Le document explore le concept d'agilité dans le domaine des systèmes d'information, soulignant l'importance d'adopter des pratiques agiles pour répondre aux besoins des entreprises modernes. Il met en évidence les défis associés aux méthodes traditionnelles de développement et propose des alternatives, telles que les plateformes d'applications agiles et les architectures orientées services, qui favorisent la flexibilité et l'efficacité. L'auteur conclut que l'agilité ne concerne pas uniquement la rapidité des développements, mais aussi la nécessité d'anticiper les changements pour accompagner efficacement la transformation organisationnelle.

1. 26 IT-expert n°78 - mars/avril 2009
Agilité du SI :
le lièvre et la tortue
L’agilité figure parmi les termes « à la mode » dans le
microcosme de l’informatique, et ce terme est décliné à
tout propos. Tout un chacun revendique l’agilité, surtout
dans le contexte actuel, où le roseau de La Fontaine sait se
plier aux intempéries, en attendant des jours meilleurs.
On pourrait confiner cette requête d’agilité au domaine
du développement de logiciel. Cependant, le vœu d’agilité
s’étend à toutes les visions informatiques, et à celles
des systèmes d’information, des processus, des règles
métier… Et pourquoi pas de l’entreprise elle-même, des
organisations et de leurs composantes ? Par transition, et
amalgame des problématiques, on en vient à l’entreprise
agile, une entreprise d’un nouveau type qui serait première
dans la course à la création de valeur…
L’agilité tous azimuts existe-t-elle ? Est-ce une pure
création du marketing, un rêve, voire un leurre ?
Il y a bien là une grande confusion. Pour en revenir à la
simplicité d’une fable, le lièvre gagne-t-il forcément la
course contre la tortue ? De quoi parle-t-on ?
Personne ne conteste les enjeux de l’agilité, surtout dans
un contexte de crise. Mais de quelles agilités parle-t-on, et
sont-elles face aux mêmes enjeux ?

2. Quoi de neuf Docteur ?
27IT-expert n°78 - mars/avril 2009
Les multiples agilités informatiques
Les solutions informatiques ont constamment dégagé des
degrés de liberté. En effet, l’extension des fonctions a toujours
créé une complexité qui ne serait pas maîtrisable sans une
rationalisation des composants via des standards, communs
et partageables : création de routines système, de gestion
d’entrées-sorties, puis de bases de données, protocoles de
communication, balisages normalisés…
L’ingénuité des solutions informatiques a ainsi facilité, progres-
sivement, de multiples flexibilités. Et en particulier, avec les
générations successives d’architecture. Pourtant, réaliser des
développements a toujours été un processus lent, complexe,
et souvent mal abouti. Un des défis de l’agilité informatique vise
à raccourcir les délais classiques d’un projet.
Les développements agiles
Les écueils des petits et grands projets se succèdent avec
leur effet tunnel, le taux d’échec, le gâchis de code finalement
inutilisé, les incompréhensions entre le métier et l’IT… Le fameux
cycle « en cascade » a été remis en cause par des méthodes
« agiles », créant des cycles plus courts et incrémentaux pour
produire et intégrer les composants logiciels.
Les méthodes agiles visent à apporter plus tôt de la valeur
en associant les utilisateurs aux livraisons successives. Elles
tendent à éliminer les travaux sans apport de valeur, comme
la formalisation de spécifications, la documentation (« Logiciel
fonctionnel plutôt que documentation complète »), insistant
sur la cohésion de l’équipe plutôt que sur la procédure, sur
la collaboration avec le client plutôt que sur le contrat, et en
acceptant le changement tout au long du projet.
Entrelejusqu’au-boutismedudéveloppementagile,etlalourdeur
et la faible maîtrise des risques toujours constatée dans les
approchestraditionnelles,ilestsansdoutepossibledecapitaliser
sur les bons aspects de ces cultures de projet opposées.
Les alternatives au développement d’applications :
ERP et plateformes d’applications agiles
Curieux de parler d’ERP quand il est question d’agilité ?…
Certes, la complexité des ERP a souvent généré des rigidités,
et l’agilité n’a pas été leur meilleur atout. Cependant, ils
restent incontournables. D’ailleurs, même si tout change, les
évolutions des fonctions support, moins agitées par les frictions
concurrentielles, se sont accommodées des contraintes de
ces mastodontes. Elles y ont même apporté la sécurité de la
conformité réglementaire : l’entreprise a aussi besoin de rigidités
pour garantir qu’il n’y a pas de prise de risque et d’initiatives
déviantes. En somme, les ERP ont longtemps présenté la seule
alternative au développement.
Une troisième voie apparait maintenant mature, avec les
plateformes d’applications agiles : suites BPM, de workflow,
moteurs de règles, interfaces de présentation, gestion de
documents. Sans oublier la problématique classique de gestion
des données de référence, maintenant facilitée par les outils de
MDM. Ces plateformes offrent des solutions génériques, a priori
utilisables dans de nombreux contextes métier, et présentant
un double avantage :
• limiter l’intervention de développeurs, en confiant d’ailleurs
une bonne partie du paramétrage du coté de la maîtrise
d’ouvrage,
• faciliter au maximum les évolutions de processus, de règles,
d’interface utilisateur, de documents, et désimbriquer les
données de référence, par des actions ciblées sur ces seules
composantes, nettement isolées et gérées en tant que telles.
Ces plateformes d’agilité amènent naturellement aux enjeux
d’architecture.
Fédérer les agilités :
les architectures agiles et SOA
On voit bien que l’agilité ne se réduit pas au développement agile,
car Il ne suffit pas de réaliser « vite et bien » le code élémentaire.
En effet, l’enjeu est surtout de pouvoir composer et recomposer
ces éléments pour gérer les partages fonctionnels, maîtriser
les évolutions, limiter les big-bangs et autres projets glorieux,
mais hasardeux.
On peut dès lors souhaiter concevoir une architecture agile,
en fournissant un cadre méthodologique et conceptuel aux
développements et aux intégrations. C’est l’ambition des
approches prônées par l’Institut Praxeme, ou par le CEISAR
(Center of Excellence in Enterprise Architecture – Ecole Centrale
Paris). Outre la méthode, il est aussi question de conception et
d’architecture, avec l’ambition de modéliser l’entreprise.
Car un mouvement de fond lent, mais à terme incontournable
fait émerger les « architectures orientées services » : la fédération
des offres des éditeurs autour de SOA traverse toute la planète
informatique, et constitue l’aboutissement de l’État de l’Art
technologique. Par nature, l’architecture orientée Services
(SOA) est flexible :
• Facilité d’évolution des composants que sont les services,
sans impact fort sur les autres services : principe d’intégration
« lâche »,
• Orchestration des services nettement identifiée et externe,
• Interfonctionnement avec diverses technologies, et avec le
patrimoine existant, facilitant la migration et la coexistence.
La flexibilité provient, non seulement de l’architecture, mais aussi
de ses ouvertures. De monolithique et rigide, la solution devient
alors évolutive par sa modularité, et par sa pratique de multiples
environnements et logiciels. De plus, les acteurs humains se
trouvent progressivement et logiquement en interaction, par
divers canaux de workflow, de GED, et autres collaboratifs,
avec l’orchestration de ces services.

3. 28 IT-expert n°78 - mars/avril 2009
Des agilités informatiques à l’agilité du SI
Par delà le codage et la syntaxe :
la finalité « métier »
La plus belle machine-outil ne produit pas nécessairement
l’appareil qui convient à l’industriel pour son process de
fabrication. Car l’outil est à la main de l’ouvrier qui forge le
produit final. De même, le système d’information ne se réduit
pas à la syntaxe de codage des informations, des logiciels, des
échanges et invocations de services. Ni même à la conception
d’une architecture parfaite.
Le système d’information permet le partage, la capitalisation,
l’échange de connaissances qui ont du sens pour les acteurs
de l’entreprise comme pour ses clients et partenaires.
L’agilité du système informatique conduit certes à l’agilité du
SI, cependant celle-ci nous interroge à un autre niveau, car il ne
suffit pas de faire évoluer rapidement l’outil informatique. Encore
faut-il être en mesure de le déployer rapidement, de migrer,
d’adjoindre les facilités (processus, gestion des connaissances,
ergonomie…), et de conduire le changement pour arriver au
véritable résultat : un système opérationnel, y compris dans
son appropriation par ses utilisateurs, voire par les clients et
partenaires. Dans la chaîne d’agilité, l’agilité du changement
est souvent le maillon faible.
Les déclinaisons de l’agilité du SI
La fonction informatique, dans toutes ses dimensions, gagne
en flexibilité, et en réactivité. Par delà, la fonction système
d’information est en cause, et mature pour accélérer son
adaptation aux besoins métiers, aux exigences de marché,
à l’alignement stratégique. Somme toute, l’agilité favorise
l’accélération des cycles : cycle informatique et cycle associé
à l’ensemble du système technique et des acteurs qui l’animent
et l’accompagnent.
Onal’habitudededistinguer3tempsdanslescyclesinformatiques :
le « design time », le « run time », et « change time ». Dans le même
ordre d’idée, le modèle CEISAR distingue Transformation et
Opération. L’accélération de l’opération est de l’ordre de la
réactivité et celle de la transformation de l’agilité (cf schéma
page suivante).
La diversité de ces cycles fondamentaux explique la diversité
des axes d’agilité.
Tous ces cycles peuvent être accélérés ! L’enjeu majeur se porte
sur les cycles placés du Nord au Sud-Est dans le schéma. Détail
des cycles en amont :
• Cyclestratégique del’entreprise :lesujettraitedel’alignement
stratégique, ou de la synchronisation à la stratégie. Telle ou
telle amélioration des délais peut être, à un moment donné,
stratégique (délai d’adaptation à une nouvelle réglementation
impactant un patrimoine applicatif, etc.). Gagner en agilité
ERP MDM Legacy Web
Service
Servers
Supervision
IntegrationArchitecture
Hosts
Business
services
PresentationPortlet
Services
Orchestration
Composites
Services
Basic
Services
Application
Architecture
Workflow
Technical
Architecture
Flexibilité
d’orchestration
Flexibilité
de présentation
Flexibilité
de composition
Flexibilité
de migration
Flexibilité
de performance
Flexibilité
métier
Schéma d’une architecture SOA

4. Quoi de neuf Docteur ?
29IT-expert n°78 - mars/avril 2009
revient à améliorer la synchronisation stratégique, et
nécessite des remises en cause d’un autre ordre. Question
traitée ci-après.
• Cycle de parcours des besoins : en amont des projets,
prendre en compte les besoins des différents métiers, et
les besoins transverses, les arbitrer, en gérer le portefeuille,
et valider les capacités à faire, avant d’initier les projets.
On peut accélérer ces process par un arbitrage agile, et
se doter d’outils pour optimiser cette activité cruciale pour
l’adéquation de la fonction SI aux finalités de ses clients.
Agilité et anticipation : l’urbanisme des SI
Accélérer ou dépasser les rigidités ?
Comme illustré par le polygone précédent, l’agilité se résume-
t-elle simplement à la réduction de divers temps de cycle ?
Certes, les améliorations tendancielles permettent de réduire
la durée des projets, de déployer plus vite, de prototyper, de
modifier les architectures…
Des évolutions d’un autre ordre sont à considérer : donner
de la flexibilité là où toute évolution était tout simplement
impossible dans une échelle de temps praticable et conforme
au besoin, ou pour un coût compatible avec l’espoir de gain.
Ce type de flexibilité fondamentale est d’un autre ordre que
l’agilité d’accélération : elle est en rupture. Elle existe ou non.
En revanche, on ne l’obtient pas par amélioration tendancielle,
il faut l’anticiper.
Ce constat vaut dans tous les domaines techniques où l’on
identifie clairement des générations de systèmes. Les évolutions
des offres d’architecture en sont une illustration limpide. Par
exemple, la substitution d’un moteur de règles aux fonctions
de conformité réglementaire d’un ERP ne s’improvise pas.
Par contre, le jour où un tel outil est mis en place au cœur du
moteur réglementaire, les adaptations deviennent aisées. Ainsi,
une rupture bien anticipée reporte l’évolution en impact sur le
« change time » et non sur le « design time ».
Anticiper la flexibilité
L’urbanisme a pour objectif d’apporter la flexibilité voulue,
anticipée, et pertinente face aux besoins métier. Il ne s’agit plus
simplement d’accélérer une mécanique préexistante, mais de
trouver les ruptures qui rendent possible ce qui ne l’était pas !
La question ne consiste pas à se doter d’une architecture
générique flexible, car le développement agile ou l’architecture
parfaite ne conduisent pas nécessairement à l’entreprise agile.
En pratique, la déformation ne peut être que progressive. Et,
dans un monde très complexe, il est impossible de se doter
d’une flexibilité tous azimuts.
Cycle
stratégiqueCycle
technologique
Infrastructures
Production
Assistance
Support
Déploiem
ent
Cycle
desprojets
Parcours
desbesoins
Développement
agile
Agilité
d’arbitrage
Synchronisme
stratégique
Changement
agile
Polygone de Mandel de la fonction SI

5. 30 IT-expert n°78 - mars/avril 2009
Au-delà du SI, l’agilité de l’entreprise
L’agilité systémique
L’entreprise agile ne se réduit pas au SI agile… Avec le SI le
mieux construit, même si tout est mis en œuvre pour que les
utilisateurs soient aussi agiles que le SI, accompagnant le
changement sans délai, n’introduisant aucune viscosité au
système, l’entreprise reste dépendante de son organisation, de
sa culture… Selon cette organisation d’entreprise, cette culture
maison ou l’histoire, le résultat sera totalement différent. Car les
variantesorganisationnelles,ledegréd’autonomie,lasubsidiarité
reconnue et optimisée, le pragmatisme… bref, les divers facteurs
sociaux sont déterminants pour l’agilité. D’ailleurs, la vision
d’urbanisme systémique reconnaît ne pouvoir tout enfermer
dans des schémas et tout maîtriser jusqu’au détail.
Ce principe peut être appliqué en dehors de la stricte sphère du
SI, et dans la gouvernance même de l’entreprise, qui consacre
cette vision systémique, et détermine l’agilité.
Les agilités stratégiques
Dans le contexte des usages présentés, l’agilité consiste à doper
le SI, à l’accélérer, et le rendre plus flexible dans sa réponse aux
sollicitations métier. Car le SI, moteur des opérations, cœur de
l’usine à produire les services, freine le changement.
Pourtant, le discours est de prôner la rapidité dans le « time to
market »,clédansl’économiedéveloppée.Ils’agitdoncd’innover
et de prendre de vitesse les concurrents. Doit-on pour cela
être agile sur toutes dimensions du SI ? Et n’est-on pas, plus
prosaïquement, embarrassé dans des activités de recherche et
développement parfois peu ou pas informatisées ?
Les acronymes basés sur les 2 lettres, A pour assisté et O pour
Ordinateur, ne sont plus de mise (CAO ? DAO ? GMAO ?), il
serait pourtant bien utile de constater le développement d’AAO :
agilité assistée par ordinateur.
Précipitation vs anticipation :
le lièvre et la tortue
Confond-on vitesse et précipitation ? Que faut-il accélérer ?
Est-ce simplement, dans la vision court terme, réaliser pour
aujourd’hui ce qu’il fallait pour hier ? Les métiers sont-ils secoués
par cette perpétuelle agitation, comme on se complait à le dire ?
Au contraire ne constate-t-on pas une grande stabilité, fondée
sur des invariants qui sont les sous-jacents de la fébrilité ?
L’agilité est multiforme, et les amalgames masquent les pistes.
Lesquelles mènent droit au but ? Le lièvre peut s’y perdre, et
la tortue, anticipant à temps et à propos, gagner la course
économique. n
René Mandel,
associé fondateur
René MANDEL, a développé ses compétences d’abord dans l’informatique de
l’Administration,puisdansleconsulting,fondateurd’ORESYS,etundespromoteurs
de l’urbanisme des SI, avec la création du Club Urba-EA. Créateur de la méthode
PREMYS®
d’urbanisme et de l’architecture des systèmes d’information, et de la
méthode de modélisation d’Architecture d’EntrepriseTRAME BUSINESS®
.Auteur
de l’ouvrage :« De la Stratégie Business aux Systèmes d’Information,l’entreprise
et son écosystème » Hermès 2006.
ORESYS,Société de conseil indépendante de 230 consultants basée à Paris,Lyon,
Bruxelles, aide ses clients à :
• Piloter leurs activités • Améliorer leur performance • Mettre en œuvre leurs
projets de transformation
Oresys intervient sur les dimensions métiers, organisation, processus, système
d’information,etaccompagnementduchangement.ORESYSestmembrefondateur
du club URBA-EA (http://www.urba-ea.org).