L'avenir des grandes écoles de commerce françaises.

L’avenir des Grandes Ecoles de
Commerce Françaises :
Enjeux et prospectives
!1
C.FLAMENT
M2C Promotion 2012-2013

« La seule certitude concernant l’avenir de l’enseignement est
l’imminence d’un Big Bang qui va modifier durablement nos repères,
nos habitudes et nos certitudes »
Livre blanc EM Grenoble
« Dessine-moi l’école du futur »
!2

Bibliographie
Objectif : innovation : Stratégies pour construire l’entreprise innovante
Philippe Silberzhan :
Professeur associé EM Lyon, spécialiste de la stratégie,
Repères et références statistiques sur l’enseignement
RERS 2012
Patrice Houdayer et Gordon Shenton « Bologne, une opportunité pour nos grandes
écoles », L'Expansion Management Review 2/2005 (N° 117), p. 36-42.
Yvon Pesqueux « Les accréditations des cursus de management : clonage ou
amélioration qualitative ? », Revue française de gestion 6/2003 (no 147), p. 201-2 
URL : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2003-6-page-201.htm.
Emmanuel Josserand et al. « La marque, vecteur de changement », L'Expansion
Management Review 1/2005 (N° 116), p. 84-92.
Bernard RAMANONTSOA “Brand management pour les Business School, une
véritable arme stratégique”, Revue française de gestion 2007
Cornuel Eric, « L’enseignement du management, une priorité en Europe »
Revue française de gestion, 2007
Les Echos, 1ER juin 2004, Les Grandes écoles en mal de financement.
Brusson N., The Organization of Hypocrisy, Chichester, Wiley, 1989.
Cret B., L’émergence des accréditations : origine et efficacité d’un label, Thèse de
doctorat en sociologie, IEP de Paris, 2007.
L’étudiant, 26 oct. 2010, Vers une explosion des coûts des écoles de commerce.
http://www.letudiant.fr/etudes/ecole-de-commerce/ecoles-de-commerce-
pourquoi-elles-coutent-toujours-plus-cher-10848/vers-une-stabilisation-des-frais-
de-scolarite-des-ecoles-de-commerce-13571.html
!3

Comment ralentir la fuite des enseignants-chercheurs à l'étranger
Source : Capital.fr
Le 19/03/2013
http://www.capital.fr/carriere-management/actualites/comment-ralentir-la-fuite-
des-enseignants-chercheurs-a-l-etranger-820765
Une présentation complète des MOOC :
http://fr.slideshare.net/gsiemens/designing-and-running-a-mooc
L'université française ne doit pas rater la révolution numérique
Les Echos n° 21535 du 03 Octobre 2013 • page 11
!4

PLAN
I. Le périmètre de l’étude : analyse du marché
A. Les GECF : caractéristiques traditionnelles et mission
B. Un marché segmenté
C. Un marché en progression
D. Les cibles : à la fois clients et acteurs
E. L’environnement concurrentiel des GECF
F. Analyse SWOT croisé
II. Les enjeux externes du XXIème siècle
A. Nouvel environnement socio- économique
i. Un marché libéral : L’émergence de nouvelles puissances
ii. Le vieillissement de la population
B. L’internationalisation du marché.
C. Les nouvelles technologies : vers une remise en question du modèle
pédagogique.
i. L’avènement du e-learning et la remise en question du modèle
d’enseignement traditionnel
➢ Multiplication des canaux de transmission des savoirs qui
change la donne/ gamification, social learning, learning
by doing, serious games
ii. Les MOOCs : point de départ d’une révolution dans la diffusion des
savoirs
III. L’impact des facteurs externes sur le modèle
pédagogique et économique des GECF
A. Une pression financière : entre augmentation des coûts et baisse des
financements
B. L’internationalisation du marché : La double nécessité du
développement et du recrutement international.
C. De nouveaux entrants sur le marché
i. L’émergence de nouvelles puissances
ii. La pénétration de nouveaux acteurs
i. Un exemple : les universités d’entreprise.
ii. Les premières Business School online
D. Conclusion : conscientes des enjeux, les GECF mettent en place des
stratégies d’adaptation, voire de survie
!5

IV. La réponse actuelle des GECF à ces enjeux
A. Remise en cause du statut consulaire originel : vers une volonté
d’indépendance
i. remise en question du statut consulaire
ii. Une structure originale : HEC
iii. Les espoirs vers un nouveau statut l’EESC
B. De l’ouverture internationale à l’internationalisation
i. La vague de rebranding une illustration de l’ouverture
internationale
➢ Une volonté de visibilité internationale
ii. une stratégie de Brand management : les leçons de Bernard
RAMANANTSOA
iii.Stratégie de partenariats et implantations multi-campus
C. Les stratégies de fusion-acquisition
D. Le virage technologique
V. Conclusion
A. 5 scénarios possibles à l’horizon 2015 : le rapport Durand
B. Vers la création d’un modèles de grande Ecole Française : la
pédagogie au centre de toutes les réflexions
!6

Quel avenir pour nos Grandes Ecoles de Commerces Françaises ?
L’actualité regorge de sources d’interrogation à ce sujet : de la remise en cause du
statut consulaire au déploiement international des MOOC, de la problématique
financière à celle de l’apparition d’une génération révolutionnaire dans ses
comportements…le modèle traditionnel semble être à la croisée des chemins. Les
effets de l’internationalisation en ont démontré les limites.
C’est l’ensemble du modèle qu’il faut réinventer.
Dès lors, comment anticiper les ruptures du modèle français des écoles de
commerce ?
Il s’agit dans cette étude, de comprendre les limites de la stratégie actuelle, fruits
des nombreuses mutations du marché, à la fois internes et externes.
Les pistes de réflexion pour réformer efficacement le modèle seront ensuite
recensées : Véritable enjeu de notre économie, le rayonnement de nos GECF fait
l’objet de multiples stratégies : de la fusion à l’internationalisation en passant par
la création de « learning centers », nos écoles développent de véritables business
plan, à l’image de toute entreprise, travaillant à la fois leur marque et leur offre…
et riches d’une identité forte, elles ont pour objectif de s’adapter à un nouveau
marché international sans pour autant perdre leur identité.
Le modèle français du XXIème siècle est à inventer….
!7

I. Analyse du marché : le périmètre de l’étude.
A. Les écoles de management Françaises : Historique et mission
Les écoles de management françaises ont été créées au XIX siècle par les CCI. Leurs
caractéristiques sont le fruit des traditions de l’Université française du Moyen Age.
La première école de commerce française date de 1819, il s’agit de l’école
supérieure de commerce de Paris.
Aujourd’hui 85 écoles sont reconnues par l’Etat (source Conférence Des Grandes
Ecoles) dont 37 Grandes Ecoles de management dont le diplôme est visé par l’Etat :
Ce sont avant tout ces établissements qui feront l’objet de cette étude : véritables
enjeux de notre économie, ils subissent actuellement un ensemble de mutations
remettant en question leur fonctionnement traditionnel.
La mission des GECF dès leur création est de fournir au niveau régional les
compétences managériales et commerciales à la gestion des entreprises locales.
L’enjeu est donc clair : largement financée par les CCI régionales dont elles
dépendent, ces écoles contribuent au développement et au rayonnement
économique de la région en formant de futurs responsables efficaces.
Leurs caractéristiques définies par la conférence des grandes Ecole sont les
suivantes :
⇨ Une reconnaissance par l’Etat de l’Etablissement et du diplôme, une taille
humaine (400 à 6000 étudiants), une sélection soit par concours soit sur
dossier, une ouverture internationale (enseignement des langues, mobilité
du corps professoral), des activités de recherche et d’innovation, une
pédagogie évolutive, un projet global cohérent garantie par le directeur de
l’école.
Les écoles de commerce françaises sont le plus souvent de statut consulaire, c'est-
à-dire dépendant d’une CCI régionale, mais certaines sont sous un statut privé et
notamment celui de l’association « loi 1901 » (Audencia, Essec), souvent sous la
tutelle d’un ministère.
L’évolution actuelle prévoit un nouveau statut plus adapté aux problématiques
économiques des écoles de commerce : Véritable enjeu stratégique de leur
évolution, nous reprendrons plus loin ses attributs.
B. Un marché en progression
!8

Les écoles de commerce comptent 126000 étudiants répartis sur un marché
extrêmement segmenté.
Un marché qui a connu une explosion, les effectifs ont plus que doublés en 10 ans
passant de 46000 étudiants en 1991 à 126 000en 2012 attirés par le monde du
business et ses promesses de carrière mais également motivés par une certaine
dévalorisation des diplômes universitaires dans ce domaine.
Ce marché est toujours en progression (+5% par rapport à 2010) mais nous ne
pouvons plus parler d’explosion. D’ailleurs seules les écoles à forte notoriété
(groupe I notamment et dans une moindre mesure le groupe II progressent : Pôles
d’excellences qui attirent toujours autant, alors que les écoles du groupe II et III
reculent (cf schéma 1)
C. Un marché segmenté
Chacun (surtout les étudiants des classes préparatoires) le sait, les Grandes écoles
de commerce françaises ne jouent pas toutes dans la même cours : les divers
classements de la presse nationale et internationale le rappellent sans cesse !
Il semble intéressant de reprendre, dans cette étude, le classement déterminé par
Thomas Roux, directeur d’études PRECEPTA : Selon lui, la stratégie des écoles est
déterminée par l’appartenance à l’un des cinq groupes ainsi définis :
⇨ Groupe 1 : Les leaders nationaux (Les écoles parisiennes notamment, HEC,
ESSEC, EDHEC) dont les enjeux sont clairement internationaux et se mesurent
aux stars internationales pour la plupart anglo-saxons (Harvard, Stanford,
London Business School…). Réservées à une élite, ces écoles doivent adopter
une stratégie propre à ces enjeux internationaux. Vitrines du savoir faire
français, s’appuyant sur des marques et des identités fortes, mais non
représentatives de l’évolution nationale du modèle car elles ne concernent
qu’une minorité.
!9

⇨ Groupe 2 : les majors provinciaux bénéficient d’une forte reconnaissance
nationale mais s’efforcent de suivre les leaders dans leur stratégie
internationale. Les moyens ne leur permettant pas, elles vont devoir suivre une
stratégie de développement davantage en adéquation avec leurs ressources.
(EM Grenoble , Kedge, Audencia , TBS, Skema)
⇨ Groupe 3 : les écoles à notoriété modérée : Ce groupe regroupe de petites
écoles provinciales (ESC Rennes, ESC Dijon) n’ayant pas véritablement
développé de stratégie d’expansion nationale. Il s’agit pour elles d’offrir un
produit adapté aux caractéristiques économiques régionales.
Ces écoles ont tendance aujourd’hui à se regrouper (cf. France Business
School) pour mettre en commun leurs moyens et augmenter leur visibilité,
concurrençant par là même les écoles du groupe II .
⇨ Groupe 4 : les écoles à faible notoriété : consulaires mais aussi privées doivent
attirer les étudiants par l’originalité et la spécificité de leurs offres
⇨ Groupe 5 : Les écoles à très faibles notoriété, essentiellement privées, elles1
doivent adopter une stratégie de niche afin d’attirer des étudiants ou jouer sur
l’attractivité de leur emplacement : Un emplacement Parisien sera par exemple
spécifié sur le logo.
⇨ Exemple de l’ISC Business School représentant les grands standards
parisiens, jouant la carte de l’emplacement.
⇨ Exemple de l’ISG pour qui le symbole de l’ouverture à l’International est
annoncé directement sur le logo par une représentation de la statue de la
liberté.
De par sa spécificité, ce groupe ne fera pas l’objet d’une étude approfondie mais mérite l’attention des responsables1
marketing par le déploiement de stratégies originales (stratégies de niches)
!10

Schéma I : Un marché segmenté
!11

D. L’évolution des acteurs des Grandes Ecoles de commerce et de
Management françaises : une adaptation nécessaire des structures.
L’offre des Business School françaises répond aux besoins de formations de
différents acteurs économiques : d’une part les étudiants en formation initiale,
bien entendu. Issus des classes préparatoires (CPGE), ils sont les plus sensibles aux
classements des écoles, recherchent avant tout une ligne prestigieuse sur leur CV
avant d’appréhender le monde du travail. A cet égard, le corps professoral de
l’école joue un rôle primordial : acteur bien entendu dans son rôle d’enseignant
chercheur, la pénurie et la concurrence en font aussi un client, les business school
recherchant prix d’or les meilleurs professeurs-chercheurs en sciences de gestion.
Cependant, conséquence non négligeable des diverses crises économiques et da la
mondialisation, les cadres doivent sans cesse se former : Un marché de la
formation continue à forte marge bénéficiaire s’est développé depuis une dizaine
d’années : ce marché a pour cible non seulement les cadres candidats à la
formation continue mais également les entreprises prêtes à financer ces formations
ou à soutenir les établissements qui forment leurs futurs managers.
a. Etudiants en formation initiale
Ils constituent la base historique des GECF : notons la spécificité du modèle
français dans ce domaine par rapport notamment au modèle anglo-saxon : les
étudiants, d’origine sociale diverses, tentent d’intégrer les plus grandes écoles de
commerce via une classe préparatoire et un concours : les barrières à l’entrée
constituent un gage d’excellence (le modèle anglo-saxon favorise davantage le
système de la cooptation : il s’agit pour le candidat de démontrer de quelle
manière il peut contribuer au rayonnement de la communauté .)
Si les plus grandes écoles (Groupe 1 et 2) n’ont aucune peine à recruter des
étudiants de première année, d’autres écoles ont plus de mal depuis 5 ans.
Issus de la génération Y (1980-1994), ces étudiants révolutionnent le monde
traditionnel des GECF en se comportant de plus en plus comme des clients que
comme des élèves.
Adeptes des nouvelles technologies qui leur donnent un accès direct au savoir, sûr
d’eux-mêmes et confiants dans leurs capacités, ils remettent en question le
système pédagogique traditionnel et surtout la relation hiérarchique enseignant-
élève sonnant le glas des prises de note studieuses dans une salle de classe
traditionnelles, face à un enseignant source unique de connaissance.
Le Dean de Stanford l’annonce : « c’est la fin des amphithéâtres »
!12

Ces étudiants sont à la fois initiateurs et acteurs de la remise en question du
modèle pédagogiques traditionnel, celui d’un enseignement vertical à sens unique.
b. Etudiants en formation continue
Et si le CRM des GECF chargé de gérer les entrants potentiels se renforçait d’un
SRM, student relashionship management ?/ La formation continue constitue un
véritable enjeu pour les managers et dirigeants d’entreprises et, par ricochet,
pour les grandes écoles de management.
Le constat est clair : aujourd’hui un cadre se forme tout au long de sa carrière et
des dispositifs tels que le DIF le lui permettent. Un marché de la formation
continue évalué à environ 400 millions d’euros .2
Ces « clients », solvables, prêts à investir une partie de leur temps et de leurs
économie dans des programmes (à forte marge pour les GECF) exigent un service
sur mesure : à la fois en termes d’enseignement mais également tout ce qui
entoure la formation : locaux, relations avec les enseignants, image, services
divers…vecteurs d’évaluation immédiate et de communication au sein des
entreprises partenaires.
Dès lors, la mise en place d’un SRM semble tout à fait crédible : Loin de se
contenter d’un message publicitaire ou commercial type mailing, les cadres
éprouvent aujourd’hui le besoin de faire le point régulièrement sur leur carrière,
leurs compétences, les innovations dans leur domaine : quel quadragénaire n’a pas
été anxieux à l’idée d’être dépassé sur le marché du travail ? Au XXIème siècle, on
ne fait plus carrière dans la même entreprise, et nombreux sont les cadres,
managers, qui se retrouvent un moment donné sur le marché du travail, tentés de
se tourner vers des coachs alors qu’il s’agit d’une mission primordiale pour les
GECF de les former.
c. Les enseignants
Le corps enseignant des GECCF forme la moelle osseuse du système pédagogique.
Constitué d’enseignants, d’intervenants extérieurs au contact des entreprises, mais
surtout d’enseignants-chercheurs (environ 2/3 des effectifs en moyenne), le corps
professoral est acteur majeur du rayonnement national voire international des
écoles.
Etude FNEGE 2004, Bertrand Moingeon2
!13

« L'enseignant-chercheur idéal ne se contente plus de transmettre son
savoir dans les amphis. Il possède au minimum un doctorat ou son équivalent
anglo-saxon (PhD), dispose d'au minimum 3 à 4 ans d'expérience en entreprise. Il
doit être capable d'enseigner en français et en anglais, de publier au moins deux
articles par an dans des revues internationales, de développer des contrats de
recherche, de tisser les relations avec le monde de l'entreprise. Le tout en gérant
un cursus de formation. Tel est le portrait dressé par Jacques Thevenot,
professeur à ICN Business School Nancy, pour le compte de la Fondation nationale
pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises » (FNEGE).
La pénurie d’enseignants chercheurs les positionne même en client des GECF qui
rivalisent pour attirer les meilleurs : dans une étude récente, la FNEGE dénonce3 4
les dangers d’une telle stratégie : «En raison d’une baisse du nombre de
formations doctorales et de leurs effectifs, l’enseignant-chercheur est appelé à
être une source de plus en plus rare». Et pour attirer ce «mouton à 5 pattes» et
réussir à le fidéliser, les écoles sont amenées à «casser leur tirelire», d’autant plus
que l’international attire toujours plus les meilleurs : EU, Asie…sont prêts à investir
sur leurs compétences et leur font des ponts d’or.
Explosion des masses salariales, «mercato» des professeurs-chercheurs dont les
publications s’affichent dans les revues les plus prestigieuses… Si rien ne change,
c’est tout bonnement «la question du potentiel de survie pour la majorité des
écoles» qui est posée.
Nous reviendrons en seconde partie sur les nouveaux enjeux des enseignants,
notamment face au développement des nouvelles technologies d’apprentissage et
l’avènement du web participatif.
d. Les entreprises
L’analyse du rôle des entreprises dans le modèle des GECF laisse perplexe : à la fois
principales cibles et partenaires, car de la formation de leurs managers dépend
leurs rayonnement économique, elles s’investissent très peu dans la gouvernance
de ces écoles mais contribuent financièrement à leur fonctionnement via la taxe
d’apprentissage et les dons divers (fondations, matériels…) et l’emploi des
diplômés.
Les Institutions d'enseignement supérieur de gestion et leur corps professoral, mars 2013 Coordinateur : Jacques3
THEVENOT
Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises. http://4
etudiant.lefigaro.fr/les-news/actu/detail/article/les-ecoles-de-commerce-risquent-la-
faillite-a-se-prendre-pour-harvard-1516/
!14

Cette incohérence trouve son origine dans la création même des écoles de
commerce, à la fois sous la tutelle de l’Etat (validation des diplômes) et des CCI
(gouvernance). Leur manque d’indépendance laisse peu de place aux entreprises à
la différence du modèle anglo-saxon, même si toutes se dotent d’une fondation ou
que des organismes tels que la FNEGE ont pour mission de coordonner les besoins
des entreprises aux offres des écoles.
Une question se pose aujourd’hui : l’offre des GECF répond-elle aux besoins des
grandes entreprises françaises ? Certes, elles forment avec succès la majorité des
employés et les statistiques d’insertion professionnels sont plutôt favorables, mais
quid de la formation de vrais leaders ? Nous sommes en droit de nous interroger en
étudiant l’origine des grands patrons du CAC 40 : Une étude Basso et Alii de 2004
met en exergue la prédominance des écoles d’ingénieurs (environ 50%) avec
notamment une présence majoritaire des diplômés Polytechnique (30%), et même
si HEC est souvent cité (20%) de nombreux patrons ont complété leur formation
initiale (française) par un passage dans les grandes Business School américaines
(Harvard) :
Dans une économie internationalisée, un nouveau challenge s’impose alors aux
GECF : comment ne pas se contenter de former des managers qualifiés dans leur
domaine, mais également de véritables leaders d’entreprise ? Certaines (dont les
grandes parisiennes) ont compris l’enjeu et l’évolution actuelle démontre une
montée en puissance des diplômés d’école de gestion dans les comités de
direction.5
E. L’environnement concurrentiel.
Et si la majorité des GECF se trompaient de concurrent ?
Un constat simple, si les parisiennes du groupe 1 se tournent vers l’international
dans leur veille, leur concurrente directe n’est-elle pas au final l’INSEAD ? Les
écoles régionales du groupe 2 et 3 doivent elles vraiment avoir pour stratégie de
suivre les écoles du groupe 1 aux moyens et à la notoriété inégalables ? Leur
concurrentes directes ne son-t-elles pas au final les Universités d’entreprise ? Les
formations privées ?
Trop peu d’écoles se sont penchées sur leur environnement concurrentiel réel, et
pourtant, ce positionnement leur permettrait d’adapter une stratégie réaliste.
S .Dameron, « La généalogie des nouveaux dirigeants », article ESCP 20085
!15

F. Le modèle économique traditionnel des écoles de commerce françaises
remis en question
Le modèle économique traditionnel des Grandes Ecoles de commerce française est
simple : En moyenne, un étudiant d’une école de commerce coûtait 10 500 €/an en
2005 . Afin de financer ses frais de fonctionnement, l’école peut compter sur 36
sources de revenus complémentaires :
⇨ Les CCI : Les écoles sous statut consulaire dépendent des CCI qui les
subventionnent à hauteur de 20 à 40% de leur budget opérationnel.
Historiquement, cette subvention est issue de la taxe d’apprentissage mais
également de l’IATP (impôt additionnel à la taxe professionnel) : Or les
recettes de cet impôt ont basculé aux régions, réduisant considérablement
les ressources des CCI et donc des écoles jusqu’à remettre en question le
statut consulaire des écoles (une demande de nombreuses écoles que nous
étudieront dans la rubrique stratégie).
⇨ Les droits d’inscription des étudiants (en moyenne de 7000€/an)
⇨ Les dons des entreprises : bénéficiant de déductions fiscales,les entreprises
peuvent investir dans les GECF souvent régionalement. Ces dons s’élève par
exemple à 16 Millions d’euros pour HEC en 2012
Nombreuses sont les écoles qui encouragent l’activité de leur fondation
auprès des entreprises depuis quelques années.
G. Analyse SWOT
Une analyse SWOT laisse apparaître les enjeux futurs des GECF notamment face à
l’internationalisation et à ses exigences d’adaptation.
Les échos, 1er juin 2005, les grandes écoles en mal de financement.6
!16

II. Les enjeux externes du XXIème siècle : trouver sa
place pour subsister.
!17
FORCES :
L’ancienneté du modèle, gage de valeur
Le rayonnement international de la culture
française
Une représentation positive dans les classements
internationaux référents : Financial Times
Des formations reconnues pour leur multi
culturalité et leur ouverture / le modèle anglo-
saxon
FAIBLESSES
Manque de confiance dans le modèle français
Peu de représentativité dans le domaine de la
recherche/ le modèle anglo-saxon
Peu d’investissement financier des entreprises
Pas assez « d’esprit de communauté » de la part
des anciens
Baisse des financements de l’Etat
La maîtrise des langues étrangères
Un statut inadéquat pour la prise de décision et la
gestion des ressources humaines et financières
Opportunités
Les nouvelles technologies et la possibilité
d’inventer un nouveau modèle pédagogiques
L’internationalisation : possibilité de déployer la
marque française dans les pays émergents (Inde,
Asie…)
Un besoin des grandes entreprises de leaders
formés en sciences de gestion.
Le projet de loi concernant la réforme des
établissements et la remise en question du statut
consulaire
Menaces
Les nouveaux entrants : Universités d’entreprises,
coachs, écoles privées
Concurrence du modèle anglo-saxon (L’Insead)
Faillite financière
Absorption du modèle par le modèle anglo-saxon
Fuite des enseignants-chercheurs/meilleurs élèves
à l’étranger
L’Internationalisation : risque de ne pas parvenir à
s’imposer sur la scène mondiale

L’avenir des GECF dépend avant tout de leur capacité à s’adapter aux enjeux du
XXIème siècle.
Depuis leur création, au XIXème siècle, le modèle avait peu évolué : un
prestige, une barrière à l’entrée sur le principe fondateur de la méritocratie
républicaine, des salles de cours, des amphis, des enseignants et des élèves,
une communauté d’anciens chargés de faire rayonner l’Institution dans le milieu
des affaires.
Mais la donne a changé depuis les années 1990 : les GECF doivent évoluer dans
un nouvel environnement à la fois économique et technologique qui remet en
question l’ensemble du modèle : certains analystes évoquent un « big bang »
dont le scénario n’est pas inenvisageable et doit surtout être anticipé.
A. Nouvel environnement socio- économique
i. Un marché libéral qui a favorisé l’émergence de nouvelles
puissances.
C’est indéniable, le XXIème siècle sera celui du libéralisme économique :
l’actualité est riche de ces exemples d’entreprises délocalisant pour réduire les
coûts de production, favorisant, par la même, l’émergence de nouvelles puissances
avec qui il faut désormais compter. Les ouvriers du Bangladesh en pleine
manifestation illustrent ce changement de donne : Non ces pays ne sont pas soumis
comme nous avons pu cyniquement le penser pour la Chine par exemple qui affiche
depuis quelques années une croissance à deux chiffres, mais au contraire peuvent
devenir de grandes puissances rivalisant avec le modèle occidental.
Dès lors, il va falloir compter avec de nouvelles cultures : Indiennes, asiatiques…et
intégrer leurs spécificités à nos enseignements (langue, culture) : les futurs
managers des entreprises françaises devront être formés à travailler dans un
contexte multiculturel. Les GECF ont un nouveau défi, celui de donner à leur
enseignement cette dimension.
En parallèle, un autre défi se présente : celui de pouvoir répondre à la demande
mondiale de près de 100 millions de nouveaux entrants issus de ces nouvelles
puissances à court terme.
Nos GECF doivent se positionner sur un marché mondial qui va bientôt doubler.
!18

ii. Le vieillissement de la population française.
Tendance forte de notre environnement macroéconomique, le vieillissement de nos
cadres est une opportunité à saisir pour nos GECF : C’est là aussi d’actualité : il va
falloir travailler plus longtemps, et dans un contexte économique en mutation,
l’efficacité passe obligatoirement par une formation sur le long terme.
Une étude FNEGE dénonce le manque de formations adaptées aux plus de 50 ans :
aux GECF d’imaginer des offres pour ce type de demande potentielle !
B. L’internationalisation du marché : un environnement concurrentiel
devenu mondial.
i. Internationalisation : un processus inéluctable
Jusque dans les années 90, le modèle économique des écoles de commerces
françaises était simple : Financées par les CCI, largement plébiscités par les
étudiants, bénéficiant d’une réputation renforcée par de fortes barrières à
l’entrée, ces écoles recrutaient au niveau national, voire régional pour former les
cadres des entreprises locales. Majoritairement consacré à l’enseignement, leur
budget de fonctionnement était faible. Les budgets de communication et de
marketing inexistant.
La question de l’internationalisation s’est posée dès 1994 au sein de la conférence
des grandes écoles : l’objectif était de répondre aux exigences de l’Acte Unique
européen dont l’ambition est de former un marché de cadres à l’échelle
européenne. Difficile d’imaginer que la formation internationale n’était pas
l’apanage des grandes écoles de commerce françaises il y a 20 ans. Seules quelques
écoles marginales proposaient des formations internationales : c’est le cas de BMS,
Ecole internationale de commerce, le CESEM, centre d’études supérieur de
management international, l’ISEG, l’Institut supérieur européen de gestion….La
plupart des ces formations à l’exception de EAP (école européenne des affaires) ou
l’EBS (Ecole européenne de gestion,) sont de petites structures souvent non
reconnues par l’Etat dont les élèves étaient ceux qui n’avaient pu accéder aux
écoles de commerces par concours.
Les résultats sont par ailleurs peu concluants, les diplômes étant souvent inconnus
à l’étranger et d’ailleurs seuls 19% des élèves de l’ISEG en 1994, obtenaient un
poste à l’étranger.
!19

Depuis le milieu des années 90, le paysage économique français s’est largement
mondialisé : les entreprises françaises s’exportent à l’étranger et des entreprises
étrangères s’implantent en France. Chargées de former les cadres de ces
entreprises, les écoles de commerces doivent prendre part au processus et
proposer des formations adaptées : Il s’agit de répondre aux exigences du marché
et de ses besoins spécifiques en compétences professionnelles.
Le profil du cadre manager change dans un contexte où l’on parle de plus en plus
souvent de management interculturel.
Les formations dites Internationales constituent un enjeu nouveau de
positionnement pour les écoles.
L’étude du niveau d’internationalisation des écoles peut se faire en mesurant les
indicateurs :
⇨ Création d’un diplôme commun à un ensemble d’écoles
⇨ Harmonisation des cursus
⇨ Accords de doubles diplômes
⇨ Partenariats divers (échanges étudiants, stages…)
Si l’internationalisation est un enjeu pour les écoles, elle est également facteur
d’inquiétude : l’ouverture internationale entraîne un renforcement de la
concurrence qui oblige les acteurs du marché à adapter leur stratégie de
développement sous peine de ne pas survivre : L’enjeu du processus est de passer
d’une légitimation nationale à une position sur un marché international. Dès lors
l’offre des Business School devient une offre produit qui doit s’adapter à la
demande du marché : Il s’agit désormais d’affronter un marché international
Les principes de reconnaissance internationale exigent des écoles une adaptation
sur de multiples critères (souvent déterminés par les organismes
d’accréditation), entraînant une hausse des dépenses de fonctionnement des
grandes écoles : une fuite en avant vers le haut de gamme.
C. L’avènement des nouvelles technologies
L’un des grands défis des entreprises, quelque soit leur domaine d’activité, est
l’avènement des nouvelles technologies d’information. Comme pour le marché de
la musique, celui de la presse, le marché des écoles supérieures est touché par
cette révolution des systèmes d’information depuis les années 90 et l’apparition
d’internet.
!20

Une question se pose : comment utiliser au mieux ces nouvelles opportunités sans
qu’elles deviennent elles-mêmes source de concurrence ? Au final, comment ne pas
terminer comme Kodak ? Loin de remplacer l’enseignant, ces nouveaux canaux
peuvent être complémentaires et donner naissance à un modèle pédagogique
révolutionnaire !
Ignorer les mutations serait suicidaire à l’image de Kodak qui du haut de son siècle
de leadership dans le domaine de la photographie, n’a pas vu venir ou a préféré
nier la révolution de l’imagerie numérique.
i. Les SI : pierres angulaires de l’enseignement du futur
La France prend conscience dès 2000 de l’enjeu des SI dans l’enseignement et
initie un projet peu connu et pourtant novateur : l’Université de tous les savoirs
(UTS) porté par un philosophe, Yves Michaud : l’idée était celle d’une encyclopédie
vivante de toutes les connaissances dans leur état le plus actuel, délivrées par les
meilleurs chercheurs de toutes les disciplines.
L’association, dont l’activité vient de cesser avait pour buts :
• d’organiser des conférences présentant à un large public la recherche et le
savoir actuels;
• de diffuser les savoirs vers le grand public par tous les moyens techniques;
• d’apporter toute aide et assistance aux organismes, institutions,
associations, communautés, entreprises et personnes qui voudraient
organiser des conférences et diffuser des savoirs;
• de contribuer à la diffusion de la recherche et du savoir francophones.
Conscients de l’arrivé de nouveaux supports d’enseignement, type MOOC, le
fondateur a choisi d’arrêter et invite à réfléchir à un nouveau modèle français : la
diffusion du savoir est un l’enjeu de ce siècle.
ii. L’arrivée des MOOC en France : point de départ d’une
nouvelle donne pédagogique ou simple mode ?
Le terme de MOOC ou CLOM (cours en ligne ouverts et massifs) est apparu en 2008:
les MOOC «Massive Open Online Courses») sont des cours dispensés gratuitement
sur internet, sans restriction géographique et pour un nombre illimité d’étudiants.
Lancé à l’initiative de grandes universités nord-américaines, le mouvement est
exponentiel et s’étend désormais à l’international.7
Benjamin Keller7
!21

Les cours sont dispensés de manière interactive sous la forme de séquences filmées
de dix minutes environ programmés sur un période de 3 à 7 semaines. Ces vidéos
sont accompagnées de tests (questionnaires à choix multiples, feuilles de calcul) et
des forums dédiés permettent aux enseignants d’intervenir et aux participants de
s’entraider. En principe, les cours ne peuvent pas être consultés en dehors des
sessions d’enseignement mais face à l’abandon massif des étudiants au cours de
sessions, la tendance est à la prolongation des périodes de mise en ligne et la
rediffusion des live.
Les trois plus grands hébergeurs de MOOCs sont américains. Il s’agit de
plateformes à vocation commerciales, comme toute entreprise, créées à l’initiative
de professeurs de Stanford pour Udacity, Coursera ainsi que l’initiative à but non
lucratif edX créée pat le MIT en association avec HARVARD. D’autres plateformes
plus petites existent et des programmes nationaux ont été développés. Certaines
universités proposent aussi des MOOCs de manière indépendante.
En France l’ESC DIJON a tout simplement utilisé youtube…mais notons l’arrivée de
FUN : la plateforme française (France Université Numérique) en octobre 2013.
Il est encore trop tôt pour mesurer l’impact des MOOC (Massive Open Online
Courses) dans l’enseignement supérieur, et nous verrons en quatrième partie
comment les GECF appréhendent ce challenge ; mais leur explosion et leur impact
sur des millions d’étudiants en font un enjeu pour les GECF.
Notons que La Chine a emboîté le pas à la France en lançant la plate-forme
XuetangX, et un programme similaire nommé Edraak devrait voir le jour pour les
pays arabophones; le Royaume-Uni, l'Espagne et l'Australie ne sont pas en reste,
avec respectivement Futurelearn, Miriadax, et Open2Study
➢ Historique des MOOC :8
2002. Le MIT lance l'initiative OpenCourseWare : la mise en ligne, gratuite de tous
ses supports pédagogiques. 
2005. Création de l'OpenCourseWare consortium prolongeant l'initiative du MIT. Il
regroupe aujourd'hui plus de 200 institutions du monde entier.
2007.L’initiative irlandaise ALISON (Advance Learning Interactive Systems Online)
met en place des cours en ligne, gratuits pour le développement des compétences
professionnelles : Les scientifiques s’accordent pour situer ici la naissance des
MOOC.
Les echos, octobre 20138
!22

2008. Deux enseignants canadiens, Stephen Downes et George Siemens, publient
un MOOC comprenant cours en vidéo, forums de discussion. 
2011. Trois MOOC proposés par Stanford dépassent les 100.00O étudiants. Le MIT
lance MITx, une plate-forme à but non lucratif. 
2012. Trois enseignants de Stanford participent à la création de deux start-up
spécialisées dans les MOOC, Coursera et Udacity. La plate-forme MITx, rebaptisée
edX, accueille Harvard, Berkeley… 
2013. En France, l'Inria lance le MOOC Lab pour créer une plate-forme, réaliser des
contenus pédagogiques et mener des recherches.
Création de FUN : France Université Numérique.
Parmi les GECF , HEC, l’EMlyon et L’ESC ont lancé leur MOOC sous diverses formes
et pour un impact que nous étudierons en partie IV (la réponse des GECF aux
enjeux technologiques).
Certains évoquent une révolution de l’enseignement…et l’engouement pour ce
nouveau support pédagogique est de taille : les universités françaises se lancent et
créent FUN, plateforme française sur laquelle les étudiants retrouvent des cours du
CNAM ou des grandes universités françaises….
!23

Du côté des GECF, l’heure est à la réflexion et malgré des initiatives de certaines
(ESC DIJON, EMLyon..) le déploiement ne semble pas immédiat. Les MOOC laissent
effectivement apparaitre des limites, et notamment au niveau pédagogique, que
nous étudierons en partie IV.
III. L’impact des facteurs externes sur le modèle
pédagogique et économique des GECF
A. Une pression financière sans précédent : Entre augmentation
des coûts et baisse des financements
Le positionnement stratégique dans un contexte international et concurrentiel
exige le déploiement de moyens financiers importants : Les grandes écoles de
commerce française, sous peine d’être marginalisées, doivent recruter les
meilleurs enseignants (une politique qui a un coût, ces derniers faisant parfois
jouer les enchères !), assurer un accueil de qualité aux étudiants (en termes
notamment de locaux, d’équipement, de services) et investir dans une politique de
communication impactante (HEC a ainsi un budget avoisinant 6 millions d’euros en
2012)
De plus, face au désengagement général des organismes publics (CCI), les grandes
écoles françaises doivent trouver des solutions pertinentes.
Une étude Xerfi de 2008 recense les 5 facteurs majeurs influençant le poids des
sources de financement : le statut de l’école (privée ou financée par une CCI), la
stratégie ‘programmes’, le positionnement prix, la taille de la structure, la
stratégie entreprise.
Néanmoins, en France, les frais de scolarités demeurent le 1er pôle de ressources
des grandes écoles de commerce. Il est donc impératif de capitaliser sur l’attrait
d’une population solvable.
B. L’internationalisation du marché : la double nécessité du
développement et du recrutement international.
« Le paysage de l’enseignement supérieur se transforme à grande vitesse, sous
l’effet de la mondialisation. Entre 2000 et 2015, le nombre d’étudiants passera de
100 à 200 millions dans le monde. 70 millions des nouveaux étudiants étant d’Asie.
Ceci amène d’immense opportunités, mais en même temps une compétition
devenue mondiale entre les institutions » Pierre TAPIE, Président de la Conférence
!24

des Grandes Ecoles résume ainsi les défis de demain pour les grandes écoles de
management françaises : L’éducation supérieure devient un marché planétaire, les
business school française ne peuvent se permettre de rester à l’écart du
mouvement. L’enjeu est à la fois économique mais aussi géopolitique.
La stratégie d’internationalisation des business school française prend de
l’ampleur. Elle se situe à deux niveaux : le développement international de
l’institution proprement dite qui passe par une implantation multi-sites et un
recrutement international des élèves et des enseignants dans le but de recruter
les meilleurs.
- Le développement international : il s’agit d’ouvrir des antennes à
l’étranger et de valoriser une politique ‘multi-sites’. Certaines
écoles françaises ouvrent des antennes à l’étranger (ESCP, ESSEC,
TBS, ESC Dijon) et communiquent fortement sur cette capacité à
s’exporter.
- Le recrutement international : Il concerne à la fois les élèves mais
aussi les enseignants. Il s’agit notamment, dans un environnement
concurrentiel d’opter pour une stratégie de communication très
ciblée vers les étudiants des pays aisés (Chine, pays Qatar,
Russie…)
Kedge vise ainsi 50% d’enseignants étrangers en 2015 et 50% d’étudiants étrangers
en 2017.9
Un positionnement qui a un coût et qui doit être mûrement pensé en amont : Où se
développer ? Où recruter ? Comment cibler cette nouvelle clientèle ? Quels outils
de communications mettre en place ?
C. De nouveaux entrants sur le marché
i. L’émergence de nouvelles puissances
L’apparition du classement de Shanghai, la création de vastes campus au Moyen-
Orient (Qatar, Dubaï), de grandes Business School en Russie, en Inde (Bangalore),
au Brésil (EAESP-FGV, Business School of Sao Paulo, fortement présente sur les
réseaux sociaux) révèlent de nouvelles forces en présence.
Conf2rence de presse présentation KEDGE9
!25

Comme l’explique Aurélien Duthoit à travers son étude International Business
School (XERFI 2001), les écoles de management françaises doivent absolument
prendre en compte l’émergence de ces nouvelles forces et être capable d’y
répondre en adaptant leur politique de communication.
Un problématique se pose : Leaders incontesté de l’enseignement mondial, les
écoles anglo-saxonnes et européennes recrutaient jusqu’alors très largement au
sein de ces puissances émergentes, à la fois les élèves et les enseignants.
Mais l’étude du classement du Financial times, référent en la matière, révèle en
2013 l’entrée de nouveaux établissements : l’université de Tokyo, celle de
Bangalore en Inde font leur apparition dans ces classements d’excellence et
mettent en place une réelle stratégie de communication digitale (notamment à
travers les outils du web 2.0 et des réseaux sociaux)
Ces nouvelles puissances économiques mettent en place les moyens de garder leurs
élites en leur donnant les moyens de se former efficacement : une réponse à la
demande de leurs entreprises.
ii. La pénétration de nouveaux acteurs
i. : un exemple : les universités d’entreprise.
Nous l’avons étudié en première partie, les entreprises sont acteurs majeurs du
marché des GECF, à la fois clientes en recrutant les diplômés, elles peuvent agir sur
leur avenir en augmentant leur taux de financement. Or il semble qu’elles
prennent un autre chemin : La hausse du phénomène Universités d’entreprise pose
la question majeure de la cohérence des formations avec les demandes des
entreprises. Les GECF doivent se poser cette question : Elles forment de très bons
techniciens généraux dans les matières telles que le management, les RH,
logistique, finances, mais quid des leaders que les entreprises recherchent ?
Et si les talents de demain se recrutaient à l’intérieur même des entreprises ?
L’entreprise sensée historiquement recruter ses cadres commerciaux, managers
divers au sein des GECF semble se tourner vers une solution interne : Former elle-
même ses salariés à devenir de futurs managers. Une solution logique puisque
l’enseignement se fait au plus près de ses besoins et véhicule la culture
d’entreprise, un élément essentiel de fidélisation des salariés.
Une étude récemment menée par la chaire Nouvelle Carrière de Néoma recense les
enjeux de cette nouvelle forme de promotion.
Les universités d’entreprise ne sont pas nouvelles et encore une fois, le concept est
anglo-saxon ! Dès 1919 Général Motors crée le GMI (Général Motors Institute) qui
forme exclusivement des salariés de l’entreprise au management et à l’ingénierie.
!26

En France le groupe Accor est précurseur dans ce domaine en fondant 15
académies chargées de former l’ensemble des collaborateurs. On dénombre
actuellement près de 70 universités d’entreprise (Veolia, Thales, Clarins, Matmut).
Ces universités ont été fondées pour permettre de recruter parmi les meilleurs
salariés les dirigeants de demain et font concurrence par là même aux formations
dispensées par les GECF.
Mais la concurrence ne s’arrête pas là, selon l’étude NEOMA, l’université
d’entreprise favorise la création de réseau interne d’entreprise, une
caractéristique majeure des GECF qui s’efforcent de maintenir le sentiment
d’appartenance ! Les diplômes sont reconnus par l’Etat grâce à un partenariat avec
une université ou une école et certaines disposent même d’un réseau des anciens .
Alors, à quand le Master Décathlon ou Air France ?
ii. Les premières business school online
Encore peu présents sur le marché, les Business School online doivent être prises
en compte notamment dans le domaine de la formation continue, comme
concurrentes nouvelles de nos GECF
Qui connait ENACO ?
Cette école de commerce entièrement en ligne a pour partenaire l’université
américaine Stanford, et propose des formations diplômantes, du BTS au master.
Très markettée (l’école offre une tablette Samsung galaxie pour toute inscription),
l’offre utilise les nouvelles technologies comme argument de vente et a déjà lancé
son premier MOOC sur le thème du management.
!27

II. La réponse des GECF aux enjeux nouveaux
A. La remise en cause du statut
i. La remise en question du statut consulaire
La gouvernance des GECF suscite un débat passionné. Face aux enjeux de
l’Internationalisation et de la pression concurrentielle, les GECF remettent en
question ce statut consulaire qui donne aux CCI dont elles dépendent le pouvoir de
nommer le personnel de l’établissement, valide les budgets et finance à hauteur de
20% environ les écoles (via la taxe d’apprentissage) via une dotation financière
annuelle, en baisse significative notamment depuis la réforme de la taxe
professionnelle initiée sous N.Sarkozy
Un statut qui nuit indéniablement à une stratégie de positionnement sur la scène
Internationale : chargées hier de former les futurs managers des entreprises
régionales, les écoles ont vu leur mission changer au gré d’’une nouvelle donne
devenue mondiale : Avec un budget dix fois moins élevé que leurs consœurs anglo-
saxonnes, les GECF ont pour ambition de se maintenir sur la scène internationale
en répondant aux exigences, notamment, des organismes d’accréditation
indépendant.
Afin de répondre à ces critères, les écoles réclament depuis quelques années leur
indépendance financière et managériale : Un espoir déçu récemment par l’abandon
de l’amendement dans le projet ESR portant sur la création d’un nouveau statut
pour ces établissements : Les CCI n’entendent pas pour l’instant remettre en
question leur autorité. De leur côté, les écoles soucieuses de se rapprocher d’un
statut privé permettant notamment aux entreprises d’investir directement, ont
pour certaines choisi un statut associatif (loi 1901) quand d’autres ont su créer un
modèle original bicéphale.
ii. Une structure originale : HEC
Face aux enjeux immédiats de l’internationalisation et des besoins
d’indépendances des GECF, estimant le statut d’association peu adapté à la gestion
d’un budget de près de 124 millions d’euros, Bernard RAMANANTSOA, mythique
directeur d’HEC a trouvé le moyen de contourner un statut consulaire devenu
caduque tout en gardant la possibilité d’obtenir des subventions de la CCIP : Il
s’agit du statut bicéphale : La CCIP reste actionnaire de poids finançant à hauteur
de 17% une « Société par action à but éducatif » : HEC devient une personne
morale autonome.
!28

« En faisant évoluer son statut vers celui d'une personne morale autonome, HEC
Paris espère pouvoir élargir ses ressources, notamment en attirant des
investisseurs non institutionnels, à l'instar de la plupart des ses concurrents
internationaux. »10
iii.Vers un nouveau statut : le projet EESC
Un statut nouveau porté par les parisiennes, ce projet d’école d’enseignement
supérieure consulaire se rapprochant du statut de société anonyme a été un enjeu
de 2013 pour de nombreux directeurs d’écoles de commerce.
Les deux tiers du capital continueraient d’appartenir aux CCI (tout autre
actionnaire ne pouvant détenir plus de 33% des parts mais les écoles pourraient
recruter elles-mêmes sous contrat de droit privé : Une efficacité renforcée donc, la
gouvernance de l’école devenant maître de ses recrutements et de ses ressources.
Les atouts du projet de loi :
1. L’école est dotée d’une personnalité morale
2. Une chaîne de décision réduite qui permet une gestion souple et
réactive.
3. L’école peut lever des fonds propres (via des banques ou investisseurs
privés) et rester maître de ses investissements.
4. Les écoles permettent d’intégrer dans la gouvernance des partenaires
locaux (collectivités locales, universités, entreprises) et élargir ainsi
leur réseau.
5. Les écoles seraient libres d’ouvrir des campus et de posséder leurs
propres locaux (non seulement en France mais également à
l’étranger)
6. L’activité des écoles pourrait s’orienter vers le privé (le conseil par
exemple)
⇨ L’annonce du report de ce projet a laissé de nombreux établissements
indécis face au statut à envisager : le statut associatif permet
l’indépendance mais pas la levée de fonds propres et le statut consulaire est
un frein aux stratégies de développement international.
Bernard Ramanantsoa, directeur HEC10
!29

B. Une adaptation de l’offre aux besoins du marché
Une enquête qualitative menée par l’EM Grenoble est révélatrice des nouveaux
besoins des entreprises : des managers, leaders dotés de connaissances et de
savoir-faire dans leur domaine d’activité. Nous l’avons étudié via les universités
d’entreprises : en formant leurs meilleurs salariés à devenir leaders, les entreprises
répondent elles-même à ce besoin.
Les GECF en ont pris conscience et développent désormais des doubles diplômes.
L’enjeu est de taille : la compétitivité future de nos entreprises passe par la
qualité et la pertinence de la formation de ses managers.
L’EM Grenoble a été pionnière dans ce domaine en ouvrant 2002 un double
diplôme avec Télécom Bretagne.
C. De l’ouverture internationale à l’internationalisation
i. Un alignement sur les critères d’accréditation
internationaux
La volonté d’être reconnu par des organismes indépendants et internationaux est
récente à l’échelle de l’existence des GECF. Initié par l’ESSEC en 1995, il s’agit
avant tout d’une réponse aux exigences d’internationalisation du modèle français.
Les GECF appartenaient déjà pour beaucoup à la Conférences des Grandes Ecoles
et par là même, étaient accréditées par l’Etat.
En réponse à la volonté d’ouverture internationale, les GECF ont cherché une
reconnaissance via des organismes d’accréditation indépendants et privés.
Tendance forte des stratégies des établissements ces dernières années, gage de
reconnaissance internationale et de qualité des formations, elles sont souvent
mises en avant comme un atout majeur de la marque.
Rappelons qu’une accréditation au sens précis du terme est la délivrance d’un
label, par une autorité indépendante, à une formation, après une évaluation de la
qualité de celle-ci au regard d’un référentiel explicite. L’évaluation et le label
peuvent porter sur un programme/diplôme spécifique, une activité particulière (la
formation continue par exemple) ou sur l’établissement tout entier .11
Définition donnée par Jean Pierre Nioche11
!30

En France, trois accréditations sont visées par les plus prestigieuses écoles :
⇨ L’accréditation américaine AACSB, la plus ancienne. Créée après la
Seconde Guerre mondiale par l’association des business schools américaines,
elle resence près de 800 établissements majoritairement anglo-saxons ;
l’établissement est évalué par rapport à son propre positionnement
stratégique (vocation régionale, vocation pédagogique, vocation
internationale). Seule un dizaine d’établissement français sont accrédités
par ce label
⇨ L’accréditation britannique AMBA, d’origine Britannique, concernant avant
tout les MBA et les masters pré-expériences
⇨ L’accréditation européenne EQUIS : créé en 1997 par l’European
Foundation for Management Development (EFMD), une association de 600
écoles, entreprises et organismes publics de 70 pays. EQUIS signifie
European Quality Improvement System), l’objectif est l’amélioration
continue de la qualité de l’enseignement du management par l’évaluation
comparative régulière des institutions. L’accréditation est attribuée pour 3
ou pour 5 ans et porte sur l’ensemble des activités de l’établissement, y
compris ses diplômes ou partenariats dans les pays tiers. En dix ans EQUIS a
accrédité 108 écoles dans 32 pays, d’abord en Europe (72, dont 18 en
France), puis sur les autres continents, y compris les États-Unis.12
Ces trois organismes qui ont connu un succès foudroyant ces dix dernières années
commencent à être remis en question sur plusieurs critères :
⇨ La prédominance de la référence anglo-saxonne : Si, en tenant compte de
la pluralité des différents systèmes éducatifs, EQUIS semble être la seule
accréditation réellement internationale (aucun des nationalités représentée
ne pèse plus de 10%), les deux autres organismes se basent sur des critères
purement anglo-américains.
⇨ Le risque d’uniformisation : Le reproche le plus souvent fait aux organismes
d’accréditation est leur aspect normatif. Par ailleurs , la course aux labels
est source de concurrence frontale entre les établissements et empêche
chacun de se démarquer par un positionnement stratégique original, le
risque majeur étant l’uniformisation des offres.
⇨ L’investissement financier: les frais engagés ne sont pas négligeables,
d’une part en termes de frais directs : les accréditations coûtent chères,
mais également indirects : la réponse aux exigences de ces accréditation
représente un véritable investissement.
Définition Jean Pierre Nioche12
!31

Certains spécialistes tels que Jean Pierre Helfer militent pour un équilibre entre
stratégie d’établissement et réponse aux critères d’évaluation des organismes
d’accréditation, ces derniers ne doivent pas constituer un obstacle au cap défini
par la gouvernance de l’école.
Le réseau des IAE a par ailleurs remis en question cette hégémonie, la jugeant
inadaptée à leur spécificité et non reconnaissante de leurs points forts. L’enjeu
étant de certifier la formation, les IAE ont entrepris de construire leur propre
référentiel de certification dès 2005, stoppant la course aux accréditations
internationales.
ii. La vague de rebranding : une illustration de l’ouverture
internationale
La force d’une marque, c’est avant tout sa capacité fédérer mais c’est aussi un
formidable « vecteur de changement » : Dans ce cadre les GECF sont nombreuses13
à lancer une politique de rebranding dont l’objectif est, nous le verrons plus bas,
de mener une politique de brand management efficace sur la scène internationale.
Etape première de la mise en place de cette politique, le changement de nom, :
SKEMA, NEOMA, KEDGE, Tbs, France Business School…autant de marques nouvelles
ayant pour ambition de créer une identité visible internationalement, d’où le choix
pour certaines d’opter pour un nom anglo-saxon (au détriment parfois de leur
identité originelle et suscitant ainsi la colère des anciens.)
Ces nouveau logos ne sont pas une fin en eux-mêmes, mais le point de départ de
changements profonds dont l’enjeu, difficile, est d’imposer et pérenniser un
nouveau modèle, symbolisé par le nom KEDGE : ancre de direction, terme utilisé en
navigation, c’est donc un nouveau cap pour cette école.
Pour les gouvernances des GECF, s’engager dans cette démarche, c’est s’efforcer
de fédérer l’ensemble des équipes, salaries, professeurs, élèves autour de
nouvelles valeurs, comptant sur le pouvoir fédérateur de la marque pour modifier
en profondeur une institution parfois centenaire !
Mais ces politiques font débat : Nos écoles ne perdent-elles pas leur identité
nationale ? Dans le cas de KEDGE, les études ont portés sur 11
Emmanuel Josserand, La marque, vecteur de changement, l’expansion management revue13
!32

Dans ce domaine, la création de KEDGE en 2013 illustre parfaitement cette
nouvelle stratégie : fusion de BEM et EUROMED, KEDGE affiche clairement sa
volonté de s’imposer sur la scène internationale, notamment via des objectifs
ambitieux :
Faire partie du top 15 européen des écoles de management d’ici 5 ans
La volonté de s’étendre à l’international tout en gardant une attache
forte à ses territoires
L’ambition de devenir le premier groupe de recherche franais de gestion
Un pari qui semble efficace :
Les activités de Kedge en Chine représentent un chiffre d'affaires annuel de 6
millions d'euros. « Notre présence dans ce pays devient un élément structurant de
notre stratégie, souligne M. Belletante. Elle nous apporte un relais de croissance
par rapport au marché français » : Le succès de la percée chinoise de Kedge dont
le GLOBAL MBA ouvert à Shangai a été reconnu par les autorités chinoises et classé
43ème meilleur MBA (Financial Times) illustre la pertinence de ce pari : En créant
une marque commune, les écoles de Bordeaux et Marseille se sont donné les
moyens de rayonner à l’étranger.
!33

iii.Stratégie de bran management : les leçons de Bernard
RAMANANTSOA
Comment imposer nos petites structures françaises sur la scène Internationale ?
L’emblématique directeur d’HEC analyse les pistes possibles dès 2007 : Il est sans14
doute illusoire de vouloir se positionner face aux prestigieuses universités
américaines pour de nombreuses écoles françaises, mais comment répondre aux
exigences de l’internationalisation avec peu de moyens ? La réponse se trouve dans
le modèle anglais : Oxford et Cambridge ne sont-elle pas des marques
universellement reconnues ? Elles ne sont pourtant que des marques ombrelles
regroupant une multitude de petites structures et bien malin celui qui peut citer
chacune des écoles de ces deux villes ?
Les nouveaux critères dévaluation du magazine « Le Figaro », au premier rand
desquels figure « le prestige » (donc la connaissance de la marque sur la scène
internationale) sont révélateurs de l’importance de cette stratégie.15
Dans cet esprit, Bernard RAMANANSTOA préconise la conduite d’une politique de
marque globale : Une marque, pour une Grande Ecole est portée par les produits et
services qui la constituent dont voici les critères :
Brand Management pour les business schools : une véritable arme stratégique. Bernard RAMANANTSOA, 200714
Le classement 2013 Le Figaro http://etudiant.lefigaro.fr/les-news/palmares/detail/article/classement-2013-des-ecoles-15
de-commerces-hec-reste-au-top-3386/
!34

▪ L’histoire
Elément moteur de la réputation le critère de durée en ancré dans notre
système éducatif. Nous sommes fiers des grandes Institutions françaises, ces écoles
qui ont su s’adapter à notre histoire et ont véhiculé une image de référence : leurs
anciens font partie d’une « communauté » dont l’appartenance est gage de
réussite.
Ce gage historique est bien sûr incarné par Polytechnique (On est X à vie,
descendant d’un X, X de père en fils…), les écoles militaires, d’ingénieurs….mais
les grandes écoles de commerce et de gestion ont su rattraper leur retard et
s’efforcent désormais de créer une communauté autour de leur marque.
L’objectif étant avant tout de créer et véhiculer une « réputation »
Notons que les universités anglo saxonnes n’hésitent pas à faire figurer leur date de
création sur leur logo, gage d’excellence, ce que nos grandes écoles peinent à faire
alors même qu’elles sont souvent plus anciennes que leurs consœurs anglo-
saxonnes !
Marque GECF
l'histoire
le corps
professoral
et la
recherche
le taux
d'encadrem
ent
la
sélectivité
l'offre
!35

Dans le même esprit, notons la difficulté, pour les écoles ayant récemment choisi
de créer une nouvelle marque, de s’imposer : Leur principal marché reste national
et nombreux sont ceux qui leur reproche l’anglicisation des noms, au risque de
perdre l’identité française et ses spécificités et leur histoire. Mais en même temps
comment imposer nos « soop de cow » sur le marché mondial ? Les nouvelles
marques sont issue d’une volonté de s’imposer sur ce marché mondial : France
Business School , KEDGE, Toulouse business School ont clairement affiché cette
intention.
Le challenge est de taille, c’est dans la durée qu’une marque existe….
1. Le corps professoral et la recherche :
Le corps professoral doit répondre à un double défi : S’adapter aux nouvelles
exigences de la génération Y, et faire rayonner l’institution par des publications
pertinentes : Qu’attend un élève ayant investi une grande école après deux années
de prépa et un investissement financier conséquent ? Certainement pas des cours
académiques et la prise de note, mais la rencontre de « Professeurs stars »,
référent dans leurs domaines, des enseignants ayant acquis leur notoriété dans la
recherche…c’est le défi de ce début de siècle : savoir recruter les meilleurs
professeurs chercheurs, à la fois attirés par la réputation de l’école et chargés de
la positionner sur la scène internationale via leurs publications mais aussi capables
d’échanger avec leurs élèves, leur servir avant tout de guide, prenant en compte
leurs problématiques personnelle…d’où l’importance du taux d’encadrement.
2. Le taux d’encadrement
Le temps des amphi de plusieurs centaines d’étudiants semble dépassé, en tout cas
largement remis en question : aujourd’hui prime le niveau de proximité
enseignant/élève avec une possibilité pour l’élève de se sentir individuellement
suivi (Cours interactif, rendez-vous individuels réguliers enseignants/élèves).
Certains parlent d’enseignement à la carte.
Dès lors, le taux d’encadrement devient un enjeu concurrentiel (encore trop peu
pris en compte d’ailleurs).
Aujourd’hui, investir dans une grande école c’est avant tout investir dans une
relation avec un corps professoral réputé et à l’écoute, les grandes écoles l’ont
compris et le taux d’encadrement est l’une de leur priorité.
!36

Ainsi, EM Grenoble compte 4400 élèves pour 200 enseignants permanents (soit un
professeur pour 22 élèves mais l’école représentative de cette stratégie est sans
conteste HEC : 140 professeurs permanents pour 2000 élèves….quand sciences pô
comptabilise 200 professeurs pour….7800 élèves !)
3. La sélectivité
Cet accompagnement quasi individualisé ne va pas sans de fortes barrières à
l’entrée, marques historique et républicaine des GECF, celle de la méritocratie (à
la différence des grandes universités anglo-saxonnes favorisant d’avantage le
réseau). Le taux de sélectivité reste une composante essentielle de la réputation
de l’école. « L’image finale, concentrée dans la marque est résumée par les
indicateurs de sélectivité. »16
4. L’offre
Depuis quelques années, l’offre proposée par les business school est
particulièrement travaillée. Aux côtés des standards nationaux (Bachelor), les
écoles s’efforcent de faire rayonner des programme à fort potentiel international
(tels que le Master of Science in management) ou développer les programmes de
formation continue, à forte valeur ajouté.
La difficulté de l’exercice réside dans le fait que l’offre doit répondre à des
standarts permettant à l’école d’être classée, mais également suffisamment
originaux et innovants pour répondre aux exigences actuelles des entreprises.
iv. Une course aux partenariats et double diplôme
Les GECF s’efforcent de mettre en avant de multiples partenariats à la fois
nationaux : accords avec des organismes spécialisés dans un domaine (Ecole de
Savignac pour la filière Hospitality Management de TBS) ou des écoles (L’ENAC pour
la filière aviation management).
HEC affiche pas moins de 132 partenariats.
Ceux-ci se manifestent également au niveau international : Les GECF créent
actuellement un réseau international de partenaires, dont l’objectif est avant tout
l’échange d’étudiants, de professeurs, des projets de recherche et modules
d’enseignement communs (cf l’ESSEC Asian Center)
Bernard RAMANANTSOA16
!37

v. « Ensemble ont est plus fort » : la vague des fusions-
acquisitions
Nous avons pu le constater lors de l’analyse de marché, la France est forte d’une
multitude de petites structures qui, bien que classées très honorablement dans les
différents rankings internationaux, pêchent par leur visibilité sur la scène
internationale. La marque HEC est reconnue internationalement, mais quid des
autres marques françaises ? Comment se faire connaître auprès des étudiants
chinois ou indien et leur donner l’envie d’investir dans l’une des formations de nos
GECF ?
Nous avons passé en revue les principaux dispositifs internes permettant aux écoles
de répondre aux enjeux actuels : au cours de ces 10 dernières années, les écoles
ont su évoluer : alignement sur des critères dévaluation internationaux,
multiplication des accords avec les partenaires étrangers, uniformisation des
diplômes pour une visibilité internationale, effort sur les langues…mais cette
stratégie de croissance interne semble insuffisante et laisse place, depuis 2 ans, à
une stratégie de croissance externe sous forme de grandes manœuvres de fusions-
acquisition qu’illustrent les exemples récents de NEOMA, KEDGE ou FBS France
Business School.
D. L’adaptation aux nouvelles technologies
i. Les SI dans le nouveau modèle pédagogique.
L’avènement de la génération Y a rendu caduque les techniques d’enseignement
traditionnelles, héritage du formalisme de la scolastique. Aujourd’hui, les études
montrent que l’élève ne se concentre plus sur un cours de près de 2 heures. Les SI
ont permis la variété des supports pédagogiques : les espaces d’enseignement
intégrant ces nouvelles technologies se sont développés, remettant en question le
système des salles de classe.
Il s’agit de remettre l’étudiant au centre de l’enseignement, de miser sur son
engagement grâce à la participation et l’interaction favorisées par la mise en place
de sérious games, classes virtuelles, outils de création numérique…
C’est dans ce sens que les GECF doivent appréhender les MOOC.
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ii. L’arrivée des MOOCs en France : comment se positionner ?
Nous l’avons vu ; les GECF s’efforcent d’apporter une réponse aux enjeux du
XXIème siècle. Parmi ceux-ci, le défi technologique dont un sujet particulièrement
d’actualité cette rentrée, les MOOC.
Quelle réponse donner à cette vague de cours en ligne massifs et gratuits que les
universités américaines érigent en modèle pédagogique d’avenir ? Car le danger
d’une non-réaction des GECF est là : sauvegarder un enseignement multipolaire et
multiculturel et non globalement, mondialement anglo-saxon, avec tous les
dangers d’uniformisation qu’il comporte ! Dans ce cadre, nos GECF ont clairement
un rôle à jouer !
Cependant, les GECF ne doivent pas se lancer les yeux fermés mais se poser les
questions suivantes :
Quels sont les enjeux de cette nouvelle pédagogie ?
Comment enseigner à 10 000 voire 100 000 personnes ?
Comment créer une véritable communauté d’apprenants ?
Quelles sont les limites du MOOC ?
Quel modèle économique inventer ?
Les risques de ne pas savoir maîtriser ces nouveaux réseaux sont définis : le modèle
économique des GECF pourrait être remis en question face à un enseignement
diplômant et gratuit, une transmission de connaissance au détriment de toute
pédagogie (Un grand bazar de connaissances) pour reprendre l’expression de Vardi,
sans aucune interaction enseignant/élève…En contradiction avec un engouement
passionné, les premières recherches dans ce domaines laissent apparaitre des
limites à ce modèle d’enseignement que les GECF doivent prendre en compte :
MOOC : un nouveau modèle d’enseignement à distance ? Ceux qui parlent de
« pédagogie personnalisée » sont malheureusement loin de la réalité : Certains17
MOOC ne sont au final qu’un cours filmé et diffusé gratuitement sur le web : la
limite ? Le manque d’interaction avec l’enseignant et donc une absence totale de
pédagogie.
Une étude de S. Kolowich (2013) révèle que sur 103 professeurs qui avaient conçu18
un MOOC, l’interaction avec les étudiants se limitaient à un commentaire sur le
forum par semaine. Aussi, S.Kolowich donne au MOOC cette definition:
“
Ramin Rahimian / NYT-Redux-REA17
http://chronicle.com/article/How-EdX-Plans-to-Earn-and/137433/18
http://chronicle.com/article/What-You-Need-to-Know-About/133475/
!39

MOOCs are classes that are taught online to large numbers of students, with
minimal involvement by professors. Typically, students watch short video lectures
and complete assignments that are graded either by machines or by other
students. That way a lone professor can support a class with hundreds of
thousands of participants.”
Le MOOC serait au final une manière d’automatiser et rentabiliser l’enseignement.
Cette forme d’automatisation ne correspond pas aux conceptions pédagogiques
françaises comme l’illustre l’exemple malheureux du premier MOOC de l’esc
Dijon créé peut être dans une trop grande précipitation…
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…..L’effet « buzz » est loupé sur un sujet pourtant universel ! (la dégustation du
vin) maîtrisé et en anglais MAIS Un cours trop long, sans interaction et sans
communauté…autant dire que l’ESC Dijon est tombée dans le piège de la reprise
des principes du MOOC traditionnel peu adaptés à notre marché.
Un modèle français à inventer donc…
!40

L
Le MOOC et la « super communauté d’étudiants » : Argument majeur de ce
nouvel outil, mettre en relation des milliers de personnes d’origine géographique
diverses s’intéressant au même sujet et favoriser l’échange via un forum : l’idée
semble géniale, mais là encore les premières études en montrent les limites en
soulignant le manque d’interactivité entre étudiants qui interviennent peu sur les
forums de discussion mis à leur service (Sanders et Manning 2013)
La encore une réflexion doit être menée : seule une activité pédagogique commune
peut favoriser l’échange, remplir cet objectif de diversité cela pourrait prendre la
forme de mini cas soumis à des groupes d’étudiants coachés par des leaders
(identifiés comme tels par une équipe encadrante du cours, relais du professeur.)
Le MOOC, une formidable opportunité de noter une référence prestigieuse sur
son CV : Cet argument n’est pas des moindres : qui ne rêve pas de pouvoir
mentionner une grande université américaine sur son CV ? Les MOOC ont le pouvoir
de rendre possible cet accès…cependant là encore les premières études
démontrent les limites, même si peu d’universités fournissent leurs chiffres, notons
ceux fournis par l’Université de Duke concernant le cours de bioélectricité : sur
12725 inscrits, seuls 313 ont réussi l’examen, soit un taux de réussite de 2,45%
A la lumière de ces premières études, il y a lieu de se questionner avant de
s’engager dans cette voie :Les GECF doivent envisager le MOOC comme outil
d’interaction et non sous sa forme initiale, anglo-saxonne, de cours en ligne donné
si possible par un enseignant ‘super star’,sous la caution d’un établissement
prestigieux :les premières études en montrent vite les limites même si le menu est
alléchant.
Le MOOC « connectiviste » : Une réponse aux enjeux pédagogiques ? Si révolution
éducative il y a, elle passera obligatoirement par la création d’une véritable
communauté d’échange sur un sujet donné,
L’ensemble sera guidé par des experts du secteur mais les participants joueront un
vrai rôle pour l’ensemble de la communauté.
Prenons l’exemple du MOOC dispensé actuellement par l’EMLyon sur le thème de
l’entrepreneuriat : En relai des traditionnels quiz de fin de chaque sessions de
cours, l’élève doit se pencher sur une étude de cas réelle qui exige un travaille de
rédaction lourd : Il semble évident que l’enseignant ne pourra pas corriger près de
2000 cas ! La solution trouvée ? une correction collective et participative : chacun
de nous devra corriger 5 cas. Ces corrections seront notées de la même manière
que le cas lui-même… Un exemple français de connectivisme : une communauté
virtuelle se penche sur un problème commun et chacun participe à faire avancer
l’ensemble.
Siemens schématise ainsi l’évolution de ces modèles :
Le c MOOC représente la forme traditionnelle du MOOC
L
!41

Le x MOOC est un exercice bien plus difficile chargé de créer une
communauté de réflexion autour d’un sujet. L’enseignant ayant pour rôle de guider
le débat et donner des pistes de réflexion : C’est le défi que doivent relever les
écoles Françaises.
Siemens détermine ainsi les 9 étapes de construction d’un MOOC :
Loin des techniques d’enseignement à distance, il s’agit d’une démarche
émergente dans le domaine de la pédagogie, un exercice difficile et d’envergure :
amener des dizaines de milers de personnes à réfléchir sur un même sujet et à
interagir : le modèle des C MOOC exige un investissement personnel de la part de
l’étudiant, une difficulté supplémentaire puisque le public cible est pour une large
part un en activité professionnelle.
Soulignons la démarche récente du MOOC présenté par l’EMLyon : Le sujet d’abord,
choisi pour favoriser l’échange d’expérience et donc l’interaction :
l’Entreprenariat : Quel futur porteur de projet ne peut pas être intéressé par un
échange autour de la stratégie à déployer ?
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Le sujet donc a été pensé pour favoriser la communauté et l’échange.
En opposition au MOOC présenté par l’ESC Dijon, il s’agit ici d’une équipe
encadrante autour d’un professeur réputé, chargée de répondre en temps réel aux
différentes questions des internautes.
Aux cours hebdomadaires, se superposent des sessions live au cours desquelles le
professeur, Philippe Ziberzahn répond aux interrogations des élèves.
Au-delà du simple échange, ceux-ci peuvent soumettre leur problématique de
création d’entreprise à l’ensemble de la communauté : une formidable manière de
tester son idée et sa stratégie auprès d’une audience choisie !!!
Ce MOOC va jusqu’à soumettre à la communauté une étude de cas réelle pour une
société en création, Hello mentor de cours particulier par skype…une étude de cas
notée qui demande réflexion et exige une vraie démarche de correction, loin des
correction automatisées de QCM du MOOC classique…
Un bon départ donc pour cet exemple français, qui réuni dès la première semaine
plus de 7000 inscrits…Une faible audience par rapports aux records américains ?
Peut-être mais l’avenir du MOOC version GECF passera certainement par cette
spécificité : ouvrir le champ de l’enseignement mais rester à taille humaine, un
format qui permet de replacer la pédagogie au centre des préoccupations.
!43

Pourtant, ce nouveau modèle d’apprentissage est un véritable investissement
financier et c’est bien le principal problème aujourd’hui : quel modèle économique
inventer ?
Ces premières expériences françaises sont gratuites, mais toutes les écoles ne
peuvent pas se le permettre : des pistes de rémunération sont à étudier, parmi
lesquelles :
- Le règlement de frais de scolarités spécifiques pour obtenir le
certificat. Celui-ci peut être réclamé à l’entreprise (dans le cadre du
DIF, du CIF…) pour des cours vraiment innovants dans leurs domaines
d’activité…ou à l’étudiant directement qui bénéficie ainsi d’un
certificat à moindre frais/ vs l’investissement d’une année entière…
- La vente de produits dits ‘dérivés’ sur le MOOC : livres du professeur,
articles, conférence mais également formations, badge….Les Etats-
Unis utilisent déjà cette forme de rémunération.
- Certains évoquent également la possibilité de revendre ces formations
en ligne directement aux entreprises dans le cadre de séminaires de
formations…
Il existe donc de nombreuses inconnues dans ce domaine. Le sujet est largement
repris par la presse ces derniers temps. Certains y voient une « révolution
éducative » pour une future « école grande comme le monde » . Soyons plus19
modérés, il s’agit effectivement d’une grande avancée technologique, mais qui ne
doit pas remettre en question le modèle pédagogique actuel des GECF mais en
revanche le faire progresser.
Les GECF doivent inventer leur propre modèle, imposer leur spécificité
pédagogique et celle-ci passe par l’échange, la recherche, l’innovation.
Le contexte international exige pourtant la prise en compte de ce phénomène dont
T.Karsenti liste les atouts :
➢ Les Ecoles qui choisissent d’offrir des MOOC ont une visibilité accrue
➢ La perception de ces établissements est positive car qualifiés de
philanthrope…
➢ Une démarche qui facilité le recrutement des meilleurs étudiants
➢ Les MOOC peuvent permettre de tester la popularité de sujets, de
nouvelles méthodes de travail sur un large panel.
➢ Les MOOC peuvent être une réponse à la problématique des
universités d’entreprise en touchant une clientèle salariée.
Julien Damon, les Echos19
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VI. Conclusion
A. Vers la création d’un modèle de grande Ecole Française : l’exemple
de l’EM Grenoble : dessine-moi l’école du futur.
Les principaux axes de développement ont été listé. Les plus grandes écoles
françaises doivent jouer la carte de l’internationalisation en se positionnant sur la
scène mondiale grâce à une marque, à une identité reconnues comme nous avons
pu l’étudier dans le cas d’HEC.
Certaines de nos grandes écoles nationales ont adopté une démarche de
développement original, trouvant leur propre modèle, peut être cette fameuse
troisième voie entre l’enlisement et la colonisation du modèle anglo-saxon que
nous étudierons plus loin.
Il me parait important de souligner la pertinence du modèle de l’EM Grenoble, bien
que l’une des écoles les plus réputées sur le territoire, ne possède pas l’aura d’HEC
mais a inventé son propre modèle : En s’appuyant sur les conclusions de ses
enseignants chercheurs spécialisés dans le domaine des nouveaux outils
pédagogiques (sérious games, e-learning), l’EM Grenoble a inventé le modèle du
futur au sein duquel toutes ces technologies d’enseignement sont intégrées.
• la nécessité pour toute institution d'enseignement d'une définition de
mission claire dont découlera un plan de développement cohérent.
• le grand retour de la pédagogie qui sera la principale plus-value des
établissements.
• la nécessaire stimulation de l'étudiant par la multiplication des occasions et
modalités d'apprentissage
• le principe directeur que la technologie ne sera qu'un comme moyen et non
une fin.20
EM Grenoble s’est donné pour mission d’imaginer l’école du futur : L’école du futur
marquera le grand retour de la pédagogie mais sous une multitude de formes et de
mise en situation. Rendre les étudiants acteurs de leur formation en instaurant non
plus un système de grande école traditionnelle constituée de salles de classes mais
learning center multipliant les supports pédagogiques :aux salles de classes se
substituent des salles d’échanges, des laboratoires, des MOOCS, salles de
créativité…
Projet GIANT de l’EM Grenoble sur l’école du futur20
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=wTiYI1Rizag
!45

B. 5 scénarios possibles à l’horizon 2015 : le rapport Durand
Nous avons pu passer en revue les enjeux stratégiques du XXIème siècle.
Conscientes de la nécessité de modifier leur business model, les GECF se sont
engagées dans une politique de survie. Celle-ci se présente sous différentes formes
selon les moyens financiers ou l’appartenance à un groupe (faible/forte notoriété).
Ces différentes stratégies sont extrêmement récentes (voire en cours) et il ne
s’agit pas ici de les juger. Il semble cependant intéressant d’imaginer les scénarios
futurs, les conséquences possibles des décisions stratégiques prises aujourd’hui : Le
rapport Durant* détermine 5 scénarios possibles :
1. L’enlisement
2. L’Europe joue son jeu face au modèle anglo-saxon
3. L’explosion de la chaîne de valeur
4. Les grandes manœuvres
5. L’adaptation réactive
⇨ Revenons sur chacun d’entre eux :
1. L’enlisement
Il s’agit du scénario catastrophe dont le moteur est avant tout la pénurie de
ressources financières : Toujours dépendantes de leur statut consulaire, les
écoles ne parviennent pas à se diriger d’elles-mêmes.
Dans une logique toujours plus marchande (au détriment parfois de la
qualité de l’enseignement), les plus grandes écoles parviennent à se
maintenir en nouant des partenariats avec les universités étrangères quitte à
renoncer à leur identité.
Faute de moyens suffisant, les écoles ont raté le virage technologique,
notamment celui du e-learning et par la même leur crédibilité (ne sont-elles
pas chargées de former les cadres visionnaires de demain ?) Les entreprises o
nt développé leur propre modèle de formation via les Universités
d’entreprise sur lesquelles elles investissent.
De leur côté, références mondiales, les business school anglo-saxonnes
drainent les meilleurs candidats.
Ce scénario est plausible si les GECF ne réagissent pas aux nouveaux enjeux
(Vont-elles suivre l’exemple de Kodak ?)
!46

2. L’explosion de la chaîne de valeur :
Conscients de la place grandissante du e-learning (cf. l’avènement des
MOOCS), les rapporteurs du rapport imaginent un scénario dans lequel les
GECF perdent leur légitimité pédagogique et deviennent essentiellement un
canal de distribution chargé de diffuser des connaissances produites en
dehors d’eux : Affranchis de leur tutelle parfois contraignantes, les
professeurs reconnus, en diffusant eux-mêmes leur travaux de recherche et
en créant leurs cours via des sociétés de production, créent leur propre
marque et deviennent référents.
C’est la logique du marché qui prévaut dont les GECF sont victimes et face
auquel elles perdent leur identité.
Pour donner un exemple récent dans la cadre de la diffusion du cours
Entrepreneuriat ( 1ER MOOC français en sciences de gestion), c’est en suivant
Philippe Ziberzahn sur Twitter que j’ai choisi de m’inscrire à ce MOOC de ce
chercheur. Mon objectif n’était pas d’obtenir un certificat de l’EMLyon,
pourtant marque élitiste, mais bien de profiter de la diffusion de savoir de
ce chercheur star ! La marque Ecole dans ce cas est secondaire, seul compte
la qualité de la prestation.
3. Les grandes Manœuvres : Ensemble nous sommes plus forts ! Une logique de
fusion-acquisition, d’alliances qui prédomine aujourd’hui (cf. le paragraphe
consacré aux fusions), motivé par la volonté de visibilité internationale.
Les grandes écoles françaises sont avant tout de petites institutions, chacune
s’est efforcé de jouer la carte de sa propre marque mais pêche en termes de
visibilité internationale.
Cette visibilité internationale nécessite une marque ombrelle, à l’image
d’Oxford et Cambridge par exemple qui regroupent une multitude
d’établissement non visibles sur la scène internationale.
Le scénario des grandes manœuvres est celui des ces écoles ayant créer un
bassin régional puissant en regroupant leurs moyens financiers, leurs moyens
pédagogiques (enseignants), attirant ainsi plus facilement les entreprises
partenaires.
!47

4. L’adaptation réactive : Il s’agit de la situation actuelle de nombreuses
écoles. Face au leadership américain notamment dans le domaine de la
recherche, aux enjeux nouveaux déterminés par les nouvelles technologies (e
learning), aux exigences des entreprises capables désormais de devenir elles-
mêmes concurrentes (Universités d’entreprises) si les GECF n’assument pas
leur rôle en formant des managers de valeurs, les GECF tentent de s’imposer
sur plusieurs fronts avec des moyens limités. Conscientes des enjeux, elles
établissent une stratégie d’adaptation sur le long terme en multipliant les
initiatives afin de développer leurs ressources.
C’est leur capacité à développer leur source de revenu qui déterminera, sur
le long terme, leur réussite.
Les sources sont variées : droits de scolarité, développement des
programmes de formation continue, implication des entreprises via les
fondations, rapprochements et partenariats pour limiter les coûts de
fonctionnement (notamment la baisse des charges salariales), l’implication
des acteurs publics régionaux…C’est la combinaison de ces stratégies qui
permet aux meilleurs écoles de défendre leur rang, mais l’équilibre
demeurent fragile.
5. L’Europe joue son jeu face au modèle anglo-saxon
C’est, selon nous, le scénario de la prise de conscience, celui qu’il faut
brandir devant tous ces discours alarmistes imaginant déjà nos écoles
colonisées par le modèle anglo-saxon.
Un scénario illustré par les différents classements internationaux
(notamment le sacro sain Financial times) dans lesquels les pays européens
prennent conscience de leur valeur et inventent une troisième voie, entre
celle, caduque, du modèle actuel (non viable financièrement nous l’avons
vu) et celui du colonisé s’efforçant sans succès de copier un modèle
américain qui exige beaucoup trop de moyens à court terme.
Les accords de Bologne en constituent la base : L’Europe, actrice de son
avenir économique, consciente de la nécessité de créer un espace
concurrentiel européen donne aux établissements les moyens de s’imposer.
Les Grandes Ecoles de commerce françaises, européennes sont attractives :
« La capacité d’aborder la pratique des affaires à partir des différentes
approches culturelles est un gros plus des MBA européens » souligne William
Parrot21
William Parrot, patron de l’AACSB, accréditation de référence mondiale (source, Les Echos)21
!48

Ce scénario de troisième voie n’est possible que si les mesures politiques
sont prises pour rendre les Ecoles maître de leur destin, en d’autre terme
elle implique l’abandon du statut consulaire.
Libre à elles donc d’investir sur la recherche en réponse aux besoins des
entreprises plus enclines à investir via les fondations.
La recherche permettra un rayonnement international et donc un
recrutement international, autant du côté des professeurs que des élèves.
Il suffit d’étudier le dernier ranking du Financial times pour se rendre
compte de la plausibilité de cet avenir.
⇨ Sur les 20 premiers Masters in Management 6 sont français, 3 sont
espagnols, 3 sont allemands.
Alors, est-il si sombre l’avenir de nos GECF ? Ne sont-elles pas en mesure
d’imposer un nouveau modèle ?
Les différentes pistes étudiées montrent que loin de se laisser coloniser par
le modèle américain, nos GECF travaillent à imposer leur identité sur la
scène internationale, recentrant leur avenir sur l’innovation et la recherche
sans perdre pour autant leur identité.
Si l’enseignement supérieur doit connaître un big bang, nos écoles sauront
certainement l’anticiper.
!49

Classement Financial Times 2013
Analyse des impacts de ces scénarios sur les GECF :
!50

L'avenir des grandes écoles de commerce françaises.

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