Le contrat agile ce n'est pas si simple que ça

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Le contrat Agile
ce n’est pas si simple que ça
Franck Beulé
Agile France 2016
16-17 juin
Slides et vidéo de la conférence
disponibles sur beule.fr

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Cedocumentnepeutêtrereproduit,modifié,adapté,publié,traduit,d'unequelconquefaçon,entoutoupartie,ni
divulguéàuntierssansl'accordpréalableetécritdeThales-©Thales2015TousDroitsréservés.
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Qui suis-je ?
▌ Franck Beulé
Coach Agile chez Thales depuis 2013
- Sensibilisation des clients
- 500 personnes formées
- 20 coachings de 4 à 170 personnes
Acteur de la transformation Agile du groupe
- Dans une équipe de 9 coachs en France
- Fait partie de la stratégie du groupe depuis 2012
Auteur du blog beule.fr
- Slides et vidéo de cette conférence
disponibles sur le blog

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Que fait Thales ?
Activité industrielle
Spécialisé dans les systèmes d’information critiques

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Que fait Thales ?
67 000 collaborateurs
dont 25 000 ingénieurs
dans 56 pays

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Peut-on faire un contrat Agile dans ce contexte ?
Non ! Mais…

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Sommaire

Les conférences et les présentations
passées disponibles sur Internet
 Qu’est-ce qu’un contrat ?
 Rappel des grands
principes du contrat Agile
 Les différents cas de figure
rencontrés sur le terrain

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Les conférences et présentations passées disponibles sur Internet 1-7
▌ 2006
Agile Contracts
Indefinite Delivery, indefinite quantity or IDIQ contracts
Alistair Cockburn
▌ 2008
Agile Contracts: Money for Nothing and Your Change for Free + blog
Jeff Sutherland
Open Plans Agile Contract Project
Agile et contractualisation
Serge Beaumont, Xebia
Scrum Gathering Stockholm 2008
Contractualisation Agile - Comment s'engager sans forfait global
Greg Hutchins, Valtech

8
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▌ 2009
Agilité et projet au Forfait
Jean-François Jagodzinski, Agilessence
Agile Tour Grenoble 2009
Agilité, des difficultés d'une contractualisation client-fournisseur équitable
Pascal Perigault, Grégory Ivanes, Proxiad
Agile Tour Lille 2009
Samples of Agile contracts
Coactivate
Pourquoi les projets Agiles ne peuvent pas (vraiment) être menés au forfait
Guillaume Bodet, Xebia

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▌ 2010
Contractualisation Agile Théorie et Modèles
Romain Couturier, Coach Agile
Comment concilier Agilité et projet au forfait ?
Agile Tour Nancy 2010
Comment concilier Agilité et projet au forfait ?
Club Agile Rhone Alpes 2010
Agile d'accord ! Et les contrats ?
Georges Saad, spektrum
Christian Sarailis, avocat
Contractualisation Agile dans le cadre de la sous-traitance
Rencontres network Business Grenoble Isère Logiciel 2010
Alexandre Boutin, Agiletoyou
▌ 2011
Et à propos de la contractualisation Agile
Agile Grenoble 2011

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▌ 2012
Contrat agile open-source
Xebia, Cellenza
www.contrat-agile.org
Contrat agile retour d'expérience
10ème conférence ifSMF France 2012
Gilles Mantel, responsable de l'offre Agile Xebia
Contractualisation des Projets Agiles
Christophe Champion, Co-Fondateur et Directeur Technique d'Iocean
Agile Tour Paris 2012
Agile : les contrats
Pierre E. Neis
Agile Tour Maroc 2012
Transition vers l'agilité à l'échelle d'une organisation - Livre blanc 2012
avec un chapitre consacré au contrat Agile
Valtech

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▌ 2013
Le contrat agile - Livre blanc de l'itSMF France
Martine Otter, ADELI, Pierre Olivier Portmann
Forum des thématiques du service
26/11/2013 Paris Cœur Défense
Le livre blanc
La contractualisation agile, à la Poste saison 1 + vidéo
Agile Tour Montpellier et Clermont Ferrand 2013
Michel Lejeune, référent Agile La Poste
Retour d'expérience - forfait Agile – Valtech
Pascal Gruau, Etienne Charignon
Scrumday 2013

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▌ 2014
La contractualisation Agile à la Poste, c'est possible saison 2, le contrat en action + vidéo
Contractualisation Agile + vidéo
Sylvia Israel & Thomas Beaugrand, Avocats à la Cour de Paris
Contrat et Agile - De sa rédaction aux contentieux (vidéo)
Table Ronde animée par Elisabeth Ducarre
Réussir son projet e-commerce en mode Agile
Kaliop
Webinar du 6/11/2014

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▌ 2014
Contractualisation Agile - Replacer la valeur au centre du contrat
Eléonore Varet, Avocat associé
Sébastien Delayre, associé entreprise Agile
Agile Tour Rennes 2014
Agilité et contractualisation Agile
Arnaud Hego, Luc Legardeur, Cellenza
▌ 2015
Le contrat Agile sur mon super projet - Exemple de contrat + blog
Logilab
La contractualisation Agile à la Poste, c'est possible saison 3, la distance, même pas mal !

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Les conférences et présentations passées… en résumé
2006
Première publication sur
le contrat Agile
Alistair Cockburn
2008
Premières publications
en français
2012
Contrat Agile
Open source
2014
Matinée sur le
contrat Agile
Agile Tour Paris
2016
Le contrat Agile
ce n’est pas si simple que ça
2008
Money for nothing
Change for free
Jeff Sutherland

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Qu’est-ce qu’un contrat ?
▌ Un accord entre deux parties pour atteindre un but commun
Avec une rémunération à la clé
▌ C’est aussi un rapport de force !
Pouvoir aller jusqu’au procès sans pour autant avoir la volonté d’y aller…

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Qui prend les risques ?
Prix
fixe
Prix
variable
Risque
partagé
ClientFournisseur
Contrats
au forfait
Assistance
technique
Collaboration

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Les leviers du contrat
Périmètre
DélaisCoûts
Qualité

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Quand les engagements ne sont pas tenus ?
▌Le rapport de force perdant/perdant
Avenants Pénalités Surcoûts
Client Prestataire

19
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Le vrai besoin du client
Valeur
métier
Délais
Périmètre
Qualité
Coûts
19

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Les grands principes d’un contrat Agile
Basé sur la confiance mutuelle
• Faciliter l’arrêt de la prestation en cas de rupture de la confiance plutôt que des pénalités
• Principe de pénalités progressives pour favoriser l’apprentissage
Des obligations pour le client et le fournisseur
• Pour le client : alimenter et prioriser le backlog au bon moment
• Pour le fournisseur : livrer à chaque sprint un incrément opérationnel
Deux phases avec des engagements différents
• Phase de calibrage : sprint 0 + 3 sprints en obligation de moyens
• Phase opérationnelle : les sprints de développement en obligation de résultat
Engagement forfaitaire basé sur la vision du produit
• Fourchette de prix ajustée à la fin de la phase de calibrage
• Possibilité de troc et d’ajout de fonctionnalités
Des indicateurs de qualité, de vélocité et de prédictibilité
• Différencier la quantité de travail fournie et la valeur métier produite
• Mesurer la satisfaction du client et l’implication des équipes

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Un contrat signé en trois temps
Contrat
Signé au démarrage
de la prestation
Contient le cadre
contractuel de la
prestation, toutes les
conditions juridiques
et certaines annexes
Annexes
Validées à la fin du
sprint 0 et ajustables
ultérieurement
Contient les
engagements
qualité, définition du
prêt, du terminé, la
stratégie de tests…
Engagement
Pris à la fin de la
phase de calibrage
Quantifie
l’engagement
forfaitaire du
prestataire

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Engagement au forfait
Calibrage
Modèle Agile de partage de risque – 1er niveau de maturité
Cône d’incertitude
des estimations
1 x
4 x
0.25 x
tempsT0
Sous-traitance
T1 = forfaitisation
Marché
capé
Vélocité fixée avec des seuils
Qualité fixée
Plan de release fixé
Périmètre fonctionnel au niveau Epic
Engagement
de moyen
Sprint 0
+ 3
sprints

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Forfait
à la
release
Forfait
à la
release
Forfait
à la
release
Forfait
à la
release
Forfait
à la
release
Calibrage
Modèle Agile de partage de risque – 2eme niveau de maturité
des estimations
1 x
4 x
0.25 x
tempsT0
Sous-traitance
T1 = forfaitisation
Marché
capé
Engage-
ment de
moyen

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Itération
Scrum
Itération
Scrum
Itération
Scrum
Itération
Scrum
Itération
Scrum
Itération
Scrum
Itération
Scrum
Itération
Scrum
Sprint0
Modèle Agile de partage de risque – 3eme niveau de maturité
des estimations
1 x
4 x
0.25 x
tempsT0
Sous-traitance
T1 = forfaitisation
Marché
capé
Engage-
ment de
moyen
Forfait à l’itération

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Money for Nothing et Change for Free
ROI fort
Features
livrées
Features
àéviter
Valeur métier
MUST have
SHOULD have
COULD have
WOULD have
Temps
100%
50%
80%
Source : Jeff Sutherland
Change
for Free
Money
for
Nothing
ROI faible
▌ Change for Free
Priorités définies selon la valeur métier
Changements gratuits (troc) sur ce qui n’est
pas encore développé
Passage en engagement de moyens si le client
ne respecte plus ses engagements
▌ Money for nothing
Arrêt dès que le ROI n’est plus suffisant
20% du budget non consommé revient au
fournisseur (prime de performance)
Sauf si le fournisseur n’a pas tenu ses
engagements

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Qu’est-ce vraiment un point contractuel ?
Backlog Def. Terminé
Point contractuel
User story
Technical story
Bug
Conforme au
niveau de qualité
et de test
défini dans le
contrat
Inclut toute l’activité pour mener le projet à TERMINÉ
Attention à ne pas tomber dans le piège du toutfonctionnel au détriment de la qualité !
Si la commande est faite sur des points pour une équipe non calibrée, les points contractuels sont
sans rapport avec le chiffrage de l’équipe en devenir
Une corrélation sera à effectuer lors de la phase de calibrage
On a tendance à
ne chiffrer que le
fonctionnel (User
stories)

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Le contrat Agile ce n’est pas si simple que ça
▌ De nombreuses configurations sur le terrain

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Contrat classique au forfait : tout est confié au prestataire
▌ Problème : comment s’assurer qu’on réalise le bon produit ?
Product
Owner Equipe
Prestataire bleu

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Problème : comment s’assurer qu’on réalise le bon produit ?
Symptômes
• Relation très contractuelle
• Contacts limités avec le client
jusqu’à la livraison finale
• Peu de feedback
• Risque fort d’insatisfaction du
client à la livraison
• Qui payera les pots cassés ?
Solutions
• Impliquer le client le plus
souvent possible
• Faire que le PO soit le client
• Fournir un Proxy PO en
support du client

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Contrat Agile : le Product Owner, c’est le client
▌ Problème : comment s’assurer que « tout » sera réalisé ?
Client
Prestataire bleu

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Problème : comment s’assurer que « tout » sera réalisé ?
Symptômes
• Le PO est en mode open bar :
toutes les bonnes idées (et les
mauvaises) entrent dans le
backlog
• Il pinaille sur des détails
• De toutes façons, il faut tout
faire
Solutions
• Piloter le projet avec de la
valeur métier en plus de la
vélocité
= arbitrage sur le ROI
• Ne pas faire toutes les stories
ne signifie pas forcément ne
pas finir les Epics
• Catégorisation des stories
selon MoSCoW (Must have,
Should have, Could have,
Would(‘nt) have)

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Le pilotage par la valeur métier
▌ Principe
Etre concentré sur la valeur produite, pas sur la charge de travail
On part d’une base fixe, un gros chiffre (Exemple : 10 000)
On la répartit sur les features selon leur valeur métier
Puis on les distribue sur les Epics
Les stories, créées plus tard, puiseront sur les points
attribués à l’Epic qu’elle réalise
▌ Business value vs Complexité
Confronter les deux valeurs pour prioriser
Trop de stories sur une Epic qui a peu de valeur
génèrent individuellement très peu de valeur
ARBITRER !
Projet
F1 F2 F3
E1 E2 E3 E4 E5 E6
S11
S12
S13
S41
S6
1
S6
2
100
50 20 30
10 40 10 10
10
20 10
3
7
2
3
5

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Le besoin (ou le financement) qui arrive au lance pierre
▌ Problème : y aura-t-il un prochain sprint ?
Client
Prestataire bleu
▌ Financement au sprint

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Problème : y aura-t-il un prochain sprint ?
Symptômes
• Le backlog est désespérément
vide au début du sprint
• Le besoin n’est pas clair
• L’équipe fait le travail du PO
• L’équipe ne sait pas si elle sera
financée la semaine prochaine
• Situation génératrice de stress
Solutions
• L’obligation contractuelle du
client, c’est d’alimenter le
backlog priorisé à minima au
rythme de production de
l’équipe
• Avoir une attention toute
particulière sur le stock de
stories « Prêtes » au début de
chaque itération
• Sinon, obligation de moyens
uniquement, à la charge du
client

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Equipe mélangée client + prestataire
▌ Problème : le délit de marchandage
Prestataire bleu
Client rouge

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Qu’est-ce que le délit de marchandage ?
▌ Définition (Wikipedia)
Le Code du travail français qualifie de marchandage, et interdit, « toute opération à but
lucratif de fourniture de main-d'œuvre qui a pour effet de causer
un préjudice au salarié qu'elle concerne ou d'éluder l'application des dispositions légales
ou de stipulations d'une convention ou d'un accord collectif de travail » (article L. 8231-1
du Code du travail français).
L'employeur du salarié est qualifié de « faux sous-traitant ».
Toute opération à but lucratif ayant pour objet exclusif le prêt de main-d'œuvre est
également interdite.
Il existe trois exceptions à ces interdictions formelles : le travail temporaire, le travail à
temps partagé et le portage salarial.

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Problème : le délit de marchandage
Symptômes
• Spécificité du droit français
• Risque pour le client de
requalification du contrat et de
devoir embaucher le
prestataire
• Origine du risque : l’individu
contractant ou l’inspecteur du
travail
• Etre en forfait ou en régie ne
change rien
Solutions
• Etre vigilant sur le lien de
subordination
• Limiter strictement ce lien au
rôle du PO (le quoi)
• L’objet ne peut être que la
réalisation d’une prestation,
c’est-à-dire la tenue de
l’engagement du sprint pris par
l’équipe
• Limiter la durée d’interven-tion
du sous-traitant

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Le client est le seul à pouvoir faire la conception
▌ Problème : sur quelles bases le prestataire peut-il s’engager ?
Client rouge
Prestataire bleu

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Problème : sur quelles bases le prestataire peut-il s’engager ?
Symptômes
• Le client pense que son
système est trop complexe
• Il estime que c’est une perte de
temps/d’argent d’impliquer le
prestataire dans la conception
• Manque de confiance
• Doute sur les compétences du
prestataire
• Sentiment d’exclusion et
démotivation du prestataire
Solutions
• L’agilité est basé sur la
collaboration et l’entraide pour
monter en compétence
• S’il n’est pas impliqué dans la
conception, il ne montera
jamais en compétence
• Pratiquer la co-ingénierie et
l’équipe intégrée pour éviter la
déresponsabilisation
• Sinon, c’est le client qui en
pâtit

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Equipe mélangée client + plusieurs sociétés prestataires
▌ Problème : qui est responsable de quoi ? sur quoi on s’engage ?
Client rouge
Prestataire bleu
Prestataire vert

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Problème : qui est responsable de quoi ? sur quoi on s’engage ?
Symptômes
• Le prestataire Bleu ne veut pas
être sanctionné des
défaillances du prestataire Vert
et vice-versa
• Tensions internes entre
prestataires Bleu et Vert
• Stories affectées à des
personnes
• Métriques sur la vélocité
individuelle
• Qui est l’auteur de quoi ?
Solutions
• L’agilité est basé sur
l’engagement d’une équipe
pluridisciplinaire, pas des
individus
• Les constitution des équipes
doit être basée sur les
compétences, pas sur la
société d’appartenance
• Cohérence des clauses de
Propriété intellectuelle

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Une équipe produit, plusieurs clients, un contrat par client
▌ Problème : comment prioriser ? Comment facturer ?
Client A
Equipe
▌ Chaque client veut sa fonctionnalité au plus tôt
Client B
Client C

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Problème : comment prioriser ? Comment facturer ?
Symptômes
• Les clients ont le sentiment
d’attendre trop longtemps
• Ils ne s’intéressent pas aux
fonctionnalités demandées par
les autres clients
• Les équipes subissent ordres
et contrordres en fonction de
celui qui parle le plus fort
• Le tracking du temps passé
pour savoir à qui facturer est
un enfer
Solutions
• Le rôle du PO est de prioriser et
d’échanger avec le client
• Il doit être solide et insensible à
ceux qui parlent le plus fort
• Centre de services Kanban
• Plutôt que de tracker le temps
passé, facturer aux points de
stories réalisés et associer
chaque story au client
demandeur

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Multi-équipes + Intégration
▌ Problème : une complexité qui devient exponentielle
Intégration / Validation
Bleu
Rouge Vert

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Problème : une complexité qui devient exponentielle
Symptômes
• C’est un projet Thales ;-)
• Pleins d’équipes, plusieurs
sous-traitants, des rythmes de
livraison et des modes de
fonctionnement différents
• Des problèmes de
communication et de
synchronisation
Solutions
• Aujourd’hui, plus facile à
organiser qu’à contractualiser
• Les frameworks à l’échelle sont
à la mode
• La contractualisation Agile à
l’échelle est dans l’ère du
temps

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Le hors sprint
Sprint
3
Sprint Planning
Product
Owner
L’équipe
Scrum
Master
1
2
3
4
5
6
7
8
Product
Backlog
2
Sprint
Backlog
Incrément de Produit
potentiellement livrable
Sprint
Burndow
n
Heures
40
30
20
10
0
Lun Mar Mer Jeu Ven
50
Daily
Scrum
Sprint
Review
Rétro
spectivePartie 1 Partie 2
24 h
1 à 4
semaines
R
E
A
D
Y
D
O
N
E
Objectif de Sprint
Rôles Evénements Artéfacts
1

47
THALES GROUP
Thales Services
Le hors sprint
Sprint
3
1
2
3
4
5
6
7
8
Product
Backlog
2
Sprint
Backlog
Sprint
Burndow
n
Heures
40
30
20
10
0
Lun Mar Mer Jeu Ven
50
Daily
Scrum
24 h
1 à 4
semaines
1
X
Y
Z
Urgences
Bugs
Fait du Roi
…
▌ Problème :
qui paye ?
Et
l’engagement
initial ?

48
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Problème : qui paye ? Et l’engagement initial ?
Symptômes
• L’équipe n’arrive pas à livrer
ses engagements
• Pourtant elle a bossé d’arrache
pied
• Sentiment de frustration
• Le hors sprint, c’est normal !
• Comme c’est hors radar, c’est
gratuit
Solutions
• Lister le hors sprint sur le
management visuel et le temps
passé dessus
• Lui attribuer des points
• L’intégrer dans la mesure de la
vélocité
• Le normaliser en réservant à
chaque sprint un temps moyen
pour ces imprévus
• Ou l’éliminer en mettant le
client devant la réalité

49
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Thales Services
Problème : qui paye ? Et l’engagement initial ?
Symptômes
• (suite)
Solutions
• Définir une classe de services
avec une tarification et un
engagement spécifique
• Gratuité des bugs identifiés
dans le sprint suivant de la
réalisation, payants ensuite

50
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Définitions du prêt et du terminé
Sprint
3
1
2
3
4
5
6
7
8
Product
Backlog
2
Sprint
Backlog
Sprint
Burndow
n
Heures
40
30
20
10
0
Lun Mar Mer Jeu Ven
50
Daily
Scrum
24 h
1 à 4
semaines
1
R
E
A
D
Y
D
O
N
E

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Définitions du prêt et du terminé, des éléments clés du contrat
• Engagement du client à fournir
juste à temps un besoin clair et
suffisamment détaillé
• Obligation de moyens
uniquement si injection d’une
story non prête dans un sprint
• Engagement du prestataire à
livrer un niveau de qualité
défini d’un commun accord lors
du sprint 0
• 3 niveaux de terminé :
Story, Sprint, Release
• Clé de paiement déclenchée à
la fin du Sprint ou de la
Release basée sur la vélocité
constatée
R
E
A
D
Y
D
O
N
E

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Les marchés publics 1-4
▌ Définition (Wikipedia)
En France, les marchés publics sont soumis à des règles, qui figurent dans le code des
marchés publics. Celui-ci se fonde sur les principes de liberté d'accès à la commande
publique, d'égalité de traitement des candidats et de transparence des procédures.
Ces principes permettent d'assurer l'efficacité de la commande publique et la bonne
utilisation des deniers publics.
▌ Les règles du marché public
Règle d’équité
Saine concurrence
Etre comptable des dépenses réalisées
Délit de favoritisme (octroi d’un avantage injustifié)
Le sujet épineux

53
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▌ Le point dur
La nature et l’étendue des besoins à satisfaire sont déterminés avec précision avant tout
appel à la concurrence.
Maîtrise du risque budgétaire par un
engagement forfaitaire,
Risque projet assumé par le titulaire
qui s’engage sur un résultat défini par
le CCTP.
Plus long à initialiser (rédaction
exhaustive CdC),
Obligation de connaître
exhaustivement le besoin avant la
consultation
Peu de marge de manœuvre pour
adapter le périmètre du projet.

54
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▌ Des pistes à exploiter
Pour les marchés passés selon une procédure adaptée, les spécifications techniques
peuvent être décrites de manière succincte.
Possibilité d’avoir une vision à affiner
du besoin
Seuils sur les montants : 135.000 €
pour les fournitures et services
Possibilité d’introduire des critères
propres à l’agilité
Problèmes de concurrence pour les
entreprises
D’autres critères peuvent être pris en compte s’ils sont justifiés par l’objet du marché.

55
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▌ Un mode contractuel
Les bons de commande sont des documents écrits adressés aux titulaires du marché. Ils
précisent celles des prestations, décrites dans le marché, dont l’exécution est demandée
et en déterminent la quantité.
Permet de réguler en fonction du
besoin réel
Possibilité de ne pas avoir de montant
minimum ni maximum
Ne peut pas s’appliquer aux marchés
d’une durée > 4 ans

56
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Les marchés publics – Un marché en 3 tranches
Itération 0
Tranche ferme
• Affinage du besoin (backlog)
• Architecture technique
• Processus outillé
• Etalons points d’effort
Itérations
1 à 3
Bon de commande
• Engagement qualité sur les
fonctionnalités développées
• Etalonnage de la vélocité de l’équipe
Itérations
4 à n
Bons de
commande
• Engagement qualité
• Engagement vélocité
• Livraison produits

57
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Les marchés publics – C’est en train de changer
Prise de
conscience
Alors que l’Agilité se
développe partout, les
contraintes des marchés
publics limitent son
adoption
Recherche
d’assouplissements tout
en respectant les règles
de base
Nouvel axe
Procédure concurrentielle
avec Négociation (PCN)
Après la soumission, une
discussion s’engage avec
les soumissionnaires
pour permettre une re-
soumission d’une ultime
proposition

58
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Les points clés à retenir
▌ Restez dans l’esprit du Manifeste Agile
▌ L’engagement est celui de l’équipe Le contrat oui,
mais avant tout,
le besoin du
client !
Beule.fr

Le contrat agile ce n'est pas si simple que ça

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