Relever le défi SI de la transformation numérique en Europe Vers un nouveau modèle de gouvernance: l’approche « investisseur » AFAI - McKinsey

1. 1
Relever le défi
SI de la
transformation
numérique en
Europe
19 janvier 2017
Stéphane Bout, Directeur associé

2. McKinsey & Company | 2
Le poids du numérique dans l’économie est substantiel,
mais la France ne se situe qu’en milieu de classement
3
2
1
Le numérique : une opportunité majeure pour les
entreprises et pour la France
Les entreprises sont moins avancées que les particuliers
en matière de numérique
Relever le défi SI de la transformation numérique des entreprises
4 Une évolution radicale de l’approche SI requise pour
répondre aux nouvelles exigences du Digital
SOURCE: McKinsey

3. McKinsey & Company | 3
3,4
4,0
4,3
5,0
5,3
7,0
7,1
7,6
8,0
9,2
10,0
10,1
5,5France
Suède
Inde
Japon
Etats-Unis
Chine
Royaume-Uni
Russie
Italie
Brésil
Canada
Allemagne
Corée du Sud
Poids du numérique dans le PIB
%, 2013
Le numérique représente 5,5% du PIB de la France
Un poids substantiel dans le PIB, mais la France ne situe qu’en milieu de classement1
1 G8 + Brésil, Chine, Inde, Corée du Sud, Suède
3,3 %
de l'emploi
salarié
Un poids
dans le PIB
supérieur
aux services
financiers et à
l’agriculture
SOURCE: McKinsey

4. McKinsey & Company | 4
Position de la France en matière d’utilisation du numérique par les particuliers
Périmètre : UE-28
La France se situe au-dessus de la moyenne européenne en
matière d’utilisation du numérique par les particuliers
N°28 N°1
Achat de tablettes
Usage d’Internet au cours
des 12 derniers mois
Usage d’Internet pour
commander des biens en ligne
Usage d’Internet pour vendre
des biens ou services
Rang moyen de la France
Rang de la France / exemples
8ème sur 28
5ème
8ème
8ème
3ème
Les entreprises sont moins avancées que les particuliers en matière de numérique2
SOURCE: McKinsey

5. McKinsey & Company | 5
La digitalisation des entreprises est encore peu avancée en Europe
SOURCE: McKinsey
MGI Sector Digitization Index, 2015 or latest available Europe data
Low High
Relative digitisation
ICT
Media
Finance and insurance
Professional services
Wholesale trade
Entertainment and recreation
Personal and local services
Advanced manufacturing
Transportation and warehousing
Utilities
Retail trade
Education
Chemicals and pharmaceuticals
Hospitality
Real estate
Government
Health care
Basic goods manufacturing
Construction
Agriculture
Secteur
Les entreprises sont moins avancées que les particuliers en matière de numérique2

6. McKinsey & Company | 6
Position de la France en matière d’utilisation du numérique par les entreprises
Périmètre : UE-28
La France se situe sous la moyenne européenne en matière
d’utilisation du numérique par les entreprises
N°28 N°1
Accès à Internet haut débit
Partage électronique de
l’information en interne
Possession d’un site web ou
d’une page d’accueil
Utilisation des réseaux sociaux
2ème
14ème
24ème
26ème
15ème sur 28
Réalisation d’achats en ligne
23ème
Rang de la France / exemples
Rang moyen de la France
Les entreprises sont moins avancées que les particuliers en matière de numérique2
SOURCE: McKinsey

7. McKinsey & Company | 7
276
246
176
0
5
0
4
54
113
30
70
Investissement privé
Dépense publique
Autre consommation privée
E-commerce
PIB numérique 2013
PIB numérique 2020 potentiel
Surcroît si la France s’aligne sur le meilleur pays1
PIB numérique 2020 si alignement sur les 5 meilleurs pays1
Surcroît de l’alignement sur les 5 meilleurs pays1
PIB numérique 2020 attendu
Balance commerciale
1 Périmètre : G8 + Brésil, Chine, Corée du Sud, Inde, Suède
% du PIB total1
7,0
9,7
5,5
10,8
PIB numérique1
Md€
Un potentiel de 100 Md€ supplémentaires dans le PIB numérique
si la France s’aligne sur le pays le plus performant
Une opportunité majeure pour les entreprises et la France3
1 000 Mds€
impact potentiel
des technologies
numériques
disruptives en
France d’ici à
2025
(création de VA et
surplus pour les
consommateurs
compris)
SOURCE: McKinsey

8. McKinsey & Company | 8
De nouvelles exigences SI pour répondre aux enjeux du Digital
 Développer rapidement et de façon itérative des
applications digitales différenciantes, simples et intuitives
Open innovation
Big data
Evolutions
réglementaires
Contraintes
économiques
Nouvelles exigences SI
Clients
hyper connectés
Cybercriminalité
 Financer le développement et absorber les coûts de
fonctionnement additionnels des nouvelles applications
 Pouvoir intégrer des fonctionnalités externes et maitriser
sa propre intégration dans des applications externes
 Tirer le plein potentiel des données disponibles pour
détecter, optimiser, personnaliser et anticiper
 Répondre de façon efficiente aux multiples nouvelles
exigences réglementaires
 Assurer un haut niveau de performance technique et de
sécurité pour les applications digitales
Contexte
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
SOURCE: McKinsey

9. McKinsey & Company | 9
Pour répondre à ces exigences, les champions du digital
adoptent un nouveau modèle SI : « Next Gen IT » …
Frozen in
the past
Competitive
Next Gen IT
In the abyss
Falling in
Avoiding
the abyss
Climbing out
Qualité Low Low Medium High
Agilité Low Low Low High
Efficience High Low Medium High
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
SOURCE: McKinsey

10. McKinsey & Company | 10
… caractérisé par une évolution dans quatre domaines …
Pratiques SI mises en œuvre par les acteurs les plus avancés en matière de digital
 Expertise interne forte sur les nouvelles technologies et pratiques
(architectes, développeurs, experts IA , UX, cybersécurité, …)
 Nouveau modèle de sourcing s’appuyant sur des petits partenaires
spécialisés plutôt que sur des grands acteurs généralistes / off-shore
 Organisation/Gouvernance spécifique pour le digital permettant un
circuit court de décision et une pleine exploitation du « capital » données
 Enveloppe budgétaire dédiée pour le build digital, gérée avec une
approche d’investisseur et minimisation des coûts de fonctionnement
Architecture
Gouvernance€
Compétences
 Architecture modulaire à deux vitesses (découplage front-back),
ouverte vers l’extérieur (APIs) et intégrant les technologies big data
 Infrastructure automatisée et fortement résiliente au service de
l’approche agile et pratiques/dispositifs avancés de cybersécurité
A
B
C
D
Méthode
 Développement agile de bout en bout s’appuyant sur équipe cross
fonctionnelle, exploitation les leviers d’optimisation, avec un pilotage fin
 Automatisation du cycle de développement et adoption des
meilleures pratiques d’ingénierie logicielle des éditeurs
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
SOURCE: McKinsey

11. McKinsey & Company | 11
… avec un accroissement radical de la performance SI
Efficience
Agilité
Indicateur de performance
▪ Quote-part du Build dans la
dépense informatique
50%
Next Gen IT
Qualité
▪ Taux de défauts dans les
développements SI
Réduit jusqu’à - 70 %
▪ Nombre de versions par an
pour une application
12 à 52
▪ Délai de mise en production
après finalisation du code
Heures/Minutes
▪ Charge de développement
vs. charge totale projet
50%
25-35%
Modèle traditionnel
Base 100
1 à 3
Jours/Semaines
<30%
▪ Taux de disponibilité des
applications critiques
99,999 %99,9%
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
SOURCE: McKinsey
▪ Intensité de l’effort (Charge /
Durée)
5 à 10< 2

12. McKinsey & Company | 12
Applications back end internes
Architecture modulaire à deux vitesses, ouverte vers
l’extérieur (APIs) et intégrant les technologies big data
Application 1
Applications front end internes
Application 2
Fintechs
Fintech 1
Fintech 2
Clients
Applications externes
Application 3
APIs
Big
data
Crédits …
Dév. rapide
Dév. traditionnel
EXEMPLE BANCAIRE
A
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
SOURCE: McKinsey

13. McKinsey & Company | 13
Menu
Connexion à vCloud
Construire votre Environnement
Maintenir & Ajuster votre Environnement
▪ Durée du prêt
▪ Changer fonctions (Power On/Off,
Supprimer, Réinitialiser, Veille)
Modifier approbations / accès
Visualiser Facturation
Visualiser SLAs et Rapports de capacité
▪ Modifier l’existant (Ajouter SAN,
Changer CPU/Mémoire, Backup On/Off)
▪ Sélectionner votre Environnement
(Dev*, QA, Prod)
▪ Choisir votre Offre
▪ Choisir Capacité CPU/ Mémoire –
(e.g. 1x4, 2x8, 4x16, etc.)
▪ Ajouter du Monitoring (Oui, Non)
▪ Ajouter du Backup (Oui, Non)
▪ Soumettre la demande
▪ Statut d’approbation
Visualisation de la
performance
système et des
SLAs en ligne
Capacités de gestion
des demandes
App Intranet WAS
App Intranet Azure
Database DB2 Intranet
Database Oracle Intranet
Web Intranet HIS
Web Intranet WAS
WebApp Intranet WAS
App Intranet
Database SQL 2008 Intranet
Database SQL 2008 R2 Intranet
Web Intranet
WebApp Intranet
Offering
Possibilité pour les
développeurs de
modifier leur
environnement en
ligne en temps-réel
Peu de choix de
“plateforme” avec mise à
disposition rapide et
releases code/config Possibilité d’accéder aux
informations de
consommation, de coût
unitaire et de facturation
en ligne
A
EXEMPLE ILLUSTRATIF
Infrastructure automatisée, accessible en self-service
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
SOURCE: McKinsey

14. McKinsey & Company | 14
Développement agile de bout en bout en s’appuyant sur une équipe
cross fonctionnelle …
B
Développement Agile
Conception itérative de la solution assurée
conjointement (co-création) par les
représentants métiers et l’équipe de
développement, avec documentation minimale
et supervision par un « product owner »
Le cycle de vie complet du projet fonctionne en mode agile
Intégration technique Agile (DevOps)
Mise à disposition des environnements,
préparation de l’exploitation, mise en
production assurée par des ingénieurs
DevOps intégrés dans l’équipe cross
fonctionnelle
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
SOURCE: McKinsey

15. McKinsey & Company | 15
Organisation & ressourcesProcessus et livrables3
Calendrier2Périmètre
Pilotage fin de la
performance
1
4
▪ Réduction de la fragmentation des rôles
▪ Ajustement des compétences
▪ Optimisation du staffing
▪ Fluidification du cycle de delivery
▪ Rationalisation des livrables
▪ Amélioration de la qualité d’exécution
▪ Réduction du périmètre fonctionnel
▪ Simplification des solutions
▪ Réduction du champ d’application
▪ Time-boxing des activités
▪ Parallélisation et industrialisation
▪ Anticipation de la variabilité du planning
Projet
High
Density
Delivery
5
Delivery
classique
La mise en œuvre de ces leviers permet de :
▪ Diminuer la charge totale de delivery jusqu’à 40%
▪ Augmenter la part relative de développement jusqu’à ~50%
▪ Réduire la durée du cycle de delivery jusqu’à 30%
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
… exploitant cinq leviers d’optimisation ….B
SOURCE: McKinsey

16. McKinsey & Company | 16
… notamment un pilotage fin de la performance
Eléments de pilotage 2. Moyen1. Standard 3. Avancé
▪ Suivi budgétaire
▪ Suivi de l’avancement et des livrables
▪ Suivi de la productivité des équipes
▪ Suivi de la qualité de la solution
▪ Pilotage fin de l’activité quotidienne
▪ Amélioration continue des pratiques
▪ Optimisation de l’effort de pilotage
Niveau de maturité du pilotage
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
B
SOURCE: McKinsey

17. McKinsey & Company | 17
ExempleCatégorie d’outils
Gestion code source
Automatisation des test
Intégration continue
Automatisation infra
Gestion build
Gestion qualité code
Monitoring
Gestion des logs
EXEMPLES ILLUSTRATIFS
Automation des activités des développementB
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
SOURCE: McKinsey

18. McKinsey & Company | 18
Le code est intégré au fur et à mesure qu’il est produit
avec exécution automatique d’une série de tests
Les tests sont écrits d'abord, puis un minimum de
code est produit pour passer le test
Du temps est systématiquement alloué à
l’amélioration du code sans ajout de fonctionnalités
Tout le code est produit par un binôme de deux
développeurs : le conducteur et l’observateur
L'équipe utilise une norme de code commune qui
permet à chacun de reprendre le code de l’autre
Tout membre de l'équipe peut travailler sur une partie
du code
Description
Intégration
continue
Test-driven
development
Refactoring and
code review
Pair
programming
Coding
standards
Collective code
ownership
Adoption des meilleures pratiques des éditeurs de logicielsB
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
SOURCE: McKinsey

19. McKinsey & Company | 19
Une expertise digitale interne forte et un dispositif spécifique
de gestion des talents digitaux
Dispositif
spécifique
de gestion
des talents
digitaux
UX – Expérience utilisateur Capital Données
Développement & Architecture Développement Agile
▪ UX Designer / Ergonome
▪ Designer / Infographiste
▪ Développeur Web
▪ Développeur Mobile
▪ Développeur API
▪ Architecte Applicatif
▪ Expert Cybersécurité
▪ Product Owner
▪ Coach Agile
▪ Scrum Master
▪ Intégrateur Devops
▪ Data Architect
▪ Data Scientist
▪ Data Analyst
▪ Data Steward
C
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
SOURCE: McKinsey
EXEMPLE ILLUSTRATIF

20. McKinsey & Company | 20
Exemples
clients
Quoi
Comment
Valeur
ajoutée
Quand
▪ TopCoder est une communauté qui permet à des équipes indépendantes et Agiles
d’être en compétition pour résoudre un problème client
▪ ~500k membres de la communauté à travers le monde
▪ Clients soumettant des projets dans les domaines, p.ex., web & apps mobile, outils cloud
utility, plateformes e-commerce et analytics
▪ Projets coordonnés par des “co-pilotes”, aussi choisis de façon compétitive
▪ Equipes Agile totalement intégrées avec l’équipe client si nécessaire
▪ Travail en sprints de 2 semaines, clients payant pour le gagnant de chaque sprint
▪ Confidentialité assurée en sanitisant avant de partager à un large public
▪ Clients recevant une haute qualité et prédictibilité sur demande; 90% des projets finalisés
dans les délais
▪ Membres de la communauté obtenant un accès à des clients à travers le monde
▪ Clients réduisant le risque en payant seulement pour le projet le plus réussi
▪ Membres de la communauté obtenant un feedback continu et des opportunités ludiques
de développer leurs compétences
▪ Quand tout ou partie d’un projet peut être géré par des développeurs externes
▪ Quand l’expertise nécessaire n’est pas disponible en interne
Un nouveau modèle de sourcing s’appuyant sur des petits
partenaires spécialisés
C
EXEMPLE ILLUSTRATIF
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
SOURCE: McKinsey

21. McKinsey & Company | 21
Une nouveau modèle de gouvernance: l’approche
« investisseur »
D
Budget envisagé Budget autoriséComité de pilotage
Lot 1
Lot 2
Lot 1
Lot 2
Lot 1
▪ Validation
Business case v1
▪ Autorisation
engagement
dépense pour
phase 1
▪ Validation
Business case v2
▪ Autorisation
engagement
dépense pour
phase 2
▪ Validation
Business case v2
▪ Autorisation
engagement
dépense pour
phase 3 (Lot 1)
▪ Revue bénéfices Lot 1
▪ Validation Business
case v3
▪ Autorisation
engagement dépense
pour phase 4 (Lot 2)
Evaluation
opportunité
Selection solution High-level design
Développement
Lot 1
Développement –
Lot 2
Lot 2
Lot 1
Set-up
projet
EXEMPLE ILLUSTRATIF
Une évolution radicale de l’approche SI requise pour répondre aux exigences du Digital4
SOURCE: McKinsey