Le discours de Marcel Côté met en avant l'importance croissante des partenariats entre les organisations caritatives et les entreprises pour répondre aux enjeux sociaux et communautaires. Il souligne que les OBNL doivent établir des ponts avec le gouvernement et le secteur privé pour optimiser leur efficacité, tout en observant la nécessité d'un changement d'attitude de la part des gouvernements envers ces partenariats. Côté propose un cadre d'excellence pour formaliser ces collaborations, tout en insistant sur le fait que les entreprises et les OBNL peuvent s'enrichir mutuellement à travers ces alliances.

1. Le potentiel
des partenariats
caritatifs
Conférence de
Marcel Côté
Associé fondateur
Secor
Forum canadien
sur les partenariats
communautaires et d’affaires
Imagine Canada
Montebello
Le 7 juin 2011
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2. Je veux d’abord vous remercier d’être ici à cet important Forum du milieu caritatif
canadien. Votre présence témoigne de votre engagement personnel et de l’engagement de
votre organisation, que ce soit une entreprise, une institution ou une organisation
communautaire. Elle témoigne aussi de la force montante des partenariats entre les
organisations caritatives et communautaires d’un côté et les entreprises de l’autre, le
thème des prochains quarante-huit heures de ce Forum.
C’est un honneur pour moi d’avoir été invité à titre de conférencier d’ouverture. J’en
remercie Imagine Canada et Bénévoles Canada, deux organismes charnières du milieu
caritatif canadien. C’est un honneur d’autant plus grand que le thème du Forum, la
puissance des partenariats, non seulement me tient à cœur, mais est aussi une tendance
lourde dans le milieu caritatif. La réflexion d’aujourd’hui ne peut être plus pertinente.
Jamais le monde caritatif n’a été aussi sollicité. Jamais les besoins du milieu appelés à
être attaqués par les organismes communautaires n’ont été aussi criants. La montée des
partenariats est une réponse de la société à des changements profonds dans sa facture.
Je voudrais ce soir, mettre la table pour le Forum. Dans les quelques vingtaine de minutes
qui me sont allouées, je voudrais situer la montée des partenariats dans notre société et
non seulement réfléchir avec vous sur le potentiel que ces partenariats offre, mais aussi
vous donner un avant goût de ce qui pourraient être des meilleures pratiques pour profiter
de cette vague de fond.
A curmudgeon society
There are growing questions about the directions of society in industrial countries.
Collectively, we have attained a level of economic performance unthinkable fifty years
ago. Just look at the cars in the parking lot, and this is a conference of community
activists. Technological change has created boundless opportunities. We will all be
connected during the next two days. We live older. Personal security has never been that
high. The index of well-being and happiness that are now being computed points to a
satisfied society, and Canada scores among the best countries on these new more holistic
measurements of national performance.
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3. Yet we know that there is something wrong. The climate change clock is clicking and our
governments cannot get their act together. We are already feeling the first sign of major
disturbance that could upset our sense of well-being. Our GDP is at record level, but the
distribution of income is evolving in the wrong direction, with the rich getting richer.
Indeed, the average real income of the median household has barely moved for the past
thirty years and the scariest thing about that non-trend is that economists are not sure why
it is not moving.
The economy is more volatile. We just live through a global financial crisis which was
not supposed to happen. Although here in Canada we are in better shape, most national
governments are running large deficit, that we all know will have to be repaid, or else
there will be a new bigger crisis.
We are an aging society. The age pyramid has evolved into the shape of a Coke bottle
and it has significant implications. Proportionally, there are less idealistic youngsters in
our society, and proportionally more people like you and me, with much of our dreams
behind us and with a concern of protecting what we have accumulated. The average voter
in the last federal election was close to fifty years old. Their attitudes are quite different
from those of the twenty-years old that are about to start working
Despite our country’s good performance on social capital indicators, Canadians mistrust
their institutions, or at least some of them. In a recent Ipsos poll, only 9% of Canadian
said they trusted their national politicians, 17% their local politicians and 19% business
leaders, less than one in five, and three points behind lawyers. Luckily, we have
pharmacists, doctors and airline pilots, all scoring in the mid seventies. (By the way,
Charity leaders score only 35%, roughly in the same range as church leaders, financial
advisors, engineers and plumbers.
Business is perceived as driven by greed. Politicians are deemed ineffective and
consumed by their political games. We don’t admire Ottawa; we don’t admire Provincial
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4. governments. In fact, throughout the country, we don’t admire our prime collective tool
for action, the government. In an Angus Reed poll carried just before the election, two
third of the likely voters, were classified as Mistrustful, Serious Cynics or Dashed Hope
Citizens. These are the people who chose our current Parliament.
That is our society. That is us.
Une détermination de changement
C’est un tableau noir. Mais ce n’est qu’une perspective sur notre société, la perspective
de nos défis. Il y a une autre perspective, celle du regard déterminé qui veut changer les
choses. Nous demeurons une société volontariste, une société qui croit au progrès.
Malgré les difficultés et les défis qui semblent insurmontables, la volonté d’améliorer la
société est toujours très vivante.
Mais il est clair que ce changement doit reposer sur de nouvelles approches. Cinquante
ans après la Révolution tranquille, quarante-cinq ans après les grandes réformes sociales
des années soixante, et aux États-Unis, la Great Society, nous connaissons aujourd’hui les
limites de l’État comme intervenant social. L’approche bureaucratique des organisations
gouvernementales, avec leurs règles de gestion relativement centralisées, n’est pas
adaptée aux exigences des interventions de terrain.
L’entreprise privée n’a pas été capable de prendre la relève de façon significative.
Beaucoup de tentatives de privatisation de services publics ont été lancées depuis vingt-
cinq ans. Il y a eu des succès, mais ils sont très limités, et circonscrits soit à des services
de soutien très spécialisés, soit à des services à forte intensité d’investissements, et où
l’on retrouve des les célèbres PPP. Mais il est clair qu’une grande proportion de nos
besoins sociaux et communautaires ne pourra pas être satisfaite par les forces du marché
et par l’entreprise.
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5. Les règles de gouvernance des entreprises ont aussi changé. La pression des actionnaires
amène les entreprises à bien définir leur mission et à se concentrer sur le périmètre que
cette mission définit. Les mêmes pressions de saine gouvernance l’ont amené à
rationaliser son implication dans le milieu et à choisir ses causes. Volontairement,
l’entreprise a circonscrit son action sociale. Ceci ne veut pas dire qu’elle n’est pas
consciente des problèmes de la société. Mais sa mission n’est pas de s’attaquer à tous ces
problèmes. Tout comme le gouvernement, elle est de plus en plus consciente de ses
limites.
Les OSBL sont la réponse de notre société à cette problématique. Derrière les différents
modèles d’OSBL, entreprise sociale, institution communautaire, association, etc., il y a
trois éléments qui les définissent et que je considère comme l’ADN d’un OSBL, une
cause, un partenariat entre les bénévoles et les permanents et un soutien du milieu.
Les causes, il y en a un nombre infini. Plus nos sociétés deviennent complexes, plus elles
se multiplient. Implicitement, par le choix qu’ils font de s’y associer, les OSBL les
priorisent.
Le partenariat permanent-bénévole, je l’ai découvert il y a quarante ans, au YMCA de
Montréal. Les deux pôles de ce partenariat sont d’un côté les bénévoles qui y mettent du
temps et de l’argent, tout en réconciliant d’autres occupations, et de l’autre, les
permanents qui y investissent toute leur vie, leurs énergies et leurs émotions,
généralement pour une rémunération qui n’a rien à voir avec ce qu’ils pourraient obtenir
ailleurs. Ce partenariat entre bénévoles et permanents fait vivre l’OSBL et en assure
l’intégrité.
Le troisième élément est le soutien du milieu, d’abord un soutien financier qui prend
diverses allures, campagne annuelle, dons, membership, conseil d’honneur, etc., et
ensuite une crédibilité communautaire qui assure la légitimité de l’organisation dans son
milieu. C’est ce soutien du milieu qui explique aussi la diversité des causes dont se font
champions les OSBL, des causes définies par des besoins de la communauté qui ne
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6. peuvent être adressés par l’entreprise privée ou par le gouvernement. C’est le milieu qui,
par son appui, suscite l’émergence d’une réponse communautaire. En somme, le soutien
du milieu, c’est la raison d’être de l’OSBL
Ces trois éléments, la cause, le partenariat bénévole-permanents et le soutien du milieu,
l’ADN des OSBL, expliquent leur efficacité comme outil de la société : un rapport
qualité cout élevé, une détermination, l’accès à des réseaux, et une adéquation continue
aux besoins locaux. C’est pourquoi la société se tourne de plus en plus vers les OSBL
pour attaquer les enjeux sociaux et communautaires que les gouvernements et les
entreprises privées ne peuvent efficacement aborder.
The fundamentals are lined up
Non-profit organizations are the responses to many of the challenges of our society. But
they cannot tackle them without establishing bridges with the rest of society, and in
particular with government and with the private sector.
So the non-profits extend the concept of partnership which is in their DNA to their
linkages with their environment. What they bring in these partnerships are four important
elements:
First their commitment to a cause, a dedication to tackle the issue and resolve it.
Their partners know that the handling of the cause is in good hand
Second, competencies, both in the staff and with the volunteers. This blend of
professionalism and dedication defines unique organizations that know what to
do, how to do it, and have the resolve to get it done.
Thirdly, a decentralized locally grounded governance structure, a fundamental
characteristic stemming from the partnership between staff and volunteers
Finally, nimbleness and adaptability, which are very important attributes for
organizations that have to be effective where the action is.
The non-profits bring these four assets to their partners. The business partners on their
side can also bring a lot.
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7. First, they provide financial support, which is a tangible way of recognizing not
only the importance of the cause but also their confidence in their partner’s ability
to get the job done
Second they bring people and frequently, know how, both of which are leveraged
by the non-profits which best know where they can yield the most
Thirdly, they communicate a strong message, both to their employees and to
society at large. Publicising a partnership with a non-profit is more than a mere
promotional investment for a business. It is investing their own social capital in
the cause and in the non-profits they partner with, boosting awareness and
enhancing credibility.
Les gouvernements sont des partenaires de longue date du milieu caritatif. Mais la
relation n’est pas encore très saine. Trop souvent, les gouvernements ne voient pas les
OSBL comme des partenaires égaux, essentiels, beaucoup plus efficaces dans la livraison
de services à la population, parce que plus décentralisés, plus agiles et plus capables
d’intégrer des bénévoles à leurs activités. Malheureusement, les gouvernements
perçoivent trop souvent les OSBL comme d’éternels quémandeurs qui se préoccupent
d’enjeux locaux qui ne sont pas à la hauteur des préoccupations des gouvernements.
Ces attitudes condescendantes s’atténuent progressivement, mais elles sont toujours
vivantes. Il faut amener les élus et les bureaucraties gouvernementales à mieux connaitre
et apprécier les atouts du monde caritatif, afin d’améliorer la qualité des partenariats qui
les lient ensemble.
Des améliorations importantes pourraient se faire à trois niveaux. Premièrement, il
faudrait mieux reconnaitre des champs respectifs d’excellence, et y institutionnaliser des
partenariats qui donneraient aux organisations caritatives et communautaires un cadre
opérationnel plus permanent et reconnu, dans des relations d’égal à égal, chacun dans son
champ de compétence. Deuxièmement, les gouvernements ne devraient pas utiliser le
partenariat comme un moyen pour imposer aux milieux communautaires et caritatifs les
règles bureaucratiques auxquels les gouvernements sont astreints et qui entravent
d’ailleurs grandement leur efficacité. Le débat sur le projet de loi 470, qui visait entre
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8. autres à réglementer la rémunération dans les organismes caritatifs, illustre l’importance
de cette préoccupation. On peut aussi décrier les règles bureaucratiques émanant des
Conseils du Trésor auxquels sont soumises les hôpitaux et les institutions d’enseignement
qui en font souvent plus des appendices des bureaucraties gouvernementales, avec toute
la lourdeur qui en découlent, que des OSBL autonomes au service de leur milieu.
Enfin, le gouvernement doit s’assurer que le milieu caritatif est doté d’infrastructures
adéquates et est bien organisée. Ce n’est pas tant par un soutien financier direct que ceci
peut être réalisé que par une reconnaissance tacite de l’importance et du respect des
structures.
Des partenariats locaux
Lorsqu’on pense partenariats entre le milieu communautaires et caritatifs et le
gouvernement, on a tendance à penser aux niveaux supérieurs de gouvernements. Mais
c’est au niveau communautaire que les plus grands potentiels des partenariats publics et
privés se trouvent. La vie d’une société se matérialise principalement au niveau de la
communauté locale. Les champs d’activités des OSBL, la culture, l’aide aux démunis,
l’assistance aux collectivités en difficulté, les malades, l’éducation, les loisirs sont
principalement des activités de niveau communautaires. À budgets égaux, les OSBL sont
beaucoup mieux équipés pour s’attaquer à ces secteurs. Il faut penser à développer
beaucoup plus de partenariats locaux, et pour ce faire, convaincre les élus qu’au chapitre
de la livraison de services et d’interventions communautaire, le modèle OSBL est
beaucoup plus efficace qu’un service ou une agence municipale. Cette efficacité vient des
deux éléments de l’ADN des OSBL que je mentionnais plus tôt, leur dualité permanence-
bénévole et le soutien du milieu.
Mais il y a de fortes résistances chez les élus de tous niveaux et dans les bureaucraties
gouvernementales à développer de véritables partenariats avec les OSBL. Il y a cet idée
que si le gouvernement a l’odieux de collecter des taxes, il devrait avoir la responsabilité
de les dépenser directement. Transférer la responsabilité d’une activité et les budgets
afférents à un OSBL en rend toujours plusieurs mal à l’aise.
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9. Leveraging business partnerships
But non-profits can improve their position significantly by capitalizing on the growing
demand by businesses for meaningful partnerships in social arenas. Pressures to do so
come from two sources. Businesses are organizations of people that lives in their
communities and that want to get involved. Developing employees loyalty demands that
the organisation be a good corporate citizen and get involves in causes that these
employees feel are important to the community. Businesses have also to develop a public
legitimacy that goes beyond bottling water, manufacturing car or providing air travel
services, given their dependence on the good will of the population on so many of their
files.
But the new cannon of good governance constrains them in what they can do and what
they cannot do. In particular, they are increasingly following rules. Imperial CEOs cannot
decide all by themselves that this year, the money goes to the local arboretum whose
annual campaign is chaired by their next door neighbour in the countryside. Furthermore,
business philanthropic and community activities are increasingly channelled through
framework agreements which aim at maximizing their impact and enhance their
coherence with corporate objectives.
This is sometime seen as an annoying development by non-profits. It should be the other
way around. That businesses think about what they will commit and where they will
commit it, has to be a positive development. What the non-profit sector has to do is to
find areas where the leverage is maximized and the contributions most effective.
There are few guiding principles in that regard. Let’s start with two financial ones.
1- First, leverage the leverage. Support by business can generally be used to leverage
government support. This is true for both financial support and volunteers
support. Governments, just like businesses, like to get the maximum leverage for
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10. their own contribution. In today’s federal budget, there is a commitment of 100 M
$ of federal money for brain research. In parallel, there is a 50 M $ commitment
by the Board of the non-profit Brain Canada to comfort the $100 M federal grant
and which will be used to pry the $50 M from generous Canadian. Cross-leverage
is a great invention. I will leave the execution details to you, except I will point
out that much of the success depends on execution.
2- Second, leverage the employees. An ask signed by the chair of the Campaign
committee and presented to the CEO of a company is much more powerful if it is
co-signed by 100 employees of the organization.
But there is more than financial consideration in a partnership. In fact, the main
contribution of a partnership is on the people side. A partner can provide leadership,
specialists, contacts and volunteers. An increasing number of organizations have
volunteering days, which if well organized, can represent a significant contribution to any
cause. Again, the secret is in execution. There is no worst nightmare for a non-profit that
it has to keep occupied 100 high charging lawyers from a Blue ribbon firms on their
volunteering days next week. But with careful planning and some flexibility, this can turn
out to be a great opportunity where the lawyers will be as productive as they can be
outside their office tower.
Partnership is also about joint execution and about national execution, involving many
local chapters and often many non-profits. Partnerships can easily be rolled into corporate
planning, mobilizing all the resources of a company. Typically, a non-profit partner
would supply the cause, the strategy and the contacts with the local community. The
corporate partners would provide the volunteers, the fund raising, the communications
and energize everything.
Une gamme de cause
En terminant, je voudrais traiter d’un « oui mais… » qui est souvent soulevé par des
OSBL lorsqu’on leur demande de développer des partenariats avec des entreprises, soit
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11. l’intérêt des entreprises pour votre cause. Les OSBL et les causes qu’ils poursuivent sont
le reflet d’une société. Les employés des entreprises sont aussi le reflet de la société. Il
faut travailler pour trouver une entreprise où les intérêts corporatifs en termes de
philanthropie, souvent définis par leur champ d’activités, recoupent la mission d’un
OSBL. Pour ce faire, il faut de l’imagination et de la flexibilité. Il faut aussi concevoir
des liens ou au-delà de l’argent, il y aurait une vie dans le partenariat.
C’est ici que les employés peuvent jouer un très grand rôle. Un partenariat devrait
toujours inclure une implication active et bénévole des employés et par extension de leur
famille et des anciens employés. La Fondation des maladies mentales de la Société des
Postes du Canada impliquent ses employés dans tout un ensemble d’activités reliées au
causes qu’elles supportent, en plus de les impliqués dans la levée de fonds. En fait, la
participation d’employés de Poste Canada dans un OSBL est l’un des critères considérés
dans la sélection des OSBL qui sont subventionnés par la Fondation. L’exemple n’est pas
parfait, car Poste Canada n’est pas un OSBL. Mais l’enseignement est correct. Les OSBL
devraient investir beaucoup plus dans leur volet volontariat. Tout comme les entreprises
ont développé une approche stratégique à leurs dons philanthropiques, les OSBL
devraient utiliser leur réseaux de volontaires à des fins stratégiques, ce qui commence par
la constitution même de ces bassins de volontaires.
Ceci me ramène en conclusion à l’ADN des OSBL et des organismes communautaires
représentées ici aujourd’hui. There are three elements:
 You all have a cause.
 You are all supported by a community.
 You should all have a solid partnership between the permanent staff and the
volunteers.
That partnership should go beyond your Board of directors. Non-profits must rediscover
this element of their DNA. Volunteerism must go beyond governance structures and
financial campaign. Your DNA commands that you develop extensive network of
volunteers for actually delivering your services. These volunteer will also be linkages for
your partnerships with businesses and with local government.
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12. Partnerships are powerful. They are avenues of development. But more importantly, they
are something which we can do well. As community issues multiply, non-profits will be
called to expand their scope. The dire outlook that I painted in my introduction doesn’t
look so threatening when the potential of non-profits are considered. Capitalizing on
what they know what to do and extending the concept to establish bridge with
governments and with the business community, is a big part of our future if we are to
remain a vibrant and just society.
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