Le document aborde la gestion des flux en production, en soulignant l'importance de répondre aux exigences croissantes des clients en matière de qualité, de délais et de variété. Il décrit les différents types de stocks, les 7 formes de gaspillage, et les éléments essentiels du cycle de production, tout en proposant des démarches pour améliorer la réactivité et réduire les coûts. L'accent est mis sur l'importance d'une approche systémique pour optimiser les processus et lutter contre la non valeur ajoutée.

1. La Tension des Flux
PC6 : _FichierFORTension des flux.PPT
COURS DE GESTION DE
PRODUCTION
B L KONGS

2. B L KONGS 2
Sommaire
1. TENSION DES FLUX
 1.1. LES FONDEMENTS DE LA TENSION DES FLUX - INTRODUCTION …
 1.2. LES TYPES DE STOCKS
 1.3. LES 7 FORMES DE GASPILLAGE
 1.4. LE CYCLE DE PRODUCTION
 1.5. UNE DEMARCHE

3. B L KONGS
1. TENSION DES FLUX

4. B L KONGS 4
1.1. Les fondements de la tension des flux - Introduction …
DES CONDITIONS NOUVELLES
Evolution de la demande : nous sommes dans l'ère du client.
Ce nouveau client présente toute une série d'exigences qu'il négligeait avant.
Exigences :
• sur la qualité, la fiabilité,
• sur les délais, il veut tout, tout de suite,
• sur le respect des délais,
• sur le service, il veut plus que le produit,
• sur la variété, il ne veut plus le même produit que son voisin,
• sur la nouveauté, il ne veut plus le même produit qu' hier,
• sur les prix, il peut s'adresser à un concurrent.
L'ère du client... L'ère du changement permanent :
• réduire constamment les cycles de production,
• augmenter la variété,
• nouveaux produits,
• limiter les investissements
Ces réponses présentent un dénominateur commun :
la diminution des séries et l’amélioration de la réactivité
1. TENSION DES FLUX

5. B L KONGS 5
1. TENSION DES FLUX
1.1. Les fondements de la tension des flux - Introduction …
 1. La présence des stocks coûte
 pourcentage du taux de possession // la valeur immobilisée.
 2. La présence des stocks pénalise
 longueur des cycles
 délai et inertie, réactivité
 produits nouveaux, modifications techniques
 3. Durant leur vie en production les produits passent de 80 à 95% de leur temps en
stockage
ou en transfert
 composantes essentielles des délais de production
 4. De nombreuses activités sont génératrices de non valeur ajoutée et de nombreuses
formes de
gaspillage
 surproduction, surqualité …

6. B L KONGS 6
1.2. Les types de stock
 Stocks prévisionnels :
 Ils compensent la non synchronisation possible entre la demande et la production.
 Stocks de régulation :
 Le taux de production d ’une ressource fluctue.
 La synchronisation entre les postes n ’est pas toujours possible.
 Stocks d ’organisation :
 Les lots ont une taille.
 Stocks d ’anticipation :
 Ils masquent une partie du délai de fabrication.
 Stocks de sécurité :
 Il faut se protéger contre les aléas.
 Stocks spéculatifs.
Stock = Investissement
ou
Stock = Elément de trésorerie
1. TENSION DES FLUX

7. B L KONGS 7
1.3. Les 7 formes de gaspillage
1 - LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION.
2 - LE GASPILLAGE DU STOCKAGE.
3 - LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS.
4 - LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS.
5 - LE GASPILLAGE DU TRAITEMENT.
6 - LE GASPILLAGE DE L'ATTENTE.
7 - LE GASPILLAGE DU TRANSPORT.
1. TENSION DES FLUX

8. B L KONGS 8
1.3. Les 7 formes de gaspillage
1.3.1 LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION
1. TENSION DES FLUX

9. B L KONGS 9
1.3. Les 7 formes de gaspillage
1.3.2. LE GASPILLAGE DU STOCKAGE
1. TENSION DES FLUX

10. B L KONGS 10
1. TENSION DES FLUX
1.3. Les 7 formes de gaspillage
1.3.3. LE GASPILLAGE DES REPARATIONS ET DES REBUTS

11. B L KONGS 11
1. TENSION DES FLUX
1.3. Les 7 formes de gaspillage
1.3.4. LE GASPILLAGE DES DEPLACEMENTS

12. B L KONGS 12
1. TENSION DES FLUX
1.3. Les 7 formes de gaspillage
1.3.5. LE GASPILLAGE DES TRAITEMENTS

13. B L KONGS 13
J’attends des OF
J’attends l’outillage
J’attends la matière première
J’attends la production de l’atelier amont
J’attends mon chef qui est en formation
J’attends d’être formé
j’attends des informations
J’attends que l’informatique soit opérationnelle
J’attends la maintenance
J’attends la qualité
J’attends pour ranger car on ne sait jamais
J’attends d’avoir le temps ….
1. TENSION DES FLUX
1.3. Les 7 formes de gaspillage
1.3.6. LE GASPILLAGE DES ATTENTES

14. B L KONGS 14
1. TENSION DES FLUX
1.3. Les 7 formes de gaspillage
1.3.7. LE GASPILLAGE DES TRANSPORTS

15. B L KONGS 15
1. TENSION DES FLUX
1.4. Le cycle de production
1.4.1. Les opérations du processus de fabrication
Préparation
et réglage
Temps de repos
de la pièce
Temps de gestion
et d'attente avant
prise en charge
du travail
Temps de gestion et
de manipulation vers
le poste suivant
Temps d'exécution
d'une pièce
Cycle total d'une opération exécutée sur un lot
TEMPS
Temps de travail alloué
pour l'exécution du lot
OPERATION

16. B L KONGS 16
CAS 1 Utilisation successive des moyens (stock inter opération.)
CAS 2 Utilisation simultanée des moyens (stock partiel)
CAS 3 Utilisation simultanée des moyens (temps opératoires équilibrés)
CAS 4 Utilisation simultanée des moyens (réduction de la taille des lots par 4)
1. TENSION DES FLUX
1.4. Le cycle de production
1.4.2. L ’influence sur le cycle en fonction des méthodes de
fabrication utilisées
CAS 4
CAS 3
CAS 2
CAS 1
5 10 15 20 25 Jours

17. B L KONGS 17
1. TENSION DES FLUX
1.4. Le cycle de production
1.4.3. Les éléments constitutifs de la valeur ajoutée
RECOMMENCER
SURVEILLER
CHERCHER
TRIER
COMPTER
DEPLACER
CONTROLER
80 % 15 %
RANGER
TRANSFORMER
STOCKER-DESTOCKER
GROUPER
TRANSVASER
ATTENDRE
REPARER
DETRUIRE
Valeur ajoutée
utile
Valeur ajoutée
accessoire mais
nécessaire
Valeur ajoutée
inutile
5 %

18. B L KONGS 18
 Combattre les causes et non traiter les effets
 Recenser les causes parmi les raisons de l ’inefficacité
 Traiter les 5 causes principales
 Mauvaises implantations
 Changements d’outils trop long
 Manque de fiabilité des équipements
 Maîtrise de la qualité
 Relation avec les fournisseurs
1. TENSION DES FLUX
1.5. Une démarche
1.5.1 Une approche en trois points

19. B L KONGS 19
1. TENSION DES FLUX
 Engager des actions en faveur de :
 La flexibilité de l ’outil de production
– par la réduction des tailles de lots
 La compression du cycle de fabrication
– par l ’enchaînement des opérations
 L ’écoulement fluide des matières
– par la suppression des goulots d ’étranglement
 L ’amélioration de la fiabilité
– par la réduction du taux d ’engagement des machines
– par le contrôle pièce à pièce
 La maîtrise des flux matières / informations
– par la maîtrise du cycle logistique
– par la simplification de gestion
1.5. Une démarche
1.5.2. Les améliorations attendues

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 Cette tension se mesure par un indice
 I =  des temps opératoires « transformants »
Délai de circulation (atelier ou global)
 Plus l ’indice est proche de 1, plus le flux est tendu et plus les opérations de
non valeur ajoutée sont faibles.
1. TENSION DES FLUX
1.5. Une démarche
1.5.3. Mesure de la tension des flux
Réception Attente
Production
Production Production
Attente Attente Contrôle Stockage

21. B L KONGS 21
 1. Un planning plus facile
 Un cycle de fabrication plus court  possibilité de lancer plus tard  prévision plus
fiable.
 2. Des stocks qui tendent vers 0
 Des encours supprimés  des coûts d’immobilisation moindres  des surfaces
libérées  pilotage à vue de l’atelier.
 3. Une dynamique de progrès
 Quand l’eau baisse (les stocks), les incidents deviennent plus visibles. L’entreprise
peut alors s’y attaquer, ce qui permet de diminuer un peu plus le niveau de l ’eau,
faisant apparaître de nouveaux rochers.
 La baisse continue des stocks est un catalyseur de progrès par l’amélioration et le
traitement des dysfonctionnements.
1. TENSION DES FLUX
1.5. Une démarche
1.5.4. Les avantages majeurs

22. B L KONGS 22
1. TENSION DES FLUX
 Les stocks existent pour .
ENTREPRISE
Pannes
machines
Longs
changements
d’outils
Mauvaise
implantation
Qualité non
maîtrisée
Contraintes
dues aux
fournisseurs

23. B L KONGS 23
1. TENSION DES FLUX
 Cependant baisser les stocks sans supprimer les causes de leur existence, entraîne des
dysfonctionnements intenables qui sont directement liés à ces causes.
Pannes
machines
Longs
changements
d’outils
Mauvaise
implantation
Qualité non
maîtrisée
Contraintes
dues aux
fournisseurs

24. B L KONGS 24
 C ’est :
 Organiser et prévoir la charge de travail
 Augmenter la disponibilité et la flexibilité des équipements
 Contrôler le rythme de lancement.
Ne pas raisonner à capacité infinie
1. TENSION DES FLUX
1.5. Une démarche
1.5.5. Identifier et supprimer les goulets d ’étranglement

25. B L KONGS 25
1. TENSION DES FLUX
1.5. Une démarche
1.5.6. L ’implantation en ligne
AUJOURD ’HUI
ORGANISATION PAR PRODUITS
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S11 S12
S10
Produit A
Produit B
PLANNING
Produit D
Produit C
Produit C
Produit B
Produit A
Produit D
ORGANISATION PAR METIER
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S11 S12
S10
Perçage
Tournage
PLANNING
Perçage
Tournage
Fraisage
Presse
Fraisage
Perçage
AVANT
Perceuses Fraiseuses Presses
Tours

26. B L KONGS 26
1. TENSION DES FLUX
1.5. Une démarche
1.5.7. L ’implantation en cellule
Les avantages de l’organisation en cellule :
• Facilite la tension des flux
• Réduit les coûts et les risques liés à la manutention
• Permet le pilotage à vue : simplification de la gestion
• Permet le décloisonnement des fonctions magasin – contrôle
• Favorise l’esprit d’équipe et la responsabilisation

27. B L KONGS 27
- C’est d’abord enregistrer puis analyser le constat.
Temps d’ouverture de la machine
Arrêts machine identifiés
Temps brut de production Temps de
changement de
production
Pannes
Arrêts machine identifiés
Temps net de fonctionnement Temps de
changement de
production
Pannes
Micro-arrêts
Ralentissements
Ecarts de
performance
Arrêts machine identifiés
Temps
utile
Temps de
changement de
production
Pannes
Micro-arrêts
Ralentissements
Ecarts de
performance
Petits démarrages
Défauts qualité
Rebuts
Retouches
TRG = Temps utile / temps d ’ouverture
La solution :
Organiser la maintenance productive totale.
Cela revient à gérer et analyser le curatif pour organiser et développer
• la maintenance préventive
• l’auto-maintenance
1. TENSION DES FLUX
1.5. Une démarche
1.5.8. Augmenter la disponibilité

28. B L KONGS 28
C ’est l ’extension du principe Kanban au delà de l ’unité de production.
DECLOISONNER, SIMPLIFIER, ET ACCELERER LES FLUX ADMINISTRATIFS
TELECOPIE
EDI
MINITEL
INTERNET
E-mail
FOURNISSEUR STOCK CLIENT
T 2
T 3
T 4
T 5
T 7
1. TENSION DES FLUX
1.5. Une démarche
1.5.9. Fabriquer le juste nécessaire - Livrer en JAT

29. B L KONGS 29
1. TENSION DES FLUX
 Prendre en compte les phases principales
 Fabrication : transformation - usinage - montage
 Transfert : changement d ’emplacement
 Contrôle : comparaison avec les normes
 Stockage : temps de la pièce au repos à des états divers
 Analyser l ’opération et la nature des tâches d exécution
 Procédé de transformation
 Transit
 Vérification - Assurance - Qualité
 Attente
– Temps d ’attente avant et après l ’opération (entre les opérations).
– Temps d ’attente pour la taille du lot.
1.5. Une démarche
1.5.10. L ’étude du processus

30. B L KONGS 30
 Implication et adhésion de tous
 Application permanente des démarches et des outils d ’amélioration du processus
 Relation permanente client - fournisseur
 en interne
 en externe
Rechercher la performance industrielle :
1. Logique de flux :
 Pilotage et réactivité
 Suppression de la non valeur ajoutée
2. Intégration :
 Maillage industriel
 Approche globale
 Système ouvert
3. Simplicité :
 Résolution des causes
 Pérennité des actions
 Transversalité
1.5. Une démarche
1.5.11. Conclusion
1. TENSION DES FLUX