Conduire l'innovation dans le secteur public, C. Bason
•Télécharger en tant que PPT, PDF•
3 j'aime•808 vues
Version française de la présentation réalisée par Christian Bason, Mindlab, à l'occasion du "Off" du 6e Congrès des Régions, Porte Maillot à Paris, avec la 27e Région.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
En vedette
En vedette (20)
Similaire à Conduire l'innovation dans le secteur public, C. Bason
Similaire à Conduire l'innovation dans le secteur public, C. Bason (20)
Plus de Stéphane VINCENT
Plus de Stéphane VINCENT (20)
Conduire l'innovation dans le secteur public, C. Bason
- 1. Leading public sectorinnovation Co-creating for a better society Christian Bason, Director, MindLab
- 9. 4 changements D’une innovation aléatoire à une approche systématique et consciente pour le renouveau du secteur public De la gestion des ressources humaines à la construction de capacité d'innovation à tous les niveaux de gouvernements. De la gestion de tâches et de projets à l'orchestration de processus de co-création, créant des nouvelles solutions avec les gens, pas à leur place. De l'administration d'organisations publiques à la conduite courageuse de l'innovation à travers et au-delà du secteur public.
- 10. Unmouvement mondial “Pourquoi l’innovation?” -> “Quelle innovation?” Au hasard, “chance” -> Stratégique, “systématique” Création portée par les experts -> co-création L'innovation du secteur public est en train de devenir une discipline, dont la co-création est une approche essentielle…
- 11. Barrières 1. Payer le prix pour les politiques 2. Un ADN anti-innovation 3. Peur de la divergence 4. Où est le citoyen? 5.Un orchestre sans chef 6. Diriger dans le vide : la règle 80/20
- 12. Les4C: unécosystème d'innovation COURAGE (DE DIRIGER) CAPACITE (POUVOIR D’INNOVER) CONSCIENCE (CREER UN NOUVEAU LANGAGE) CO-CREATION (ORCHESTRER LE PROCESSUS)
- 13. 1.Conscience Comment développer un langage commun de l'innovation? CONSCIENCE (CREER UN NOUVEAU LANGAGE) COURAGE (DE CREER) CAPACITE (POUVOIR D’INNOVER) CO-CREATION (ORCHESTRER LE PROCESSUS)
- 14. ”Le terme innovationest épouvantable. Maisil n'y a pasde problème avec soncontenu" MindLab Le dilemne
- 15. Définitionde l’innovation Mise en place ValeurIdée
- 16. Quelle est la valeurde l'innovation? Productivité [”efficacité”; ex un nombre accru de dossiers traités par employé] Expérience du service [la satisfaction des citoyens À l’égard des services proposés] Résultats [des changements dus aux activités des Organisations publiques, par ex. la santé, l'emploi ou la croissance] Démocratie [par ex. participation, transparence et le fait de rendre des comptes]
- 17. De l'explorationà l'exploitation Heuristique AlgorythmeMystère Martin (2009)
- 18. 2. Capacité Comment construire la capacité à innover - à tous les niveaux? COURAGE (DE DIRIGER) CONSCIENCE (CREER UN NOUVEAU LANGAGE) CO-CREATION (ORCHESTRER LE PROCESSUS) CAPACITE (POUVOIR D’INNOVER)
- 21. La pyramide de l’innovation Contexte Stratégie Personnes & culture Organisation & technologie
- 22. 3. Co-création Comment mener un processus d'innovation efficace? COURAGE (DE DIRIGER)) CAPACITE (POUVOIR D’INNOVER) CONSCIENCE (CREER UN NOUVEAU LANGAGE) CO-CREATION (ORCHESTRER LE PROCESSUS)
- 24. Un processus systématique qui consiste à créer des solutions avec les gens, pas à leur place: • Un éventail plus large de personnes [citoyens+] • Un nouveau mode de connaissance [qualitatif, personnel] • Des processus différents [approche design] Définitionde la co-création
- 25. Citoyens, entreprises, associations, gouvernements… Aménageurs, développeurs de système, administrateurs, opérateurs, agents en première ligne.. Fournisseurs, partenaires, conseillers… Universitaires, "électrons libres"… Décideurs politiques… Lesgens
- 26. CREER UN NOUVEAU FUTUR INFORMER SUR LE PRESENT BEAUCOUPPEU Sondages quantitatifs Ateliers de Co-création Crowdsourcing Recherche qualitative Formesde participationdescitoyens
- 27. Connaissance Analytique (Séparer) Synthétique (Rassembler) • Rationnelle • Logique • Déductive • Solutions • “Réfléchir avant de faire” • Mono-disciplinaire • Causalité • Emotionnelle • Intuitive • Inductive • Paradigmes, plateformes • Prototypage rapide (penser en le faisant) • Multi-disciplinaire • Impact After Banerjee / Stanford d.school
- 28. Le designthinking, "unétat d'esprit" “"Lesdécideurs(publics) travaillent dansun contexte dépourvu de base solide leurpermettant d’estimersi une solutionest meilleure qu'une autre…et pourtant ilsdoivent agir"” Boland & Collopy (2004)
- 29. Le Designthinking ”unmode d’action” Reconfigurer la problématique Centrer sur les citoyens Visualisation Expérimental Zoom avant & arrière
- 30. Savoir Analyser Synthétiser Créer Chercher à partir Du citoyen Identifier un modèle Générer des idées ApprendreMettre en perspective Délimiter le projet Visualiser Développer un concept Sélectionner Tester Prototyper Esquisser Passer à L’échelle Récolter des verbatims Mettre en place Maîtriserle processusde co-création
- 38. Co-création Co-productionLes professionnels produisent Les experts créent La co-créationpeut permettre la co-production
- 39. Lesvaleursde la co-création Divergence Plus d’idées, plus rapidement Impact Des solutions économiques qui sont testées et fonctionner Exécution ”Simuler le futur” renforce sa mise en oeuvre
- 40. 4. Courage Quel est le rôle des dirigeants publics? COURAGE (DE DIRIGER) CAPACITE (POUVOIR D’INNOVER) CONSCIENCE (DE CREER UN NOUVEAU LANGAGE) CO-CREATION (ORCHESTRER LE PROCESSUS)
- 42. Qu’est-ce que le courage? Lecouragevientdelavolontéde"mourir", d'aller versunterritoireinconnuqui semanifeste seulementaprèsquevousayezosévousyaventurer. C'estl'essencemêmedesdirigeants» C. Otto Scharmer, MIT
- 43. 4 Profilsde leaders Courage Conscience Capacité Co-création LE VISIONNAIRE [Le politique] Formuler une vision qui exige d’être innovant Investir dans la capacité d’innovation Attendre des administrateurs qu’ils soient des innovateurs professionnels LE FACILITATEUR [Top exécutif] Engager les managers dans un dialogue sur l’innovation Concevoir et mettre en place des stratégies pour l’innovation Accorder un droit à l’innovation INNOVATEUR A 360 DEGRES [Directeur intermédiaire] Appliquer le vocabulaire de l’innovation à la résolution de pb. Créer un espace d’innovation Adopter la divergence TECHNICIEN EXPERT [Chef de service] Travailler sur les compétences du personnel pour agir sur ses propres pratiques Recruter et développer un diversité de talents Encourager les expérimentation s et les apprentissages à petite échelle
- 44. www.mind-lab.dk
- 45. ?
Notes de l'éditeur
- MindLab arbejder tværministerielt og er etableret som et samarbejde mellem Beskæftigelses-ministeriet, Skatteministeriet og Økonomi- og Erhvervsministeriet.
- Metode Designspil Hvorfor ikke spille og lege sig frem til nye løsninger og muligheder? Designspil er en struktureret tilgang til at organisere og involvere deltagere i en udviklingsproces. Ofte vil et designspil have nogle faste elementer i form af eksempelvis et bræt og nogle elementer, som bliver produceret af deltagerne selv. Spillet kan have mange forskellige former såsom brætspil, videokort, legoklodser eller dartskiver. Designspil egner sig godt til at indgå i en udviklingsproces, hvor deltagerne har forskellige interesser og præferencer. I spillet får projektdeltagerne mulighed for at beskrive, udvikle og forhandle forskellige løsningsforslag og ideer. Samtidig kan det legende element i et spil give energi til processen, og spillet kan kombinere overraskende elementer med hinanden og derved udløse nye ideer. Et designspil kan: Bruge tilfældighedsprincippet systematisk o • g inspirere til nye ideer. • Være et demokratisk element, hvor alle deltagerne er involverede. • Introducere energi og humor i udviklingsprocessen.
- Evt Anne Lind historien
- Metode Etnografisk metode Formålet med den etnografiske metode er at opnå læring om brugerne – hos brugerne og med brugerne. Læring skal så vidt muligt foregå ude hos brugerne, for at få så nuanceret et billede som muligt af deres hverdag, handlinger, socialerelationer og omgivelser. Med den etnografiske metode bliver mennesker beskrevet ud fra studier i, hvordan de forstår sig selv, andre og den verden, der omgiver dem. Brugernes livsstil, adfærd og attitude afdækkes i form af observationer og etnografiske interview. Video, noter og fotografi bliver aktivt anvendt som dokumentation. Den etnografiske metode giver: Reel indsigt i, hvordan brugerne l • ever, handler og reagerer. • Mulighed for at se den praksis, vi synes at kende så godt, med friske øjne. • Via observationer indsigt i forskellen på, hvad brugerne siger, de gør og deres reelle handlingsmønstre. • Mulighed for at sætte sig i brugernes sted og se verden med deres øjne, hvilket rummer kimen til forandring.
- Metode Servicerejse Kortlægning er en af de simpleste, men alligevel mest brugbare metoder til at forstå og visualisere brugerens oplevelse af en service. Servicerejsen nedbryder serviceprocessen kronologisk til sekvenser og udpeger berøringsflader, interaktion mellem borger og myndighed, og formidler rejsen som en samlet oplevelse set med brugerens øjne. Med en servicerejse afdækkes eventuelle afstande mellem det ideelle forløb og det oplevede forløb, og dermed bliver potentialet for forbedring udpeget. Det er et analyseredskab, som fastholder servicens kompleksitet og udpeger såvel potentialer som uhensigtsmæssigheder i forhold til den aktuelle service. En servicerejse kan benyttes som: Værktøj til at stimulere idégenering, når en service skal justeres e • ller re-designes. • Middel til at sammensætte de rigtige ressourcer, kompetencer, virkemidler og aktører i relation til serviceforløbet.
- Metode Brainstormmatrix Brainstormmatrixen er en enkel og effektiv metode til at generere ideer på basis af de identificerede behov, udfordringer eller problemer. Deltagerne i projektteamet bliver enige om hvilken problemstilling, der skal stå i midten og der brainstormes på ideer, som adresserer problemet. Formålet er, at få projektgruppen til at bygge videre på hinandens ideer og derved udløse nye og overraskende løsningsforslag. Ofte kan brainstormfasen stimuleres ved også at invitere multidisciplinære aktører, som har forskellige baggrunde, erfaringer, perspektiver og vinkler på problemstillingen. En brainstorm handler om at få ideer og tanker til at boble frem, og her kan alle i gruppen byde ind. Brainstormmatrixen kan: Genererer en masse ideer på kort tid.• Skabe synergi mellem de forskellige deltageres perspektiver, ved at de videre• udvikler på hinandens ideer. Sikre, at ideerne er klart forbundne med projektets problemstilling
- Storyboards Storyboards metoden er hentet fra filmens verden, hvor en scene tegnes op som tegneserie, inden filmholdet begynder at optage. Ligesom i filmproduktionen, hvor instruktøren kan afprøve forskellige vinkler og perspektiver, kan man i udviklingen af offentlige ydelser benytte storyboardet til at visualisere forskellige løsninger inden de færdigudvikles. Ved hjælp af storyboardet kan en række forskellige scenarier gennemspilles. I scenariet beskriver man den nye service eller offentlige ydelse i en brugssituation, som ligger så tæt på virkeligheden som muligt. Ved at detaljere løsningsforslaget får man en god fornemmelse af, om det vil virke i konteksten og i sammenhæng med målgruppen. Storyboards kan benyttes til at: Teste og evaluere ideer samt kommunikation af ideer. Detaljere ideen i en tidlig fase, således at justeringer eller re-tænkning kan gennemføres, før en ny løsning er rullet ud.
- Hvad er det så de kan de der brugere? Vi synes at de kan give værdi og gøre os klogere i forhold til de tre centrale elementer af definitionen af innovation. Vi starter udefra og ind – effekten! Under tre, nævn Paro den søde sæl