NQI Orchestra est une solution collaborative de pilotage stratégique et opérationnel des projets et des activités. Son objectif est de sécuriser la réussite de vos projets en réunissant tous les acteurs, néophytes ou experts, sur un espace unique, personnalisé, et adapté aux rôles de chacun.
2007-06-10 Bertrand Bouchard Choisir les meilleurs projet pour soutenir votre...PMI Lévis-Québec
Choisir les meilleurs projet pour soutenir votre stratégie d'affaires
Le portefeuille de projets Le lien avec la stratégie de l’organisation La contribution de l’architecture d’entreprise Le besoin de décision, d'information et de surveillance Les principes de la mise en œuvre
Mobiliser et convaincre sur les travaux d'EAClub Urba-EA
Extraits du rapport d'étude du Club Urba-EA.
Une gestion efficace des Parties Prenantes est indispensable à la pertinence et réussite des travaux d’EA, par la mobilisation autour de l’intérêt commun et la prise en compte des attentes spécifiques et des résistances.
La valeur ajoutée de la gestion des risques - Pour l'entreprise, le chargé de...PMI-Montréal
Que vaut la gestion des risques à vos yeux ? Aux yeux des autres ?
Les réponses à cette question sont multiples et essentielles à la mise en place d'une culture en gestion des risques. Nous vous invitons à nous rejoindre dans un atelier de travail afin de partager vos pensées et de repartir avec les arguments en mains pour promouvoir cette pratique.
Conférencière : Agnés Bédard
Gestionnaire de projets depuis plus de 25 ans au sein de grandes entreprises, Mme Bédard a été responsable de projets d’envergure et de la gestion d’équipes multidisciplinaires (interne et externe). Son parcours professionnel dans divers domaines; construction, informatique, fabrication et services lui ont permis d’accumuler un ensemble de réalisations qui témoignent de son expérience et de sa capacité à s'adapter aux divers changements organisationnels. Elle est aussi chargé de cours à l'UQÀM et au HEC où elle enseigne la gestion de projets. Elle est de plus la présidente de la communauté en gestion des risques au PMI-Montréal.
Elle est passionnée par la gestion de projets et particulièrement par la gestion des risques humains. Cette praticienne dynamique préconise la mise en place de solutions novatrices et surtout réalistes.
2007-06-10 Bertrand Bouchard Choisir les meilleurs projet pour soutenir votre...PMI Lévis-Québec
Choisir les meilleurs projet pour soutenir votre stratégie d'affaires
Le portefeuille de projets Le lien avec la stratégie de l’organisation La contribution de l’architecture d’entreprise Le besoin de décision, d'information et de surveillance Les principes de la mise en œuvre
Mobiliser et convaincre sur les travaux d'EAClub Urba-EA
Extraits du rapport d'étude du Club Urba-EA.
Une gestion efficace des Parties Prenantes est indispensable à la pertinence et réussite des travaux d’EA, par la mobilisation autour de l’intérêt commun et la prise en compte des attentes spécifiques et des résistances.
La valeur ajoutée de la gestion des risques - Pour l'entreprise, le chargé de...PMI-Montréal
Que vaut la gestion des risques à vos yeux ? Aux yeux des autres ?
Les réponses à cette question sont multiples et essentielles à la mise en place d'une culture en gestion des risques. Nous vous invitons à nous rejoindre dans un atelier de travail afin de partager vos pensées et de repartir avec les arguments en mains pour promouvoir cette pratique.
Conférencière : Agnés Bédard
Gestionnaire de projets depuis plus de 25 ans au sein de grandes entreprises, Mme Bédard a été responsable de projets d’envergure et de la gestion d’équipes multidisciplinaires (interne et externe). Son parcours professionnel dans divers domaines; construction, informatique, fabrication et services lui ont permis d’accumuler un ensemble de réalisations qui témoignent de son expérience et de sa capacité à s'adapter aux divers changements organisationnels. Elle est aussi chargé de cours à l'UQÀM et au HEC où elle enseigne la gestion de projets. Elle est de plus la présidente de la communauté en gestion des risques au PMI-Montréal.
Elle est passionnée par la gestion de projets et particulièrement par la gestion des risques humains. Cette praticienne dynamique préconise la mise en place de solutions novatrices et surtout réalistes.
Symposim 2015 : Créez votre bureau de projet ! PMO Framework de PMI un essent...PMI-Montréal
Le rôle des bureaux de projet (BdP) dans les organisations est encore un sujet de grand intérêt pour les praticiens de la gestion de projet. Au fur et à mesure que les organisations progressent en maturité, la gestion de leurs portfolios, programmes et projets est de mieux en mieux alignée sur les objectifs stratégiques, sur une meilleure gestion des parties prenantes, et sur le développement des talents, tout en maximisant la création de valeur.
Cet atelier propose aux participants de créer un bureau de projet à partir de certaines caractéristiques, et ainsi mettre en pratique le processus de design du BdP à l’aide de l’outil « PMO Framework » du PMI.
Plus spécifiquement, les BdP seront analysés par les participants et la mise en commun du savoir permettra d’approfondir leurs connaissances des bureaux de projet et de mettre en perspective les cinq cadres de référence de BdP proposés par le PMI, soit : le BdP comme unité organisationnel; le BdP spécifique du projet; le BdP de support; le BdP global organisationnel; et le BdP comme centre d’excellence.
Dans cette présentation, nous verrons comment l'agilité de "première génération" a permis de gérer la complexité au niveau des équipes projet. Nous verrons comment l'agilité d'entreprise, notamment SAFe, permet de gérer la complexité au niveau des projets d'entreprise.
2016-04-12 Richard Marcoux Introduction PMI-ACP vol-2PMI Lévis-Québec
Richard Marcoux Introduction PMI-ACP vol-2
Sommaire Principes et valeurs Agiles Accent sur la création de valeurs Engagement des parties prenantes Performance de l’équipe Planification adaptative Détection et gestion des enjeux Amélioration continue
Club Urba-EA - Architecture d'entreprise et projets agilesClub Urba-EA
Synthèse du projet 2015 du Club Urba-EA sur la relation entre l'Architecture d'Entreprise et les Projets Agiles
Le rapport complet du projet est disponible sur le site du club Urba-EA : www.urba-ea.org
(dans l'espace membres).
Ingénierie des Exigences & Agilité - CohabitationStéphane BADREAU
Ingénierie des exigences et agilité, une cohabitation est-elle envisageable ?
Lentement, mais sûrement, le développement agile de logiciel et de système remplace le mode de développement traditionnel en V ou en cascade. Alors que l’approche traditionnelle laisse une part belle à l’ingénierie des exigences, qu’en est-il réellement dans l’agilité ? Les pratiques agiles telles que Scrum, pour la plus polaire d’entre elles, ne font jamais ou très rarement référence au terme « exigence ». Est-ce que cela veut dire qu’il n’y a pas d’exigences à considérer dans un contexte agile ? Est-ce que l’ingénierie des exigences n’est plus nécessaire aujourd’hui ?
Après un bref rappel des valeurs et des principes de l’agilité, Stéphane Badreau explique que l’ingénierie des exigences et l’agilité ne doivent pas être opposées mais, au contraire, qu’elles doivent être vues comme étant compatibles et complémentaires. Une attention particulière doit être consacrée aux problématiques et aux spécificités de l’ingénierie des exigences dans ce nouveau contexte de transformation.
RMCQ Atelier sur le WBS (Work Breakdown Structure) - L’outil numéro 1 au mond...PMI-Montréal
Le WBS est l'outil voté numéro 1 au monde par tous les gestionnaires de projet, de programme ou de portefeuille. Dans le cadre de cet atelier, vous apprendrez comment utiliser le WBS pour définir la portée de votre portefeuille, votre programme ou votre projet.
L'atelier est fortement inspiré du « Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition » du PMI. Venez mettre en pratique vos nouvelles connaissances, revues en atelier, en bâtissant de toutes pièces des WBS sur des cas concrets que vous partagerez avec nous. Le tout en une heure et demie! Au plaisir de vous avoir des nôtres.
Conférencier
M. Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1
Comment redresser la crédibilité d'un Bureau de projets?PMI-Montréal
Nouveauté! Inspiré par le Standard d’implantation en Gestion Organisationnelle de Projets, le comité vous présentera une étude de cas réel.
Nous allons étudier le cas d’une entreprise qui a pris la décision d’implanter un Bureau de Projets. Qu’est-ce qui a mené à cette décision? Quel est le mandat du Bureau de Projets? Les embûches rencontrées? Pour quelles raisons le Bureau de Projets ne rencontre-t-il pas les objectifs établis? Vous vous mettrez dans la peau des principales parties prenantes, à savoir le Sponsor et le Directeur du Bureau de projets, et vous serez amenés à trouver des solutions afin de redresser la situation.
SYMPOSIUM 2016 CONFÉRENCE 203 - LA GESTION DES BÉNÉFICES DE PROJET : SYNTHÈSE...PMI-Montréal
La gestion des bénéfices de projet est une préoccupation de plus en plus grandissante auprès des organisations, et surtout un défi de taille pour les gestionnaires de projets. Mais qu’en est-il dans les faits ? Pour adresser la question, le PMI-Montréal en collaboration avec la Chaire de gestion de projet de l’ESG UQAM présente la 1re Journée de la recherche du PMI-Montréal dans le cadre des activités pré-Symposium qui se tiendra le 12 septembre 2016. Le thème de pour cette première édition est la gestion des bénéfices de projet, un sujet hautement d’actualité et pertinent tant pour les praticiens que pour les chercheurs de la gestion de projet. Cette conférence, offerte par les hôtes de la journée de la recherche, Julie Delisle et Patrick Perras, sera l’occasion d’apprécier une synthèse des résultats et échanges entre chercheurs et praticiens. Qu’est-ce que les gens font en réalité ? Comment s’opérationnalise la gestion des bénéfices de projet ? Quelles sont les orientations futures ? Sont des exemples de question qui seront abordées.
2014-01-14 Lessard Sugère PMBOK et iso 21500 - Liens à connaitrePMI Lévis-Québec
Lessard Sugère PMBOK et iso 21500 - Liens à connaitre
Grands standards • Paysage de la normalisation • Similitudes et différences • Faits saillants • En résumé… Agenda PMI Lévis-Québec ® PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître
3. Grands standards PMBOK Prince 2 HERMES 5 PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître
4. Paysage de la normalisation L’ISO (International Organization for Standardization) http://www.iso.org/iso/home.htm • fondée en 1946 par les délégués de 25 pays, l’ISO est une organisation non- gouvernementale, • élabore des normes internationales pour les produits, les services, les processus, les matériaux et les systèmes, ainsi que pour l’évaluation de la conformité et les pratiques de gestion, • est constituée d’un réseau de 155 organismes nationaux de normalisation dans toutes les régions du monde, • permet de faire le lien entre les secteurs privés et publics, • n’effectue pas la certification de conformité à ses normes. PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître
5. Origines d’ISO 21500 PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître • Le BSI demande à l’ISO d’émettre un guide de gestion de projet Précédemment, on pouvait se référer à la norme ISO10006 : Management de la qualité. • ISO crée le comité de projet ISO/CP236 à cet effet et le Comité Technique (TC) 258 : Project programme and portfolio • ANSI représente le secrétariat général du TC236 : Le Canada est un membre actif à travers le Conseil Canadien des Normes (SCC) • Le PMBoK est approuvé par l’ANSI Comme les délégués sont issus de différents secteurs de l’industrie, de milieux universitaires et d’organismes professionnels divers, les travaux du comité sont applicables dans le monde entier et dans tous les domaines de l’économie.
Pmilq colloque 2018 e. labbe redressement des projets tiPMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Redressement des projets T.I. Éric Labbé Directeur des technologies de l’information Ministère de la Sécurité publique
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Histoire d’un projet en difficulté Mars 2015 : Budget épuisé (990 k $) Essais d’acceptation complétés Système livré, mais inutilisé Changements de porteurs et de pilotes
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 Décisions Démarrer un nouveau projet Gestion en mode projet Convenir d’une portée, d’un budget et d’un échéancier Contrôle de la portée
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 La réalité Contrôle de la portée: défi constant Contrôle de la qualité Livré avec 2 mois de retard Implantation, formation, gestion du changement évalués après essais d’acceptation Budget dépassé Effort important en entretien et évolution la première année Système livré et utilisé
5. Colloque en gestion de projet 2018 5 Démarche proposée Basé sur quatre cas Rassembler les conditions gagnantes Établir l’alignement stratégique Justification de poursuivre le projet Suivre l’avancement Gérer les risques Parties prenantes Revenir à la base
6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Étape 1 : Le projet est-il toujours justifié? Savoir comment nous en sommes arrivés là Tirer des leçons de l’expérience Actualiser le dossier d’affaires
7. Colloque en gestion de projet 2018 7 Vérification de l’optimisation des ressources, VGQ automne 2012 Conception/Analyse Réalisation Formulation inadéquate Découpage en livraison inefficient Architecture détaillée incomplète Fossé entre théorie et pratique Priorisation des besoins déficiente Absence d’une culture de gestion de projet Technologie de la solution cible non maitrisée Gestion inadéquate des risques Reddition de compte inadéquate Documentation
Avec l’expansion rapide de l’économie et de la société numérique, le besoin de « transformation » est devenu une préoccupation, voire une nécessité, pour beaucoup d’entreprises en place, qu’elles relèvent du secteur privé ou public.
Pour autant, ce n’est ni nouveau ni spécifique au numérique. Toute organisation passe par des phases de transformation pour adapter son offre, optimiser son fonctionnement, réduire ses coûts, fusionner avec un acteur externe, appliquer de nouvelles normes...
La dépendance au SI et à l’écosystème numérique, impose d’intégrer le besoin de transformation du SI à tout plan de transformation métier.
Traiter de la transformation en entreprise et de ses impacts sur le SI et l’EA est un sujet complexe, lié au contexte, aux enjeux et modes de fonctionnement propres à chaque organisation.
Le projet mené en 2015 par des membres du Club Urba-EA, sur la base dles pratiques vaux des spécialistes du domaine ainsi que sur leurs retours d’expériences, vise à préciser « En quoi et comment l’EA peut contribuer efficacement - apporter de la valeur - à l’effort de transformation de l’entreprise et de son SI. »
Ce projet s’inscrit dans la continuité de travaux antérieurs du Club portant en particulier sur « EA et Vue Métier de l’Entreprise » (2014) et de « EA dans un contexte d’Entreprise Numérique » (2013).
2010-12 01 Moreau Lacroix Référentiel en gestion de portefeuille du pmi et so...PMI Lévis-Québec
Moreau Lacroix Référentiel en gestion de portefeuille du pmi et son application
Enjeux de la gestion de portefeuille 25 Pièges à éviter Alignement sur une cause qui n’est pas celle de l’organisation il y aura toujours des dirigeants ou des modes sur lesquels les projets sont alignés mais qui ne contribuent pas à l’avenir de l’organisation Sous-estimation des moyens à mettre en œuvre les changements touchent les méthodes, compétences, outils… et la motivation des intervenants Essayer d’éliminer les risques il y aura toujours des risques, il s’agit de les gérer Disponibilité d’indicateurs fiables de performance les indicateurs avant projet ne sont pas définis, ceux qu'on mesure après projet n'ont pas de sens. Les bénéfices d'un projet ne se mesurent pas en termes informatiques, puisque c'est l'optimisation des processus métiers qui rapporte. Autrement dit, les gains potentiels ne se réalisent pas au sein des directions TI Le bureau de portefeuille de gestion des investissements TI n’est pas décisionnel il « coordonne » (comme un bureau de projet pour un projet)
26. 26 En guise de conclusion 26 Maturité et adhésion des organisations Font inévitablement varier le contenu et la manière d’opérer Font varier la perception et l’utilité de la gestion des portefeuilles d’investissement Valeur ajoutée de la gestion de portefeuille d’investissements TI Les TI sont moins perçues comme des centres de coûts puisque les bénéfices identifiés sont directement liés aux succès des lignes d’affaires Un défi peut-être? Au niveau des projets, les indicateurs de suivi / performance sont établis et permettent de comparer les projets Au niveau des portefeuilles d’investissement, la comparaison s’effectuera sur la base de la performance de l’organisation
Symposim 2015 : Créez votre bureau de projet ! PMO Framework de PMI un essent...PMI-Montréal
Le rôle des bureaux de projet (BdP) dans les organisations est encore un sujet de grand intérêt pour les praticiens de la gestion de projet. Au fur et à mesure que les organisations progressent en maturité, la gestion de leurs portfolios, programmes et projets est de mieux en mieux alignée sur les objectifs stratégiques, sur une meilleure gestion des parties prenantes, et sur le développement des talents, tout en maximisant la création de valeur.
Cet atelier propose aux participants de créer un bureau de projet à partir de certaines caractéristiques, et ainsi mettre en pratique le processus de design du BdP à l’aide de l’outil « PMO Framework » du PMI.
Plus spécifiquement, les BdP seront analysés par les participants et la mise en commun du savoir permettra d’approfondir leurs connaissances des bureaux de projet et de mettre en perspective les cinq cadres de référence de BdP proposés par le PMI, soit : le BdP comme unité organisationnel; le BdP spécifique du projet; le BdP de support; le BdP global organisationnel; et le BdP comme centre d’excellence.
Dans cette présentation, nous verrons comment l'agilité de "première génération" a permis de gérer la complexité au niveau des équipes projet. Nous verrons comment l'agilité d'entreprise, notamment SAFe, permet de gérer la complexité au niveau des projets d'entreprise.
2016-04-12 Richard Marcoux Introduction PMI-ACP vol-2PMI Lévis-Québec
Richard Marcoux Introduction PMI-ACP vol-2
Sommaire Principes et valeurs Agiles Accent sur la création de valeurs Engagement des parties prenantes Performance de l’équipe Planification adaptative Détection et gestion des enjeux Amélioration continue
Club Urba-EA - Architecture d'entreprise et projets agilesClub Urba-EA
Synthèse du projet 2015 du Club Urba-EA sur la relation entre l'Architecture d'Entreprise et les Projets Agiles
Le rapport complet du projet est disponible sur le site du club Urba-EA : www.urba-ea.org
(dans l'espace membres).
Ingénierie des Exigences & Agilité - CohabitationStéphane BADREAU
Ingénierie des exigences et agilité, une cohabitation est-elle envisageable ?
Lentement, mais sûrement, le développement agile de logiciel et de système remplace le mode de développement traditionnel en V ou en cascade. Alors que l’approche traditionnelle laisse une part belle à l’ingénierie des exigences, qu’en est-il réellement dans l’agilité ? Les pratiques agiles telles que Scrum, pour la plus polaire d’entre elles, ne font jamais ou très rarement référence au terme « exigence ». Est-ce que cela veut dire qu’il n’y a pas d’exigences à considérer dans un contexte agile ? Est-ce que l’ingénierie des exigences n’est plus nécessaire aujourd’hui ?
Après un bref rappel des valeurs et des principes de l’agilité, Stéphane Badreau explique que l’ingénierie des exigences et l’agilité ne doivent pas être opposées mais, au contraire, qu’elles doivent être vues comme étant compatibles et complémentaires. Une attention particulière doit être consacrée aux problématiques et aux spécificités de l’ingénierie des exigences dans ce nouveau contexte de transformation.
RMCQ Atelier sur le WBS (Work Breakdown Structure) - L’outil numéro 1 au mond...PMI-Montréal
Le WBS est l'outil voté numéro 1 au monde par tous les gestionnaires de projet, de programme ou de portefeuille. Dans le cadre de cet atelier, vous apprendrez comment utiliser le WBS pour définir la portée de votre portefeuille, votre programme ou votre projet.
L'atelier est fortement inspiré du « Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition » du PMI. Venez mettre en pratique vos nouvelles connaissances, revues en atelier, en bâtissant de toutes pièces des WBS sur des cas concrets que vous partagerez avec nous. Le tout en une heure et demie! Au plaisir de vous avoir des nôtres.
Conférencier
M. Jean-Pierre Husereau, PRINCE2, PMP, RMP, ACP, PSM1
Comment redresser la crédibilité d'un Bureau de projets?PMI-Montréal
Nouveauté! Inspiré par le Standard d’implantation en Gestion Organisationnelle de Projets, le comité vous présentera une étude de cas réel.
Nous allons étudier le cas d’une entreprise qui a pris la décision d’implanter un Bureau de Projets. Qu’est-ce qui a mené à cette décision? Quel est le mandat du Bureau de Projets? Les embûches rencontrées? Pour quelles raisons le Bureau de Projets ne rencontre-t-il pas les objectifs établis? Vous vous mettrez dans la peau des principales parties prenantes, à savoir le Sponsor et le Directeur du Bureau de projets, et vous serez amenés à trouver des solutions afin de redresser la situation.
SYMPOSIUM 2016 CONFÉRENCE 203 - LA GESTION DES BÉNÉFICES DE PROJET : SYNTHÈSE...PMI-Montréal
La gestion des bénéfices de projet est une préoccupation de plus en plus grandissante auprès des organisations, et surtout un défi de taille pour les gestionnaires de projets. Mais qu’en est-il dans les faits ? Pour adresser la question, le PMI-Montréal en collaboration avec la Chaire de gestion de projet de l’ESG UQAM présente la 1re Journée de la recherche du PMI-Montréal dans le cadre des activités pré-Symposium qui se tiendra le 12 septembre 2016. Le thème de pour cette première édition est la gestion des bénéfices de projet, un sujet hautement d’actualité et pertinent tant pour les praticiens que pour les chercheurs de la gestion de projet. Cette conférence, offerte par les hôtes de la journée de la recherche, Julie Delisle et Patrick Perras, sera l’occasion d’apprécier une synthèse des résultats et échanges entre chercheurs et praticiens. Qu’est-ce que les gens font en réalité ? Comment s’opérationnalise la gestion des bénéfices de projet ? Quelles sont les orientations futures ? Sont des exemples de question qui seront abordées.
2014-01-14 Lessard Sugère PMBOK et iso 21500 - Liens à connaitrePMI Lévis-Québec
Lessard Sugère PMBOK et iso 21500 - Liens à connaitre
Grands standards • Paysage de la normalisation • Similitudes et différences • Faits saillants • En résumé… Agenda PMI Lévis-Québec ® PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître
3. Grands standards PMBOK Prince 2 HERMES 5 PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître
4. Paysage de la normalisation L’ISO (International Organization for Standardization) http://www.iso.org/iso/home.htm • fondée en 1946 par les délégués de 25 pays, l’ISO est une organisation non- gouvernementale, • élabore des normes internationales pour les produits, les services, les processus, les matériaux et les systèmes, ainsi que pour l’évaluation de la conformité et les pratiques de gestion, • est constituée d’un réseau de 155 organismes nationaux de normalisation dans toutes les régions du monde, • permet de faire le lien entre les secteurs privés et publics, • n’effectue pas la certification de conformité à ses normes. PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître
5. Origines d’ISO 21500 PMBOK et ISO 21500 : Liens à connaître • Le BSI demande à l’ISO d’émettre un guide de gestion de projet Précédemment, on pouvait se référer à la norme ISO10006 : Management de la qualité. • ISO crée le comité de projet ISO/CP236 à cet effet et le Comité Technique (TC) 258 : Project programme and portfolio • ANSI représente le secrétariat général du TC236 : Le Canada est un membre actif à travers le Conseil Canadien des Normes (SCC) • Le PMBoK est approuvé par l’ANSI Comme les délégués sont issus de différents secteurs de l’industrie, de milieux universitaires et d’organismes professionnels divers, les travaux du comité sont applicables dans le monde entier et dans tous les domaines de l’économie.
Pmilq colloque 2018 e. labbe redressement des projets tiPMI Lévis-Québec
PMI
Colloque en gestion de projet 2018 1 Redressement des projets T.I. Éric Labbé Directeur des technologies de l’information Ministère de la Sécurité publique
2. Colloque en gestion de projet 2018 2 Histoire d’un projet en difficulté Mars 2015 : Budget épuisé (990 k $) Essais d’acceptation complétés Système livré, mais inutilisé Changements de porteurs et de pilotes
3. Colloque en gestion de projet 2018 3 Décisions Démarrer un nouveau projet Gestion en mode projet Convenir d’une portée, d’un budget et d’un échéancier Contrôle de la portée
4. Colloque en gestion de projet 2018 4 La réalité Contrôle de la portée: défi constant Contrôle de la qualité Livré avec 2 mois de retard Implantation, formation, gestion du changement évalués après essais d’acceptation Budget dépassé Effort important en entretien et évolution la première année Système livré et utilisé
5. Colloque en gestion de projet 2018 5 Démarche proposée Basé sur quatre cas Rassembler les conditions gagnantes Établir l’alignement stratégique Justification de poursuivre le projet Suivre l’avancement Gérer les risques Parties prenantes Revenir à la base
6. Colloque en gestion de projet 2018 6 Étape 1 : Le projet est-il toujours justifié? Savoir comment nous en sommes arrivés là Tirer des leçons de l’expérience Actualiser le dossier d’affaires
7. Colloque en gestion de projet 2018 7 Vérification de l’optimisation des ressources, VGQ automne 2012 Conception/Analyse Réalisation Formulation inadéquate Découpage en livraison inefficient Architecture détaillée incomplète Fossé entre théorie et pratique Priorisation des besoins déficiente Absence d’une culture de gestion de projet Technologie de la solution cible non maitrisée Gestion inadéquate des risques Reddition de compte inadéquate Documentation
Avec l’expansion rapide de l’économie et de la société numérique, le besoin de « transformation » est devenu une préoccupation, voire une nécessité, pour beaucoup d’entreprises en place, qu’elles relèvent du secteur privé ou public.
Pour autant, ce n’est ni nouveau ni spécifique au numérique. Toute organisation passe par des phases de transformation pour adapter son offre, optimiser son fonctionnement, réduire ses coûts, fusionner avec un acteur externe, appliquer de nouvelles normes...
La dépendance au SI et à l’écosystème numérique, impose d’intégrer le besoin de transformation du SI à tout plan de transformation métier.
Traiter de la transformation en entreprise et de ses impacts sur le SI et l’EA est un sujet complexe, lié au contexte, aux enjeux et modes de fonctionnement propres à chaque organisation.
Le projet mené en 2015 par des membres du Club Urba-EA, sur la base dles pratiques vaux des spécialistes du domaine ainsi que sur leurs retours d’expériences, vise à préciser « En quoi et comment l’EA peut contribuer efficacement - apporter de la valeur - à l’effort de transformation de l’entreprise et de son SI. »
Ce projet s’inscrit dans la continuité de travaux antérieurs du Club portant en particulier sur « EA et Vue Métier de l’Entreprise » (2014) et de « EA dans un contexte d’Entreprise Numérique » (2013).
2010-12 01 Moreau Lacroix Référentiel en gestion de portefeuille du pmi et so...PMI Lévis-Québec
Moreau Lacroix Référentiel en gestion de portefeuille du pmi et son application
Enjeux de la gestion de portefeuille 25 Pièges à éviter Alignement sur une cause qui n’est pas celle de l’organisation il y aura toujours des dirigeants ou des modes sur lesquels les projets sont alignés mais qui ne contribuent pas à l’avenir de l’organisation Sous-estimation des moyens à mettre en œuvre les changements touchent les méthodes, compétences, outils… et la motivation des intervenants Essayer d’éliminer les risques il y aura toujours des risques, il s’agit de les gérer Disponibilité d’indicateurs fiables de performance les indicateurs avant projet ne sont pas définis, ceux qu'on mesure après projet n'ont pas de sens. Les bénéfices d'un projet ne se mesurent pas en termes informatiques, puisque c'est l'optimisation des processus métiers qui rapporte. Autrement dit, les gains potentiels ne se réalisent pas au sein des directions TI Le bureau de portefeuille de gestion des investissements TI n’est pas décisionnel il « coordonne » (comme un bureau de projet pour un projet)
26. 26 En guise de conclusion 26 Maturité et adhésion des organisations Font inévitablement varier le contenu et la manière d’opérer Font varier la perception et l’utilité de la gestion des portefeuilles d’investissement Valeur ajoutée de la gestion de portefeuille d’investissements TI Les TI sont moins perçues comme des centres de coûts puisque les bénéfices identifiés sont directement liés aux succès des lignes d’affaires Un défi peut-être? Au niveau des projets, les indicateurs de suivi / performance sont établis et permettent de comparer les projets Au niveau des portefeuilles d’investissement, la comparaison s’effectuera sur la base de la performance de l’organisation
Gestion de portefeuille RIL’histoire d’une évolution
Présenter la gestion de portefeuille d’activités en ressources informationnelles à l’Université Laval
Décrire la démarche suivie pour son élaboration
Partager mon expérience et mes constats au sujet d’un projet d’amélioration des pratiques de gouvernance
Capacité de générer de multiples scénarios budgétaires rapidement
Diminution des demandes de renseignements pendant l’exercice
Augmentation de la qualité des réunions d’information/présentation de projet
Augmentation de l'efficacité du passage entre le mode projet et le mode exploitation
Efforts en implantation de processus et méthodes pourront être migrés vers d'autres unités administratives
Mémoire déposé à la Commission Charbonneau : 8 recommandations pour une meill...PMI-Montréal
En juin dernier, le PMI-Montréal déposait un Mémoire à la Commission d’enquête sur l’octroi et la gestion des contrats publics dans l’industrie de la construction dans lequel il faisait huit recommandations touchant la gestion des projets publics, notamment en ce qui concerne l’octroi des contrats dans le domaine de la construction et la gouvernance des projets.
2015-04-28 Marco Murray Labrie Projets - Contribuent-ils à la rentabilite de ...PMI Lévis-Québec
Marco Murray Labrie Projets - Contribuent-ils à la rentabilite de votre organisation
Comment mesurer la réussite d’un projet? • Respect des échéances • Respect du budget • Atteinte des objectifs du projet • Création de valeur (organisation) • L’organisation a modifié sa position dans son cycle de vie • Le projet est intégré aux fonctions de l’organisation
26. Colloque en gestion de projet 2015 26 À retenir • L’importance de la sélection et de la priorisation adéquates des projets • Les projets doivent être alignés avec la stratégie et le cycle de vie de l’organisation pour assurer la viabilité
27. Colloque en gestion de projet 2015 27 À retenir • Les projets doivent générer de la valeur au niveau de l’organisation • Le gestionnaire de projet doit rester prudent vis-à-vis des aspects financiers directs et indirects d'un projet
28. Colloque en gestion de projet 2015 28 Références • Project selection criteria using ROI, NPV, IRR and risk http://blog.thehigheredcio.com/2011/10/30/project- selection-criteria/ • How to prioritize projects http://www.pmi.org/passport/mar11/how-to-prioritize- projects.html
Youni est un concept,
une plateforme qui héberge un nouvel écosystème dédié à 100% a la maîtrise et l’agilité de vos projets digitaux.
Youni qui a pris le relais des Agentspeciaux, et devient le cœur de cet écosystème, c’est une rupture dans la continuité.
« Un but partagé »,
Symbole de concept novateur qui nous est cher, concept hybride : ni agence, ni studio de production , le modèle se veut agile et modulable, au centre du dispositif de chaque projet.
Un seul objectif,
guider les projets par les bons chemins grâce au rassemblement de l'ensemble des compétences.
YOUNI est un espace dédié à la créativité de nos clients, de nos partenaires, et répond à tous les enjeux digitaux, de changement, d’innovation, d’attractivité et de fidélisation.
Une nouvelle façon de penser et de concevoir les outils digitaux de demain.
Youni est un concept,
une plateforme qui héberge un nouvel écosystème dédié à 100% a la maîtrise et l’agilité de vos projets digitaux.
Youni qui a pris le relais des Agentspeciaux, et devient le cœur de cet écosystème, c’est une rupture dans la continuité.
« Un but partagé »,
Symbole de concept novateur qui nous est cher, concept hybride : ni agence, ni studio de production , le modèle se veut agile et modulable, au centre du dispositif de chaque projet.
Un seul objectif,
guider les projets par les bons chemins grâce au rassemblement de l'ensemble des compétences.
YOUNI est un espace dédié à la créativité de nos clients, de nos partenaires, et répond à tous les enjeux digitaux, de changement, d’innovation, d’attractivité et de fidélisation.
Une nouvelle façon de penser et de concevoir les outils digitaux de demain.
Les bureaux de projets, programmes et portefeuille (P3O®) dans un environneme...PMI-Montréal
Les méthodologies Axelos tel que ITIL® PRINCE2® MSP® P3O® intègre l’ensemble des éléments de gestion de projets dans un tout cohérent.
Lors de cette présentation, j’aimerais m’entretenir plus directement de la méthodologie P3O®. Celle-ci nous permet de:- Bâtir le Business Case pour mettre en place ou optimiser un bureau de projets, programmes et portefeuille.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Patrick Girard a œuvré toute sa carrière en gestion de projet. Après avoir occupé des postes la direction des bureaux de projets de la Banque Nationale et Standard Life du Canada, celui-ci a fondé sa propre entreprise de conseils et formation en Gestion de projets, Okazy Conseils, en 2013. Patrick est aussi chargé de cours à l'Université de Sherbrooke à Longueuil.Détenteur d'un M.Sc. en gestion, Patrick a obtenu au cours des années plusieurs certifications en gestion de projets: Standford Advanced Project Management, PRINCE2® Practionner, P3O® Practionner, PMP. Patrick est aussi le premier Accredited Trainer (AT) PRINCE2® au Québec. Au cours des années, Patrick a aussi développé une passion pour l'aspect humain. Certifié coach professionnel, Associate Certified Coach (A.C.C.), depuis 2012, il a accompagné des dizaines de personnes dans leur développement personnel ainsi que des équipes de projets dans leur courbe d'apprentissage.
Comment mettre en place une démarche Lean Budgeting dans un contexte multi po...Agile En Seine
Présenté par Barbara Baster et Matthieu Grunn le 20 septembre 2022 à Agile en Seine
La manière dont les budgets sont repartis au sein d’une organisation a un impact majeur sur ses activités et sur sa performance.
Les arbitrages financiers doivent être adéquats avec les résultats opérationnels visés ce qui peut rendre le processus de budgétisation très long et complexe. D’autant plus lorsqu’on souhaite mettre en place l’agilité à l’échelle pour créer un environnement favorable à l’innovation et à l’adaptation.
Ce faisant, les méthodes traditionnelles de budgétisation deviennent rapidement un obstacle majeur qu’il est nécessaire de lever.
Le Lean Budgeting est un ensemble de pratiques qui permettent d’aligner la budgétisation sur les objectifs stratégiques et d’ajuster le budget dynamiquement pour apaiser les tensions liées au financement.
Dans ce retour d’expérience, nous vous présenterons la façon dont le lean budgeting a été initié sur le périmètre fonctionnel B2B chez Orange.