Le document aborde les concepts de gestion de la chaîne d'approvisionnement, mettant en avant les rôles d'intermédiation et de désintermédiation, ainsi que les différentes approches ERP et XRM. Il explore également l'importance de la flexibilité et des réseaux dynamiques de collaboration dans la gestion des ressources, ainsi que les implications économiques des coûts de transaction. Enfin, il souligne les modèles théoriques d'organisation et d'innovation qui influencent la performance des chaînes d'approvisionnement.

1. SCM: le réseau de valeur Intermediation Transactions et places de marché ERP - XRP

2. Réseau de valeur Production Design Ventes Service Distribution Ressources humaines, financières et physiques

3. Réseau de valeur Production Design Ventes Service Distribution Ressources humaines, financières et physiques

4. Économique de la distribution

5. Économique de la distribution

6. Économique de la distribution

7. Matrice fonctionnelle Other tasks? Other actors?

8. Intermédiation Intermédiation Rôle joué par un acteur dans le réseau de valeur (intermédiaire) Désintermédiation R éduction du nombre d’intermédiaires Réintermédiation Apparition de nouveaux intermédiaires Hypermédiation Forte augmentation du nombre d’intermédiaires

9. Coûts de transaction Coûts comptables: B on d’achats B on d’expédition Facturation R elevé de compte Paiement Coûts de négociation Spécification du produit Appels d’offres Négociation des caractéristiques et du prix Coûts d’opportunité Identification de fournisseurs potentiels Coûts de non conformité

10. Places de marché

11. Places de marché R egroupement de fournisseurs R egroupement d’acheteurs Portail vertical (propre à une industrie) Portail horizontal (propre à un processus) Portail régional

12. ERP - XRP ERP: Enterprise resource planning L’objectif est l’optimisation interne XRP: eXtended resource planning XRM: eXtended relationship management Importance de la flexibilité

13. Lectures Lee, H, (2004), "The Triple-A Supply Chain", Harvard Business Review Miles, R and C Snow, (2007), "Organization theory and supply chain management: An evolving research perspective", Journal of Operations Management , 25(2):459-463 Williamson, O, (2008), "Outsourcing: transaction cost economics and supply chain management", The Journal of Supply Chain Management , 44(2):5-16 Grefen, P, N Mehandjiev, G Kouvas, G Weichhart and R Eshuis (2009) Dynamic business network process management in instant virtual enterprises, Computers in Industry, 60(2): 86-103 Ketchen, D and G Hult, (2007), "Bridging organization theory and supply chain management: The case of best value supply chains", Journal of Operations Management , 25(2):573-580

14. Lee (2004) The Triple A Supply Chain Une chaîne efficiente ne constitue pas un avantage soutenable Réduction des coûts souvent au prix de perte de flexibilité Augmentation des coûts de système Optimal shipment size Out of stock Liquidation Equilibrium

15. Lee (2004) The Triple A Supply Chain Vendor managed inventory (VMI) Fournisseurs localisés dans des clusters Livraisons faites pour maintenir les stocks des assembleurs Livraisons locales JiT Coûts d’inventaire supportés par le vendeur Inefficient parce que vendeurs ont typiquement des coûts en capital plus élevés

16. Lee (2004) The Triple A Supply Chain Chaînes haute-performance sont A giles (s’ ajustent rapidement ) A dapted ( évoluent avec l’environnement et l’industrie ) A ligned ( font coïncider les intérêts des parties ) Trois qualités essentielles pour réussir

17. Lee (2004) The Triple A Supply Chain

18. Lee (2004) The Triple A Supply Chain Saturn D épartement des pièces : 94% disponibles en 24 h vs 70-80% R oulement des stocks 7 fois vs 1-5 Alignment des intérêts GM propose solutions Détaillants sont autorisés à modifier P artage 50-50 des coûts de rupture/excès de stock Objectif commun – satisfaire le client, minimiser les coûts de système

19. Miles, R and C Snow, (2007) Organization theory and supply chain management Trois périodes: P erspective du choix stratégique Perspective de l’assemblage de ressources Perspective de gestion des connaissances

20. Miles, R and C Snow, (2007) Organization theory and supply chain management C ontribution historique de Miles & Snow Choix stratégique Prospecteurs Imitateurs Défensifs Réactifs Emphase sur l’efficience (contrôle des coûts) Plusieurs modèles de succès: E x: Prospecteur sur les marchés + fournisseurs Défensifs

21. Miles, R and C Snow, (2007) Organization theory and supply chain management Perspective de dotation de ressources Garantir l’accès aux ressources critiques On passe de l’efficience (réduction des coûts) au partage d’expertises (outsourcing) pour devenir plus efficace

22. Miles, R and C Snow, (2007) Organization theory and supply chain management Perspective de gestion des connaissances Gestion de l’innovation prévue et imprévue On passe de la coopération à la collaboration Confiance Partage d’informations et de connaissance Traitement équitable des parties

23. Miles, R and C Snow, (2007) Organization theory and supply chain management Concept de réseau dynamique de collaboration … … e t non plus un réseau stable de fournisseurs

24. Williamson, O, (2008) Outsourcing: TCE et SCM Solow propose 3 principes: Keep it simple (simple) Get it right (correct) Make it plausible (plausible) Economie des coûts de transaction (TCE): La t ransaction est l’unité d’analyse A pprovisionnement est « make or buy » La continuité d’une relation est-elle source de valeur?

25. Williamson, O, (2008) Outsourcing: TCE et SCM K: specific investments S: safeguards

26. Williamson, O, (2008) Outsourcing: TCE et SCM Trois types de médiation hybride M usclée (e.g. grosse vs petite entreprise) M yope & inefficient B énigne Confiance La pensée stratégique risque fort d’entraîner la désertion C rédible Analyse r ationelle et remédiation contractuelle

27. Williamson, O, (2008) Outsourcing: TCE et SCM

28. Williamson, O, (2008) Outsourcing: TCE et SCM

29. Grefen, P, N Mehandjiev, G Kouvas, G Weichhart and R Eshuis (2009) Dynamic business network process management Plus personne ne peut produire toutes les composantes à l’interne – trop complexe BNP: business network process IVE: Instant Virtual Enterprise DBNPM: Dynamic BNP Management Décrivent un système pour gérer IVE