Optimisation de la performance des SI et des services REX de TOTAL

1. Les Jeudis de l’AFAI
De nouveaux modèles pour répondre aux enjeux de Performance Opérationnelle
Jeudi 2 octobre 2014, Université Paris Dauphine

2. Présentation des intervenants
•Mickaël Davila, Formateur AFAI, spécialiste Gouvernance & Méthodes
•Gérald Audenis, Directeur Général ORSYP Labs (Conseil, Formation, Institut)
•Christian Wallon, ancien Responsable de la Gouvernance et de la Performance des processus IT chez TOTAL

3. Agenda
Introduction : Pourquoi un sujet sur la Performance ?
COBIT ® 5 : Outil de la Performance
Lean IT & TRS : Dans le sillage des méthodes industrielles
Optimisation de la Performance des SI et des Services

4. Amélioration de la Performance des Services de la DSIT
Démarche OPSIS
Optimisation de la Performance des SI et des Services
Christian Wallon

5. Constat n°1 : COBIT, un référentiel incompris
4
Décisionnaires du SI
Pilotes du SI
Gestionnaires du SI
Décisionnaires des processus « Métier »
Pilotes des processus « Métier »
Gestionnaires des processus « Métier »
Décisionnaires de l’activité « Métier »
Pilotes de l’activité « Métier »
Gestionnaires de l’activité « Métier »
Besoin de création de valeur
Besoin
d ‘organiser les activités
Besoin de systèmes d’information
Décisionnaires des processus IT
Pilotes des processus IT
Gestionnaires des processus IT
Décisionnaires de l’activité IT
Pilotes de l’activité IT
Gestionnaires de l’activité IT
Besoin de
Services IT
(Valeur apportée par l’IT)
Besoin d ‘organiser les activités IT
COBIT
ITIL
Le modèle de gouvernance COBIT apparaît comme trop complexe pour les opérationnels. Il est perçu comme théorique et donc sans ancrage dans leur quotidien.

6. 5
Constat n°2 : Pas de cadre de gouvernance de la performance pour l’IT
La responsabilité des processus est souvent déléguée à des « Qualiticiens » ou apparentés.
La responsabilité du pilotage de la performance est diffuse dans l’organisation
Pilote de la Performance des processus
Gestionnaires de la l’activité IT
Décisionnaires de la performance de l’IT
Décisionnaires des processus IT
Pilotes des processus IT
(Process Owners)
Gestionnaires des processus IT
( Process Manager)

7. 6
Constat n°3 : La qualité des services vs La qualité de service
La démarche d’amélioration des processus IT est perçue comme une démarche qualité pesante avec sa cohorte de contraintes qui pénalisent la réactivité des opérationnels sans résultats tangibles.
A contrario, la qualité de service est prise en considération mais sous l’angle technique.
D
C
A
P
SYSTEME
QUALITE

8. La démarche entreprise
7
1.Création d’un Département « Performance Office » pour piloter la performance de l’IT avec la nomination d’un Pilote et un cadre de Gouvernance de la Performance des processus IT
2.Clarification des rôles et des responsabilités et repositionnement du management opérationnel comme pilote des processus ( propriétaire des processus et de la l’activité qu’ils sous-tendent)
3.Améliorer la performance de l’activité de production des services au travers de l’efficacité et l’efficience des processus au travers de la démarche OPSIS.

9. Etape 3 Définir les rôles et les responsabilités
Etape 4 Améliorer l’efficacité des interfaces
Etape 5 Améliorer la maturité du processus
Etape 6 Définir et activer les KPI du processus
Phase 7 Gérer la Performance du processus
Maturité
Détails de la démarche OPSIS Une démarche en 7 étapes pour les 26 processus
Etape 1
Prioriser les processus du cycle de gestion
Etape 2
Identifier les acteurs clés des processus
Identifier les processus et leurs acteurs clés
Disposer d’une description précise du fonctionnement des organisations
Piloter la Performance IT

10. Etape 1 : Prioriser les processus du cycle de gestion des services
Cette étape a permis de déterminer les processus prioritaires qui contribuent fortement aux atteintes des objectifs de performance assignés aux équipes de la DISP.
Livrables
Comparaison 2 à 2 des 26 processus du référentiel ITIL V3 version 2011 sur la base de la contribution à l’atteinte des objectifs d’engagement de service de la Division
Méthode utilisée
Objectifs
Importance du processus
Classement
Processus
Contribution en % sur la performance
Contribution cumulé
Cible de réalisation
4
1
Gestion de la Stratégie pour les Services IT
10%
52%
fin 2013
2
Gestion de la Sécurité de l’Information
9%
3
Gestion des Incidents
8%
4
Gestion des Changements
7%
5
Gestion des Mises en Production
7%
6
Gestion des Problèmes
6%
7
Gestion de la Demande
6%
3
8
Exécution des Requêtes
5%
85%
2014
9
Gestion de la Capacité
5%
10
Tests et validation des services
4%
11
Coordination de la Conception des Services
4%
12
Gestion des Configurations
4%
13
Gestion des Niveaux de Services
3%
14
Gestion Financière de Services IT
3%
15
Planification et Soutien de la Transition
3%
16
Evaluation des Changements
2%
2
17
Gestion de la Disponibilité
2%
95%
2015
18
Gestion de la Relation Métier
2%
19
Gestion des Fournisseurs
2%
20
Gestion du Portefeuille des Services
2%
21
Gestion de la Continuité
2%
22
Gestion du Catalogue de Services
1%
1
23
Gestion des Evénements
1%
100%
2016
24
Gestion des Connaissances des Services
1%
25
Gestion des Accès
1%
26
Amélioration Continue des Services
1%
En dégageant les processus les plus importants pour la production des services, cette étape initiale a permis la mobilisation du management dans cette démarche.
Elle a reçu un accueil très favorable.
REX

11. Etape 2 :
Identifier les responsables des activités acteurs clés des processus
Méthode utilisée
Livrables Objectifs
Factory Office
Performance Office
Business Partenaire Office
Security Office Program Office
Performance Office
Gestion de la
Capacité
Gestion de la
Disponibilité
Gestion de la
Continuité
Gestion de la
Sécurité
Gestion des niveaux
de service
Gestion de la
stratégie des
services
Test et validation
Gestion financière
des services
Evaluation des
Changements
Gestion du
Catalogue de
Services
Gestion des mises
en production
Gestion des
requêtes
Gestion des accès
Gestion des
évenements
Gestion des
incidents
Gestion des
Problèmes
Gestion de la
Demande
(Gestion des OSP)
Business Relation
Management
Gestion des
changements
Gestion du
Portefeuille des
services
Besoin
« Client »
Coordination de la
Conception des
services
Gestion de la
Connaissance
Gestion de la
configuration
Gestion de projet de
création/modification
d’un service
Planification et
Soutien de la
Transition
Gestion des
Fournisseurs
Appel
utilisateur
Amélioration Continue
des Services
2,5 2 3 3,4 2,1 3,5 2,5
Service
délivré
3,7
2,2
4
1,5
4,4 1,9 2,1 1,7 1,8 2,6
2,7 2,5 2,3 3 3 1,8
2,1
2,8 1,5
2
Cette étape a permis d’identifier l’implication des différentes
entités de la DSIT dans les 26 processus de gestion du cycle de
vie des services ( de la stratégie à l’exploitation).
La durée de cette étape a été déterminée par la disponibilité
des acteurs clés. Elle a permis la prise de conscience du lien
intime qu’il existe entre activités IT et processus.
REX
Chaque responsable s’est prononcé sur son implication dans
l’activité attachée à chaque processus. Des réunions de
convergences entre chefs de département ont permis de définir
un « Accoutable » par processus (process owner)

12. Etape 3 :
Définir les rôles et les responsabilités Et réviser les guides de fonctionnement
Méthode utilisée
Livrables Objectifs
SP6-E1
Projet
Infrastructure Technique Factory Business Partenaire Office
Program
Office
Client de
DISP
Sous processus 1
Enregistrement
Priorisation RFC
Demande de création /
modification d’un service
« Changement normal »
Demande hors
Catalogue des OSP
« changement normal »
Client de DISP
Sous processus 2
Revue RFC
Sous processus 3
Evaluation Changt.
Processus MEP
Mise en production et
ou déploiement
Processus SRM
Saisie d’une requête
dans le catalogue SRM
Processus
Portefeuille des
services
Sous processus 1
Enregistrement
Priorisation RFC
Sous processus 4
Autorisation du
changement
(COFREQ)
Sous processus 6
Revue et clôture
Change
réalisé
Sous processus 6
Revue et clôture
Sous processus 5
Coordination de la
transition
Autorisation de la
construction et des tests
SP1-S1
SP1-S2
RFC
Pour maintenance d’un service
ou d’un Composant d’infrastructure
Processus
Relation client
S/P Communication
Requête de service IT : « Changement standard
pré-validé à coûts faibles»
Requête de service User : « Changement standard pré-validé à coûts faibles»
Demande issue d’un
Programme stratégique
« Changement normal »
CHG-E3
CHG-E2 CHG-E1
CHG-E4
CHG-E6
CHG-E7
SP1-S4
CHG-M3
Communication au client sur la
fin et le bilan du changement
CHG-S1
CHG-M2
Communication sur les raisons du
refus du changement
CHG-M1
Information au demandeur
sur la décision du COFREQ
Sous processus 4
Autorisation du
changement ( DISP)
Sous processus 3
Evaluation Changt.
SP1-S3
Sous processus 2
Revue RFC
SP2-S1
SP2-S2
CHG-E5
Demande hors
Catalogue des OSP
« changement standards »
Autorisation déploiement CAB
Sous processus 5
Coordination de la
transition Projet
Processus
Gestion de la
demande
(Gestion des OSP)
création ou de
modification d’une OSP
Processus MEP
Préparation de la MEP
et du déploiement
Autorisation déploiement CAB
Autorisation déploiement par le change manager
Autorisation déploiement pré-défini
SP5-S1
SP4-S3 SP5-S1
SP4-S1
SP4-S2
SP4-S4
Processus
Gestion de la
demande
(Gestion des OSP)
Activation de l’OSP dans le
catalogue des offres de service
Processus
Gestion de la
demande
(Gestion des OSP)
Communication vers le
client de la DISP
SP3-S1
Agenda et documents de
la réunion du COFREQ
SP3-S1
SP3-S3
SP3-S2
(eCAB)
SP6-E2
Cette étape permet d’obtenir une modélisation d’un processus
au format BPMN et la description de son fonctionnement selon
différents critères en précisant les acteurs impliqués
• Modélisation du processus et des sous processus
• Revue de la modélisation avec les acteurs clés
• Alignement du modèle sur le fonctionnement
• Mise à jour de la documentation du processus
Cette phase de modélisation a mobilisé 1,5 personnes
pendant 3 mois avec une dizaine de réunions de validation par
processus
REX

13. Etape 4 : Evaluation de l’efficacité des interfaces pour un processus donné
Objectifs
Livrables
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
Contribution à l’efficacité du processus Changement
Contribuation actuelle
Ecart à la cible
Cette étape permet :
D’identifier les interfaces existant entre un processus donné et les autres processus de gestion du cycle de vie des services
De classer ces interfaces selon leur contribution au bon fonctionnement du dit processus
De calculer un indice d’efficacité, véritable baromètre de la maturité d’un processus
Indice d’efficacité globale
IEG= 52%
Cette étape a révélé l’étendue des interfaces inter processus pour un processus donné. Elle a permis de faire comprendre aux managers l’importance des processus amont et aval dans la gestion des services et la nécessité du pilotage des processus.
REX

14. Etape 5 : Evaluation de la maturité des processus
Objectifs
Livrables
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Orientation de la politique du processus
Prise en compte des orientations stratégiques dans les objectifs du processus
Plan de Progrès processus aligné sur la stratégie
Gouvernance et gestion du processus
Description du processus et des activités,
Pilotes du processus
rôles et responsabilités des acteurs
Application des bonnes pratiques
Régles de gestion, procédures
Adéquation du processus au contexte
Connaissance des enjeux du processus pour le Métier
Orientation des compétences et ou de la formation
Appropriation du processus et de ces enjeux
Niveau d'industrialisation du processus
Adéquation des outils au besoin du processus
Adéquation des outils de reporting
Adéquation des outils d'analyse et de consolidation
Alignement des objectifs assignés aux processus sur le pilotage de (des) :
Adéquation des kpi et du tableau de bord aux objectifs
Communication sur la performance du processus vers le client
Activité d'audit ou revue du processus
Utilisation de l'analyse des Kpi dans l'amélioration continue du processus
Gestion des changements
Gestion des changements
Maturité minimum
maturité cible
maturité de la DISP par critère
Cette étape permet :
D’identifier les forces et les faiblesses d’un processus.
De définir les actions correctives nécessaires pour atteindre la cible de maturité ( 4 ) ou à défaut dépasser le seuil minimum de maturité (3)
De comparer la maturité du processus par rapport à la valeur moyenne / critère
La grille d’analyse doit faire l’objet d’une attention particulière afin de garantir une cohérence dans la notation de chaque critère et des enseignements homogènes.
Une bonne pratique pour cette évaluation consiste à estimer avant les entretiens le niveau de maturité d’un processus et ensuite de vérifier auprès des acteurs clés sa pertinence.
REX

15. Etape 6 : Définir et activer les métriques de la performance des processus
Cette étape permet :
De définir les facteurs clés de succès qui répondent aux objectifs stratégiques, tactiques et opérationnels assignées à la gestion des services
De définir les indicateurs de performance SMART qui permettront de mesurer l’atteinte des objectifs assignés aux processus
D’analyser les écarts à la cible et proposer des actions d’amélioration à un comité de gouvernance de la performance à la DISP
Objectifs
Les acteurs des processus ne comprennent pas la filiation entre objectifs, facteur clés de succès, KPI et mesures.
Une formation sur ces concepts aux acteurs des processus et responsables d’activités est indispensable pour réussir cette étape
REX

16. Etape 7 : Gérer la Performance des processus
•Cette étape a besoin d’un cadre de gouvernance de la performance définit et opérationnel pour être mener à son terme mais celui-ci ne sera efficace que si les 6 étapes précédentes ont été réalisées avec succés.
Plan d’actions
Objectif
•Identifier les processus importants mesurables et dont les mesures seront utilisés
•Identifier les activités critiques dans lesquelles on retrouve les clés de performance
•Etablir les objectifs de performances (SMART)
•Identifier les responsabilités
•Identifier les indicateurs clés de performance qui supportent les objectifs de performance
•Collecter les données
•Analyser et reporter les données actuelles
•Comparer les données actuelles aux objectifs
•Définir les actions correctives nécessaires
•Faire des modifications pour garder le cap
•Définir des nouveaux objectifs

17. Conclusion