Cubik Partners annonce le lancement de sa newsletter et met en avant ses nouvelles formations et initiatives axées sur l'amélioration continue et le bonheur au travail. Des exemples concrets d'efficacité opérationnelle au sein d'ING Direct et d'Interroll sont présentés, illustrant les résultats positifs d'une démarche DMAIC. Enfin, le document aborde des réflexions sur le management futur et l'importance de la respiration pour le bien-être des collaborateurs.

1. 1 Cubikito Jean Parle
2 Le chiffre du mois
REX3 La vie de châto
La Gustaverie4
1
Commencer une Newsletter, c’est facile. Un peu comme le P ou encore le D du PDCA.
Mais réitérer l’opération, c’est déjà une façon d’ancrer et confirmer la volonté de CUBIK
Partners de partager son actualité ! Sans oublier vos nombreux feedbacks (merci !) et votre
engouement – alors oui, promis, on continue ! CUBIK Newsletter #2, c’est parti…
Bon, maintenant, quoi de neuf chez CUBIK ? Un Chatô de plus en plus CUBIK (quoi, vous
n’avez pas encore eu l’occasion de venir nous voir ?), de nouvelles formations andragogiques
(andra…quoi ?, une formation où vous êtes acteur de votre parcours), de nouvelles simulations
Le cubikito
No picture /No sense
(unindice:ilspompent,ilspompent),sansoublier
la poursuite du développement International (the
English say « inteurnashioneul »).
Mais surtout, ce que j’avais envie de
partager avec vous : on parle de plus en plus
de bonheur au travail, mais ça ne se dicte pas,
ça se vit. Chez CUBIK, avec une base de plan
de développement en jeu de 52 cartes, des
rituels d’équipe réguliers et… pétillant, ainsi
qu’un processus d’intégration dévoilant pas à
pas la culture, nous essayons, nous innovons !
Mais venez nous voir et on partagera ensemble,
autour d’une coupe !
Monsieur Cubikiteur
Camille Durr
Faut-il continuer à promouvoir les
pompiers pyromanes ?
Entre les Lean
CUBIK Partners ©
No picture / No sense Zapp’ Lean
avril-juin
2015

2. Qui a piqué mon fromage ?
de Johnson Spencer
L’évolution des organisation
vers le LEAN Management
Comment est né le besoin de faire de
l’amélioration continue ?
Organisation Lean Management sur Youtube
Découvrez grâce à notre partenaire, une vidéo
permettant de mieux comprendre les fondements de
l’excellence opérationnelle dans les organisations
ainsi que l’état d’esprit auquel il doit être associé.
Dans son livre Spencer narre à travers une
jolie fable l’histoire de 4 amis qui recherchent
leurs fromages. Le fromage symbolise les
objectifs personnels ou professionnels
que chacun se fixe. Que se passerait-il si
nous n’avions pas peur du changement ?
Laissez-vous tenter par cette histoire.
CUBIK Partners ©
2
Jean Parle
CUBIK : Quand a démarré le programme
d’Excellence Opérationnelle chez ING Direct ?
IR : La démarche se formalise autour de deux actions : l’approche DMAIC et la mise en place d’un système de
management. L’approche DMAIC consiste à initier des améliorations par percées en analysant les processus de
bout en bout. Lorsque les métiers estiment que le processus n’est pas satisfaisant, c’est-à-dire non performant,
des améliorations sont apportées, notamment grâce à la résolution de problématiques bien précises.
IR : Il s’agit du service en charge des fraudes à la carte bleue. Nous avons simplifié
un fichier auparavant complexe en éliminant des colonnes identifiées sans Valeur
Ajoutée et en allant uniquement à l’essentiel. Cette simplification a permis à
l’équipe de gagner environ 90 minutes par jour.
Le deuxième point concerne la partie efficacité opérationnelle qui vise à apporter l’Amélioration Continue dans
les équipes au quotidien. Cela passe par la mise en place d’un stand-up meeting appelé « quart d’heure
d’équipe » autour du Visual Management. Il se veut assez court, 15 minutes et est utilisé tous les jours dans
les services opérationnels car il permet de mesurer la fluctuation des volumétries de l’activité ainsi que les
changements dans les équipes.
Isabelle Rimbot : Le point de départ remonte à 2011 lors de la mise
en place du projet BPM (Business Process Management). L’objectif
de ce projet était de formaliser les processus existants et d’identifier
quels étaient les processus les plus sensibles, ceux sur lesquels
il fallait porter une attention particulière. Nous avons donc mis en
place une organisation avec différents acteurs pour travailler sur 7
processus clés, qu’ils soient externes comme par exemple l’ouverture
et clôture de compte ou bien interne comme la gestion de projet.
CUBIK : Comment se formalise la démarche d’Amélioration
Continue ?
Isabelle RIMBOT
La démarche d’Amélioration
Continue chez ING Direct
Responsable Amélioration
Continue chez ING Direct
Le zapp'lean
Retrouvez l’interview
vidéo sur :
Une vidéo, un livre
CUBIK : Avez-vous un exemple d’amélioration à partager ?

3. 3
CUBIK Partners ©
Le chiffre du mois
rex
Objectif
Comment
Résultats
CUBIK a réalisé une formation de
l’ensemble des managers, comité de direction
inclus, pour ancrer une démarche de travail
en équipe. L’objectif de fond était d’aligner
les actions opérationnelles avec la stratégie
de l’entreprise et d’ancrer les résultats des
projets Délais et Qualité.
En effet, le projet Délai réalisé à
travers une démarche DMAIC a contribué
à l’amélioration de performance, porté
en cela par une réunion journalière
nommé « Management de la Performance
Production ». Le projet Qualité, quant à lui,
contribue aujourd’hui à orienter les progrès
à travers les yeux des clients.
Pour aller plus loin dans la performance,
la direction a souhaité renforcé l’esprit
d’équipe par cette formation.
INTERROLL La Roche Sur Yon,
spécialisé dans le convoyage palettes et
colis par gravité adapté à tout type de charge,
s’est engagé depuis 2 ans dans des projets
orientés clients en terme de respects des
délais et Qualité des produits.
Ces projets, dans l’esprit de la démarche
groupe, Interroll Production System, ont
engagé l’entreprise dans une démarche plus
globale d’efficacité opérationnelle.
Des gains d’équipe : la mise en perspective
des interfaces entre service et la nécessité
d’avoir des indicateurs et des points de rencontre
communs.
Des actions concrètes pour ancrer et continuer
à améliorer les résultats obtenus sur les projets
délais et qualité
La réalisation d’un plan de progrès annuel
partagé et maintenant piloté par tous les managers
à travers une réunion hebdomadaire.
Les gains opérationnels qui ont été constatés
après deux années sont :
• 96,3% (2014) de respects des délais annoncés
clients, 88,5 %(2012) avant le projet DMAIC
• -16% de réclamations clients (2014/2013)
• -29% de réclamations clients (2014/2012)
Des employés de plus en plus acteurs des
progrès, avec une volonté de la direction de
continuer à les impliquer notamment par le
déploiement de chantiers 5S dans l’unité.
L’impact de rituels de management amenant
à l’action a permis des progrès majeurs et cette
conviction va se déployer au plus près des
opérationnels.
Rex : Retour d’expérience
Mercipour vos idées !

4. CUBIK Partners ©
La Gustaverie
Rien ne sert de partir à point il faut courir très vite !
J’utilise souvent cette formule volontairement choquante pour ensuite expliquer
comment nos réactions usuelles de managers peuvent nous mener à créer les
situations dont nous devons ensuite combattre les effets. Chercher à pallier aux
imperfections d’un processus en anticipant les taches et en précipitant les activités
amont correspond à concevoir une stratégie bâtie sur le sable et s’écroulant au
moindre aléas.
En figeant les spécifications au moment où l’on saura qu’elles sont réalisables,
en lançant ses productions sur la base de consommation réelle des produits plutôt
qu’en se fondant sur des prévisions, l’entreprise Lean, telle la tortue, gagnera
toujours sur le lièvre.
Retour vers le futur ! Fin janvier une trentaine
d’invités ont pu explorer Le Management en 2030.
Mathieu Baudin, directeur de l’Institut des Futurs
souhaitables (IFs), nous a amené sur le chemin
des porteurs du changement : le futur ne se prévoit
pas, il se prépare et nous pourrons tous contribuer
au développement durable intelligent ! Retrouvez
Mathieu et ses conspirateurs positifs sur
www.futurs-souhaitables.com.
Prenez votre respiration ! Gwenola,
professeur de yoga, est venue lors de notre
dernière Interlude (réunion d’équipe mensuelle)
nousapprendreàmieuxcontrôlernotrerespiration.
La maîtrise de ces flux tirées et poussées :),
qu’il faut travailler en alternance, contrairement
au Lean, améliore la posture, l’élocution et le
bien-être général. Si vous souhaitez offrir à vos
collaborateurs un moment de zénitude dans un
monde où tout va toujours plus vite.
shanti.yoga@orange.fr
La vie de chatô
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formation-lean.frcubik-partners.com