Le document explore la transformation du marketing face à un monde digital complexe et en constante évolution, où les consommateurs exigent une responsabilité sociale et environnementale accrue des entreprises. Il souligne l'importance de réorienter le marketing vers une approche centrée sur l'utilisateur, capable de répondre à des attentes nouvelles et souvent contradictoires. Enfin, il aborde la nécessité pour le marketing de retrouver son rôle stratégique au sein des entreprises, en intégrant des valeurs humaines et sociétales.

1. 1
MARKETING :
COMMENT AVANCER
DANS UN MONDE
COMPLEXE ?
Manifeste
pour le marketing de demain II

2. 2
SOMMAIRE

3. 3
05. Préface
08. Introduction
13. Dimension sociale et sociétale :
se réinventer par le sens
38. Travail :
vers un new deal
47. Les outsiders, risque ou
chance ?

4. 4
55. Les marques
digitales meurent encore plus vite
64. Marketing : Une fonction
multiforme & user centric
71. Les membres du conseil
scientifique
74. Les contributeurs

5. 5
PREFACE

6. 6
L
orsque qu’est paru en 2013 le Manifeste
pour le marketing de demain, le di
gital clivait les entreprises : il y avait celles
qui surfaient sur la vague … et puis les autres !
Avec pour corolaire, un extraordinaire em-
ballement : « Tout va vite, très vite. Ou
plutôt non : tout va de plus en plus vite »,
écrivions-nous en exergue de ce Manifeste.
Aujourd’hui le digital n’est plus discriminant :
il est omniprésent !
Il n’y a plus lieu de distinguer un marketing
digital d’un marketing … autre : tout va de
plus en plus vite … pour tous … et partout !
Le digital façonne notre univers
– c’est un truisme ! Mais surtout, il le
rend chaque jour un peu plus complexe.
Dans notre vie quotidienne, dans notre com-
munication de tous jours, sans cesse plus
mobile, sans cesse plus sociale, bien sûr !
Mais pas seulement : le digital façonne
notre univers, mais il le détruit aussi par
sa consommation débridée d’énergie ; et
par un gigantesque pied de nez, il per-
met à de jeune(s) inconnu(e)s de se le-
ver et de dénoncer comment une géné-
ration est en train de détruire la planète.
Apparaissent de nouveaux consommateurs,
de nouveaux citoyens … et de nouveaux colla-
borateurs : aux entreprises de savoir les gérer.
Aux entreprises de comprendre ces nou-
veaux consommateurs, ces nouveaux ci-
toyens, ces nouveaux collaborateurs ;
et de créer pour eux d’autres pro-
duits, d’autres marques … autrement.
Et au marketing de porter leur parole – de
se révéler plus que jamais « user centric »
– au sein des entreprises et permettre à
ces dernières de s’y retrouver dans un
monde chaque jour un peu plus complexe.
Vitesse et complexité, tel est désor-
mais le challenge des marketers.

7. 7
Auteurs :
François Laurent
Jean-Michel Raicovitch

8. 8
INTRODUCTION

9. 9
F
ragmentation de la société, mutation du
travail, omniprésence du digital, montée
de la sensibilité environnementale et so-
ciétale, questionnement sur le consumérisme
et la société de consommation, domination
des nouvelles marques du numérique, … tels
sont quelques-uns des défis auxquels sont
confrontées aujourd’hui les marques, les en-
treprises, les organisations.
Devant tant de mutations, d’attentes nou-
velles et parfois contradictoires des consom-
mateurs, des salariés et des citoyens, quelles
réponses apporter et comment, quand on est
une marque, une entreprise ou une organisa-
tion ? Comment accompagner, suivre, voire
devancer les consomm’acteurs dans leurs
nouveaux comportements (omni-canalité,
vrac, time-sharing des produits, covoiturage,
indifférence à la propriété, do-it-yourself, mo-
des de consommation alternatifs, troc et se-
conde main …) ou leurs nouveaux modes de
vie (mobilité, loisirs, réseaux sociaux, écono-
mie circulaire, back to nature …) ?
Comment attirer (et surtout garder) les ta-
lents quand on est une entreprise alors que le
travail est de plus en plus perçu – notamment
par les générations X et Y- comme stressant
et peu valorisant ?
Le sociologue Jean-Claude Kaufmann ne re-
connaît-il pas que « dans les valeurs de
l’époque, le travail n’est pas porteur » ? Une
étude récente de Sociovision pour le groupe
Amaury constate que le travail est vécu par
les hommes comme une pression (même s’il
demeure encore et toujours le symbole de
la réussite financière et sociale). Quant aux
jeunes générations, elles donnent la priorité
à leur vie personnelle. Et quand on est une
marque traditionnelle, comment garder des
parts de marché face à la concurrence voire
la domination des nouvelles marques du nu-
mérique ?
En l’espace de quelques années, n’a-t-on pas
vu les GAFA et autres plateformes digitales

10. 10
comme AirBnB ou Uber se hisser en tête du
podium des marques préférées des consom-
mateurs, et du classement en termes de valo-
risation financière ? Sans oublier les questions
environnementales et de RSE qui orientent de
plus en plus les consommateurs-citoyens-sa-
lariés dans leurs choix (de produits, de ser-
vices, d’entreprises où travailler …).
La fidélité à une marque ou à une entreprise
passe aujourd’hui par le respect de la pro-
tection de l’environnement, les conditions de
travail, les comportements éthiques des en-
treprises. Et c’est encore plus sensible au-
près des jeunes générations. Tous les son-
dages récents concordent pour confirmer que
la protection de l’environnement est désor-
mais la première préoccupation des Français
devant l’avenir du système social et le pou-
voir d’achat, et ce, indépendamment de leurs
convictions politiques.
Peu à peu, chacun a pris conscience que pour
accomplir la révolution environnementale,
son comportement individuel n’était peut-être
pas suffisant, mais indispensable et devient
plus exigeant envers les entreprises sur tous
les aspects de l’environnement et du RSE :
au marketing de le prendre en compte. Les
jeunes et notamment la génération Z sont le
plus en pointe sur ces thématiques, les ré-
centes grèves et marches étudiantes pour
le climat en sont bien la preuve : 94 % des
jeunes interrogés par Diplomeo en mars 2019
se disaient inquiets face à la situation envi-
ronnementale (dont 61 %) très inquiets. Ce
sont eux également qui sont en avance sur
les pratiques éco-responsables (zéro-déchet,
produits durables, produits recyclés …).
On a cru un temps que le digital, le Big Data
et l’IA allaient apporter toutes les solutions
et certains se sont même interrogés sur l’ob-
solescence programmée des études et du
marketing.
En quelques années, le marketing était deve-
nu le mal-aimé des médias et la cible favo-
rite du grand public qui l’accuse de pousser
à la surconsommation de produits et services
inutiles ou dommageables pour la planète.
Même au sein des entreprises, le marketing a
perdu de son influence au profit du départe-
ment financier et du département « Relation
Client ». Redéfinir l’évolution et le rôle du
marketing dans un contexte économique et
social toujours plus complexe, s’interroger
sur ses pratiques et ses missions alors que les
marchés sont de plus en plus concurrentiels
et mondiaux et que les transformations tech-
nologiques, comportementales et sociétales
n’ont jamais été aussi rapides, est au cœur de
la réflexion menée au sein de l’Adetem et la
raison d’être de son nouveau Manifeste.
Alors, non, le marketing n’est pas mort. Mais
parce qu’il est sous pression, il doit se redé-
finir. Les travaux des membres du Conseil
Scientifique de l’Adetem et des experts
et professionnels du marketing présents à la
matinée Workshop Café ont permis de dres-
ser des constats, émettre des hypothèses et
proposer des pistes de transformation et d’in-
novation avec un regard prospectif.

11. 11
Le marketing doit réaffirmer son
utilité …
Qu’est-ce que le marketing si ce n’est la bonne
et fine connaissance client (connaître ses be-
soins, ses attentes, ses aspirations) pour pro-
poser des produits et des services adaptés.
Sous la pression des contrôleurs de gestion
et du service Achats, la fonction Marketing a
perdu un peu de sa capacité d’innovation.
L’omniprésence du digital a entraîné une cer-
taine acculturation des jeunes marketers et
ceux-ci, le nez dans le guidon du tactique afin
de réagir pratiquement en temps réel à un
consommateur qui vit de plus en plus dans
le « ATAWAD » (Anytime, Anywhere, Any De-
vice ) ont perdu (ont moins de temps ? de
moyens pour ?) une vision stratégique à long
terme.
Le marketing doit retrouver son rôle de vigie,
de sentinelle et redevenir force de proposition
dans l’entreprise.
… être porteur de sens…
Le marketing est confronté à une remise en
cause permanente de la consommation et à
une prise de conscience montante des enjeux
environnementaux et sociétaux. Il a face à
lui un consommateur qui vit dans un para-
doxe permanent : il critique la surconsomma-
tion mais plébiscite des événements comme
le Black Friday (qui a atteint des records de
ventes en novembre 2019 malgré quelques
appels récents au Green Friday).
Il commence à montrer une certaine réticence
à voyager (pour préserver la planète) mais
est en quête permanente d’expériences. Il
achète des marques de luxe mais n’hésite pas
à acheter « seconde main ».
Comme collaborateur, il s’attache désormais
aux entreprises qui font preuve de responsa-
bilité environnementale, sociale et sociétale.
Comme consommateur, il veut trouver en
face de lui une offre à forte valeur ajoutée et
porteuse de sens.
Mais attention, les citoyens-consomma-
teur-collaborateurs sont méfiants, attentifs et
facilement critiques. Ils exigent un engage-
ment sincère, transparent, cohérent et total.
Cette attente à être traité comme un individu
à part entière, le consommateur/collabora-
teur veut la retrouver où qu’il aille, où qu’il
achète, où qu’il travaille.
Pour aider l’entreprise à mieux comprendre sa
raison d’être et créer de l’engagement, le mar-
keting doit faire partie de la « gouvernance ».
… en (re)mettant l’humain au
cœur
Remettre de l’humain dans le marketing, c’est
donner du sens à l’IA et ne donner à l’au-
tomatisation que sa juste place. C’est aussi
considérer l’individu dans toute son humanité
et pas seulement comme une cible.
Aux 4 P historiques du marketing (Product,
Price, Place, Promotion) ne faudrait-il pas
substituer une nouvelle équation : People,
Planet, … ?
C’est sa compétence « usercentric » qui main-
tiendra le marketing au cœur de la création de
valeur.
Le marketing de demain doit probablement se
comporter en « outsider » dans l’entreprise.
Il doit remettre constamment en cause ses
fondamentaux et faire preuve d’innovation
dans ses pratiques et ses réflexions pour ren-
forcer son offre d’utilité. Il est venu le temps
du marketing responsable. Une évolution du
marketing nécessaire qui ne pourra pas se
faire sans intégrer la dimension sociale et so-
ciétale et mettre l’humain au centre.

12. 12
Autant de lignes de force qui ont été souli-
gnées, confirmées et développées dans les
ateliers organisés par l’Adetem autour de 5
thématiques clés :
Dimension sociale et sociétale
du marketing,
Mutations du travail,
Outsiders,
Marques,
Fonction marketing.
Enfin si aucun atelier ne s’est spécifiquement
centré sur le Digital, c’est tout simplement
qu’il est désormais partout, qu’il occupe tous
les espaces … et qu’il n’est évidemment plus
question d’envisager un marketing non digital
Auteur :
Anika Michalowska

13. 13
DIMENSION SOCIALE
ET SOCIETALE :
SE REINVENTER PAR LE SENS

14. 14
M
arketing et marques sont aujourd’hui
sur la sellette, accusés de Greenwas-
hing, de pousser à la surconsomma-
tion, de créer des désirs pour des besoins
qui n’existent pas. Et pourtant, la vocation
du marketing et des marques n’est-elle pas
originellement de mettre l’entreprise au
service du client pour apporter à ce dernier
des biens et services qui le satisferont ? Le
marketing s’est-il perdu dans une course à
l’ultra performance, à l’ultra compétitivité,
noyé dans le digital et les technologies ? Les
consommateurs, plus armés pour en déce-
ler les ficelles, font aujourd’hui savoir haut
et fort aux entreprises qu’ils veulent que ça
change, qu’ils veulent que les marques et
le marketing changent. Comment se mettre
en route pour inventer un futur durable de
la relation des marques et de leurs clients ?
Les consommateurs changent,
et ça s’accelere !
Un certain nombre de changements dans
les attentes et attitudes des consomma-
teurs questionnent les pratiques tradition-
nelles du marketing et cela va s’accélérant.
Nous observons en effet des mouvements
venant des consommateurs eux même
ou de « nouveaux entrants » telles que :
La multiplication des initiatives ci-
toyennes, manifestes, manifestations
Nous la constatons autour des thèmes de l’éco-
logie comme les marches pour le climat, de la
préservation des ressources comme le mani-
feste « Nous voulons des coquelicots »
suivi d’une pétition signée par plus de 150 000
personnes4
, de l’engagement individuel
comme le « Manifeste étudiant pour
4 https://www.linfodurable.fr/envi-
ronnement/interdire-les-pesticides-plus-
de-150-000-signataires-pour-lappel-des-
coquelicots-6183

15. 15
un réveil écologique »5
signé par plus de
20000 étudiants en grandes écoles en moins
de deux mois , du soutien aux agriculteurs
par la croisade entreprise par un conseiller
municipal pour alerter l’opinion sur le sujet du
suicide des agriculteurs6
et plus récemment le
succès du film « Au nom de la terre » qui
a cumulé 1,3 Millions d’entrées en un mois.7
Les associations activistes déploient des
moyens de plus en plus forts, comme l’attaque
de la France en justice pour inaction clima-
tique8
, la proposition de formation9
à l’action
non-violente pour le grand public, utilisant
pour le faire savoir des moyens … de marke-
ting et de communication très sophistiqués.
L’évolution vers une consommation plus res-
ponsable.
Les consommateurs cherchent à manger mieux
quitte à payer plus cher. Une synthèse publiée
ainsi récemment sur le Hub de La Poste sous le
titre « Les consommateurs en quête de sens »
indique notamment que « d’après une étude
publiée cet été par OpinionWay, au moment
d’acheter, les Français privilégient avant tout
la qualité (à 95 %), juste devant le prix, du
moins dans les discours, et sous condition que
5 https://www.businessinsider.fr/ma-
nifeste-etudiants-grandes-ecoles-environ-
nement/
6 https://www.ladepeche.fr/ar-
ticle/2018/09/24/2874895-elu-lot-ga-
ronne-entame-croisade-pied-540-km-
contre-suicide.html
7 https://www.cnews.fr/videos/
culture/2019-10-25/le-film-au-nom-de-
la-terre-avec-guillaume-canet-connait-
un-succes
8 https://www.lemonde.fr/idees/
article/2018/12/29/petition-l-affaire-
du-siecle-attaquer-la-france-en-jus-
tice-est-a-la-fois-injuste-idiot-et-inope-
rant_5403389_3232.html
9 https://alternatiba.eu/grenoble/
formations-a-laction-non-violente/
le rapport qualité/prix soit clairement perçu
dans ce sens, ce qui n’est pas toujours le cas.
La marque arrive loin derrière : seuls un quart
des consommateurs établissent un rapport
entre la marque et la qualité du produit. »10
.
Sachant que dans les comportements d’achat
tout un chacun ne peut pas forcément se payer
des produits de qualité ! Le sujet de la fracture
alimentaire devrait modérer cette approche,
et c’est un sujet on ne peut plus important, car
il touche aussi aux inégalités liées à la santé
et à l’accès aux soins, sans oublier les actions
« anti-gaspi » et les conséquences sur la ges-
tion des invendus pas les grandes surfaces.
Le développement de la consommation des
produits bio par une catégorie de consom-
mateurs de plus en plus large et dans tous
les canaux de distribution vient attester
de l’ampleur du phénomène : Selon le der-
nier baromètre Agence Bio/CSA, 92 % des
Français ont consommé du bio en 2018
contre 89 % en 2016 et 16 % régulière-
ment (en hausse constante depuis 2015)11
.
Le magazine LSA rapporte lui que « la forte
progression du marché s’explique par la per-
formance des magasins spécialisés qui gé-
nèrent plus de 25 % de croissance et repré-
sentent près de 35 % du secteur. Mais la
grande distribution (44 % du marché du bio)
reste également un vecteur dynamique. »12
. À
noter que le bio est lui-même remis en cause,
par la pléthore proposée et ses origines étran-
gères, n’obéissant pas forcément aux mêmes
critères et labels. Le bio en perd en crédibilité
parce que mis « à toutes les sauces ». Un distinguo
apparait entre le bio dit « commercial » et le bio
éthique qui combine agriculture biologique
10 http://lehub.laposte.fr/dossiers/
consommateurs-quete-sens
11 http://www.agencebio.org/actua-
lites/barometre-consommateur-bio-2018
12 https://www.lsa-conso.fr/le-
marche-du-bio-change-d-echelle,254874

16. 16
et de proximité. Le bio commercial se voyant
reprocher des origines lointaines, un niveau
de qualité moins clair et des emballages sys-
tématiques des fruits et légumes en grandes
surfaces qui viennent contrarier la vertu de la
proposition. Le « vegan » suit la même voie de
sur-stretching, donc de perte en crédibilité.
Nous observons par ailleurs le développement
de plateformes digitales « Bio » qui se donnent
pour mission de permettre aux consomma-
teurs d’accéder à des nouvelles marques, res-
ponsables en court-circuitant les canaux de
ventre traditionnels et en apportant leur aide
logistique et/ou commerciale à ces marques
comme Aventure Bio (grossiste et expert en
points de vente bio)13
, ou en essayant d’im-
pliquer les consommateurs par une approche
ludique et des récompenses comme ZEI (ac-
célérateur d’écologie)14
. Ce sont ces plate-
formes qui risquent d’être concurrentielles
vis-à-vis du bio classique (et parfois non cré-
dibles), ouvrant par la même un débat so-
ciétal sur la place du bio et de sa consom-
mation accessible à tous. L’apparition de
ces plateformes est aussi le signe que cette
tendance est lourde et qu’elle deviendra pro-
téiforme à mesure de sa démocratisation.
L’apparition d’initiatives d’éducation du
consomateur. Ces initiatives ont pour but
de permettre au consommateur de mettre
en perspective les liens entre sa consomma-
tion et le sens qu’il donne à sa vie ou en-
core son bonheur … (Un « grand mot » qui
peut être perçu comme une injonction so-
ciétale liée à l’univers de la consommation,
ce qui est loin d’être le cas !). Des appli-
cations comme Yuka15
ont connu récemment
un succès phénoménal dans ce domaine.
Et même si cette application a montré quelques
13 https://www.aventure.bio/
14 https://zei-world.com/fr/
15 https://yuka.io/
faiblesses, liées à des choix de ses fonda-
teurs influençant de manière peut être parti-
sane le score des produits, cette application,
via sa mission qui consiste à mettre un peu
d’ordre dans les allégations et leur compré-
hension, a apporté un changement de regard
et de comportement d’un nombre important
de consommateurs. Cela amène des distribu-
teurs à changer leurs pratiques et leur offre,
donc au final génère un cycle vertueux de
comportements, à condition que tous veuillent
bien s’y attaquer dans la transparence.16
La médiatisation croissante des
sujets environnementaux. Ces
initiatives personnelles, citoyennes, collec-
tives ou entrepreneuriales fleurissent, sou-
tenues et relayées par une attention plus
forte des médias. Comme le souligne Simon
Roger, chef du service Planète du quotidien
Le Monde17
: « La maturation est lente dans
les rédactions traditionnelles mais le relai
d’initiatives inspirantes dans le domaine de
l’écologie se fait aujourd’hui de plus en plus ».
L’engagement d’entreprises de plus en plus
nombreuses dans des approches de type
« marketing vert » les amène à investir dans
des espaces publicitaires qui développent la
source de revenus des médias liée à ces en-
jeux, et comme le souligne J.B. Comby18
16 https://theconversation.com/
pourquoi-la-grande-distribution-ver-
dit-sa-communication-109281
17 https://kaizen-magazine.
com/article/simon-roger-journa-
liste-au-monde-le-traitement-de-lecolo-
gie-par-les-medias-interroge-le-mode-
le-economique-et-social/
18 Comby Jean-Baptiste, « Quand
l›environnement devient « médiatique ». Conditions
et effets de l›institutionnalisation d›une spécialité
journalistique », Réseaux, 2009/5 (n°
157-158), p. 157-190. DOI : 10.3917/
res.157.0157. URL : https://www.cairn.
info/revue-reseaux-2009-5-page-157.

17. 17
« Sans être redevable d’une volonté
journalistique, cela ne favorise pas la
production d’une information critique, en
tout cas à l’égard du champ économique ».
Le sujet de l’écologie devenu plus médiatisé
entre ainsi plus facilement dans les esprits,
contribuant à l’évolution des mentalités, des
attentes des consommateurs, et la confir-
mation de leurs choix par cette nouvelle
« norme » à laquelle d’aucuns pourront s’iden-
tifier et y trouver sens à leur consommation.
Des attentes nouvelles des
consommateurs impactant leur
confiance envers les entreprises
Le questionnement des consom-
mateurs/citoyens. Le modèle écono-
mique qui a été dominé ces dernières années
par la priorité donnée aux actionnaires des
entreprises et à leur rémunération se traduit
par une perte de confiance envers l’entreprise.
S’y sont ajoutées une succession de crises sa-
nitaires depuis le début des années 90, le plus
souvent du fait des offreurs qui ont failli à leur
responsabilité : satisfaire les clients en toute
innocuité !
Cette approche spéculative, largement dé-
pendante des fonds de pension améri-
cains a poussé vers une logique du « toujours
plus » au profit desdits actionnaires géné-
rant aujourd’hui un sentiment de spolia-
tion dans l’esprit d’un certain nombre de
consommateurs (salariés par ailleurs).
Les consommateurs se sentent sous influence
et ont la sensation qu’ils peuvent se désen-
gager. Ils se retrouvent en quête de sens,
ouverts à des pratiques qui leur donnent la
sensation d’échapper à cette influence. Ils
développent de nouvelles stratégies, plus
htm
opportunes aussi, ce marché parallèle d’un
consommer autrement, plus humain et éco-
nomique - le troc, la location, l’occasion
et la seconde vie des produits, le locavo-
risme, voire une déconsommation - qui per-
met d’éviter l’intermédiation plus onéreuse
du marketing et de la distribution classique.
Les Gilets Jaunes incarnent en partie cet
état d’esprit, le mouvement ne pouvant
être compris uniquement à l’aune de cet as-
pect. Comme le signale Elise Lobbedez dans
son article « Un an après, le gilet jaune a
bouleversé les quotidiens » dans The Conver-
sation19
: « Être un gilet », c’est avant tout
un état d’esprit. Bien souvent, les activités à
première vue banales du quotidien prennent
elles aussi une teinte politique : aller au
marché plutôt qu’au supermarché pour
Anaïs, créer des réseaux d’entraide pour la
garde des enfants pour Michel ou ne plus
commander sur Amazon pour Frédéric. ».
L’appel à blocage des « temples de la
consommation » qui s’est traduit dimanche
17 novembre 2019 par l’évacuation des Ga-
leries Lafayette à Paris20
montre que si les
gilets Jaunes, revendiquent une hausse de
pouvoir d’achat, ils rejettent simultané-
ment par anticapitalisme et antiélitisme, l’ul-
tra-consommation et le monde du luxe qui ne
leur est pas accessible, ce qui peut paraître
paradoxal si l’on n’analyse pas à quoi servi-
ra ce plus de pouvoir d‘achat, souvent pour
satisfaire des besoins de première nécessité.
Dé-consommer ou consommer
autrement. Comme le souligne le
19 https://theconversation.com/un-
an-apres-le-gilet-jaune-a-bouleverse-les-
quotidiens-126535
20 https://www.lesechos.fr/poli-
tique-societe/societe/les-galeries-la-
fayette-fermees-pour-la-journee-apres-
une-intrusion-de-gilets-jaunes-1148481

18. 18
quotidien Les Echos : « Le phénomène (de dé-
consommation) s’est accentué. Au premier
semestre 2019, les ventes de produits de
grande consommation ont baissé de 1 % en
volume. Mais le chiffre d’affaires progresse.
L’inflation est repartie dans l’alimentaire et
les consommateurs achètent moins mais
mieux ».21
De nouvelles exigences des consommateurs
sont apparues et le digital favorise le décryp-
tage qu’ils font des décalages existant entre
les discours communicationnels et les actes :
les discours corporate parfois angéliques
contrastent avec les pratiques réelles RH, pro-
duits, commerciales. Ceci renforce la percep-
tion que ces discours s’apparentent plus au
Greenwashing qu’à des convictions profondes.
De nombreux grands groupes se retrouvent
régulièrement épinglés par les médias ou des
lanceurs d’alerte, comme en témoignent les
actions menées à l’encontre d’Ikea, Unilever,
Starbucks, Monoprix ces derniers mois. Les
dirigeants de ces groupes, quelle que soit leur
volonté personnelle se trouvent face à l’impé-
ratif des ratios financiers qui sont en opposition
avec la logique de création de valeur durable.
Face à cela, des attentes de cohérence et de
transparence émergent. Les consommateurs
attendent des entreprises qu’elles fassent
preuve d’honnêteté, de transparence et
mettent réellement en œuvre des actions so-
ciales et sociétales. 54 % des Français seule-
ment déclarent désormais faire confiance aux
entreprises lorsqu’elle prennent la parole22
selon le baromètre Harris/Epoka paru début
2019, avec une prime aux entreprises mu-
tualistes, coopératives, ou à forte compo-
sante locale. Les dimensions qui alimentent
21 https://www.lesechos.fr/indus-
trie-services/conso-distribution/la-de-
consommation-sinstalle-pour-les-pro-
duits-du-quotidien-1128301
22 https://www.slideshare.net/Harr-
sInteractiveFrance/entreprise-tu-as-beau-
parler-je-ne-te-crois-plus-132531857
la confiance s’articulent de manière équi-
librée autour de la qualité des produits, de
l’image en tant qu’employeur, du respect
des obligations fiscales, de la transparence
affichée sur les résultats et de la capacité à
écouter les clients et communiquer avec eux.
Une étude réalisée par Swaen et Chumpitaz23
montre que les perceptions des consomma-
teurs au sujet de la RSE ont une influence
positive sur leur confiance dans l’entreprise.
Ces perceptions influencent fortement la per-
ception de l’intégrité de l’entreprise et sa cré-
dibilité par le biais de la qualité perçue et de
la satisfaction des consommateurs. Le fait de
mettre en place et d’activer une véritable po-
litique RSE peut donc permettre aux entre-
prises de retrouver le chemin de la confiance
auprès des consommateurs. Regagner la
confiance ne passe pas que par l’offre (le
produit) qui doit être de bonne qualité mais
également par des pratiques irréprochables
à tous niveaux en externe et en interne.
23 Swaen, Valérie, and C. Ruben
Chumpitaz. « L’impact de la respon-
sabilité sociétale de l’entreprise sur la
confiance des consommateurs ». Re-
cherche et Applications en Marketing
(French Edition) 23.4 (2008): 7-35

19. 19
CAS
DANONE

20. 20
Le patron emblématique de Danone, Emmanuel Faber positionne son groupe comme
ayant pour mission d’apporter la santé dans le monde, comme une entreprise à mis-
sion dans la mouvance Bcorp24
. Dans le même temps le groupe fait l’objet de boy-
cotts et d’attaques liées à la non prise en compte des spécificités locales, comme cela a
été le cas au Maroc25
, ou à la qualité de ses produits : qualité nutritionnelle et taux
de sucre sont signalés comme mauvais comme par exemple pour le produit Danio26
.
L’entreprise réagit par des mesures et des actions de communication avec par exemple des
programmes comme « Je sais », valorisant la qualité des ingrédients et leur provenance27
ou
encore une action promotionnelle visant à rapprocher ses pratiques business de son discours
en reversant à des projets agricoles durables le chiffre d’une journée pour tous les pro-
duits bio achetés. Ce type d’initiative peut être perçu comme louable mais ne peut suffire
en soi pour transformer l’image de la marque, car il consiste en une opération de communi-
24 https://www.youtube.com/watch?v=ECppfNbXUUg
25 http://www.slate.fr/story/171975/economie-danone-maroc-boycott-ges-
tion-de-crise-communication
26 https://www.consoglobe.com/danio-nouvel-encas-produit-laitier-cg/2
27 https://jesais.danone.fr/fr/nous-l-avons-dit-nous-l-avons-fait1.html

21. 21
cation et non pas à un changement réel des
modes opératoires de l’entreprise.28
Danone
met en place en parallèle des programmes
de microcrédit en Inde et en Afrique avec
des agriculteurs durables et responsables.
Malgré ces initiatives, de nouveaux pro-
blèmes apparaissent régulièrement dans des
domaines touchant également les aspects
« sociétaux » : Danone se retrouve ainsi en
2018 également mise à l’amende par la DGC-
CRF sur ses pratiques de paiement vis-à-vis
de ses fournisseurs.29
En 2012, Danone raflait
le titre d’entreprise ayant la meilleure réputa-
tion du CAC40 30
. En 2019 Danone figure parmi
les entreprises les plus connues des Français
dans le baromètre Harris/Epoka avec 98 % de
citations, mais se classe au 50ème
rang des en-
treprises inspirant le plus confiance. En cela
Danone doit faire face aux mêmes difficulté
que la plupart des grands groupes qui peinent
à regagner la confiance des consommateurs.
Le cas Danone montre la nécessité et la
difficulté pour les entreprises historiques
d’évoluer pour faire face aux nouvelles at-
tentes des consommateurs. Il n’y a toutefois
pas de fatalisme car les solutions existent
même si elles peuvent s’avérer délicates à
mener étant donné les changements pro-
fonds de gouvernance qu’elles induisent. Le
rôle du marketing peut être questionné car
étant au cœur de la relation avec le client,
il peut et doit contribuer à cette évolution.
Aussi Danone a-t-il mandaté sa CMO Valé-
28 http://www.processalimentaire.
com/Flash-IAA/Danone-reverse-un-jour-
de-chiffre-d-affaires-a-des-projets-agri-
coles-durables-34773
29 https://business.lesechos.fr/direc-
tions-financieres/comptabilite-et-gestion/
gestion-des-risques/0600757735332-re-
tards-de-paiement-cdiscount-danone-et-
leader-price-mis-a-l-amende-327303.php
30 https://www.lsa-conso.fr/da-
none-a-la-meilleure-reputation-du-
cac-40,131024
rie Hernando Presse pour mener à bien une
transformation totale de ses pratiques mar-
keting. Cet engagement important, qui vient
de l’intérieur et doit bouleverser les pratiques
même de l’entreprise, avec le soutien des lea-
ders doit permettre au groupe de recréer le
lien de la marque Danone avec ses clients.
U
ne autre façon d’établir du lien pour
Danone est de créer des évènements
non « mercantiles », via son Programme
Octave31
, entre autres.
Marketing : quel role jouer dans la
transformation durable ?
Le marketing a un peu perdu son âme et sa
force et cela ne s’arrange pas avec le digi-
tal : aujourd’hui, le marketing semble remis
en question par bon nombre de consomma-
teurs mais aussi par les collaborateurs et fu-
turs collaborateurs des entreprises. Que lui
reproche-t-on ? En fait, le marketing a perdu
de son éclat, à la fin des années 90 les ap-
proches financières et quantitatives ont pris
le dessus et le digital accentue le phénomène.
Nous constatons une technicisation des mé-
tiers du marketing, une absence de préoccu-
pation pour l’innovation de rupture et le socié-
tal, alors qu’en parallèle, les consommateurs/
citoyens se montrent plus sachants, décryp-
teurs et critiques. Le marketing aurait-il perdu
de vue sa vocation de création de valeur par
l’écoute, la satisfaction de ses clients ? Mais
si l’on en croit Bernard Stiegler, philosophe32
,
le marketing en soi est « destructeur des ou-
tils du savoir » des individus et de ce qui les
constitue comme humains. Pour lui, le mar-
keting est une arme de destruction massive
du désir en créant de faux besoins à « dé-
sirer » dans le seul registre consommatoire.
31 https://programmeoctave.com/pro-
chaine-edition/
32 https://www.bastamag.net/Bernard-Stie-
gler-Le-marketing

22. 22
Quelle place pour le marketing
dans l’entreprise durable ?
Les directions de la communication, de la R&D
ont développé leur pouvoir ces dernières an-
nées, alors que le marketing s’est tourné vers
des approches quantitatives qui le ramènent
à une contribution technique et tactique plus
que stratégique. La profession se trouve mal
perçue, elle s’est « juniorisée » et taylorisée.
L’histoire des marques se dilue du fait de la ro-
tation fréquente des jeunes chefs de produits
sur les postes, renforçant ainsi sa perte de
puissance et sa difficulté à se remettre en ques-
tion. Le marketing a perdu la place dominante
qu’il occupait dans un certain nombre d’entre-
prises, on pourrait même se demander s’il ne
paye pas aujourd’hui des années d’arrogance.
La profession semble décriée, même auprès
de ceux qui en sont les futurs porteurs. Ainsi
l’Association Française du Marketing33
a-t-elle
éprouvé le besoin de revoir la définition du mar-
keting afin de sortir de la vision négative que
les enseignants chercheurs ressentent y com-
pris chez les étudiants en écoles de commerce.
Formation et information des marketers
Pour faire bouger les lignes, il faudra du temps
pour changer les outils industriels, les ap-
proches lobbyistes et donc revoir les pratiques
de développement produit ou communication.
Cela passe par des approches de recrutement
qui privilégieront les « marketers qui osent »,
sachant qu’il faudra définir les contours de cette
audace ! - et sauront sortir de l’homogénéité
sociologique qui prévaut actuellement dans la
sélection des profils marketing en entreprise.
Le sujet du développement responsable est
fortement présent chez les jeunes généra-
tions et les entreprises devront être capables
d’y donner un sens par leurs pratiques, pour
éviter les conflits de vision sur le travail. Il
33 https://www.afm-marketing.org/
fr/content/la-d%C3%A9finition-du-mar-
keting
faudrait sans doute une régénérescence dans
le leadership des entreprises pour accélé-
rer ce mouvement, mettre en place de vé-
ritables politiques RSE, sans Greenwashing.
Également former et informer, organiser par
exemple des ateliers pour sensibiliser diri-
geants et marketers car la France est en retard
sur le sujet du développement responsable.
Les écoles de commerce incluent désormais
les approches sociales et sociétales à la for-
mation des futurs marketers, soit dans les
cours fondamentaux soit sous forme d’électifs
plus approfondis. Charge aux équipes mar-
keting en poste aujourd’hui de faire preuve
d’initiative pour se former et s’informer sur
ces sujets afin de coopérer au mieux avec
les directions de la RSE et les dirctions des
opérations por revoir leurs pratiques dans
une optique de création de valeur étendue.
Vers une définition plus étendue du
marketing. Peut-être pouvons-nous reve-
nir à la définition du marketing que propose
l’A.F.M. (Association Française de Marketing)
qui intègre fortement la notion équitable.
Définition du marketing par l’AFM
Le concept de marketing est une vision
spécifique des échanges. Ceux-ci doivent
être équitables et impliquer la création de
valeur pour chacune des parties prenantes
(individus, organisations, institutions).
Le marketing management regroupe les
pratiques marketing mises en œuvre par les
organisations, de façon coordonnée, pour at-
teindre leurs objectifs. Elles comprennent :
L’étude des différents publics, de leurs
besoins, usages, désirs et aspirations,
La création d’offres de produits, de
services et d’expériences. La diffu-
sion de ces offres dans une perspec-
tive marchande ou non marchande.

23. 23
Cela implique :
• L’établissement de relations équitables
avec leurs différents partenaires,
dans le respect des réglementations.
• Lapriseencomptedesconséquencesfutures
de ces pratiques sur l’ensemble des parties
prenantes et sur la société au sens large.
Dans une approche de stratégie ascendante,
le marketing doit pouvoir jouer un rôle majeur,
contribuer à faire évoluer la vision macro-
sociétale de l’organisation et la connaissance
du client. Pour cela, il faudra que les marketers
fassent bouger les lignes, refusent d’être
dominés par la technologie et le digital, et
sachent au contraire s’appuyer sur les outils
et une vision sociétale réelle pour redonner
une dimension humaine à leur approche.
Le marketing trouvera ainsi sa place,
transverse : une fonction de conseil interne,
accompagné par le digital, un rôle de gardien
de la stratégie lié à sa capacité à se projeter
au long terme. Les réglementations vont se
mettre en place liées à la préservation de
l’environnement:surleclimat,l’artificialisation
des sols, incitant à développer des produits
circulaires donc éco-construits : un cycle conçu
d’un bout à l’autre, l’empreinte CO2 devient
un indicateur clé : tout cela le marketing doit
savoir l’anticiper et l’intégrer à ses pratiques.
Se posera bien sûr la question des outils
de mesure de l’impact, des référentiels. Il
n’est pas facile de choisir car tous les labels
ne sont pas fiables, ce qui est valable en
France ne l’est pas ailleurs et vice versa. Une
compétence technique forte est requise, les
responsables RSE sont souvent des personnes
expérimentées, connaissant bien les normes
et leurs évolutions, ce que le marketing ne
maîtrise pas. Une collaboration s’impose
donc entre les fonctions. Les entreprises
peuvent également se faire aider en l’absence
de responsable RSE : il existe des business
stratégistes en agence qui peuvent aider
à formaliser le diagnostic d’impact pour
définir comment on peut générer de
la croissance avec un impact moindre.

24. 24
Look voyages a travaillé à un référencement
durable. Il a fallu 3 ans à l’entreprise pour être
labellisée car le cahier des charges compor-
tait entre 300 et 400 critères, il fallait notam-
ment bannir les fournisseurs non éthiques.
L’innovation doit également devenir un
champ d’action et ne pas toujours passer par
la logique du « toujours plus », mais savoir
intégrer d’autres approches, sociétales ou
Low Tech, par exemple avec une vision qui
dépasse notre cadre habituel. L’inscription
sociétale se voit en effet plus facilement sur
les marchés émergeants. En Occident nous
œuvrons sur un marché de l’offre, chaque
marketer fait son travail sur des marchés sa-
turés cherchant à apporter à tout prix des
innovations qui ne sont pas toujours perti-
nentes, voire confusantes et non crédibles.
La logique d’innovation doit donc intégrer une
dimension sociale et sociétale et pas unique-
ment de production ou de technologie. Les
attentes sur ces catégories de produits sont
en train de basculer rapidement vers des ap-
proches plus vertueuses pour l’eau, le lait, les
yaourts en conditionnement familial sous la
pression de la rue et des jeunes générations.
Une marque leader sur son marché ne de-
vrait-elle pas savoir anticiper ces évolutions
dans sa politique d’innovation ? Pour cela,
elle doit se montrer moins suiviste et prendre
plus de risques. Ce qui s’appelle aujourd’hui
« oser ». Mais le cas des lobbys des bouteilles
plastique montre que du chemin reste à faire.
CAS
LOOK VOYAGES

25. 25
Pom’Pote a été particulièrement innovante
il y a quelques années avec l’invention de
la gourde à compote qui correspondait à
une attente de l’époque. Mais la marque
s’est ensuite fait rattraper par les MDD en
termes d’innovation technique et n’a pas
su anticiper le changement d’attitude des
consommateurs : elle se fait aujourd’hui
reprocher le fait que ses gourdes ne sont pas
recyclables, les instituteurs et institutrices font
la chasse aux gourdes jetables dans les cours
de récréation. Pom’Pote réagit désormais
en proposant un système de récupération
des gourdes vides afin de les recycler.34
Il sera plus facile d’opérer des mutations
parfois très lourdes d’un point de vue orga-
nisationnel et industriel si les collaborateurs
adhèrent à ces valeurs et à une inscription
sociétale. La performance économique doit
être humaine, responsable, durable, et no-
tamment ne pas épuiser ses salariés, ce qui
est le cas de certains cadres aujourd’hui. Une
approche de type symétrie des attentions
pourra permettre d’équilibrer les relations,
de reconnaitre la contribution des collabora-
teurs au développement de la relation avec
les clients. Des marques comme Nespres-
so, Decathlon, Leroy Merlin, la Maif ou Kiabi
mettent en œuvre ces approches avec succès.
34 https://www.terracycle.com/fr-FR/
brigades/brigade-des-gourdes-de-com-
pote
CAS
POM’POTES

26. 26
Entreprise à mission, engageant une véritable
conversation avec ses sociétaires via son
« Social club » et ses collaborateurs par une
démarche de type symétrie des attentions,
la Maif multiplie les initiatives pour soutenir
la vision porté par son président Dominique
Mahé et être « une mutuelle militante qui a,
à cœur, de promouvoir une vision politique
qui inspire et fédère l’ensemble de sa commu-
nauté. Les défis économiques, sociétaux, en-
vironnementaux majeurs qui nous attendent,
rendent d’autant plus nécessaire l’engage-
ment de chacun et la cohésion de tous. ».
L
a marque s’en voit récompensée : le fait
que tous les ans depuis 2004, elle rem-
porte le Premier Prix du Podium de la Re-
lation Client dans le secteur Assurance. Le prix
2019 est le quinzième qu’elle reçoit.
Cette relation client doit devenir motrice,
et les besoins, la performance mis à son
service. Cela passerait par une sorte de
« dissolution » de la fonction marketing, qui
devrait renaitre sous forme d’une « gestion de
la relation client » au service d’une mission.
CAS
MAIF

27. 27
Teddy Bear est une DNVB, digital native
brand, c’est-à-dire une de ces marques qui
se sont construites avec leur communauté
en s’appuyant sur le digital. Le marketing y
est totalement intégré, la fonction de direc-
teur marketing a disparu, la relation client
est le moteur, les besoins et la performance
se transposent dans la relation avec le client.
Des solutions orientées client
Impliquer le consommateur pour aller vers
l’humain. L’implication du consommateur dans
la création de l’offre (coconstruction) est une
voie déjà explorée par bon nombre d’entre-
prises. Elle ne change pas fondamentalement
la logique actuelle sauf si elle est poussée à son
extrême. Le projet C’est qui le patron35
bouscule ainsi les approches marketing tra-
ditionnelles en coconstruisant non seulement
le produit mais également d’autres éléments
de son mix – marketing avec le consom-
mateur : prix , démonstration en magasin.
Les services marketing éprouvent des diffi-
cultés à remettre leurs pratiques en question,
ceci est lié à la manière dont leurs objectifs
sont fixés : recherche systématique de crois-
sance de chiffre, profit, part de marché, noto-
riété sont les critères habituels de leur évalua-
tion. Là encore, la logique du « toujours plus »
amène à créer des gammes de plus en plus
larges et profondes, à innover pour occuper
les rayons et communiquer massivement pour
rester présents à l’esprit du consommateur.
Une évolution vers une approche mettant
réellement le consommateur au centre, axée
sur la recherche d’innovations « justes » per-
mettrait de réorienter les processus d’in-
novation vers la recherche de pertinence
plus que de croissance. Cela impliquerait
35 https://lamarqueduconsommateur.
com/
CAS
TEDDYBEAR

28. 28
de revoir le mode de fixation des objec-
tifs du marketing pour y inclure des incen-
tives liés au développement responsable.
Tout cela suppose un courage managérial fort
car pour mettre en place ce nouveau mode
de gouvernance, ce sont les actionnaires et
marchés financiers qu’il faut éduquer. Les
implications pour le marketing se situent au-
tour de l’objectif de bien faire son travail de
marque, être à sa juste place et ne pas vou-
loir préempter un discours qui ne serait pas
crédible auprès des cibles de communication,
pour construire l’offre avec le consommateur.
Cela passe aussi par une approche renou-
velée de la communication : la recherche
de justesse, de transparence constituant les
bases de cette nouvelle approche de com-
munication.36
Le marketing dispose égale-
ment de nouveaux outils comme le digital
qui peuvent lui permettre de co-construire
le produit avec le consommateur de créer
un vrai lien avec les clients. Ces démarches
ne sont toutefois pas la panacée ; le digital
n’incluant pas intrinsèquement la confiance,
tout cela ne pourra réussir qu’appuyé sur une
vision et mission adéquates de l’entreprise.
La technologie et la data ne sont que des
leviers, ils permettent de remonter les pro-
blèmes, mais il faut ensuite se donner les
moyens de les traiter en partenariat avec les
clients. car ils ne sont pas une fin en soi ,
il faut savoir en associer le traitement à une
cause, des valeurs et avant tout donner du
sens à l’action et à l’utilisation faite des data .
Le livre « No data » de Jean –Paul Aimet-
ti37
propose une réflexion et des recom-
mandations pour échapper à la dictature du
« tout data » ou de la « data pour la data ».
36 Pastore-Reiss, E. (2006). Le mar-
keting durable. Editions Eyrolles.
37 https://www.eyrolles.com/Infor-
matique/Livre/no-data-9782844463180/
CAS :
C’EST QUI LE
PATRON ?

29. 29
C’est qui le patron s’est construite avec ses
client, par une approche originale basée sur une
coconstruction totale de l’offre, tout d’abord
une brique de lait, référencée dès le début par
Carrefour puis une véritable gamme largement
présente en distribution. Cette démarche,
montre l’échec du marketing traditionnel, en
bouleverse les codes en apparence : C’est
qui le patron revient au début de la création
du monde (pureté, innocence), les marques
traditionnelles se positionnant plutôt comme
des messies (réparateur et rassembleur).
L
es initiatives comme C’est qui le patron
sont rendues possibles par l’existence du
digital et si Carrefour a référencé C’est
qui le patron, c’est que cela impacte son ca-
pital sympathie. C’est qui le patron bénéficie
d’une telle implication des consommateurs
qu’ils vont faire de la démonstration pour la
marque en hypermarchés gratuitement.
On peut se demander si C’est qui le patron
fait du marketing ? Est-ce un certain type de
marketing ? Une réinvention du marketing ou
simplement une utilisation subtile de la dé-
marche marketing mobilisant à bon escient
les consommateurs grâce au digital ? En bref,
C’est qui le patron est-il une anti-marque ?
Une vraie marque ? Et que deviendra cette en-
treprise en se développant ? Continueront-ils
à s’appartenir ? Dans un premier temps, se
sont-ils posé la question du marketing ou pas ?
Revoir la gouvernance et la chaine
de valeur : Le marketing ne pourra
changer à lui seul les choses mais peut contri-
buer à la mise en place d’offres participant à
une gouvernance plus en phase avec les évo-
lutions de la société.
Afin que le marketing puisse œuvrer dans un
cadre en lien avec ces nouvelles approches,
on pourrait se poser ainsi la question du sta-
tut des sociétés à la recherche de nouveaux
formats qui permettraient d’échapper à la lo-
gique actuelle du « toujours plus ». Le for-
mat de Société de consommateurs (Scic)
adopté par des structures comme C’est Qui
le Patron peut-il apporter une solution alter-
native, et qu’en est-il du statut de Bcorp re-
cherché par des structures comme Danone
pour échapper aux prédateurs financiers ?
Quitter donc sa posture de dominant –
« être le meilleur du monde » – pour une
posture servicielle « être meilleur pour
le monde », ceci étant bien sur étayé
par des actes agissant comme preuves.
Il existe également des démarches d’en-
trepreneuriat qui se veulent vertueuses,
comme les « entreprises à mission ». Ain-
si Le Cèdre a rejoint ce cercle et prône une
approche dite d’écologie intégrale38
dans le
domaine de la fourniture aux entreprises.
Les entreprises peuvent également remettre
en question leur approche de chaine de va-
leur, adoptant par exemple des démarches
étendues de conception des produits, inté-
grant l’ensemble de la chaine dans une ap-
proche d’éco-conception permettant de
réduire leur empreinte.39
Ces démarches
s’avèrent difficiles, tant bon nombre de bu-
siness sont désormais mondialisés et axés
sur des chaines de sous-traitance impor-
tantes qui ne permettent pas de maîtriser
chaque élément de la création de valeur.
38 https://www.lecedre.fr/notre-aven-
ture-2/communaute-entreprises-a-mis-
sion/
39 Pastore-Reiss, E. (2006). Le mar-
keting durable. Editions Eyrolles

30. 30
Le véhicule Zoé proposé par Renault est
positionné comme un produit respon-
sable mais se voit reprocher le fait que les
batteries de ce véhicule proviennent de
pays où les sous-traitants ne respectent
pas forcément l’éthique attendue, par
exemple concernant le travail des enfants.
En même temps, une étude de l’organisation
Transport & Environnement, réalisée avec
l’université de Bruxelles, révèle qu’une voi-
ture électrique émet cinq fois moins de CO2
qu’un petit modèle diesel, en tenant compte de
la fabrication et du cycle de vie des véhicules.40
Le fait même d’inciter à rouler en véhicule
individuel, alors qu’il existe des alterna-
tives communes de transport, peut ne pas
être considéré comme une démarche res-
ponsable.41
Ceci montre la complexité de
certaines problématiques, nécessitant pour le
marketing d’avoir la capacité à intégrer des
démarches de création de valeur étendue.
Une initiative attendue pour créer plus de
cohérence dans la chaine de valeur consis-
terait à éduquer les sous-traitants pour leur
donner les moyens de valoriser correctement
leurs productions ou savoir-faire, tout en les
traitant correctement en termes de paie-
ment. Cela impliquerait aussi de responsabi-
liser les acheteurs/utilisateurs pour qu’ils ac-
ceptent de payer un prix d’achat plus élevé.
E
n réaction, Renault met en place des
approches de type économie cir-
culaire concernant par exemple la
fourniture des sièges de la Zoe.42
40 https://news.autojournal.fr/
news/1537347/Voiture-%C3%A9lec-
trique-%C3%A9cologie-environne-
ment-pollution-batteries
41 https://www.lemonde.fr/
planete/article/2014/06/26/public-
ite-la-voiture-electrique-n-est-pas-
ecologique_4445251_3244.html
42 https://www.la-croix.com/Econo-
CAS
RENAULT

31. 31
mie/Entreprises/sieges-voiture-Zoe-Re-
nault-pratique-leconomie-circu-
laire-2019-11-18-1201061255
Le groupe Chargeurs a créé en 2018 une
marque d’écharpes, positionnée sur le
créneau du luxe durable Amédée Paris. Cette
approche permet au groupe de valoriser sa
filière laine, et de se positionner sur une dé-
marche à la fois créative et responsable. 43
Mettre en place des approches de
type VRM centrées autour d’un
consommateur responsable.
VRM signifie Vendor Relationship Manage-
ment. Le VRM est une approche de type op-
posé au CRM (Customer Relationship mana-
gement) car dans le CRM c’est l’entreprise qui
contrôle la relation avec les clients alors que
dans le VRM, c’est le client qui est à l’initiative
et qui prend le contrôle. Cette approche a été
initiée à Harvard et vise à proposer au client
particulier un jeu d’outils, de technologies et
de services qui lui permettront de s’approprier
et gérer les relations avec les entreprises ven-
deuses.
Ceci suppose que le client puisse entrer en
relation avec l’entreprise de manière libérée,
qu’il restera maître de ses données et contrô-
lera la manière dont elles sont transmises. De
plus, le client doit être à même d’imposer à
l’entreprise ses conditions d’engagement et
de partager ses attentes et demandes de ma-
nière libre et reconnue dans sa valeur. Cette
approche doit permettre de rendre plus fluide
la relation et de créer in fine plus de valeur que
dans les approches traditionnelles de CRM.
43 https://www.amedeeparis.com/
eu_fr/eco-responsibility
CAS
AMEDEE
PARIS

32. 32
Air France a mené une expérience avec 150
clients tirés au hasard pour travailler sur le
moment de vérité qui est crucial et insister sur
le fait que chaque client est unique. Une dé-
marche de cocréation a été mise en place avec
des clients/personnels/fonction support pour
réorganiserl’accueilàl’aéroport,c’estuntravail
de terrain, de relation client « one to one ».
La contribution des marques
au marketing social et societal
Les marques apportent au consomma-
teur un repère et génèrent une partie de la
confiance accordée aux entreprises. Une
marque forte permet une meilleure résilience
en cas de problème, l’entreprise pouvant
bénéficier des liens tissés avec les consom-
mateurs qui se sont attachés à sa marque.
Mais ce paysage traditionnel se trouve lui
aussi bouleversé par les évolutions actuelles.
Les marques se voient aujourd’hui repro-
cher une posture autocentrées et verticale
voir même « hors sol », c’est à dire qu’elle se
préoccupent avant tout d’elles-mêmes et de
la maitrise des informations les concernant.
Les crises des années 90 avaient pourtant
fait descendre de leur piédestal des marques
omnipotentes. Cette posture n’est plus ac-
ceptée aujourd’hui par les clients, voire sanc-
tionnée, entre autres, par des appels à boy-
cott. Pourtant leurs approches restent, dans
leur grande majorité, verticales et s’appuient
toujours sur un marketing de la persuasion.
Pour certaines, le lien semble rompu entre les
marques et les clients : le décalage est criant
et le digital accentue cette rupture dans bon
nombre de cas. C’est par exemple la guerre
entre les pratiques de retargeting des entre-
prises et le développement de l’usage des ad-
blockers par les consommateurs. Les marques
se trouvent exposées en permanence : tout
finit par se savoir, le digital apporte une trans-
CAS
AIR FRANCE

33. 33
parence, casse les murs, l’information de-
vient accessible facilement. Plus encore, les
marques se retrouvent accusées de Greenwas-
hing et le fait que leurs discours et actes sont
décidés par les dirigeants pour les action-
naires est de plus en plus sujet à critique.
Dans cet environnement en forte évolution,
les marques et à travers elles les dirigeants et
actionnaires doivent changer, c’est une ques-
tion de survie car sinon ce sont de nouvelles
marques disruptives qui prennent la place.
Comment les marques peuvent-
elles donc passer d’une posture « hors
sol » à un ancrage social et sociétal ?
Se réinventer par le sens
Tout comme la fonction marketing, les
marques doivent se réinventer par le sens.
Une opportunité est donnée aux entreprises
via la loi Pacte qui les pousse à véhiculer une
mission, une obligation de caractère socié-
tal. Les marques doivent porter ce sens et
cet engagement pour leurs entreprises. Pour
cela il faudra mettre en place un accompa-
gnement par le sens (Sense of purpose) et
définir une éthique du digital : donner du
sens est nécessaire vis-à-vis des consomma-
teurs, en particulier des jeunes générations.
Pour éviter le Greenwashing, les
marques doivent avant tout «faire», avant de
«faire savoir». Également faire savoir qu’elles
ne peuvent pas tout faire ! Certaines marques
se créent désormais à l’origine autour d’une
mission sociale ou sociétale, ce sont les « pur-
posenative »,d’autresadaptentleurspratiques
afin de permette d’y trouver du sens. Dans
ce second cas, une approche étape par étape
sera plus crédible auprès des consommateurs
qu’un revirement soudain de positionnement.
Avec sa campagne « n’achetez pas
cette veste », la marque Patagonia se
montre en cohérence avec son positionne-
ment d’origine, qui fait d’elle également une
« purpose native ». Patagonia propose aussi
de récupérer et remplacer un achat qui pré-
sente une défectuosité par un élément neuf :
acheter plus cher au un anorak par exemple
peut être un investissement pour la vie !
CAS
PATAGONIA

34. 34
Les marques doivent aussi bien se
connaitre, identifier les éléments consti-
tutifs de leur identité sur lesquels elles
peuvent s’appuyer de manière légitime.
La marque Picard se tourne vers une plus
grandeattentionnutritionnelle,carlesconsom-
mateurs attendent désormais des plats plus
sains, notamment moins salés. Le consomma-
teur achète la « cause » de la marque Picard
et pas simplement une barquette surgelée.
P
our cela, la marque met en place un dis-
positif basé sur la pédagogie et la trans-
parence, expliquant comment une re-
cette est élaborée, et fournissant des conseils
nutritionnels sur son site.44
44 https://www.picard.fr/on/demand-
Un exemple de marque dite « Purpose native »:
Les Deux Vaches, une marque gourmande
et militant pour le bio depuis sa fondation.45
Ce type d’approche peut également concer-
ner le marketing B to B comme en té-
moigne l’approche de Greencreative
construite autour d’une mission d’aide à la
valorisation des déchets des entreprises.46
P
our sortir des accusations de Greenwas-
hing, il faudra que certaines marques
passent de l’imposture à la posture,
et donc se recentrer autour d’une mission au
service réel du client, travailler sur la proxi-
ware.store/Sites-picard-Site/default/
Search-Show?fdid=santeNutrition
45 https://www.les2vaches.com/no-
tre-bio-graphie-0
46 https://www.green-creative.com/
entreprise
CAS
PICARD
CAS
GREENACTIVE

35. 35
mité client, devenir « customer centric ». En
évitant d’utiliser ce terme comme valorisation
marketing sans justification.
Cela passe par la transparence des
pratiques et de la communication.
Pour mettre en œuvre une approche
par la transparence, Fleury Michon a lan-
cé son programme « Venez vérifier » qui
propose au consommateur de se rendre
dans l’entreprise pour y vérifier les ac-
tions mises en place par la marque .
https://www.fleurymichon.fr/venezverifier
Apporter de la cohérence et des
valeurs : Si la marque est un repère
pour le consommateur, c’est parce qu’elle ap-
porte une vision cohérente du monde, encore
faut il qu’elle ne l’oublie pas. Cette cohérence
doit se construire autour de valeurs authen-
tiques, qui lui seront propres et seront égale-
ment partagées par ses collaborateurs :
• Honnêteté de faire : sincérité ; utilité/
sens : pas de sacrifice des sous traitants,
• Dire et faire : modes-
tie, implication des dirigeants,
• Faire et refuser de faire : savoir poser des
limites, avoir une éthique des affaires, y
compris pour les Instituts d’études, qui
devraient être acteurs dans leur décision
de répondre ou pas à la demande. Ce qui
implique de leur faire confiance et de leur
donner du temps de réflexion, y compris
lors du brief et de la rédaction projet !
• Passer de faire vendre à faire confiance :
cela concerne tous les services de l’en-
treprise, production, direction, RH …
CAS
FLEURY
MICHON

36. 36
La marque Agnès B s’est construite
sans publicité autour d’une cohérence
et d’un projet porté par une dirigeante
engagée d’un point de vue sociétal.
Le style intemporel de son offre, la qualité des
produits, le respect marqué pour les manne-
quins, en font une marque qui s’est construit
une place particulière dans le temps. Elle
mène de manière continue des actions de
soutien à l’art et à des causes (lutte contre le
sida, pour l’environnement) via sa fondation,
en cohérence avec les valeurs de la dirigeante.
Suivre les avancées
La mesure est un moyen important d’at-
tirer l’attention des équipes sur les enjeux
prioritaires. Il va donc falloir repenser les
métriques de marques, réinventer les indica-
teurs. La gouvernance devrait par exemple
intégrer le climat social interne et la qualité
de la relation client dans les tableaux de bord,
ainsi que les 3 P du développement durable
: People, Planet, Profit, qui devraient figurer
dans les tableaux de bord et la démarche.
CAS
AGNES B.
CAS
CARGLASS

37. 37
Carglass a mis en place depuis 2009
une approche RSE forte et qui se tra-
duit par un programme IMPACT+2020.
Cette approche a donné lieu à la fixation
d’objectifs précis reflétant les 4 piliers sur
lesquelles elle s’appuie : toujours plus de
sécurité, plus de performance environne-
mentale, plus de transparence et de proxi-
mité, un employeur plus responsable. Elle
recherche la reconnaissance tangible de
ses actions par des organismes extérieurs
indépendants : certification environne-
mentale ISO 14001 depuis 2014, note de
79/100 à l’évaluation EcoVadis depuis 2016.
E
n témoigne aussi le niveau d’engage-
ment des collaborateurs : 76% disent
être fiers de l’engagement citoyen de
leur entreprise47
. L’offre de Carglass porte
également cet engagement par la promotion
faire de la réparation au lieu du changement
de pare-brise.
Les entreprises devront intégrer un para-
doxe à leur démarche : la vertu voudrait
que l’on incite les consommateurs à ache-
ter moins, ce qui signifierait des tableaux de
bords intégrant des objectifs de croissance
raisonnée voire de décroissance acceptée.
Le développement durable doit donc de-
venir le sujet principal pour les marques et
se décliner en interne. Il pourra ainsi par-
ticiper à la force des marques et en aug-
menter la pérennité par opposition avec les
marques transactionnelles comme Amazon,
qui satisfont avant tout un besoin immédiat.
Le digital représente pour les marques une op-
portunité formidable de coconstruction avec
les clients, encore faut-il qu’elles s’en sai-
sissent, en fassent un outil et non une fin en soi.
E
lles doivent savoir accepter le risque,
identifier le sens, les valeurs, le talent
et pourront ainsi se construire un avenir,
en phase et avec leurs clients.
47 Enquête Great Place To Work
2018.
Auteurs :
Pascale Patat Dubouis
Danielle Rapoport
Georges -Edouard Dias
Laurence Duchier

38. 38
TRAVAIL :
VERS UN NEW DEAL ?

39. 39
Contexte :
La mutation du travail
N
ota : Il faut différencier les problèmes,
les attentes et les besoins des salariés
des grands groupes de ceux des PME/
TPE. Leur fonctionnement et le statut des
collaborateurs y est totalement différent.
Le travail devient un enjeu social majeur, les
problématiques des réformes de la retraite le
montrent bien, qui confirment les boulever-
sements que connaît ce pilier structurant des
rapports interindividuels et collectifs. Cette
mutation rejoint celle de la famille, de la re-
ligion, autres piliers structurants, sur fond
de prise de distance et de défiance vis-à-vis
des institutions, dont l’entreprise fait partie.
Toute pratique de management, toute relation
hiérarchique, toute projection dans son avenir
professionnel, sera teintée de ces évolutions
sociales et de la nécessité, pour chacun, qui
de s’y adapter, qui de faire un pas de côté
pour choisir d’autres voies. Le retour au tra-
vail artisanal, manuel, en est une illustration.
Fin du carriérisme ?
Il semblerait que le carriérisme ne soit-
plus la motivation essentielle des salariés, du
moins comme on l’envisageait auparavant.
Se projeter vingt ans durant dans une en-
treprise n’est plus envisageable, les valeurs
traditionnelles s’effritent, la concurrence bat
son plein, les mobilités deviennent la norme.
Il faut cependant différencier ceux qui peuvent
et souhaitent changer d’entreprises, ceux
pour qui le changement en soi est possible et
motivant, de ceux qui subissent une mise au
chômage forcé, et plus généralement de ceux
pour qui le besoin de sécurité est important
et anxiogènes les projections dans l’avenir.

40. 40
• Pour les plus jeunes se profile une « pré-
carité intermittante » qui, si elle n’est pas
obligée, peut ouvrir à des perspectives op-
portunes. Et avoir plus de deux ou trois
employeurs, voire plusieurs métiers dans
sa vie devient une évidence sociétale.
• L’aspect sécuritaire, la peur « d’aller voir
ailleurs » sont néanmoins prégnants. Si
le sédentarisme en entreprise est privi-
légié pour des raisons familiales, cultu-
relles et financières, c’est aussi par en-
vie de protection, par peur intrinsèque
du changement, et parce que l’offre
du travail n’est pas (encore) adaptée
à de nouveaux modèles professionnels
Et fin de la sécurité
Plus généralement, les salariés (ou col-
laborateurs/trices) savent que leurs jours en
entreprise sont comptés, du moins non sécu-
risés surtout dans le secteur privé : spectre
du chômage, difficulté de trouver du travail
pour les jeunes diplômés et les non quali-
fiés, mise à pied des « seniors » : à partir
de 50 ans, leur statut se questionne en
salaires trop élevés et en concurrence de
nouveaux entrants « techno-sachants ».
L’inter-génération apprenante n’a pas (en-
core) porté ses fruits, et les femmes
sont les plus défavorisées du système.
L’intérêt des actionnaires
Les salarié.e.s perçoivent également que
les grands groupes et leur actionnariat veillent
plus à leurs intérêts propres qu’aux leurs,
ce qui n’est pas le cas pour les PME/TPE !
Les mentalités évoluent, de l’acceptation du
schémahiérarchique dominant/dominéaudésir
d’un relationnel plus horizontal et collaboratif.
En parallèle, le sentiment d’injustice (des
salaires par ex.) renforce la mise en dé-
fiance vis-à-vis des entreprises pour les-
quelles toute dérive est un point d’image en
négatif … Les réseaux sociaux peuvent en
devenir les garde-fous et les régulateurs.
Inclus et exclus de la modernité
Pour les « inclus » de la modernité, et aus-
si en fonction des ruptures de vie (no-
tamment autour de la quarantaine) :
Un souci de reconversion pour une recherche
de sens : les carrières « intellectuelles », à
forte responsabilité, mais aussi les cadres
en perte de motivation, voire en situa-
tion de « bore/burn out », éprouvent ce be-
soin de revenir à l’essentiel du « travail/
oeuvre » : s’inscrire dans le « faire visible »,
retrouver pour ces DG ou les DM une pas-
sion ancienne ou en découvrir une nouvelle
(menuiserie, vitrailler par ex.), plus géné-
ralement travailler de leur main, dans une
recherche de sens et du souci de l’humain.
La création de son propre emploi, seul ou
avec d’autres : de la méga à la petite entre-
prise collaborative, les startup, indépendante
ou incluses dans l’entreprise. Ici, c’est l’auto-
nomisation de son travail et la réussite indivi-
duelle (y compris financière) qui sont en jeu.
Introduction de l’IA
Les conséquences actuelles et
à venir de l’introduction de l’IA ne
sont pas encore vraiment connues.
120 millions d’employés seront à for-
mer ! Quid des formations obligées, à
terme ? Et tous pourront-ils s’y adapter ?
Y compris les seniors, auxquels il sera de-
mandé de travailler plus longtemps ?
L’IA porte en germe le fantasme du remplace-
ment de sa fonction par une machine, avec le
sentiments d’une double perte : matérielle et
d’image de soi, par le remplacement de l’hu-
main par une machine. Avec l’arrivée de l’IA,
il faudra évoquer plutôt la notion de collabo-

41. 41
ration que celle d’adaptation ; pour préserver
les actions de chaque partie, réservant aux
stratégies d’innovations la part de l’humain
Il sera nécessaire aussi de prendre en compte
les temporalités différentes, entre le temps
humain et celui de l’IA, et de fait entre le temps
des collaborateurs et celui d’une marque qui
n’inclurait pas ces différences temporelles.
Une place pour chacun
Par cette question des relations humain/
machine, se pose aussi celle de la place pour
chacun. Est-ce à chaque salarié.e /collabora-
teur(trices) d’en porter la responsabilité, aux
dirigeants de la désigner… sous condition de
bien prendre en compte les compétences de
chacun, à la fois professionnelles, et celles
de « soft skills » et des « upskills » ?
Coupler le savoir-faire et les savoir-être,
permettra de passer du « labeur à
l’ouvrage », du travail subi au travail choisi.
Et ne pas oublier, pour les individus, le pa-
radoxe générique entre recherche d’au-
tonomisation et besoin de sécurité.
Propos sur le management par le
« bonheur »
« 74 % , c’est la part des Français qui estiment
qu’être heureux est la meilleure définition du
succès professionnel, selon une étude Linke-
dIn. Autres critères définissant le succès, être
en bonne santé (69%), passer du temps avec sa
famille (50%) ou encore avoir un bon équilibre
vie personnelle/vie professionnelle (48%) ».
Ces chiffres montrent que la sphère person-
nelle, intime, y compris familiale, s’ajoute
à cette « valeur travail », qui selon les cir-
constances et les contextes, devrait participer
aussi au développement général de l’individu,
ce qui n’est pas toujours le cas, d’où le be-
soin aujourd’hui de revendiquer un « temps
pour soi » hors professionnel. L’idéal serait
une combinatoire de ces deux secteurs, du
travail et de la vie personnelle, rendue pos-
sible si l’individu reçoit des marques de re-
connaissance et d’encouragement de la part
de ses pairs et de ses supérieurs. Les pièges
du « marketing du bien-être au travail ».
Nombre d’entreprises, notamment les grands
groupes, jouent la carte du « bien-être-au-
travail washing », et développe des offres de
loisirs en interne (baby-foot, cantines amélio-
rées, crèches, sports, siestes éventuelles etc.)
qui pourront entre autres augmenter la pro-
ductivité des salariés tout en leur octroyant
des plages de respiration et de détente.
Des évènements, des conférences sont éga-
lement organisées (Cf. Danone et son pro-
gramme « Octave », ses séminaires intergéné-
rationnels et interentreprises et son credo :
« Osez être soi et acteur dans un monde qui
bouge ». Pourquoi pas, vu leur franc succès ?).
Mais il est aussi des solutions
fausses et qui ne résolvent pas le
problème des causes de mal-être en entre-
prise, et ne posent pas les questions essen-
tielles : qu’est-ce qu’être vraiment bien dans
et par son travail. Plutôt que dans les activités
connexes proposées :
Quid être bien dans son travail ?
Quel est le travail où je me sens bien ?
Quel est le véritable « bien-être » au
travail ?
Reconnaissance ? Considération ? Dia-
logue et partage ?
Entre « burn out » et « bore out », senti-
ment d’inutilité, d’absence de sens, non vi-
sibilité des objectifs, salaires trop bas et

42. 42
inégalitaires, le mal-être et les souffrances
au travail sont de plus en plus dénon-
cés. Et impactent l’image des entreprises.
C’est cette problématique qu’il faut sou-
lever. Elle oblige les dirigeants à se ques-
tionner sur leurs intentions profondes
vis-à-vis du travail des collaborateurs :
Que veut/peut l’entreprise pour ses
collaborateurs/trices : l’homme
fait la fonction et pas l’inverse,
Ecouterlesbesoinsdescollaborateurs/trices,on
nepeutpasleretenir/valorisersescompétences,
Intégrer et respecter les sa-
voir-être comme les savoir-faire.
Le véritable bien-être au travail
Le « travail » devrait être structurant,
enrichissant, au plan des compétences pro-
fessionnelles et des compétences de soi,
Inclure l’individu dans un ensemble dans
lequel il puisse reconnaître ses valeurs et
être « fier » de celles de l’entreprise, un
facteur de progrès individuel et collectif,
A condition que l’entreprise le per-
mette : que ses intentions aillent aussi
dans le sens de celles de ses employés.
Évolution
Certaines entreprises comprennent au-
jourd’hui le besoin d’ouvrir aux salariés le
champ de leurs multi-compétences. Pour aug-
menter aussi les chances de leur employabili-
té… éventuellement ailleurs que dans l’entre-
prise. Un management de licenciement doux ?
Du côté des salariés : le marke-
ting personnel de ses compé-
tences/soft skills
La tendance et l’évolution de ses rapports
au travail est d’aller dans le sens du chan-
gement de « l’emploi » en « employabilité »,
et comme dit plus haut, du désir de passer
du « travail-labeur » au « travail-œuvre »,
une bonne façon aussi de se démarquer des
machines et marquer son empreinte d’hu-
main ! Quelles implications et conditions ?
• «
Salariéacteur »et«
salarié-citoyen
»
Comme pour la consommation et son
consom’acteur, la posture du salarié/
collaborateur pourrait évoluer vers le
« salarié-acteur », le « salarié-citoyen » :
Il s’impliquerait selon ses valeurs, ses
croyances en ce qu’il est et ce qu’il fait,
et rendrait légitime la confiance ac-
cordée aux entreprises employeuses
De l’exécutant, il pourrait devenir créateur
de son travail, en mode projet, gestionnaire
des objectifs du début à la fin de sa mission.
Ce serait l’alternative humaine à l’arri-
vée du digital et des machines exécu-
tantes, dans une recherche d’équilibre entre
le travail et ses autres investissements,
Cela solliciterait un autre rapport au temps
dans l’entreprise : être maître de son em-
ploi du temps, et en même temps et s’il le
souhaite, intensifier sa relation au travail
Ce qui impliquerait un fonctionnement en
mode projet (Cf. les startups intégrées /
les micro communautés), et en mode ju-
melé dans le cas des multi-jobs (Pro-Am)

43. 43
Aller de la solitude du salarié à la
coopération interne
Dans la valorisation de l’intelligence collec-
tive : passer du silo/solo à la coopération,
avec une reconnaissance réciproque de l’en-
treprises/marques) comme facteur motiva-
tionnel : il est fondamental que ces évolutions
se fassent dans les deux sens (voir § suivant).
Passer de l’absurdité de la tâche au sens
donné à ce qui est fait, sachant que la
question du sens, souvent débattue, s’en-
tend ici dans les trois acceptions du terme :
• La direction : une origine et un
accomplissement des objectifs,
rendre visible un résultat
• Le sensoriel : se sentir bien dans
son activité et son environnement
• La signifiance : via des béné-
fices reconnus et valorisants pour
les deux parties, soi et l’entreprise.
Optimiser compétences profes-
sionnelles ET compétences de
soi. Pour cela, comme mentionné plus haut,
il faudrait développer, optimiser, explorer les
compétences professionnelles ET les com-
pétences de soi, « savoir-être » couplé à
« savoir-faire ».
Passer de l’approche quantitative du travail
(volume d’heures, de jours, d’années travail-
lées) à la réelle qualité de soi dans le travail ;
Dans cette mesure, il faut être fier de la
marque employeuse : mettre en phase
les valeurs individuelles et collectives.
Chez les jeunes
Cf. les problématiques de l’in-
tergénération, voir plus loin :
On constate un décalage entre leur forma-
tion parfois sur-diplômante, qui les met
dans un statut (et des convictions !) de sa-
chant-tout et leur manque d’expérience.
Les juniors ne peuvent pas gérer le
moyen et le long terme, et une opposi-
tion se met en place entre ces surdiplô-
més juniors et l’expérience des seniors.
Sachant que maîtriser les produits et gé-
rer la marque ne peut se faire par ces
seuls juniors, et que les seniors n’ont pas
la même temporalité ni ne partagent pas le
même temps numérique que les plus jeunes.
Du côté des entreprises, un
choix de modèle à opérer :
devenir un « bon contenant »
pour de nouveaux modes rela-
tionnels
Une relation de collaboration et
de coopération. C’est une mission
plus immatérielle mais fondamentale, que de
générer de la confiance réciproque, dans une
relation de collaboration et de coopération
entre le salarié (au sens large du terme) et
l’entreprise. Motiver les personnes, les fidéli-
ser, les garder car ils peuvent aller « voir ail-
leurs ». Et dans le même temps, savoir pour
l’employeur gérer son « deuil » si des salariés
quittent l’entreprise de leur plein gré.
Prendre en compte la transforma-
tion générique des métiers
Notamment dans les métiers du mar-
keting, il est important pour les entre-
prises de prendre en compte la trans-
formation générique des métiers :

44. 44
Casser les silos pour impliquer tous les métiers :
média-image / clients / collaborateurs etc.
Le marketing perdra le pou-
voir s’il ne se transforme pas !
Communiquer, échanger, partager à la
fois sur le mode horizontal et vertical
Fédérer malgré les différences
Le directeur marketing peut être
le chef d’orchestre, mais sous condi-
tion : comment fédérer malgré les diffé-
rence, en termes de carrières, des diffé-
rents registres temporels, des profils ?
Sans oublier les managers
Des études montrent également les pro-
blèmes internes des managers, qui sont dé-
bordés, trop sollicités, participent à trop de
réunions sans réels échanges, et aussi de-
viennent multitâches : les cadres n’auraient
pas de projections positives de leur avenir !
De nouveaux modèles se mettent
en place
Cohérence entre ses valeurs et
ses actes. À partir de la vision/mis-
sion exprimée par la marque, la cohérence
entre ses valeurs et ses actes peut avoir des
conséquences motivationnelles, pour les mo-
dèles en place et ceux à inventer, qui soient
bons et désirables pour les deux parties.
Par exemple, plus récemment, le PDG de Da-
none Emmanuel Faber décidait de quitter le
modèle actionnarial, qui empêche cette co-
hérence et l’expression des valeurs qui lui
tiennent à cœur. Reste à savoir si c’est possible,
et si ce n’est ni du green ni du RSE-washing !
Valorisation du local qui prend
en compte. L’implication des grands
acteurs dans les problématiques environ-
nementales (cf. Les Deux Vaches au lait de
Normandie).Les producteurs concernés, les
ingrédients non délétères, le développement
du bio et l’exigence de ses chartes, et plus
généralement le non-gaspillage et autres ac-
tions « humano-environnementale ».
Inventer, créer, développer de nou-
velles structures. A partir de réflexions
et de choix concertés, des entrepreneurs in-
ventent, créent, développent, de nouvelles
structures de cohabitation et d’enrichisse-
ment des besoins fondamentaux de l’humain.
Pour exemple : le projet Ulterïa St Bris51
qui
réunira, dans un même écosystème, le besoin
de travailler, de se nourrir, de se transformer
et se former, de créer du lien : une école de
Montessori, des ateliers de formation etc. C’est
un système ouvert à l’extérieur, avec impact
positif sur l’environnement = la « place du
marché » versus la « place des marchés » !
Le sens est là, en termes écologique, d’ex-
pression de ses compétences, d’enrichisse-
ment et d’épanouissement de ses savoirs.
Le retour aux filières tradition-
nelles : horlogerie, textile …
Ces modèles nécessitent les engagements
respectifs de leurs acteurs : les dirigeants
doivent orienter leur regard vers le
meilleur de leurs « intrapreneurs », statut
qu’à leur tour devraient revendiquer
les salariés dans la gestion de leur
demande, dans un « marketing de soi ».
51 https://ulteria.fr/#accueil

45. 45
Ce qui implique une nou-
velle gestion/marketing de la
« demande » des salariés, en contre-
point du marketing de « l’offre » de l’entre-
prise :
• À partir de la valorisation et la revendication
des multi-compétences : l’individu est
plus que son emploi du moment, et peut
le manifester dans son CV par exemple.
• A l’entreprise aussi de reconnaître et de
permettre de développer ses autres po-
tentiels, notamment l’unicité des qua-
lités humaines de chacun, non rempla-
çables par d’autres ni par les machines !
Mais des bémols se profilent face
à ces projections positives et
vertueuses. Il n’est pas sûr que les sala-
riés de Danone par exemple soient pris dans
le cercle vertueux du modèle préempté (Cf.
le mythe de la fin de l’actionnariat) ; Force est
de constater le cynisme de marques comme
les GAFAM, voire Mac Do, qui occultent les
notions de limites de leurs gains financiers et
de réussites boursières, au détriment de leurs
employés, clients et utilisateurs.
À relever : la prégnance des droits sans
les devoirs et leurs responsabilités associés
La SNCF qui veut supprimer les trains
transporteurs de primeurs Perpignan-Pa-
ris pour les remplacer par des centaines
de camions, modèle financier oblige mais
quid des effets sur l’environnement ?)
La pénibilité au travail : les tâches répétitives,
inhumaines (usines d’abattage des animaux),
le dénigrement des employés, le management
pervers, la mise au placard et au chômage
qui entraine la désocialisation et la dévalori-
sation de l’image sociale et de l’image de soi.
Pour une nouvelle gestion de la
demande salariés et de la marque
employeur ?
Aller dans le sens du « marketing
de l’humain » (pour rappel) :
• Reconnaissance des multi-com-
pétences des collaborateurs,
• Confiance et reconnaissance réciproques,
• Fierté de ce que l’on fait et de la
mission et valeurs de l’entreprise,
• Comprendre le sens et les objectifs de
ses projets pour les mener à bonne fin,
• Développer et intégrer les compé-
tences de soi : la marque s’enri-
chit de l’expérience de ses collabora-
teurs et l’agrégation des expériences,
• Prendre en compte la fracture entre
le terrain et le top management pour
favoriser la coopération interne,
• Transmettre les succès, la philoso-
phie de l’entreprise et la partager.
• Travailler les notions de puissance vs
pouvoir, de fait travailler sur les ressorts
des postures de domination/soumission.
Celle d’« avant »
Les années 70, et aussi du fait des
changements dus aux crises, aux muta-
tions structurelles, aux révolutions liées à
la mondialisation : la réussite se jaugeait
à l’aune de la reconnaissance de ses di-
plômes dans ce élitisme franco-français !
La notion de «réussite» doit être
ici controlée.

46. 46
Celle d’aujourd’hui
Une nécessaire ouverture à la no-
tion d’échec, qui est plutôt une moda-
lité de l’expérience, le courage de ten-
ter, d’expérimenter (modèle US).
Cette acceptation permettra d’ouvrir et de
découvrir des parties de soi dont les entre-
prises pourront tirer profit, sous condition de
co-reconnaissance et d’ouverture aux valeurs
individuelles et collectives qui vont au-delà du
seul profit financier ! Utopie ? Pourquoi pas …
L’INTERGÉNÉRATION
Reliée à la notion de « denrée rare » d’un
travail à la fois valorisant et motivant, plus
la révolution numérique, l’intergénération
professionnelle ne peut fonctionner qu’à cer-
taines conditions, et pourrait être le terreau
de l’innovation pour un management à in-
teractions générationnelles positives.
Mais, il existe des difficultés pour les N+1 de
former et de transférer leur savoir, les seniors,
fragilisés par la sanction de leur âge, s’occupent
de leur propre carrière et de garder leur poste.
Cette peur de perdre son emploi, délé-
tère pour la transmission aux plus jeunes,
est à remettre dans le contexte actuel
du sort réservé aux seniors (dès 45 ans
dans les grosses entreprises !) parce qu’ils
sont trop chers et que l’attrait du jeu-
nisme techno-sachant est toujours opérant.
Danielle Rapoport
Georges-Édouard Dias
Frank Rosenthal
Georges Lewi
Auteurs :

47. 47
LES OUTSIDERS :
RISQUE
OU
CHANCE ?

48. 48
C
omment ils changent les règles du jeu ?
Comment s’adapter à la nouvelle donne
qu’ils représentent pour le marketing ?
Depuis le milieu des années 2000, l’irrup-
tion de nouveaux acteurs issus du numérique
dans de nombreux secteurs de la consom-
mation a drastiquement changé les règles
du jeu que le monde du marketing était ha-
bitué à respecter depuis les années 70.
Google, Amazon, Facebook, Wework, Booking,
AirBnB, Blablacar … Il peut sembler surpre-
nant de parler de ces acteurs comme d’outsi-
ders – alors même qu’ils sont aujourd’hui des
leaders dans les marchés qu’ils ont transfor-
més et parfois même totalement disruptés.
Mais – et c’est aussi l’objet de cet exercice
de prise de recul –, il est bon de faire un peu
d’histoire et de se rappeler qu’il y a encore
peu d’années, ces leaders étaient des star-
tups, des nouveaux entrants arrivant de nulle
part, bref des acteurs répondant par excel-
lence à cette dénomination d’outsiders. C’est
même précisément parce qu’ils arrivaient de
nulle part, qu’ils arrivaient d’ailleurs en tout
cas, d’un « outside » (outside the box, out-
side the marketplace, outside the business,
outside the common set of rules …) que les
leaders ne les ont pas vus venir, ni arriver.
Pourquoi se méfier d’une start-up créée dans
une chambre d’étudiant de Harvard quand
on est une entreprise de media de dimen-
sion mondiale ? Comment imaginer qu’une
structure créée à partir de rien – une com-
munauté de quelques dizaines, centaines,
milliers d’individus disséminés à travers le
monde – va finir par disrupter le marché du
tourisme et de l’hébergement quand on est
un leader historique possédant quelques-
unes des plus belles enseignes d’hôtellerie ?
Comment anticiper qu’un acteur venant du
monde virtuel du web va mettre en péril
l’existence même de distributeurs possé-
dant des centaines de milliers de m2
de

49. 49
surfaces de vente, des capacités de né-
gociation jamais vues dans l’histoire du
commerce, des dizaines de milliers de col-
laborateurs professionnels et motivés ?
C’est à une lecture de ce paradoxe à la
fois humble – l’histoire est loin d’être ter-
minée et elle est complexe – et explora-
toire – il s’agit ici d’esquisser des vérités
définitives – que nous vous invitons. C’est
le moment de se poser trois questions :
1. Qu’est-ce qui chance réellement ?
2. Qu’est-ce qui ne change pas, au fond,
quitte à être redéfini ?
3. Qu’est-ce qu’il faudra changer, demain,
pour vivre dans ce nouveau monde ?
Qu’est-ce qui a change, au fond,
avec la prise de pouvoir des
outsiders ?
Au-delà des caractéristiques économiques,
culturelles, industrielles des secteurs– grande
distribution, tourisme, transport, media … –
ayant subi de plein fouet l’émergence et la
prise de pouvoir de ces outsiders, qu’est-ce qui
rassemble dans le changement ces marchés
disruptés ? Quatre dimensions apparaissent
comme particulièrement centrales et
transversales dans cette transformation.
Une nouvelle approche du mar-
keting, et particulièrement du
marketing warfare1
enseigné dans
les business schools depuis la fin des
années 80. En effet : si le marketing en-
seigné il y a une trentaine d’année avait pour
maîtres-mots les fameux 4P – Produit, Prix,
Place, Promotion –, il avait aussi pour impensé
que son but ultime était de lutter et si pos-
sible de battre la concurrence. Gain de parts
de marché et conquête du leadership pour
vendre plus et plus cher à plus de consom-
mateurs …
L’ubérisation de marchés entiers par des out-
siders s’imposant hyper-rapidement à d’an-
ciens leaders dominants vient remettre dras-
tiquement en cause cette vision. Il ne s’agit
plus de conquérir une place, la première ou la
deuxième, mais dans certains cas – et de façon
structurelle quand il s’agit de créer une place
de marché – d’éradiquer la concurrence. De
devenir ce que les Grecs appelaient un « he-
gemon », un leader écrasant qui ne connaît ni
rival, ni contestation. Le marketing guerrier
devient dans certains cas un marketing d’élimi-
nation. C’est radical et radicalement nouveau.
Une nouvelle mise en œuvre du
marketing, de ses méthodes, de
ses process, de sa temporalité.
Pratiquer ce nouveau marketing, c’est aussi
repenser des notions aussi fondatrices que
celles d’investissement, de process d’étude
et de validation, de prise de décision, d’or-
ganisation et de délégation. En effet : si le
nouveau modèle est le Blitz, pour prendre un
marché le plus vite possible et éliminer ra-
dicalement toute concurrence, il va de soi
que la rapidité dans la mobilisation de res-
sources permettant de financer l’innovation
et la mise à disposition de services est clé.
La plupart des succès massifs des outsiders
reposent sur des plate-formes digitales ne
demandant que des investissements as-
sez limités financés par des Venture Ca-
pitals (Google, Airbnb, Snapchat , Uber
…). Ce n’est pas le modèle du marketing
1 https://fr.wikipedia.org/wiki/Mar-
keting_de_combat, Cf. le livre d’Al Ries et
Jack Trout

50. 50
qui s’est pratiqué pendant très longtemps
– avec ses process de gestation R&D et in-
dustrielle, de validation et de contrôle de
l’innovation et de la commercialisation fonc-
tionnant dans un temps relativement long.
Comment s’adapter à cette nouvelle tempora-
lité ? La notion de vitesse et de prise de risque
ont toujours été présentes dans l’univers du
marketing, au cœur de sa pratique, de son at-
trait aussi ; mais on voit bien qu’on parle au-
jourd’hui de notions qui n’ont plus rien à voir
– et qui sont maintenant articulées, bien plus
qu’à l’idée de prise de risque calculée et maî-
trisée, à celle de test & learn et de sélection
naturelle, intégrant l’échec à la courbe d’expé-
rience et au business plan – comme chez Apple
où les succès éclatants de l’iPhone et du Mac
ont pu faire oublier le AirPower ou le BendGate.
Une nouvelle appréhension de
l’ethos du marketing. Être un
outsider, historiquement, c’est parfois faire
irruption dans un marché pour le disrupter
avec des méthodes qui peuvent être contes-
tées. L’exemple du hacking de Craiglist par
AirBnB est resté dans les annales. Il pose
question sur une nouvelle pratique du mar-
keting qui ne s’est jamais enseignée dans les
business schools et n’a peut-être pas vocation
à l’être … mais qui existe.
Une nouvelle place du marketing
dans l’entreprise, de nouvelles
relations avec les différentes fonc-
tions avec lesquelles il cohabitait.
En effet : le marketing du nouveau monde
des outsiders, c’est souvent un marketing du
vide juridique : créer très vite une offre, un
service, un produit qui va répondre à un be-
soin non-satisfait avant que toute réglemen-
tation soit au point et effective – parce que
le temps législatif est encore plus long que le
temps du marketing traditionnel. C’est donc
un marketing qui va avoir une relation diffé-
rente, dans l’entreprise, avec la fonction juri-
dique – il ne s’agit plus seulement de border
les décisions, mais d’explorer les possibles.
Ce marketing, c’est aussi un marketing
qui nécessite de fortes prises de risque et
des décisions financières rapides et auda-
cieuses : il va donc devoir redéfinir sa rela-
tion avec la fonction financière, dans l’en-
treprise ou hors l’entreprise quand il s’agit
de fonds, mais toujours avec de nouvelles
règles du jeu. C’est un rôle nouveau pour
la fonction marketing, de nouveaux inter-
locuteurs pour la direction marketing – ou
un nouveau type de directeur marketing.
Qu’est-ce qui ne change pas tant
que ça, au fond, malgre l’arri-
vée des outsiders quitte a être
redéfini ?
A côté de ce qui s’est transformé, sous l’im-
pulsion des outsiders, qu’est-ce qui reste,
sinon inchangé, du moins dans la continui-
té de ce que le monde du marketing a tou-
jours connu ? Qu’est-ce qui doit être revisi-
té, refondé, mais dans une logique qui reste
malgré tout celle du marketing « d’avant » ?
Deux points sont sans doute particulièrement
importants à prendre en considération.
Les études, plus que jamais perti-
nentes … mais différemment.
La data est naturellement un apport crucial
des outsiders, très souvent digital natives, au
marketing, à ses pratiques, mais aussi à son
esprit. Puisqu’elle permet de réaliser le rêve
de tout marketer, depuis toujours : anticiper,

51. 51
prédire le comportement des consommateurs
pour optimiser les ventes, garantir l’efficaci-
té de ses actions, comprendre en temps réel
pour agir en temps réel. Mais suffit-elle ?
A-t-elle vocation à devenir « l’hegemon » de
la connaissance consommateur comme cer-
tains acteurs le sont devenus de leur mar-
ché ? Non, parce que derrière l’abstraction
du « consommateur », il y a des consom-
mateurs, c’est-à-dire des individus humains
agissant et réagissant en fonction de bien
d’autres données que celles que la data nu-
mérique de masse est capable d’appréhender.
Dans le domaine, non du marketing, mais de
la politique, les votes Trump et Pro Brexit en
2016 (confirmé pour ce dernier par le vote
Conservateurs en décembre 2019) sont une
illustration parfaite du pouvoir mais aus-
si des limites de la data : ce qui était pro-
bable quelques semaines encore avant le
vote au regard des données massives dis-
ponibles et des sondages ne s’est pas vé-
rifié au moment décisif parce que des don-
nées qualitatives, humaines, sensibles,
culturelles n’étaient pas prises en compte.
Regain d’espérance des couches moyennes
et populaires blanches américaines déclas-
sés à l’idée d’une alternative à la politique
menée depuis trente ans incarnée par Do-
nald Trump ; révolte souterraine et silen-
cieuse mais, bien réelle contre les medias
et les réseaux sociaux, d’une partie de l’An-
gleterre du Nord devenue foncièrement eu-
rosceptique et même euro-hostile … Des
signaux faibles étaient pourtant visibles,
audibles sur le terrain – ils n’ont pas été
perçus avec les outils du nouveau monde.
Car ce qui ne change pas, même dans le nou-
veau monde des outsiders, c’est l’imprévisi-
bilité anthropologique d’êtres humains qui ne
partagent pas tout sur la Toile, mais se dé-
terminent aussi en fonction de valeurs, de
tabous, d’habitudes, bref d’un éthos qui pré-
existe au web, à l’existence des outsiders aus-
si puissants soient-ils, aux Big Data et aux al-
gorithmes de Google.
Et continuent à vivre en dehors d’eux – dans
les lieux de sociabilité qui subsistent et qui
peuvent être aussi modestes qu’une supérette
de proximité perdue au milieu d’une zone
sinistrée de Pennsylvanie2
. Détecter le signal
faible qui montre avant le lancement du Bon
Coin ou de C’est qui le patron qu’il y a non
seulement de la place, mais un désir puissant
de consommer à la fois moins cher mais au-
trement, en réinventant les valeurs de notre
société d’une façon très particulière, c’est à
la fois « priceless » et foncièrement qualitatif
parce que lié à du culturel : appréhender le
passage à la limite, ce « moment of truth »
où ce qui était impossible ou inenvisageable à
un instant T devient non seulement possible
mais désirable parce que verbalisable, donc
pensable. Et rencontre une offre qui l’a compris.
Revisiter la place des études et notamment des
études qualitatives dans ce nouveau monde
révolutionné par les outsiders, c’est aussi bien
sûr réussir à les « démoyenner ». C’est-à-
dire à considérer le consommateur à nouveau
dans sa singularité, y compris sa singularité
de groupe : considérer ce qui fait, profondé-
ment, qu’au-delà du rationnel ou du quanti-
fiable dans le monde numérique, il va choisir
telle ou telle option de vie, de consomma-
tion, sur une base qui sera aussi symbolique.
Et savoir, aujourd’hui en France, perce-
voir ce consommateur pour ce qu’il est sou-
vent, c’est-à-dire un outsider lui-même. Un
membre des classes moyennes déclassées à
prendre en compte et à engager autrement
que comme un « consommateur moyen »
au « revenu moyen » et à la consomma-
tion moyenne. Un consommateur capable
2 Lire à ce sujet l’enquête de terrain ap-
profondie de Laure Mandeville dans le Figaro,
en 2016, sur les ressorts du vote Trump dans
la Rust Belt : https://www.lefigaro.fr/inter-
national/2018/10/30/01003-20181030ART-
FIG00330-le-peuple-de-trump-plus-que-ja-
mais-derriere-son-president.php

52. 52
de switcher très rapidement et très violem-
ment vers une autre offre, une offre d’outsi-
der apparaissant soudainement sur le radar
pour répondre à un besoin qu’elle aura su
identifier plus vite que ceux qui pensent en-
core en termes de « consommateur moyen ».
Deuxième élément à revisiter : les
imaginaires de marque, intan-
gibles mais toujours stratégiques.
En effet : les outsiders qui viennent du numé-
rique ou savent s’en servir, changent les règles
du jeu en matière de gestion marketing, de
media, de communication, abolissent-ils aus-
si les notions traditionnelles d’imaginaire, de
symbolique, de personnalité de marque ? Non :
ils les redéfinissent plutôt, dans beaucoup, si
ce n’est dans tous les univers où ils opèrent.
Booking.com propose-t-il uniquement des
nuitées pas chères, ou un imaginaire – même
minimal – du tourisme, du voyage, de l’ail-
leurs ? AirBnB ne fait-il que mettre à disposi-
tion des appartements, ou donne-t-il la pos-
sibilité de visiter différemment n’importe quel
endroit du monde, au plus grand nombre,
avec plus de convivialité ? On pourrait penser,
compte tenu du fait que de tels acteurs sont
justement des « hegemons » dans leur sec-
teur, qu’ils se passeraient de communication,
de marque, de storytelling, mais non : ils com-
muniquent, et pas seulement sur leurs offres.
Preuve que même eux éprouvent le be-
soin de faire participer leurs consomma-
teurs à un imaginaire commun qui donne
un supplément d’âme à leur produit / ser-
vice pourtant unique, qui fasse de la place
de marché qu’ils représentent autre chose
qu’un quasi-monopole, aussi efficace soit-il.
C’est sans doute que, ce que l’on pourrait
appeler le fantasme de l’utilité marginale,
n’est qu’un fantasme, précisément, dans le
monde du marketing qui est aussi celui du
consommateur : l’individu réel n’est pas le
consommateur parfaitement rationnel de la
théorie économique classique, qui n’achète
qu’en fonction de l’utilité marginale du pro-
duit – du calcul qui lui permet de faire le
ratio coût/bénéfice de l’achat du produit en
termes purement monétaires et rationnels.
Le quasi-monopole sur un marché ne signifie
pas le monopole du cœur … Dans le nouveau
monde inventé par les outsiders devenus hé-
gémoniques, il reste sans doute une part de
cœur à conquérir pour demeurer acceptable
aux yeux du consommateur, même quand il
ne peut plus se passer de son iPhone, de sa li-
vraison Amazon, de son Uber pour rentrer chez
lui, d’AirBnB pour partir en vacances. Partager
un imaginaire reste « priceless » pour conti-
nuer à faire partie du même monde, un monde
également fait d’affects. Avoir une raison
d’être n’est pas une option mais un impératif.
Que changer demain, pour vivre
dans ce nouveau monde
du marketing disrupte par ces
outsiders ?
Comment répondre à ces nouveaux défis ?
Comment adapter sa pratique du marketing
à ces nouvelles règles du jeu pour persévérer
dans son être, quand on est une entreprise
qui n’est pas un de ces outsiders ? Quelques
pistes de réflexion – et de questionnement.
Considérer l’éthique comme un
facteur différenciant, et de com-
pétitivité. En effet : dans des univers dans
lesquels la Data et la maîtrise du numé-
rique sont déterminants comme l’assurance
par exemple, comment résister aux assauts

53. 53
d’outsiders devenus « hegemons » comme
Google, Amazon, demain peut-être Ali Baba ?
Peut-être en offrant au consommateur une
alternative en termes d’éthos, de corpus de
valeurs et de répertoire comportemental.
Une alternative qui permettra de ne pas se
battre où la bataille serait trop dure à mener
– le prix, les volumes – mais là où une victoire
est possible – le politique, l’engagement via la
consommation en faveur d’un modèle de so-
ciété. C’est le choix par exemple de la MAIF, tel
qu’il est revendiqué par son Directeur Général
Pascal Demurger.3
Avec une question cepen-
dant : tous les consommateurs seront-ils en
mesure d’accéder financièrement à ce choix ?
Reconsidérer le rôle de l’écoute
consommateur. En faire un outil et
une discipline interactive et non plus seule-
ment passive. Pour capter les signaux faibles
qui existent, à un niveau symbolique comme
culturel, et les transformer en action avant les
autres.
Adapter, plutôt que bouleverser,
les structures et process exis-
tants. Pour non pas imiter ce qui est inimi-
table chez les outsiders, mais se donner le
3 « Mais l’argent qu’on consacre [à ces
engagements éthiques en faveur du consommateur] , on le
récupère largement avec le niveau de satisfaction,
donc le taux de fidélité de nos clients, nettement
plus élevé que ceux du marché. Nous avons cal-
culé que cela nous fait économiser chaque année
100 millions d’euros sur les coûts de recrutement
! Cela démontre, chiffres à l’appui, que le modèle
économique le plus rentable est celui qui limite
le turnover. Et je suis convaincu que ce modèle
fonctionnera encore mieux à l’avenir, qu’il sera le
meilleur rempart contre les nouveaux concurrents
qui arrivent du monde digital. Je ne pense pas
seulement aux start-up, mais aussi à des géants
comme Amazon ou Alibaba, qui ont la puissance
de la Data, la puissance commerciale et finan-
cière. Les entreprises européennes ont du mal à
lutter avec les armes de leurs concurrents, mais
plus de chances possible de s’autodisrupter
régulièrement.
Envisager l’enseignement du mar-
keting différemment. Non plus
comme une science qui aurait pour vocation
de n’enseigner que des techniques obsolètes
avant même que les étudiants commencent
leur vie professionnelle, mais comme une fa-
çon d’envisager le consommateur et la place
de l’entreprise et de son offre, dans sa vie et
dans la vie de la société, qui fasse la diffé-
rence.
Dé-techniciser le marketing, et inventer des
« Humanités marketing » qui donnent toute
leur place à l’anthropologie, à la littérature – les
marquessontaussidepuisTomWolfedesobjets
littéraires – à l’éthique dans son enseignement.
elles ont une carte à jouer sur cet autre terrain. »
Interview dans Capital, septembre 2019
A Suivre …

54. 54
Auteurs :
Xavier Charpentier
François Laurent
Laurent Ponthou
Hugues Hansen
Frank Rosenthal

55. 55
LES MARQUES DIGITALES
MEURENT ENCORE PLUS VITE

56. 56
L
es marques étaient fortes. Certains prétendent qu’elles s’affaiblissent de-
puis l’arrivée du numérique. Cela signifie-t-il que le digital affaiblit les
marques traditionnelles, que lui-même ne générerait que des marques de
courte durée ? Quels sont les critères à retenir pour répondre à cette question ?
Le cycle de vie des marques semble s’accélérer pour les conduire à l’excel-
lence ou à la disparition. Désormais la bataille pour devenir une marque et le res-
ter semble plus dure. Conservera-t-on la diversité des statuts de marques ?
Les classements (type Interbrand ou Kantar) montrent, année après année que les
marques numériques (les GAFA et NATU) prennent les premières places du classe-
ment et que ces marques qui ont entre 15 et 25 ans valent 10 fois plus que les « an-
ciennes marques mythiques » qui ont entre 150 et 250 ans. Comme si la valeur
était désormais inversement proportionnelle au temps de présence sur un marché.

57. 57
Le cycle de vie des marques,
baromètre de la longévité des
marques
Dans un cycle de vie de marques « classique »,
lorsqu’un produit connait un succès et de-
vient marque, à son lancement (l’Iphone)
ou ultérieurement (Nespresso), il le doit
la plupart du temps à un effet génération-
nel, porté par une nouvelle classe d’âge de
consommateurs ou de clients. Cette première
étape, le temps de l’héroïsme peut s’ap-
parenter à une rencontre amoureuse entre
une groupe (générationnel) et une offre qui
« ringardise » ce qui existait auparavant.
Puis cette marque entre dans sa période dif-
ficile, les 15 à 30 ans qui suivent, période
lors de laquelle elle doit s’adapter pour dé-
passer cet effet générationnel et séduire de
nouveaux clients. C’est le temps de la sa-
gesse, celui du marketing, de l’usage et de
l’utilité des produits et services de la marque.
Celles qui savent investir suffisam-
ment et avec talent/efficacité dans leur
marketing vont dépasser ce stade. Les
autres vont vieillir avec leur clientèle.
On peut citer de nombreux exemples de
marques qui ont « vieilli avec leur clientèle » et
pour certaines ont perdu leur statut de
marque pour n’être désormais que des no-
toriétés sur le déclin : Kookaï, Naf-Naf, Mor-
gane, Princesse Tam Tam, Blackberry, Nokia …
De trop fortes certitudes, un investissement
marketing insuffisant, en particulier en innova-
tion produit et en communication sont souvent
la cause de ce retour au stade produit après
avoir effleuré celui de la marque. La marque
est un statut marketing enviable mais fragile.
En revanche, si la marque dépasse cette
deuxième étape avec succès, et atteint la
3e
génération de clients, elle entre alors
dans le cercle magique des marques dites
« mythiques », devenant transgénération-
nelle et potentiellement immortelle. Ce temps
du mythe exprime pour l’ensemble des pu-
blics le caractère d’utilité sociétale de la
marque, inscrite désormais dans une mé-
moire (et peut-être une conscience) collective.
Des marques comme Stan Smith, Converse,
Spring Court, Pataugas, Puma montrent leur
capacité à se renouveler et à séduire les Millen-
nials après des décennies de recherche de leur
identité générant quelquefois même un oubli.
Le succès de ces marques est dû à leur capa-
cité à donner du sens à une histoire reliée à un
moment de consommation. La richesse de la
blogosphère permet à ces marques une diver-
sité de discours adaptés à chaque public alors
qu’auparavant le mono discours publicitaire
obligeait à faire un choix souvent simplificateur.
De nombreuses marques revendiquent une
antériorité, dans tous les secteurs. Sur le sa-
lon Maisons et Objets, on observe par exemple
une multiplication des marques qui reven-
diquent un long passé (« Esthablised in … »,
« depuis 1972 », …). Cela peut paraître illu-
soire tant la date de naissance semble quel-
quefois contemporaine. Dater semble indi-
quer une volonté de décréter une durée et de
s’inscrire comme référent (voulant dépasser
l’immédiateté) dans un temps numérique qui
semble vouloir s’accélérer et faire fi de la durée.
Le cycle de vie des marques avec
le numerique
L’internet grand public a une vingtaine d’an-
nées, une génération. Le numérique apporte
une désintermédiation, que l’on constate dans
touslessecteursdesmarques ycomprisleluxe.
De nouvelles générations de marques sont
nées depuis et avec le développement du di-

58. 58
gital, en particulier ce que l’on nomme les
DNVB (« digital native vertical brands »),
celles-ci cohabitant avec les marques tra-
ditionnelles qui évoluent vers un nouveau
statut, celui hybride de « click & brick ».
Pure players (dont beaucoup sont tentées
par une expérience physique) et marques
désormais hybrides cohabitent. Au pas-
sage, les marques/enseignes tradition-
nelles se sont toutes lancées dans le dé-
veloppement de places de marché (Cf. La
Fnac, La Redoute, Carrefour …) passant de
la place du marché à la place de marché.
Les marques digitales ressentent, de leur
côté, le besoin à un moment de créer des
showrooms (Cf. Made.com, Cdiscount …)
pour répondre au besoin qu’a le consomma-
teur dans son nouveau comportement digital
du toucher au-delà de la comparaison. Les
consommateurs allemands commandent sys-
tématiquement 4 ou 5 produits en sachant
qu’ils n’en conserveront au mieux qu’un seul…
Quel sera l’impact de ce phénomène de
showrooming ? En particulier sur les enseignes
traditionnelles ?Va-t-ilreléguerlespureplayers
vers des « marques comme les autres » ou au
contraire faire rebondir les « veilles enseignes »
qui peinent à attirer des consommateurs
en centre villes ou centres commerciaux ?
Cela signifie-t-il la mort ou le renouveau des
centres ville traditionnels ? Ou au contraire une
occasion de les faire revivre ? les showrooms
sont un marché de métropole. On va vers un
centre-ville « sans couture » pour initialiser un
nouveau parcours client, certains pure players
comme le géant Amazon lui-même qui se rap-
proche discrètement des enseignes physiques
lorsqu’il rachète Whole Foods par exemple.
Le travail en workshop Adetem a permis de
mettre en évidence un phénomène qui dif-
férencie assez fortement les marques nu-
mériques des marques « historiques ». Les
grandes marques numériques, à commen-
cer par les GAFA, se sont lancées sur 3 pa-
ramètres essentiels du branding : l’utilité,
la communauté et la relation. Là où le bran-
ding classique s’appuyait pour lancer une
nouvelle marque sur la fonction identitaire,
la marque digitale est d’abord immédiate-
ment utile, d’où elle tire la légitimité géné-
rationnelle et identitaire et elle cultive, par
essence, sa relation, sa fidélisation, avec son
public, dès le premier contact. Elle force le
dialogue en interpellant pour donner son avis
sur le restaurant choisi, sur le produit acheté,
sur le site lui-même. Les marques digitales
gagnent la bataille de l’attention dès le pre-
mier contact et de ce fait gagnent celle de
la tension nécessaire à tout « engagement »,
mot clé du vocabulaire numérique.
Les marques numeriques
meurent aussi et plus vite que les
anciennes marques
Les marques numériques sont-elles plus mor-
telles que les marques traditionnelles ? Sans
doute pas, mais le numérique a tout accéléré
et l’on considère qu’une génération digitale
ne dépasse pas 7 ans, contre deux fois plus
longtemps pour une génération physique.
En moins d’une génération, le mouroir
des marques a accueilli des Yahoo, Se-
cond life, Hotmail malgré un fort succès
au démarrage. On les croyait immortelles,
elles disparaissent en moins de 15 ans.
De très nombreuses marques qui se veulent
générationnelles comme Asos ou Sézane
naissent en parallèle quotidiennement
et semblent à leur tour s’imposer, telles
des tornades. Pour combien de temps ?
Le branding numérique a été comparé par le
workshop à une autoroute sans limitation de
vitesse. Tout, très vite et sans contraintes. Mais
pas sans risque. Toutes les règles sont bous-
culées à la manière d’un tsunami, d’un Uber

59. 59
faisant sauter en un temps record le numerus
clausus des confréries de taxis partout dans
le monde, d’un Amazon rebattant les cartes
de toute la distribution mondiale. Attention à
« l’hubris », à l’impression que tout est per-
mis cependant, apanage de ce type de com-
portement. Facebook et sa monnaie virtuelle,
Libra, semble rencontrer les premiers péages
de l’autoroute et la petite musique du déman-
tèlement des GAFA commence à siffler aux
oreilles de Mark Zuckerberg et de ses confrères.
Le cycle de vie des marques numériques invite
à réfléchir sur la difficulté de leur survie en re-
gard à la facilité de leur naissance. Lancer un
site est simple. Devenir puis rester le numéro
1 ou 2 de son secteur est une prouesse. Dans
une rue marchande, le piéton, qui avait déci-
dé de faire son shopping, allait d’une vitrine
à une autre, d’un magasin à un autre, d’une
enseigne (qui pouvait se croire marque) à une
autre. Sur internet, il n’y a plus de temps à
perdre. Seules les meilleures marques sur-
nagent et vont survivre. Dans chaque caté-
gorie précise, il n’en restera qu’une, deux,
rarement trois. Car les marques digitales in-
vestissent avant tout le quotidien des gens.
Présentes comme un compagnon, un ac-
compagnateur, un « co » et non plus comme
un guide infaillible, elles ont, en perception,
la puissance de la neutralité. La marque
« Produit Carrefour » est jugée comme par-
tiale, pas la MDD Amazon qui se met en com-
pétition avec ses différentes marketplaces.
Si les marques meurent,
le phenomene de marques n’est
pas mort ! bien au contraire
Depuis l’avènement du numérique, le nombre
de marques créées est en augmentation. Se-
lon l’OMPI48
« Depuis 1995, les demandes
48 www.wipo.int/pressroom/fr/arti-
d’enregistrement de marques ont plus que
doublé.Deplus,pourlapremièrefois,lenombre
total de classes indiquées dans les demandes
a dépassé les 7 millions. Les demandes
déposées par des résidents dans leur pays ont
représenté près de trois quarts de l’activité
mondiale de dépôt (en nombre de classes). »
Mais le phénomène même de marque s’est
imposé sur un modèle, statutaire et vertical.
Les marques traditionnelles sont construites
autour d’un schéma descendant, elles
achètent des espaces de communication pour
prendre la parole, véhiculer un message des-
cendant vers les consommateurs. Désormais
le leur discours et leurs moyens publicitaires
ne s’avèrent pas toujours pertinents, comme
en témoignent les actions de retargeting.
On peut donc se poser la question de la ma-
nière dont les marques traditionnelles vont
pouvoir appréhender ces nouvelles situa-
tions et adapter leur fonctionnement à cet
environnement digital fondé sur une logique
horizontale et non plus verticale. Certaines
s’adaptent vite. D’autres traînent les pieds…
Les marques de luxe, longtemps ré-
ticentes face au digital tentent au-
jourd’hui de prendre les choses en main.
Ainsi Burberry a complètement modifié son
approche, investissant 60% de ses efforts en
digital, en particulier via ses points de vente.
Mais la plupart des marques traditionnelles sont
dans une posture de maîtrise, un discours des-
cendant vers le consommateur à l’opposé du di-
gital qui apporte une dimension conversation-
nelle et suppose un certain « lâcher-prise ».
De son côté, face à un discours publicitaire au
fond basique et aux codes compliqués n’ayant
quepeuévoluédepuis50ans,leconsommateur
a développé des parcours nouveaux, n’hésitant
pas à se connecter avec différents « devices »
pour éviter les hausses de prix, trouver le bon
prix, échanger, trouver de meilleurs plans…
cles/2014/article_0018.html

60. 60
Le cycle de vie des marques est
souvent assujetti aux fonctions
des marques
La perception des marques est fondée sur
trois fonctions principales : une fonction tran-
sactionnelle, de meilleur rapport qualité-prix
(ou qualité-temps) perçu, une fonction identi-
taire d’une communauté adhérente à une nou-
velle promesse et une fonction aspirationnelle
correspondant à des valeurs universelles.
En règle générale, la seule première fonc-
tion, transactionnelle, ne permet pas un
long cycle de vie car le marketing déve-
loppera toujours un mieux-disant. Les
marques transactionnelles ne durent donc
pas au-delà d’une ou deux générations.
Les marques identitaires ont pour obli-
gation pour se survivre de dépasser
la génération qui les a élues et de sé-
duire leurs enfants et petits-enfants.
Les marques aspirationnelles, à condition,
de se détacher du produit ou service initial
peuvent engendrer des graines de marques
« mythiques », c’est-à-dire quasi immortelles.
On sait que les marques doivent développer
une véritable vision, basée sur un combat
de marque. Dans les faits, peu de marques
ont un véritable « combat » mené en faveur
de leurs consommateurs. De nombreuses
marques sont devenues uniquement des
puissances économiques, d’où un risque de
perte de sens vis-à-vis du consommateur.
Cependant, certaines marques anciennes ar-
rivent à s’en sortir : Cf. l’exemple de Mono-
prix dont Monop’ est la fille contemporaine
et attractive du modèle « Prisunic » en ayant
redéfini son combat autour de la notion de «
city market » et d’aide à la consommatrice ur-
baine en interrogeant son intimité : « Qu’est
ce qu’on a fait pour vous aujourd’hui ? ». Le-
vi’s reste la marque des chercheurs d’or qui
ont « fait »le rêve américain et de la beat
génération qui l’a prolongé dans sa quête de
liberté. Coca-Cola celui de cette recette mi-
racle du bon docteur Pemberton qui soigne
les intestins fatigués sans avoir le rejet
du goût du médicament. Hermes reste le
symbole de l’artisanat d’art à la française.
On n’a pas assez de recul pour pousser
l’analyse de la perception profonde des rai-
sons d’attractivité des marques numé-
riques. Cependant, rien n’empêche de
penser que ce schéma fondé sur l’appréhen-
sion de la psychologie humaine et de ses
centres d’intérêt continue d’être pertinent.
Amazon né de sa fonction transactionnelle,
avec une promesse basique de délais tenus,
prix et sécurité de transaction a su s’en
échapper très vite, en devenant un phénomène
générationnel, (une génération qui refuse de
négocier, qui apprécie non seulement la facilité
apportée mais la confiance faite par la marque à
son client, confiance prouvée dans sa politique
de retour et de remboursement immédiat) …
Apple qui continue de développer sa pro-
messe identitaire et de revendiquer un cer-
tain élitisme dans de très nombreux do-
maines étend chaque jour son influence.
Google, parti d’une logique aspirationnelle
(améliorer le monde) montre sa capacité éga-
lement à aller partout et à nous faciliter la vie.
Les grandes marques, particulièrement nu-
mériques ont prouvé leur capacité à in-
tégrer les trois fonctions en même temps
et à les développer en un temps record.
Les marques du numériques ont su s’étendre
plus vite que leurs ancêtres classiques. Leur
réactivité plaide-t-elle pour leur longévité ?
Sans perception par les différents publics de
leur utilité sociétale, de leur apport au progrès
commun, les marques numériques, comme
les hypermarchés en ce début de XXIème

61. 61
siècle, disparaitront. Mais si elles n’en ont
pas encore la volonté, toutes concentrées sur
leur expansion vitale, elles ont, à priori, l’in-
telligence et les moyens de montrer qu’elles
peuvent faire autre chose que de viser à aug-
menter leur valeur financière. C’est là où le
temps est un facteur essentiel car l’Histoire
nous enseigne que ce n‘est qu’avec le temps
que les organisations deviennent altruistes et
« généreuses ». Face aux nouvelles généra-
tions et à leurs marques engagées, les GAFA
et consorts vont devoir s’occuper du monde
et pas seulement à leur profit. Le mouvement
ne peut pas être qu’égoïste dans un monde
constitué de relations horizontales … préparé
par ces marques. Des réactions plus ou moins
violentes apparaissent, notamment en Califor-
nie et en Europe, contre certaines « marques
plateformes » et leurs pratiques sociales.
Le numérique nous enseigne que faire du
sur-place est synonyme de recul pour les
consommateurs et qu’il est préférable de
se tromper que de rester trop prudent.
Le statut des marques est désormais dans
le mouvement et non plus dans le statut.
Cela impacte toutes les marques, quelle
que soit leur origine et leur catégorie.
La logique du web, plus intrusif,
peut-elle détruire les marques
traditionnelles ?
Le côté intrusif des communications sur le web
abime les marques et leur relation privilégiée
au consommateur. Le nouvel écosystème pro-
posé par des sociétés comme Criteo et autres
sociétés du même acabit peut générer une
réaction de résistance des consommateurs.
Une nouvelle forme de domination apparait,
celle des GAFA : Google, c’est Zeus, basée
sur un discours « data driven », analysant le
consommateur sur ses comportements plutôt
que sur de véritables insights et sur sa psycho-
logie. On retrouve au travers des GAFA une phi-
losophie purement behavioriste, « paradigme
de la psychologie scientifique selon lequel le
comportement observable est essentiellement
conditionné soit par les mécanismes de
réponse réflexe à un stimulus donné, soit par
l›histoire des interactions de l›individu avec
son environnement, notamment les punitions
et récompenses reçues par le passé. »49
Le consommateur va à la facilité, les neuros-
ciences nous le montrent, il accepte des règles
coercitives à condition d’avoir l’équivalent de
règles facilitatrices car il est sensible à la valeur
d’usage. Ceci explique le succès des Google et
Amazonmalgrélecotéintrusifdeleurapproche.
Qu’en est-il de la confiance dans
les marques ?
Paradoxalement,nousneconstatonspasdevé-
ritable perte de confiance envers les marques.
En 30 ans, l’indice de confiance envers
les marques est resté plutôt stable au-
tour de 60/65% des consommateurs.
« 67% des individus interrogés50
sont guidés
par le taux de confiance envers la marque pour
acheter. Ils ont acheté une marque pour la
première fois car elle avait pris position sur un
problème controversé. Grâce à ça, la marque
peut gagner jusqu’à 10 fois plus d’individus
présents dans la catégorie “spectateurs”.
Aussi, 48% de ces “belief-driven buyers” se
disent prêts à défendre une marque lorsque
celle-ci soutient la même cause qu’eux, ainsi
que les mêmes valeurs. En parlant haut et fort
49 Wikipedia, article behaviorisme.
50 Etude globale Edelman nommée
“Earned Brand” : 14,000 individus de 14
pays différents ont été interrogés, sur
une période d’un mois (Avril 2017).

62. 62
de leurs valeurs, les marques peuvent gagner
jusqu’à 2 fois plus d’individus “spectateurs”
qui seront prêts à prendre parti pour elles. »
L’échelle de préférence des marques a ce-
pendant évolué, on retrouve aujourd’hui
dans le top 10 les marques Google, Ama-
zon, Samsung, Microsoft, Apple, Huawei,
marques de la technologie et non plus uni-
quement de l’habillement. Jadis, les marques
d’équipement de la personne comme
Nike, Adidas tenaient le haut du pavé .
Cependant, en France, c’est un distributeur,
créateur de ses produits (majoritairement tex-
tiles)laissantlaplaceàl’expérienceenmagasin,
Decathlon, qui se trouve régulièrement dans
les tous premiers de ce type de classement.
Être le premier ou mourir
Quelle place y a-t-il pour les marques me
too ? Par exemple pour les portails sur le
web ? On constate l’existence d’une ou deux
marques portail pas plus, un leader et un
éventuel challenger : Venteprivée (VEEPEE)
et Showroomprivé … Qwant peine à trou-
ver une minuscule place à côté de Google.
Uber a tout écrasé sur son marché même si
localement, Kapten existe toujours. Amazon
domine la distribution digitale même si en
France Cdiscount tient une place honorable.
Dans le monde traditionnel, il fallait plu-
sieurs dizaines de marques (dites marques
enseignes) dans une rue ou un centre
commercial pour constituer une offre
et créer suffisamment d’attractivité.
Il y a désormais un enjeu de leadership fort,
il faut être le premier en référencement.
Partout et toujours ! Premier ou Premier !
La vitrine de magasin est un mode d’expression
stable : je passe devant et cela peut m’attirer.
Sur le web la situation est plus complexe, car
il y a les enjeux de mots clés, avec un fac-
teur sérendipité et une impatience constante.
Le temps semble plus court sur le web.
Tout le monde peut se lancer facilement
mais tout le monde ne peut pas émerger !
En conclusion
Une offre basique ne suffit plus.
Le phénomène de marques faussement
identitaires qui cultivaient une rareté mar-
keting en guise de promesse ne suffit plus.
Les marques sont devenues « mission driven ».
Elles doivent désormais ajouter la dimension
aspirationnelle (faire progresser la société)
pour continuer à exister en tant que marque.
Le temps est plus féroce que l’argent et le
consommateur acceptera plus facilement de
perdre quelques euros que quelques minutes.
Il y a, par conséquent, moins de place
pour les marques sur le web que dans
le monde physique. Il y a une ou deux
places disponibles sur chaque marché.
Et en même temps, il y a de la place pour
les petites marques identitaires, des marques
de plus en plus attributives et innovantes.
C’est la fin d’un système de marques qui vit
depuis 50 ans d’ « expédients produits », de
mee-too cachés sous des appellations trom-
peuses et de promotions permanentes. Les
marques digitales cochent 3 cases sur 4.
Elles sont, dès leur naissance, utiles, identi-
taire et forcent la relation au cœur de leur
stratégie d’engagement. Il leur manque le
rôle sociétal, donner du sens à la consom-
mation, comme savent le faire les grandes
marques historiques. Hermès, Vuitton, Dior,
Dom Pérignon … expriment l’excellence
construite par les générations. Il est plus fa-
cile d’accélérer le temps de conquête que ce-
lui de la constitution de sédiments mémoriels.
La logique des marques-suiveuses n’au-

63. 63
ra sans doute plus de place dans le nouvel
univers du digital branding, alors qu’elles
formaient le gros bataillon marketing des
vraies ou fausses marques, de ces marques
dites « challengers » qui se contentaient
souvent de profiter de cette rente que leur
conférait l’emplacement dans la rue com-
merçante ou dans le rayon de l’hypermarché.
Se posera également très vite aussi la ques-
tion de la valeur de ces nouvelles marques
identitaires, numériques et communi-
cantes car certaines de ces marques jugées
comme « emblématiques » et souvent sur-
valorisées en bourse sur le web sont rare-
ment très rentables à l’instar des Uber, Tes-
la, Wework … souvent pointées du doigt.
Un nouveau mode de management de conduc-
teur sur autoroute sans limite de vitesse est né.
Il a profité de cette nouvelle ère mais les réalités
économiques finissent pas reprendre le dessus
sur le rêve d’une société sans contraintes …
Blablacar et les nombreuses start-up qui
vivent dans un esprit de « crâmage », c’est-à-
dire de construction de notoriété sans réalité
commerciale suffisante vont devoir très vite
s’interroger sur leur modèle économique…
Déjà 90% des start-up font faillite … Valeurs
d’aujourd’hui, valeurs de demain. Certaines
marques historiques comme Louis Vuitton
gagnent de nouveau de précieuses places
dans les classements des marques mondiales.
Auteurs
Georges Lewi
Stéphane Marder
Pascale Patat-Dubouis
Alain Tripier

64. 64
Auteurs :
Pascale Patat Dubouis
Danielle Rapoport
Georges -Edouard Dias
Laurence Duchier
MARKETING : UNE FONCTION
MULTIFORME ET USER CENTRIC

65. 65
Transformations du metier
du marketing
L
e métier du marketing, ou doit-on plu-
tôt dire, les métiers du marketing,
vivent en ce moment 3 grands axes
de transformations profondes, qui viennent
se cumuler parfois dans les entreprises.
L’impact du digital
Le digital façonne notre société, consomma-
teurs, citoyens et bien sûr entreprises, créant
de nouveaux comportements et de nouveaux
usages qui conduisent également en perma-
nence le digital et ses acteurs à se réinventer.
Tout cela à marche forcée, d’où une accélé-
ration temporelle que les gens de marketing
peuvent avoir souvent bien du mal à suivre,
notamment en raison de la multitude des
nouvelles possibilités qui s’ouvrent à eux.
Ainsi au niveau de la data : ils doivent com-
prendre et maitriser comment exploiter les
données qu’ils connaissent sur leurs clients et
leurs marchés, ce n’est bien sûr pas nouveau.
Mais la nouvelle dimension prise ces derniers
années par les nouvelles technologies issues
du digital, comme le big data, les nouveaux
modes d’interaction avec ses clients, et au-
jourd’hui l’intelligence artificielle, ont changé la
donne. La transformation digitale est partout,
et le Marketing est particulièrement concerné.
En effet, toutes ces techniques révolutionnent
le dialogue de l’entreprise avec ses clients,
quel que soit le canal qu’il utilise, avec par-
fois à la clef un appauvrissement de la
marque. Mais pour les compétiteurs aussi !
Ainsi, de nouveaux métiers apparaissent,
pour pouvoir analyser leurs données, mais
aussi les protéger et échanger avec eux :

66. 66
hier community manager, chief digital officer,
data scientist, trafic manager, product owner
d’applications, et aujourd’hui data protection
officer, concepteurs de bots et d’applications
sur les assistants vocaux … Ces nouveaux
métiers du Marketing sont parfois à la limite
d’autres filières comme la vente, la communi-
cation, voire le design ou même la technique.
L’impact est extrêmement fort également sur
l’approche produit : le marketer doit savoir
s’approprier les approches lean, ce qui veut dire
moins de big bangs de nouvelles offres, plutôt
des lancements itératifs et de l’amélioration
continue, en pivotant parfois pour chercher
ce qui a le plus de potentiel pour ses clients.
On lance pleins d’idées, on teste les meil-
leures, on les implémente, et on recommence
… L’offre doit toujours coller aux attentes des
consommateurs qui évoluent sans cesse, car
sinon ils zappent et passent aux concurrents
qui auront été plus rapides à les décrypter.
Cependant, il est important que le marketer
ne se coupe pas de la réalité, cachée derrière
ces multiples flots de données avec lesquelles
il décrypte ses clients. Son obsession doit être
de rester « user centric », et de chercher à
appréhender l’être humain, derrière le digital.
Low cost et mondialisation
Lelowcostquis’estglobalisé arévolutionné
de nombreux secteurs : les nouveaux clients
que Dacia a apportés, par exemple, n’ont pas
les mêmes codes que les clients traditionnels.
Un autre exemple pourrait être H&M ou Zara,
qui donnent accès à la mode pour tous, et
qui changent leur offre en permanence
pour coller aux évolutions des tendances.
Il est indispensable de voir grand très tôt,
domaine où les GAFA et autres Uber ont
excellé, et maintenant les nouveaux ac-
teurs chinois. C’est encore souvent une dif-
ficulté pour les acteurs européens, lorsque
leur marché ne contient pas de fortes bar-
rières à l’entrée pour les acteurs externes.
Par ailleurs, il faut souvent savoir gérer une
injonction contradictoire, entre tout miser
sur le volume et une présence auprès de
l’ensemble des consommateurs au meilleur
coût, tout en offrant une réactivité perma-
nente face aux évolutions de la demande des
clients pour rester dans la course. Et en sa-
chant offrir une qualité minimale, condition
nécessaire pour survivre dans les avis des
consommateurs, mais loin d’être suffisante …
On voit donc que face à cette transformation,
le marketer doit savoir être hyperactif, avec
une compréhension fine de son système de
production et des savoir-faire de ses fournis-
seurs et partenaires, tout en sachant commu-
niquer largement avec ses consommateurs
pour rester en dialogue constant avec eux.
Fragmentation de la société, de
l’émergence de consommateurs
pauvres en France à la conception
de produit et services durables.
La fragmentation de la société n’a échappé
à personnes ces derniers mois – fragmen-
tation qui souvent éloigne les marketers de
leurs clients, les uns et les autres vivant
dans des univers parfois très différents.
Au-delà de l’émergence flagrante de consom-
mateurs pauvres en France, c’est de nou-
velles formes de consommation qui voient
le jour, à base d’entraide, de bons plans,
d’économie circulaire. Le digital peut s’avé-
rer être un facilitateur, mais à condition
d’y avoir accès et de savoir le maîtriser.
Des marketers ont su exploiter et proposer de
nouvelles offres, du Bon Coin à Nozarrivages.
Mais le digital n’est pas tout, et la récupéra-
tion et les bons plans, y compris alimentaires
sont devenus un mode de survie pour certains.
Et les grandes entreprises du CAC40 en ont
bien pris conscience, comme l’affirmaient en

67. 67
Décembre dernier treize PDG. Pour eux, l’éco-
nomie française doit être plus inclusive, l’éco-
nomique et le social doivent aller de pair, pour
que le tissu social se reconstruise à partir du
tissu économique. Ainsi, ils s’engagent sur
une liste d’initiatives qui viendraient en com-
plément des mesures gouvernementales en
faveur du pouvoir d’achat, en matière d’ac-
cès solidaire aux produits et services en 2020.
Sans oublier les nouveaux consomma-
teurs en Afrique ou en Inde, où de nou-
veaux modèles émergent avec succès,
comme le paiement sur mobile ou le micro
crédit, présentés déjà depuis une dizaine
d’années pour faciliter les échanges dans
ces pays où les banques sont encore rares.
Enfin, les consommateurs exigent mainte-
nant des marketers qu’ils lancent des pro-
duits et services qui facilitent la transition
énergétique et écologique, et contribuent
au développement économique et social ;
l’arrivée de nouveaux jeunes acteurs et lea-
ders comme Greta Thunberg ou Extinc-
tion Rébellion ont accéléré la tendance.
Les Directives européennes issues du Pa-
quet Economie circulaire, approuvé par
le Parlement Européen et entériné par le
Conseil le 30 mai 2018 impliquent que les
entreprises s’engagent à mieux produire,
mieux consommer, mieux gérer les déchets,
et que tous les acteurs soient mobilisés.
Certains ont pris de l’avance comme Carrefour
avec Act for Food, pour permettre à ses clients
de mieux manger, partout, à un prix abor-
dable, Danone avec les engagements de son
président Emmanuel Faber (« One Planet One
Health ») ou Darty avec la mise en avant du SAV
et de la réparation pour éviter le gaspillage.
Façe a ces transformations,
comment reagissent les pro-
fessionnels du marketing ?
Ces transformations qui viennent d’autres
horizons peuvent être des difficultés pour
les marketers. Car elles les obligent à
s’adapter et faire évoluer leurs pratiques.
C’est toujours un risque de chan-
ger, on peut perdre le sens, son iden-
tité, et en conséquence … ses clients.
Comment les marketers réagissent à ces
mutations de leur métier ? Quelques-uns ont
bien voulu témoigner auprès de l’Adetem.
Un métier qui plait toujours mal-
gré quelques difficultés. Ils nous
ont d’abord dit que le marketing reste un mé-
tier très plaisant pour de multiples raisons :
• Il est au cœur de la création de valeur de
l’entreprise, ce qui fait du marketer un
collaborateur clé … ce qui parfois demeure
plus une vision utopique qu’une réalité.
• Il est très humain car c’est un métier
de contact. Le marketer doit être en
permanence à l’écoute des humains que
sont les clients et les utilisateurs, et des
autres collaborateurs, qui occupent de
multiples métiers au sein de l’entreprise …
mais parfois il lui faut aussi se montrer à
l’écoute des actionnaires et de la Bourse.
• Il l’est aussi par le fait que c’est un
métier avec beaucoup d’imprévus,
source de satisfaction intellectuelle.
• On ne s’ennuie d’ailleurs jamais car les
activités varient en permanence tout
au long de l’année. Elles nécessitent
des compétences pluridisciplinaires
: pas de routine, et il faut toujours

68. 68
se tenir au courant et évoluer !
• Il est tourné vers le futur, la découverte,
et comporte énormément d’innovations.
• C’est aussi un métier de négociations et de
compromis, ce qui peut également conduire
à perdre de vue le consommateur au fur et à
mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie.
Parmi les difficultés, la vitesse et la né-
cessité d’être toujours dans l’anticipa-
tion sont des sources de stress et de frus-
trations, car les innovations doivent
aussi pouvoir s’installer dans le temps.
Des mutations en cours, sources
de nouvelles formes du marke-
ting. La data a un impact particulièrement
important sur les budgets du marketing, car
elle offre une connaissance très forte des
clients et des marchés : il faut faire plus et
mieux, pour un même budget, mais optimisé,
ou plutôt en baisse mais plus ciblé.
Une grande rationalisation, la recherche d’ef-
ficacité, et un meilleur ciblage sont les plus
fortesévolutionsattenduesdanslesprochaines
années sur les budgets du marketing, avec
une part du digital toujours plus importante.
Par ailleurs, l’annonceur reprend de plus en plus
lamainsursesinvestissements,grâceauxcom-
pétences que lui donne la data ; toutefois, on
notedesconflitsdeterritoiresavecdenouvelles
fonctions comme celle de data scientists.
Le digital est donc pour eux la trans-
formation qui impacte le plus le mar-
keting. Mais le digital ne doit pas élimi-
ner l’interaction avec les clients et les
utilisateurs, toujours imprévisibles par nature.
Aussi, pour eux, la fonction marketing n’est
nulle part remise en cause dans les entreprises,
mais parfois elle peut fortement évoluer d’une
fonction stratégique à une fonction support.
Si elle est décriée, c’est sans doute par mé-
connaissance de ce que fait vraiment un
marketer, ou parce que la fonction marke-
ting se dilue dans divers métiers connexes,
de la direction de la relation client, au rôle
de product owner dans les projets agiles : on
peut entrevoir une paradoxale dépossession
du CMO au profit du marketing lui-même.
Et la manipulation, souvent reprochée
au marketing par ceux qui connaissent
peu ce métier, est systématiquement à
bannir car elle est perçue comme des-
tructrice de valeur pour l’entreprise.
Aussi, la fonction marketing est tou-
jours présente, voire de plus en plus
centrale, en raison de l’importance de
l’orientation client, de plus en plus impor-
tante dans les stratégies des entreprises.
Autre signe des temps, on note une junio-
risation de la fonction avec ses avan-
tages – meilleure connaissance des pra-
tiques digitales des consommateurs
– mais aussi ses inconvénients : manque
de recul, voire une certaine arrogance.
Mais cette fonction prend des formes de plus
en plus variées, allant de la conception de
produit à la communication. Ce dernier rôle
devient de plus en plus important car il im-
pacte la marque, le packaging, et même le
recrutement pour attirer les nouveaux talents.
Et pour certains, le marketing devient l’ex-
périence client : doit-on y voir la nécessité
d’une meilleure opérationnalité plus proche du
consommateuroulesignedumalaised’unepro-
fession qui ne sait plus comment se nommer ?
Le marketer de demain sera mul-
tiforme et user centric
En conclusion, tous pensent que le marke-
ting a une raison d’être aujourd’hui. Il est
de plus en plus sollicité pour comprendre
et échanger avec le client, y compris à tra-

69. 69
vers les médias sociaux, pour mieux réus-
sir les innovations et mettre en œuvre
l’amélioration continue de la production.
La concurrence de l’IA n’est perçue
que pour des fonctions très opération-
nelles du marketing, qui, dans tous les
cas, s’appuieront de plus en plus sur des
données qu’il faudra savoir exploiter.
Au marketer de demain de défendre les causes
citoyennes et environnementales, porteuses
de sens pour les clients. Il doit répondre aux
attentes des consommateurs sur la transpa-
rence, des traitements des données person-
nelles à la proposition d’offres réellement adap-
tées à ses besoins et ses propres envies, pour
bâtir une relation de confiance dans la durée.
Le marketing est donc de plus en plus mul-
tiforme, complexe, pluridisciplinaire, et
nécessite des compétences évolutives.
Le marketer doit rester – redevenir ? – ce-
lui qui comprendra toujours le mieux les
clients et les utilisateurs, et qui saura
prendre les bonnes décisions en conséquence
pour les offres de demain. C’est sa compé-
tence « user centric », qui le maintiendra au
cœur de la création de valeur de l’entreprise.
Auteurs :
Laurent Ponthou
François Laurent
Xavier Charpentier
Catherine Motquin

70. 70
Ont également contribué à cette réflexion :
Chantal Philippe,
Directrice Marketing Maître Coq
Catherine Champeyrol,
Conseil en créativité opérationnelle, CEO de Beautemps
Natalia Winter-Martinez,
Aujourd’hui innovation strategist, advisor, marketing expert indépen-
dante, après avoir travaillé chez Orange, BlackBerry, Fondation Mozilla,
etc.
Didier Barbé,
Vice President, Global Influencer Engagement, IBM Corporation
Eric Trousset,
Directeur du développement à la Division Courrier, La Poste
Hervé Hebert,
CMO Total
Frédéric Lapeyre,
Directeur Marketing de LCL jusqu’à il y a peu, aujourd’hui patron de
leur filiale / programme Avantage +
Bastien Leal,
Directeur Marketing & Communication, Hammerson

71. 71
LES MEMBRES DU CONSEIL
SCIENTIFIQUE

72. 72
Xavier Charpentier
Georges-Edouard Dias
François Laurent
Freethinking
Quantstreams
Adetem

73. 73
Georges Lewi
Stéphane Marder
Pascale Patat-Dubouis
Laurent Ponthou
Danielle Rapoport
Frank Rosenthal
Alain Tripier
Mythologicorp Orange
Future Thinking DRC
IESEG Expert Marketing
Retail
SEREHO

74. 74
LES CONTRIBUTEURS

75. 75
ALice Barthaux
Cyndie Bettant
Bergeral
Cision France
Laurence Bertea-Granet
Harris Interactive

76. 76
Laurence Duchier
Perrine Fitte
Catherine Champeyrol
André Darmon
Beautemps
Insign
June Marketing
Strategik & Numerik/
The BlocPartners
Charlotte Crozier
Insign
Frédéric Dumas
Cision

77. 77
Jean-Marc Goachet
Isabelle Goudchaux Hervé Kabla
Else & Bang
Visio Camino
I.G. Connect
Vincent Gollain
Institut Paris Région
Serge Gutnick
S&
Hugues Hansen
Openinno

78. 78
Marie Lacoste
Philippe Le Magueresse
Adetem
Opinionway
Marjorie Ledoux
Let Me Think
Martine - Cosnefroy Elisabeth
ADEQUATION MR
Anika Michalowska
Influencia
Catherine Motquin
Coty
Maurice N’Diaye
Synomia

79. 79
Sandrine Quesnel
Hervé Pépin
Nexize
Carole Peytavin
Air France
Brigitte Robin Le Nezet
KSB SAS
Marie-Éve Saint-Cierge Lovy
Groupe Apicil
Bruno Schmutz
IPSOS
Stéphane Sourdillat
Little Less
Conversation

80. 80
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