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Atelier pratique
«NPR orientée vers ’efficacité »
Présentation méthodologique avec
exercices
3 avril 2014
Partenaire cantonal :
Véronique Martrou, Service de la promotion économique et
du commerce, Canton de Vaud
François Parvex, regiosuisse / SEREC Sàrl
Sebastian Bellwald, Directeur regiosuisse
Déclaration du SECO concernant l’orientation selon
les impacts (1/2)
• L’orientation selon les objectifs et les effets est une principe
essentiel de la NPR.
• Parallèlement, la formulation des objectifs et le contrôle de leur
atteinte représentent un gros défi.
• Les modèles de causalité sont utiles dans ce contexte. Ils le sont
aussi bien pour le pilotage des projets et des programmes que
pour le contrôle de l’atteinte des objectifs.
• Par ailleurs l‘existence de modèles de causalité facilite la
communication.
Déclaration du SECO concernant l’orientation selon
les impacts (2/2)
• Le SECO a donc décidé d’approfondir la réflexion au niveau des
modèles de causalité à tous les niveaux.
– Il est donc prévu d’élaborer des modèles de causalité pour les priorités de la
promotion à partir de 2016, modèles sur lesquels les cantons et les acteurs
INTERREG pourront s’orienter.
– Le SECO a également décidé de soutenir les cantons et les acteurs
INTERREG dans leur travail sur les modèles de causalité. Les ateliers
pratiques proposés par regiosuisse sont conçus dans ce but, tout comme la
feuille de résultats de la CoSF, que le SECO recommande d’utiliser.
• Le travail avec les modèles de causalité exige un investissement de
départ. Le SECO est toutefois convaincu que cela facilitera ensuite
les travaux et contribuera à orienter davantage les activités
menées dans le cadre de la NPR en direction des objectifs et des
impacts.
Mesure
Tour de table : expériences, problèmes et besoins
• Difficultés rencontrées dans vos activités
• Besoins pour une NPR orientée vers l’efficacité
Planification
Conception Réalisation
Objectifs
Rapports
Communication
Pilotage /
Intervention
Buts de l‘atelier
• Comment élaborer un modèle de causalité ?
• Comment l’intégrer et l’utiliser au niveau des
programmes et des projets ?
• Quels sont les avantages liés à l’utilisation des
modèles de causalité ?
• Comment leur utilisation facilite mon travail ?
• Exercices pratiques : élaboration de
modèles de causalité sur la base de cas
concrets
Modèle de causalité : principe et définitions
Un modèle de causalité illustre de manière explicite la chaîne de
causalité, à savoir les relations entre
•les objectifs (Concept),
•les moyens à mettre en œuvre (Input) ,
•les résultats (Output),
•les effets pour les groupes cibles (Outcome) et
•les effets pour les bénéficiaires (Impact).
CONCEPT INPUT OUTPUT OUTCOME IMPACT
CONCEPT INPUT OUTPUT OUTCOME IMPACT
• Objectifs • Impact auprès
des
bénéficiaires
•Evolution du
système
•Effets auprès
des groupes
cibles
• Produits,
prestations
• Ressources
engagées
Modèle de causalité : outil
Amélioration
de la qualité
résidentielle
Concept
Ressour-
ces,
prépara-
tion,
clarifica-
tions,
planifica-
tion
Input
Installationd
e la signali-
sation
Informa-
tion
Mise en
vigueur
Output
Les
véhicules
circulent
moins vite
Outcome
Diminution
des
accidents
graves
Diminution
du bruit et
des gaz
d‘échap-
pement
Impact
Exemple : introduction d’une zone 30 km/h
Groupe cible :
Conducteurs
Bénéficiaires :
Habitants
Inspiré de: Rieder, S. (2010): Einführung in die Politikevaluation
= ACTIONS
= EFFETS
Cascade de planification : niveau programme
Modèle de causalité de regiosuisse
Cascade de planification : niveau projet
Modèle de causalité conférence regiosuisse
Utilité des modèles de causalité pour regiosuisse
• Meilleur compréhension et communication du rôle de regiosuisse
(contribution à la création de régions innovantes, etc.)
• Précision des objectifs, des publics cibles et des interactions entre
les diverses prestations (aussi vis-à-vis du mandant)
• Distinction plus claire entre le pilotage stratégique (Outcome) et la
gestion opérationnelle (Output)
• Meilleure distinction entre l’objectif principal et les effets
• Base pour les discussions internes et l’amélioration de l’offre
• Nouvelles idées sur ce qui doit être mesuré (indicateurs) et la
manière de le faire (moyens de vérification) en matière de pilotage et
légitimation
Cycle de programme, cycle de projet
Un cycle de programme / projet (généralement annuel) est constitué
des phases de planification, de réalisation et d’évaluation.
L’orientation vers l’efficacité doit avoir lieu durant toutes ces phases :
Explicite le déroulement d’un programme ou d’un projet entre les actions et
leurs effets observés
Utilisations possibles des modèles de causalité
• Base de discussion pour les négociations entre partenaires
• Base de négociation pour les contrats de prestations au niveau
des projets
• Aide pour le travail des responsables : comprendre, influencer,
apprendre, légitimer
• Base pour la définition des indicateurs et pour les évaluations
• Base pour l’élaboration de documents de programmes et de
projets
• Base pour la communication
Etapes d‘un travail orienté vers l‘efficacité
Etape 1 : définir les objectifs
Objet Questions typiques
Concept - Quels buts sont visés avec le programme
(resp. l’axe d’action stratégique) ou le projet?
Important: les buts doivent refléter les objectifs
supérieurs
Impact - Qui sont les milieux concernés?
- Quels changements doit-il y avoir chez les
personnes concernées?
- Quels changements à long terme doit-il y avoir
dans le système?
Important: les changements souhaités doivent
contribuer à atteindre les objectifs supérieurs.
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Objet Questions typiques
Input - Quelles sont les structures organisationnelles
responsables de la mise en œuvre?
- Quels autres acteurs seront impliqués?
- Quelles ressources (personnel, moyens
financiers, matériels, canaux de communication,
etc.) doivent être engagées?
Output - Quelles méthodes et quels processus sont
pertinents pour la mise en œuvre?
- Quelles prestations seront fournies (p.ex.
informations offertes, cours réalisés ou
manifestations de réseau, conduites
d’expertises, etc.)?
Outcome - Quel(s) groupe(s) cible(s) doit (doivent) être
atteint(s)?
- Quels changements doit-on pouvoir constater
dans le ou les groupes cibles?
Formulation : un mariage intelligent
Objectif Indicateurs
Spécifique
Mesurable
Acceptable
Réalisable
Temporel
Indicateurs et valeurs cibles au niveau
des Output et Outcome
La définition des impacts est importante comme valeur
d‘orientation sur les évolutions systémiques désirées. Les
impacts…
•dépendent de nombreux facteurs que l’on ne peut influencer
(facteurs externes);
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Il est donc difficile d‘évaluer l‘impact des projets et des
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La mesure des effets se fait donc d‘abord au niveau des
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Exemples d‘indicateurs et de valeurs cibles
Concept Output Outcome
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valeur cible : entre
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évaluations d'hôtels
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Niveauprojet
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connaissances sur les
offres et la région
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valeur cible : jusqu’en
2015, 10 cours sont
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participants en
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cours comme étant
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IMPACT / VISION
•Devenir célèbre
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FACTEURS EXTERNES
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•Définition partagée du « tour du monde »
FACTEURS EXTERNES
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nécessaires
•Technique de détermination de la route
optimale
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•Conditions météorologiques
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INPUT / ACTIVITES
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sommeil,...)
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communication, …
RESSOURCES
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•Sommes investies par les sponsors
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•Les sponsors acquittent leurs dus
•Faisabilité technique
Outils de suivi : exemple de tableau de monitoring
ANNÉES 0 BL 1 2 x TV COMMENTAIRES Evaluation
Indicateurs d'Input
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BL = Base Line (Situation au début du projet ou programme)
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Etape 3 : planifier l‘évaluation
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But / Concept Input Output Outcome Impact
Contribution aux buts
de la NPR :
-Augmentation de la
création de valeur
dans la vallée de la
Kander
-Diminution des
disparités par rapport
à d’autres régions
-Réduction de
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-Meilleure
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diversifiées et gérée
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Contribution à la
création de valeur
ajoutée régionale, ainsi
qu‘au maintien et à
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places de travail
Modèle de causalité « Route du sbrinz »
But / Concept Input Output Outcome Impact
Mise en valeur et
commercialisation
d‘un itinéraire culturel /
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entre Domodossola et
Lucerne par un concept
global
Poursuite du
développement des
nombreuses activités
déjà initiées
Contribution à la
création de valeur
ajoutée régionale, ainsi
qu‘au maintien et à
l‘augmentation des
places de travail le
long de la route du
Sbrinz
Contribution aux buts
de la NPR :
-Augmentation de la
création de valeur le
long de la route du
Sbrinz
-Diminution des
disparités par rapport
à d’autres régions
-Réduction de
l’émigration
-Meilleure
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Developpement territorial oriente vers l'efficacite, objectifs, indicateurs, chaine de causalite

  • 1. Atelier pratique «NPR orientée vers ’efficacité » Présentation méthodologique avec exercices 3 avril 2014 Partenaire cantonal : Véronique Martrou, Service de la promotion économique et du commerce, Canton de Vaud François Parvex, regiosuisse / SEREC Sàrl Sebastian Bellwald, Directeur regiosuisse
  • 2. Déclaration du SECO concernant l’orientation selon les impacts (1/2) • L’orientation selon les objectifs et les effets est une principe essentiel de la NPR. • Parallèlement, la formulation des objectifs et le contrôle de leur atteinte représentent un gros défi. • Les modèles de causalité sont utiles dans ce contexte. Ils le sont aussi bien pour le pilotage des projets et des programmes que pour le contrôle de l’atteinte des objectifs. • Par ailleurs l‘existence de modèles de causalité facilite la communication.
  • 3. Déclaration du SECO concernant l’orientation selon les impacts (2/2) • Le SECO a donc décidé d’approfondir la réflexion au niveau des modèles de causalité à tous les niveaux. – Il est donc prévu d’élaborer des modèles de causalité pour les priorités de la promotion à partir de 2016, modèles sur lesquels les cantons et les acteurs INTERREG pourront s’orienter. – Le SECO a également décidé de soutenir les cantons et les acteurs INTERREG dans leur travail sur les modèles de causalité. Les ateliers pratiques proposés par regiosuisse sont conçus dans ce but, tout comme la feuille de résultats de la CoSF, que le SECO recommande d’utiliser. • Le travail avec les modèles de causalité exige un investissement de départ. Le SECO est toutefois convaincu que cela facilitera ensuite les travaux et contribuera à orienter davantage les activités menées dans le cadre de la NPR en direction des objectifs et des impacts.
  • 4. Mesure Tour de table : expériences, problèmes et besoins • Difficultés rencontrées dans vos activités • Besoins pour une NPR orientée vers l’efficacité Planification Conception Réalisation Objectifs Rapports Communication Pilotage / Intervention
  • 5. Buts de l‘atelier • Comment élaborer un modèle de causalité ? • Comment l’intégrer et l’utiliser au niveau des programmes et des projets ? • Quels sont les avantages liés à l’utilisation des modèles de causalité ? • Comment leur utilisation facilite mon travail ? • Exercices pratiques : élaboration de modèles de causalité sur la base de cas concrets
  • 6. Modèle de causalité : principe et définitions Un modèle de causalité illustre de manière explicite la chaîne de causalité, à savoir les relations entre •les objectifs (Concept), •les moyens à mettre en œuvre (Input) , •les résultats (Output), •les effets pour les groupes cibles (Outcome) et •les effets pour les bénéficiaires (Impact). CONCEPT INPUT OUTPUT OUTCOME IMPACT
  • 7. CONCEPT INPUT OUTPUT OUTCOME IMPACT • Objectifs • Impact auprès des bénéficiaires •Evolution du système •Effets auprès des groupes cibles • Produits, prestations • Ressources engagées Modèle de causalité : outil
  • 8. Amélioration de la qualité résidentielle Concept Ressour- ces, prépara- tion, clarifica- tions, planifica- tion Input Installationd e la signali- sation Informa- tion Mise en vigueur Output Les véhicules circulent moins vite Outcome Diminution des accidents graves Diminution du bruit et des gaz d‘échap- pement Impact Exemple : introduction d’une zone 30 km/h Groupe cible : Conducteurs Bénéficiaires : Habitants Inspiré de: Rieder, S. (2010): Einführung in die Politikevaluation = ACTIONS = EFFETS
  • 9. Cascade de planification : niveau programme Modèle de causalité de regiosuisse
  • 10. Cascade de planification : niveau projet Modèle de causalité conférence regiosuisse
  • 11. Utilité des modèles de causalité pour regiosuisse • Meilleur compréhension et communication du rôle de regiosuisse (contribution à la création de régions innovantes, etc.) • Précision des objectifs, des publics cibles et des interactions entre les diverses prestations (aussi vis-à-vis du mandant) • Distinction plus claire entre le pilotage stratégique (Outcome) et la gestion opérationnelle (Output) • Meilleure distinction entre l’objectif principal et les effets • Base pour les discussions internes et l’amélioration de l’offre • Nouvelles idées sur ce qui doit être mesuré (indicateurs) et la manière de le faire (moyens de vérification) en matière de pilotage et légitimation
  • 12. Cycle de programme, cycle de projet Un cycle de programme / projet (généralement annuel) est constitué des phases de planification, de réalisation et d’évaluation. L’orientation vers l’efficacité doit avoir lieu durant toutes ces phases : Explicite le déroulement d’un programme ou d’un projet entre les actions et leurs effets observés
  • 13. Utilisations possibles des modèles de causalité • Base de discussion pour les négociations entre partenaires • Base de négociation pour les contrats de prestations au niveau des projets • Aide pour le travail des responsables : comprendre, influencer, apprendre, légitimer • Base pour la définition des indicateurs et pour les évaluations • Base pour l’élaboration de documents de programmes et de projets • Base pour la communication
  • 14. Etapes d‘un travail orienté vers l‘efficacité
  • 15. Etape 1 : définir les objectifs Objet Questions typiques Concept - Quels buts sont visés avec le programme (resp. l’axe d’action stratégique) ou le projet? Important: les buts doivent refléter les objectifs supérieurs Impact - Qui sont les milieux concernés? - Quels changements doit-il y avoir chez les personnes concernées? - Quels changements à long terme doit-il y avoir dans le système? Important: les changements souhaités doivent contribuer à atteindre les objectifs supérieurs.
  • 16. Etape 2 : élaborer le modèle de causalité Objet Questions typiques Input - Quelles sont les structures organisationnelles responsables de la mise en œuvre? - Quels autres acteurs seront impliqués? - Quelles ressources (personnel, moyens financiers, matériels, canaux de communication, etc.) doivent être engagées? Output - Quelles méthodes et quels processus sont pertinents pour la mise en œuvre? - Quelles prestations seront fournies (p.ex. informations offertes, cours réalisés ou manifestations de réseau, conduites d’expertises, etc.)? Outcome - Quel(s) groupe(s) cible(s) doit (doivent) être atteint(s)? - Quels changements doit-on pouvoir constater dans le ou les groupes cibles?
  • 17. Formulation : un mariage intelligent Objectif Indicateurs Spécifique Mesurable Acceptable Réalisable Temporel
  • 18. Indicateurs et valeurs cibles au niveau des Output et Outcome La définition des impacts est importante comme valeur d‘orientation sur les évolutions systémiques désirées. Les impacts… •dépendent de nombreux facteurs que l’on ne peut influencer (facteurs externes); •se manifestent après un certain temps. Il est donc difficile d‘évaluer l‘impact des projets et des programmes. La mesure des effets se fait donc d‘abord au niveau des Output et des Outcome !
  • 19. Exemples d‘indicateurs et de valeurs cibles Concept Output Outcome Niveauprogramme Optimisation des offres en quantité et en qualité Programme de formation employé en hôtellerie Indicateur avec valeur cible : un projet sera lancé jusqu’en 2015 Amélioration de la qualité et nouvelles offres Indicateur avec valeur cible : entre 2011 et 2015, les évaluations d'hôtels ont augmenté de x% Niveauprojet Amélioration des connaissances sur les offres et la région Des cours sont proposés Indicateur avec valeur cible : jusqu’en 2015, 10 cours sont proposés Des employés en hôtellerie participent et mettent en pratique leurs connaissances Indicateur avec valeur cible : jusqu’en 2015, x% des participants en moyenne évaluent les cours comme étant pertinents pour leur travail
  • 20. Une alternative possible : le cadre logique Exemple : le Solar Impulse de Bertrand Piccard IMPACT / VISION •Devenir célèbre INDICATEURS •Nombre d’apparitions dans les media •Nombre d’invitations à des conférences ou événements mondains •Revenus encaissés FACTEURS EXTERNES •Bon fonctionnement de la fondation qui soutient des projets en faveur des enfants •Trouver un nouveau défi OUTCOME / MISSION •Premier tour du monde en avion solaire INDICATEURS •Définition partagée du « tour du monde » FACTEURS EXTERNES •Les media couvrent l’événement OUTPUT / RESULTATS ATTENDUS •Construction d’un avion fonctionnel •Développement des capacités humaines nécessaires •Technique de détermination de la route optimale INDICATEURS •Rapports des tests de matériel •Rapports médicaux FACTEURS EXTERNES •Un autre pionnier réalise le projet avant Solar Impulse •Conditions météorologiques •Permis de survol accordés •Pannes •Santé des pilotes INPUT / ACTIVITES •Recherche (météorologie, aérodynamique, matériaux, psychologie, gestion du sommeil,...) •Elaboration d’un plan de marketing et recherche de sponsors •Conception et test de l’avion •Organisation logistique du voyage, des escales, des autorisations de survol, de la communication, … RESSOURCES •Universités, EPF •Institut météorologique •Media •Sommes investies par les sponsors FACTEURS EXTERNES •Les sponsors acquittent leurs dus •Faisabilité technique
  • 21. Outils de suivi : exemple de tableau de monitoring ANNÉES 0 BL 1 2 x TV COMMENTAIRES Evaluation Indicateurs d'Input Indicateurs d'Output Indicateurs d'Outcome (ev.) Indicateurs d'Impact BL = Base Line (Situation au début du projet ou programme) TV = Target Value (Valeur cible planifiée) Evaluation = 111/- - - ou couleur ou smiley etc.
  • 22. Outils de suivi : exemple Luzern West Monitoring du projet REGION LUZERN WEST Source : REGION LUZERN WEST
  • 23. Etape 3 : planifier l‘évaluation Etape 4 : récolter les données Etape 5 : analyser des données et valoriser les enseignements
  • 24. Structure type d’un document de programme/projet • Description, analyse, évaluation de la situation de départ • Groupes cibles et bénéficiaires • Modèle de causalité • Facteurs externes d’influence (positifs/négatifs) • Organisation : structure et fonctionnement • Processus de mise en œuvre (PSER=PCM) • Budget : coûts et financement
  • 26. Exercices • Maison tropicale de Frutigen • Route du Sbrinz
  • 27. Modèle de causalité « Maison tropicale de Frutigen » But / Concept Input Output Outcome Impact Contribution aux buts de la NPR : -Augmentation de la création de valeur dans la vallée de la Kander -Diminution des disparités par rapport à d’autres régions -Réduction de l’émigration -Meilleure collaboration entre les acteurs de la région Création et exploitation d‘une Maison tropicale offrant des prestations diversifiées et gérée selon les principes de l‘économie privée Utilisation de l‘eau chaude naturelle sortant du tunnel de base du Lötschberg Contribution à la création de valeur ajoutée régionale, ainsi qu‘au maintien et à l‘augmentation des places de travail
  • 28. Modèle de causalité « Route du sbrinz » But / Concept Input Output Outcome Impact Mise en valeur et commercialisation d‘un itinéraire culturel / commercial historique entre Domodossola et Lucerne par un concept global Poursuite du développement des nombreuses activités déjà initiées Contribution à la création de valeur ajoutée régionale, ainsi qu‘au maintien et à l‘augmentation des places de travail le long de la route du Sbrinz Contribution aux buts de la NPR : -Augmentation de la création de valeur le long de la route du Sbrinz -Diminution des disparités par rapport à d’autres régions -Réduction de l’émigration -Meilleure collaboration entre les acteurs de la région
  • 29. Merci de votre attention !

Notes de l'éditeur

  1. Zielsetzung: explizite Darstellung der erwarteten Zusammenhänge zwischen den Zielen, den Massnahmen, der Umsetzung, den Leistungen und den Reaktionen von Zielgruppen. Beschreibung ist nützlich, weil viele Annahmen über die Wirksamkeit des öffentlichen Handelns implizit vorhanden sind. Wichtig ist die Unterscheidung zwischen den Leistungen (Outputs), den Wirkungen bei den Zielgruppen (Outcomes) und den Effekten bei den Betroffenen (Impacts). Das Wirkungsmodell soll Bestimmung des Evaluationsgegenstandes erleichtern und dient der Hypothesenbildung.
  2. Wirkungsorientiertes Arbeiten sollte in allen Phasen eines Projekts oder Programms stattfinden: in der Planungsphase, in der Umsetzungsphase und in der Evaluationsphase. In der Planungsphase umfasst wirkungsorientiertes Arbeiten das Ableiten von Programm- oder Projektzielen und das Erstellen von Wirkungsmodellen. Das Formulieren von Zielen dient der Planungssicherheit und ist wichtig, um Programme und Projekte in die gewünschte Richtung zu lenken aber auch, um geeignete NRP-Projekte zu selektionieren. Bereits in der Planungsphase gilt es, ein Konzept zu erstellen, das aufzeigt, mit welchen Mitteln die erwünschte Wirkung erzielt werden soll. Eine geeignete Methode, um die Kausalitäten zwischen Handlungen und Wirkungen darzustellen, ist das Wirkungsmodell. Die Verankerung des Wirkungsmodells bei allen zentralen Akteurinnen und Akteuren schafft Vertrauen in den gewählten Weg und bildet eine Voraussetzung, um gegenüber Politik und Geldgebern klar argumentieren zu können. Das Wirkungsmodell bildet zudem eine wichtige Grundlage, um Indikatoren abzuleiten, mit deren Hilfe die Zielerreichung während und nach der Programm- bzw. Projektphase überprüft werden kann. In der Umsetzungsphase besteht wirkungsorientiertes Arbeiten in der regel­mässigen Überprüfung des Vollzugs und der erbrachten Leistungen. Die regelmässige Überprüfung dient der Erfolgs- und Qualitätskontrolle und erleichtert die Steuerung eines Programms oder Projekts. Sie ermöglicht es zu erkennen, ob ein Projekt oder Programm auf dem richtigen Weg ist, um die gewünschten Ziele zu erreichen oder ob «Kurskorrekturen» vorgenommen werden müssen. Bereits in der Umsetzungsphase kann es sinnvoll und nötig sein, das Wirkungsmodell anzupassen. In der Evaluationsphase besteht wirkungsorientiertes Arbeiten darin, die Wirkungen und die Zielerreichung eines Projekts oder Programms zu überprüfen. Dazu werden Wirkungsevaluationen auf Outcome- und/oder Impact-Ebene durchgeführt. Erkenntnisse aus den Evaluationen fliessen schliesslich in die Planung von Folgeprogrammen und -projekten ein und dienen der Rechenschaft gegenüber Geldgebern.
  3. Grundgerüst für wirkungsorientiertes Arbeiten in der NRP Konkret dienen Wirkungsmodelle als ...
  4. Gegenstand Typische Fragestellungen Konzept Welche Ziele werden mit dem Programm (bzw. der strategischen Handlungsachse) oder dem Projekt verfolgt? Wichtig: Ziele müssen Bezug zu übergeordneten Zielen widerspiegeln Impact Wer sind die Betroffenen? Welche Veränderungen sollen bei den Betroffenen erfolgen? Welche längerfristigen Veränderungen sollen im System erfolgen? Wichtig: Gewünschte Veränderungen müssen zur Erreichung der übergeordneten Ziele beitragen
  5. Dabei sollten die folgenden Fragen beantwortet werden: ...
  6. Indikatoren und Sollwerte auf Output- und Outcome-Ebene müssen SMART sein: Specific: Der Indikator muss eindeutig und klar sein. Measurable: Der Indikator muss messbar sein, auch mit angemessenen Kosten. Achievable: Der Sollwert muss erreichbar sein. Relevant: Die Information, die der Indikator liefert, soll relevant für Projekt- bzw. Programmverantwortliche sein. Time-bound: Der Sollwert muss mit einer Zeitangabe versehen werden.
  7. Auf welchen Ebenen Indikatoren und Sollwerte definieren? Evaluationen auf Ebene der Impacts sind für Programmverantwortliche zwar möglich, aber mit Unsicherheiten behaftet. Änderungen im System sind nicht monokausal und die Zusammenhänge zwischen einer konkreten Massnahme und den Wirkungen deshalb oft schwer nachweisbar. Zudem tritt der Impact erst mit zeitlicher Verzögerung ein, sodass eine Evaluation während oder unmittelbar nach Programmabschluss nur wenig Sinn macht. Sind die Programmziele schlüssig, sollte die planmässige Umsetzung eines Programms zu den beabsichtigten Wirkungen auf Impact-Ebene führen. Für die Ebene Impact sind zwar angestrebte Wirkungen in Form von Zielen zu formulieren. Bei der Definition von Indikatoren und Sollwerten ist es aber ausreichend sich auf die Ebenen Output und Outcome zu konzentrieren und im Rahmen von Programmen entsprechende Evaluationen auf diesen Ebenen durchzuführen.
  8. Gegenstand und Zeitpunkt der Evaluation sind anhand der Ziele einer Evaluation zu bestimmen!
  9. auf Schritte 1 und 2 konzentrieren