car la France chute de 16% entre 2015 et 2016, avec 23.403 certificats, soit 6 fois moins que l’Italie.
- Innovation : la France conserve sa place de 11ème en Europe, et reste une forte innovatrice dans les suiveurs. Trois points faibles : les connexions entre PME et entre public-privé, les dépenses et les innovations dans les PME.
Un nouvel indicateur s’invite dans Quali’Bord 2018 : l’index mondial sur la compétitivité et les talents (GTCI) qui attire notre attention sur les défis du recrutement, du développement et de la rétention des talents. La France s’affiche à la 21ème place.
Excellente découverte...
EN UNE : Les nominés des Prix de la Qualité et de l’Excellence Opérationnelle 2018
LE DOSSIER : quand concourir rime avec avenir
- Contexte : des prix pour tous et partout
- Territoires en action : les prix qualité régionaux
- Vu ailleurs : les Prix Performance Québec, le Prix National Qualité Excellence «Yitzhak Rabin» en Israël, le Prix Wallon de la Qualité, le Prix National de la Qualité Marocain
ÉCLAIRAGE : Qualité de Vie au Travail, une définition à la croisée de la théorie, de l’expérience terrain et du dialogue avec les parties prenantes
TÉMOIGNAGE : une cellule du bonheur, garante de la qualité de vie au travail chez Nexialist
ENSEIGNEMENT : le CESI Angoulême
ZOOM SUR : Rexcelys® en 5 questions
ESSAI : Sauriez-vous « perfovérer » ?
Dossier spécial sur la Qualité de vie au travail :
- Contexte : La qualité de vie au travail , une voie pour innover
- Expérience : Qualité de vie au travail, une définition à la croisée de la théorie, de l’expérience terrain et du dialogue avec les parties prenantes
- Eclairage : le travail c'est la santé
- Perspective : QVT et RSE
- Point de vue : le bénévolat dispositif ressource au service de la QVT
- Témoignage : La QVT, plus que jamais d'actualité
- Initiative : : le réseau SQVT en Nouvelle-Aquitaine
Territoires en action :
- AFQP Ile de France : co-construction et esprit d'entreprise
- AQM devient Normandie
Enseignement :
- IEQT DE RODEZ
- IUT DE CERGY PONTOISE
Zoom sur : Dynamic, méthode de référence de management de projet à Air France
Vu Ailleurs : France Qualité au Maroc
L'actu : la compétence des français mise à l'honneur
1. JP. Caliste
Les 5 à 7 de l’AFQPQ
Contribution à une
analyse typologique desys ypo og qu d s
processus
De la conformité à l’agilité
Paris, 25 juin 2013
2. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
2/352/35
Teacher – Researcher UTC
(Quality, Metrology and Project Management)
Responsible for:
• Post Master “Standardization, Quality and
testing”
• Master about “Quality Management”
• Teaching Units about quality in industry and
servicesservices
Project Manager :
• design and development of educational programs• design and development of educational programs
• vocational training
i t ti l ti• international cooperation
3. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
3/35
Plan de l’exposé
3/35
1. Bénéfices et difficultés de l’approche processus
2. Une proposition de typologie des processus
3. Ouverture vers la gestion dynamique de projets
4. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
4/35
Les Partenaires
4/35
• Christian BOURRET , Professeur à l’Université Paris Est
Marne la Vallée membre du laboratoire DICENMarne la Vallée, membre du laboratoire DICEN,
directeur le l’IFIS
• Jean-Pierre CALISTE, Enseignant-Chercheur à l’UTC,
membre de l’Unité d’Innovation CQP2I
5. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
5/35
Rappel
5/35
Processus
Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d'entrée en éléments detransforme des éléments d entrée en éléments de
sortie
réf: NF EN ISO 9000 Principes essentiels et vocabulaire.
6. n° 6
AFQP - UTC
Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
n 6
Approche processus : bénéfices et
diffi ltédifficultés
7. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
7/35
Bénéfices et difficultés
7/35
Les bénéfices :
la prise de conscience de la transversalité,
• passer de problèmes de communication à
l’identification et la gestion des interfaces
• Attention être bon dans les actions n’est donc pas
suffisant : il faut aussi être bon aux interfaces
la gestion de la chaîne de la valeur client,la gestion de la chaîne de la valeur client,
• le juste positionnement de la valeur ajoutée client
8. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
8/35
Bénéfices et difficultés
8/35
Les bénéfices (suite):
la réduction des « pertes »
• le Lean
la gestion du risque
• l’effet « aile de papillon » : une petite erreur interne
peut générer un gros problème qui sera perçu parpeut générer un gros problème qui sera perçu par
le client
9. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
9/35
Bénéfices et difficultés
9/35
Les difficultés :
• le poids du hiérarchique (organigramme)
• le mode de management au plus haut niveau
Comment passer de la pyramide au net ?
10. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
10/35
Bénéfices et difficultés
10/35
Les difficultés (suite):
• la multiplicité des possibilités d’identification des
processus qui fait que la cartographie établie par leprocessus qui fait que la cartographie établie par le
qualiticien n’est sans doute pas celle qui aurait été
établie par la direction
• Les modes de représentation par trop stéréotypés et de
f it d t i iéce fait sans doute inappropriés
l’ d l f l• l’existence de « processus naturels » informels et
différents des processus « officiels »
11. n° 11
AFQP - UTC
Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
n 11
Une proposition de typologie des
processus
12. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
12/35
Trois types de processus
12/35
Les processus dont la finalité est la conformité
Les processus dont la finalité est le changement
Les processus de créativité
13. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
13/35
Processus dits de conformité
13/35
Les processus dont la finalité est la conformité
Leur fonctionnement est pensé pour réduire au
maximum les écarts par rapport aux règles définiesmaximum les écarts par rapport aux règles définies,
l’objectif est de rendre la dispersion la plus faible
possible (ils relèvent d’approches de type Lean Six-
Sigma SPC )Sigma, SPC, …)
E l l d d ti tiExemple : les processus de production ou servuction
rentrent dans cette catégorie. Il convient, cependant de
remarquer que si ces processus doivent être efficaces et
efficients, ils doivent aussi faire l’objet d’une mesure de
la qualité perçue (par les bénéficiaires)
14. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
14/35
Processus dits de changement
14/35
Les processus dont la finalité est le changement (1/4)
Contrairement aux précédents, leur vocation est de
d i bj t lproduire un « objet » nouveau, par exemple une
innovation organisationnelle. Leur fonctionnement est
pensé pour atteindre (déployer) les objectifs de
changement voulus et gérer les aléas et les opportunités
(veille, intelligence économique, …)
Ils s’appuient pour créer le changement sur des projets
plus ou moins innovants.plus ou moins innovants.
15. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
15/35
Processus dits de changement
15/35
Les processus dont la finalité est le changement (2/4)
Ils doivent être pensés de façon duale Changement et
P j t d t l h t d t ilProjets pour prendre en compte le changement dont ils
sont à l’origine et permettre aux objets créés par les
projets leur insertion optimale dans leur environnement.
Exemple : La LRU et les RCE dans les universités avecp
comme projet la mise en place de la comptabilité
analytique
16. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
16/35
Processus dits de changement
16/35
Les processus dont la finalité est le changement (3/4)
Les processus dits de changement sont ceux qui identifiés
t t t l t lé iti ité l t f tien tant que tels ont pour légitimité la transformation
globale ou limitée de l’organisation, telle que la définit E.
MORIN.
Ils décrivent, entre autres, comment l’écoute des signaux, , g
est exercée, comment ces signaux vont être pris en
compte comme données d’entrée afin d’aboutir à des
projets, moyens de transformation voulueprojets, moyens de transformation voulue
17. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
17/35
Processus dits de changement
17/35
Les processus dont la finalité est le changement (4/4)
Il ne s’agit donc pas de mener des projets et
d’accompagner le changement induit par ces projetsd accompagner le changement induit par ces projets.
Au contraire il s’agit de déceler le besoin deAu contraire, il s agit de déceler le besoin de
changement du à l’évolution de l’environnement et de
déterminer quels sont les projets à mettre en œuvre
d t l’ i ti l it t d lpour adapter l’organisation au plus vite et donc avec le
maximum de réactivité
18. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
18/35
Processus dits de changement
18/35
Gestion du changementsignaux
B
Technique
BesoinsProjet sProjet
Projet
Organisationnel
ChangementProjet
projet Culturel
Changement
projet Culturel
19. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
19/35
Processus dits de changement
19/35
Besoins en matière
de téléphonie mobile
Gestion du changementsignaux Technique
de téléphonie mobile
BesoinProjet 1 : technologiquensProjet 1 : technologique
Projet 2 : distribution
Organisationnel
ChangementProjet 2 : distribution
Projet 3 : normalisation Culturel
Changement
Projet 3 : normalisation Culturel
Le téléphone portable
20. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
20/35
Processus dits de créativité
20/35
Les processus dont la finalité est la créativité (1/2)
Ce sont des processus réseau dont la finalité est de
favoriser la créativité et d’accompagner les idéesfavoriser la créativité et d accompagner les idées
vers la création de nouvelles connaissances ou
d’innovations.
Contrairement aux précédents ces processus ne
é it t l i t l ît i dnécessitent pas la connaissance et la maîtrise des
actions qui leur sont spécifiques, ce qui compte c’est la
maîtrise des conditions favorisant l’apparition
d’interactions en chaîne
21. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
21/35
Processus dits de créativité
21/35
Les processus dont la finalité est la créativité (2/2)
Exemple : l’existence de « lieux et de moments» de
rencontre (la machine à café) au cœur d’un organismerencontre (la machine à café) au cœur d un organisme
est une de ces conditions, elle n’est bien sûr pas
suffisante à elle seule. Il s’agit de favoriser et de
valoriser au plus la pluridisciplinarité permettre l’idée etvaloriser au plus la pluridisciplinarité, permettre l’idée et
l’accompagner dans son développement.
22. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
22/35
Processus dits de créativité
22/35
Conditions créant des champs de forceConditions créant des champs de force
A
C
B
innovation
C diti é t d h d fConditions créant des champs de force
23. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
23/35
La coexistence des trois types de processus
23/35
Coexistence des types de processus (1/2)
Dans toute organisation il y a coexistence et
interrelation permanentes de ces trois catégories deinterrelation permanentes de ces trois catégories de
processus.
Si un organisme développe une approche processus
comme base de sa démarche qualité, il convient de ne
t t h h à éd i i lifi tisurtout pas chercher à réduire par une simplification
excessive toute la richesse de ses activités à une seule
catégorie de processus
24. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
24/35
La coexistence des trois types de processus
24/35
Coexistence des types de processus (2/2)
De plus, dans toute activité il y a une coexistence
permanente de ces trois types de processus Il nepermanente de ces trois types de processus. Il ne
faudrait pas par simplification associer par exemple aux
activités de production et de servuction uniquement des
processus de type conformité et à la rechercheprocessus de type conformité et à la recherche
développement des processus de type réseau.
Dans les activités de production et de servuction il y a
des activités dont on doit garantir la conformité mais il y
a aussi des projets et il n’y est pas interdit de mener des
innovations organisationnelles
25. n° 25
AFQP - UTC
Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
n 25
3 Une proposition de management
d i d j tdynamique de projet
26. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
26/35
Management dynamique de projet
26/35
• Une approche structurée autour d’une distinction :
• Les projets « production » : la gestion de projet
classiqueclassique
• Les projets « innovation » : la gestion dynamique de• Les projets « innovation » : la gestion dynamique de
projet
27. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
27/35
Management dynamique de projet
27/35
• Projet innovants et concepts d’une méthode dynamique
• L’écoute des clients (voir les méthode de Conception
à l’écoute du marché –S SHIBA)à l écoute du marché –S. SHIBA)
• La confrontation des points de vue grâce à la
pluricompétence de l’équipe projet, oser êtrep p q p p j ,
transgressif
• La circulation de l’information
• La confiance dans l’autorégulation
• Le traitement itératif et dynamique
28. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
28/35
Management dynamique de projet
28/35
• Une approche structurée autour de trois principes :
• Une nouvelle façon de découper le projet en tranches
temporelles successives : une planificationtemporelles successives : une planification
adaptative
• La définition systématiques de « livrables cliquets »
associés à chacune des tranches empêchant le retour
iè l lité d f t d iten arrière : la qualité du futur produit
d l l é d l d S O• des jalons remplacés par des analyses de type SWOT
en fin de chaque période (un nouveau cycle qualité
PDC-SWOT) : utiliser l’incertitude
29. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
29/35
Management dynamique de projet
29/35
• Une matrice SWOT, permet d’identifier :
• Les forces (Strength)
• Les faiblesses (Weakness)
• Les opportunités (Opportunity)
• Les menaces (threat)
• Evaluation et ajustement
30. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
30/35
Management dynamique de projet
30/35
• Ajustement avec trois possibilités à chaque itération pour
chaque action (tâche) :chaque action (tâche) :
• Poursuivre normalement dans la continuité• Poursuivre normalement dans la continuité
• Stopper l’action qui n’a pas donner les résultats• Stopper l action qui n a pas donner les résultats
attendus (et étude d’une nouvelle solution)
• Mettre en attente
31. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
31/35
management dynamique de projet
31/35
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
Possibilités
accélératrices
SWOT
PA
PA PA
LIVRABLE
Livrables
Livrables Livrables
TempsLivrables p
32. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
32/35
management dynamique de projet
32/35
SWOT
SWOT
SWOT
Possibilités
accélératrices
SWOT
SWOT
PA PA
PA
LIVRABLE
Livrables Livrables
TempsLivrables
Livrables
p
33. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
33/35
management dynamique de projet
33/35
SWOT
SWOT
SWOT
Possibilités
accélératrices
SWOT
SWOT
PA PA
PA
LIVRABLE
Livrables Livrables
TempsLivrables
Livrables
p
34. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
34/3534/35
• Un exemple de projet géré avec une méthode agile :
• Déploiement d’un nouveau Système d’Information dans un
grand hôpitalgrand hôpital
• Technique : développement d’un système de formation• Technique : développement d un système de formation
à distance non prévu à l’origine
• Délais : réalisation en deux ans au lieu de trois ans
• Réduction des coûts de 1.000.000€
35. Les 5 à 7 de l’AFQP
Année 2013
AFQP - UTC
35/35
Bibliographie
35/35
• AFNOR, NF EN ISO 9000, Systèmes de management de la qualité - Principes
essentiels et vocabulaire. 2005.
• D. Noyé, L’amélioration participative des processus. INSEP Editions. Paris, 1996.
• H. Brandenburg et J.-P. Wojtyna, L’approche processus: mode d’emploi. Ed.
d’Organisation, 2006.
• B. Gruwez, J.-F. Penaud, V. Lecante, I. Lopez, et A. Dauphin, « Exemple d’analyse
de processus de fabrication en pharmacotechnie hospitalière », Journal de
Pharmacie Clinique, vol. 20, no 3, p. 145-8, nov. 2001.
é é• A. Munos, « Servuction et coopération: une approche marketing de la coopération
dans les services », Revue française du marketing, no 167, p. 51-64, 1998.
• A. Vas, « Les processus de changement organisationnel à l’épreuve des faits : une
approche multiparadigmatique » Management International vol 9 no 2 p 21-36approche multiparadigmatique », Management International, vol. 9, n 2, p. 21 36.
• C. Martin, Le téléphone portable et nous: En famille, entre amis, au travail. Editions
L’Harmattan, 2007.
• Didier LEBOUC développer un produit innovant avec les méthodes agiles Eyrolles• Didier LEBOUC, développer un produit innovant avec les méthodes agiles, Eyrolles,
Editions d’Organisation
• Jeff JARVIS, la méthode Google
• Edgar MORIN La méthode• Edgar MORIN, La méthode
• NF X 50-176, AFNOR