2. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
SOMMAIRE
2
■ La notion de projet
■ Les étapes d’un projet
■ Lettre de mission / note de cadrage
■ L’organigramme technique de projet
■ L’équipe projet / Les missions du chef de projet
■ Les modèles d’organisation de gestion de projet
■ Estimation de la charge du projet
■ Planning du projet
■ Identifier et anticiper les risques du projet
1
2
3
4
5
6
7
8
9
60 min
45 min
30 min
15 min
45 min
30 min
15 min
30 min
15 min
3. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
- Mise en pratique
- Quelques notions théoriques
Gestion de projet – quelques
notions fondamentales
3
1
4. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
QU’EST-CE QU’UN PROJET ?
4
■Les organisations produisent du travail
■Opérations et projets :
■Réalisés par des acteurs
■Contraints par des ressources limitées
■Planifiés, exécutés et contrôlés
■Opérations : continues et répétitives
■Projets : temporaires et uniques
5. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
PROJET VS OPÉRATIONS
5
CARACTÉRISTIQUE OPÉRATION PROJET
Originalité Courante Particulière
Fréquence Répétitive Unique
Décisions associées Réversibles Irréversibles
Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes
Perturbations Identifiables et rectifiables
Difficiles à déceler et
coûteuses à corriger
Impacts futurs Effets prévisibles et mesurables
Effets estimés a priori et
mesurés a posteriori
Marge de liberté
Faible
Standardisation élevée
Élevée en phases initiales
Créativité nécessaire
6. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES ENJEUX D’UN PROJET
6
■Un projet est un ensemble de tâches dépendantes destinées à la réalisation d'un
objectif unique et mesurable avec :
■ Des spécification et des contraintes,
■ Des moyens humains, financiers et matériels,
■ Des délais,
■ Des risques.
■Caractéristiques d’un projet :
■ Implique le changement,
■ Possède un début et une fin,
■ Requiert des activités,
■ Implique des individus,
■ Fait dans un but précis.
Périmètre
Risques
Moyens Délais
Gérer un projet…
…C'est gérer le changement
9. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
UN PROJET EST TEMPORAIRE
9
■Début et fin définis
■Fin : objectifs atteints ou abandon
■Durées variables
■Le caractère temporaire ne s’applique pas à
« l’ouvrage »
■Le caractère temporaire est parfois imposé :
■Par la disponibilité des ressources
10. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
UN PROJET EST UNIQUE
■Un projet nécessite obligatoirement de faire quelque chose n’ayant
jamais été fait avant
■Même si la catégorie de l’ouvrage est connue
■Élaboration progressive (par étapes ou itérations) des caractéristiques
de l’ouvrage
10
11. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
11
PROJET VS PROCESSUS
■Processus :
■Suite d’activités coordonnées en vue de transformer un
produit ou une information en lui ajoutant de la valeur
■Les différences :
–Répétable / Unique
–Structure permanente / structure temporaire
–Date de début et date de fin
12. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET ?
■Application de connaissances, compétences,
techniques et outils aux activités d’un projet
■Satisfaire ou dépasser les besoins et attentes des
donneurs d’ordres :
■Périmètre, temps, coût et qualité
■Différences de besoins et d’attentes entre donneurs
d’ordres
■Spécifications identifiées (besoins) ou non (attentes) de
l’ouvrage
12
13. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
DÉFINITION D’UN PROJET
■Un projet est un ensemble unique d’actions coordonnées avec des dates
définies de début et de fin, entreprises par un individu ou une entité
pour atteindre des objectifs spécifiés en respectant des paramètres de
coûts, délais et performances
■Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif
défini, dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation
desquelles on identifie non seulement un début, mais aussi une fin
(AFNOR)
13
14. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
DÉFINITION DE LA GESTION DE PROJET
■Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et
maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs
en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinis
■Selon PMI : application de connaissances, compétences, outils et
techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de
dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet
■Selon IPMA : le management de projet consiste à planifier, organiser,
suivre et maîtriser tous les aspects d’un projet, ainsi que la motivation
de tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à atteindre les
objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et
performances. Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux
performances du projet.
14
15. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LE PROJET, UN ENSEMBLE UNIFORME ?
■Programme / projet / sous-projet
■Programme :
■Série de projets coordonnés dans un but commun
■Bénéfices supérieurs qu’à ne faire qu’un seul projet
■Inclut des opérations et parfois des cycles
■Projets « autonomes » et potentiellement non indispensables à la
réalisation du programme
■Sous-projet :
■Découpage du projet en sous-parties plus faciles à gérer (client /
fournisseur)
■Géré comme un projet
■Indispensable à la réalisation du projet
■Sous-projet « non autonome » et indispensable à la réalisation du projet
15
16. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN PROJET
■Le sponsoring à haut niveau
■La bonne compréhension des processus métiers
■Une définition claire du périmètre et des besoins
■Un contrôle permanent des résultats attendus et une vision globale du
«comment le projet est réalisé»
■Une bonne anticipation et gestion des risques
■Une gestion rigoureuse des changements
■Une structure clairement définie : gestion, décisions, communications
■Une relation client-fournisseur formellement établie
16
17. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
QUELQUES PRINCIPES DIRECTEURS
17
Le périmètre est défini, réaliste et activement contrôlé
Les livrables et le processus d’approbation sont définis et clairs
Les standards qualité sont définis et maitrisés (internes et externes)
Le travail est planifié et prévisible
L’équipe est compétente, motivée et exemplaire
Toutes les parties prenantes sont impliquées
Les coûts sont maitrisés et les gains escomptés mesurés
Les risques sont anticipés et atténués à temps
1
2
3
4
5
6
7
8
22. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET
22
Pré-projet Analyse Conception
Post
déploiement
Déploiement
Développement
REPORTING / COMMUNICATION
• Validité du projet
• Validité des
scénarios
• Cadrage et pilotage
• Validité des
scénarios
• Cadrage et pilotage
• Validité des
solutions
• Accompagnement
du changement
• Validité des
solutions
• Pilotage du projet
• Validité du projet
• Cadrage
• Viabilité du
changement
ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
Démarrage Clôture
23. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET
23
REPORTING / COMMUNICATION
ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
Démarrage Clôture
Analyse Conception Déploiement
Développement
• Identifier puis répondre à des besoins
• Être en conformité avec des normes contraignantes
• Objectifs attendus ?
• Identification des opportunités et des menaces ?
• Utilité du projet / Faisabilité / Urgence N
• Clarifier la cible du projet de changement avec le chef de projet mais
également les sponsors et autres commanditaires
• Décliner la vision stratégique en résultats opérationnels et
spécifiques aux différentes populations d'acteurs impactés par le
changement
• Etude de faisabilité
• Cinq pourquoi
• « Mind map »
• Priorisation des objectifs
• Tableau de bord prospectif
(balance scorecard)
• Note de cadrage / lettre de
mission
• SWOT
Points clés Outils principaux
24. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
« QCOQQC »
■Analyse de la faisabilité
24
QUOI ?
COMMENT ?
COMBIEN ?
OU ?
QUAND ?
QUI ?
• La cible et ce qui en découle
• L’approche et la démarche
• Les acteurs
• Coûts / bilan économique
25. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
CONTENU TYPE D’UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ
25
Demande exprimée par l’usager / tutelle
Description du contexte
Description des scénarios
• Description de la cible
• Le périmètre pris en compte
• L’approche méthodologique
• Les conditions de succès
• L’analyse de risque
• Un macro-planning
• Estimation de la charge
Des éléments à reprendre dans la note de cadrage
26. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES QUESTIONS À SE POSER
26
Bénéfices du projet
Inconvénients du projet
Pourquoi ce projet est-il lancé ?
Ce qui ne doit pas changer
Que risque-t-il de se passer si le projet échoue ?
Ce que les managers et les collaborateurs doivent faire pour que le projet fonctionne
Les objectifs minimaux du projet tels que demandés par le sponsor du projet
Les réactions probables des managers et des collaborateurs que le projet doit anticiper
Les indicateurs permettant de dire que le projet sera un succès
La gouvernance du projet
• Sponsor / Chef de projet / Equipe projet
27. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
ORGANISER UN KICK-OFF
■Objectifs
■ Mobiliser l’équipe de projet et créer l’acte de naissance du projet
■ Partager les objectifs, les contraintes et les enjeux du projet
■ Bâtir les bases d’un travail en commun, réussir cet instant « décisif »
■Participants
■ Membres du Comité de pilotage
■ Equipe projet
■ Ressources clés du projet
■Déroulement
■ Présenter les objectifs, les enjeux, le contexte du projet
■ Présenter les membres de l’équipe et le rôle de chacun
■ Construire en équipe une « vision » commune du projet : synoptique, analyse des risques initiaux
■ Fixer les règles du jeu du fonctionnement de l’équipe
■ Valider la charte projet
■ Formaliser les décisions et les actions dans un compte-rendu / relevé de décisions
27
28. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
FICHE SYNTHÈSE DU PROJET
28
1. .
2. .
3. .
Objectifs
R - Responsable du projet :
A - Approbateur / valideur :
C - Personnes à consulter :
I - Personnes à informer :
Membres de l’équipe :
Ressources
Bénéfices attendus Risques / budget ou
autres sujet
Phase Détail Echéancier Status
Analyse et cadrage
Conception
…….
………
Démarrage / mise en
œuvre
Clôture du projet
Macro planning
Communication
29. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET
29
REPORTING / COMMUNICATION
ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
Démarrage Clôture
Analyse Conception Déploiement
Développement
• Définir précisément précise de l’attendu, des livrables, des
prestations ;
• Analyser précisément les impacts potentiels
• Construction du planning et du « budget » ;
• Effectuer le « qui fait quoi »
• Déterminer des indicateurs afin d’assurer le pilotage du projet
• Organigramme des tâches
• Planification des tâches
(diagramme de Gant…) /
calendrier
• Budget
• Cahier des charges
• Plan d’assurance qualité (PAQ)
• Matrice OMOC
Points clés Outils principaux
30. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
ANALYSER LES IMPACTS D’UN PROJET - OMOC
30
Organisation
0. Changement d’organisation personnelle
1. Changement limité à quelques procédures
2. Changement complet de procédures
3. Refonte de l’organisation globale
Métier
0. Pas de changement
1. Evolution du périmètre de l’activité /
nouvelles tâches
2. Apparition / disparition de missions métier
3. Changement total de métier / Disparition
Outil
0. Changement limité à quelques fonctionnalités
et/ou ergonomie
1. Changement de plusieurs fonctionnalités ou
changement complet d’ergonomie
2. Remplacement d’un outil par un autre
3. Passage d’un support papier à un support
informatique
Culture
0. Renforcement
1. Ajustement
2. Remise en cause, nouvelles valeurs
3. Bouleversement culturel
• SI, gestion, reporting ?
• Par métier ? Par lieu ? Services ?
• Matricielle ?
• Fonctionnement par projets ?
• Modes de management
• Rôles et responsabilités ?
• Equipes ?
• Procédures ?
• Valeurs?
• Us et coutumes?
31. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET
31
REPORTING / COMMUNICATION
ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
Démarrage Clôture
Analyse Conception Déploiement
Développement
• Mettre en œuvre opérationnellement des tâches déterminées
• Suivi des actions et des ressources
• RACI
• Relevé de décision
• Comité – gouvernance
du projet
Points clés Outils principaux
32. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
UTILISER UN RACI
32
■ sert à représenter la répartition des responsabilités.
■ peut aussi bien être utilisé dans l’analyse de l’existant que dans l’élaboration d’un
processus cible
33. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET
33
REPORTING / COMMUNICATION
ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
Démarrage Clôture
Analyse Conception Déploiement
Développement
• Diffuser le résultat des travaux
• Mettre en production un outil
• Aboutir sur une nouvelle organisation
• Assurer le reporting
• Suivi des travaux
Points clés Outils principaux
35. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET
35
REPORTING / COMMUNICATION
ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
Démarrage Clôture
Analyse Conception Déploiement
Développement
• Communiquer avec l’ensemble des parties prenantes au projet
• Communiquer avec sa structure
• Communiquer avec des acteurs externes
• Faire un état des lieux de l’avancement projet
• Partager avec les sponsors projet : risques, principales décisions,
suivi financier …
• Homogénéiser le niveau d’information au sein de l’équipe projet
• Tableau de bord
• Lettre d’information
• Intranet
Points clés Outils principaux
36. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
FORMALISER UN KIT DE COMMUNICATION
■Un kit de communication a pour but de rassembler tous les outils de
communication dont auront besoin les personnes mobilisées dans
le déploiement du plan de communication :
■Par exemple il peut contenir :
La présentation et les messages clés
L’identité visuelle du projet : logo / chartes graphiques
La vidéo de présentation
Le bandeau de signature mail
….
ET OBLIGATOIREMENT : Une notice explicative
36
37. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
CONSTRUIRE UN PLAN DE COMMUNICATION
37
Cible Action Support Fréquence ou date Responsable
Direction Lettre d’information papier Mensuel Chef de projet
38. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET
38
REPORTING / COMMUNICATION
ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
Démarrage Clôture
Analyse Conception Déploiement
Développement
• Préparer les acteurs principalement « impactés » par le changement
• Anticiper les difficultés
• Planifier à moyen long / terme les besoins en formation
• Voir reporting communication
• Formation
• Prestataires externes ?
Points clés Outils principaux
39. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
CONDUITE DU CHANGEMENT – LA
CARTOGRAPHIE DES ACTEURS
39
ACTIF
PASSIF
POUR
HOSTILES
PIONNIERS
ATTENDANTS
SCEPTIQUES
• Enthousiasme modéré
• Le changement apparaît comme abstrait,
extérieur
• L’acteur ne s’engage pas dans la mise en
œuvre du changement, ce n’est pas son
affaire
• Réactions très favorables au projet
• Volonté d’agir, de s’impliquer dans le projet,
de faire des suggestions
• Convergence sur le but final mais pas
forcément acceptation sans réserve
• Changement perçu comme négatif a priori
• La personne reste en retrait
• S’il y a refus, l’acteur n’engage pas d’actions
pour freiner ou empêcher sa réalisation
• Le changement est perçu comme un danger
pour des intérêts personnels et/ou collectifs
• La personne va agir pour que le projet
n’aboutisse pas tel que prévu
CONTRE
40. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES PHASES ET ÉTAPES D’UN PROJET
40
Développement Interne ou
Sous-traitance
Chef de
projet
Demande
service
Expr
besoin
validée
Priorisation
besoins
Cahier
charges
Impacts
Processus
Dossier
projet
Business
case
Clôture
projet
Spécif.
détaillées
Planning
dév.
Scénarios
recette
Doc
utilisateur
Contraintes
exploit.
SLA
PV
Pré-
prod
Manuel
exploit.
Pré-
sélection
Choix
solution
Développement
Paramétrage
Archi.
Fonctionn
elle
Systèmes
échange
Plan
migration
Maîtrise
d’ouvrage
Stratégie
de test
Recette
utilisateur
Analyse Développement Déploiement
Tests de non régression
Tests unitaires
Tests intégration
Tests charge
Principes
urbanisme
Cahier
charges
accepté
Solutions
techniques
Plan projet
Études
Etude diff.
Formation
Comm.
Archi.
Technique
Migration
Production
MOA
Process
de
support
Conception
Spécif.
générales
Maquette
Prototype
Spécif.
Générales
validées
Conception
Reporting
Réservations
ressources
Dév. Dépl.
Réservations
ressources
Maintenance
évolutive
42. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
DÉFINITION
■Pendant cette phase, seront formalisés le contexte, les enjeux, les
objectifs et la description du projet. L’organisation et le macro planning
du projet devront aussi être définis.
■C’est un document de synthèse dont le but est d’offrir une description à
la fois claire, succincte et détaillée d’une idée ou d’un projet
■La note de cadrage du projet a pour objectif d’assurer au commanditaire
du projet et au chef de projet de :
■ Partir dans la même direction
■ Etablir des règles de fonctionnement
■ Parler de la même chose
■ Retrouver sur le projet un intérêt mutuel
■ S’entendre sur une organisation
42
43. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LE CONTENU D’UNE NOTE DE CADRAGE
43
OBJECTIFS LE PROJET LES MOYENS
PLANIFICATION
CONTEXTE
1. Enjeux
2. Catégorisation
des enjeux
3. Cible
1. Périmètre du
projet
2. Description du
projet
3. Cartographie des
acteurs
4. Risques /
contraintes /
dépendances
5. Organisation du
projet
1. Humains
2. Financiers
3. Techniques
1. Organisation
globale des
phases du projet
2. Jalons à
respecter
3. Planning global
1. Origine du besoin
2. Diagnostic –
situation actuelle
3. Contraintes -
complexités
46. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
MÉTHODE
■Une hiérarchisation des éléments de travail qui divise un projet en
services à rendre
■ Permet l'attribution de responsabilités
■ Donne une structure pour le programme, le budget, et les dépenses
■Traditionnellement structuré par rapport aux modules ou composants
du système
■ Possibilité de le structurer par rapport aux processus plutôt que la conception
■ Représentation sous la forme d'une arborescence
■Autant de niveaux que nécessaire (normalement moins de 6)
46
47. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES INTÉRÊTS DE L'ORGANIGRAMME TECHNIQUE
■L'organigramme technique permet de présenter l'organigramme produit
de ce qui est attendu
■ Cette approche permet aux différents participants du projet de comprendre plus aisément
la complexité de la réalisation à mettre en œuvre
■ De plus l'organigramme technique doit présenter une décomposition homogène des
différents services attendus pour assurer le bon fonctionnement de l'objet à développer.
■Par cette décomposition des différents niveaux de service et leurs
approches techniques, on construit en même temps les éléments de
sécurisation du produit à développer
■ En effet, c'est en listant l'ensemble des éléments du système participant à la satisfaction
d'une fonction particulière de l'objet, et c'est en contrôlant les effets de la modification
d'un de ces éléments sur l'ensemble des fonctions concernées qu'on peut organiser une
maquette opérationnelle et fiable de l'objet ou du service à réaliser.
47
50. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
Comité projet
Comité projet
Autres comités
Stream #1
….
Stream #2
….
Stream #3
….
Stream #4
….
Stream #5
…..
Stream #6
…..
Stream #7
….
Stream #8
…..
Stream #9
…..
Stream #10
…..
Comité de pilotage
Annuel
Mensuel
EXEMPLE
51. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
Phase 2
Nom et objectif du projet
CHEF DE PROJET
Comité de projet
Bi-mensuel
…
…
…
…
…
…
…
…
Phase 1 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 Phase 8 Phase 9 Phase 10
Comité de direction
mensuel
EXEMPLE
54. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LE PROJET SE DÉROULE DANS UN
ENVIRONNEMENT
54
STRUCTURE
Climat
politique Partenaires
Usagers
Technologies
Marchés
Concurrents
Fournisseurs
Normes
55. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
IDENTIFIER LES ACTEURS
■Personnes ou organisations activement impliquées
dans le projet
■Personnes ou organisations dont les intérêts
peuvent influencer le projet
■Acteurs clefs :
■Chef de projet
■Usagers directs ou indirects
■Ressources chargées de la réalisation
■Sponsor
55
56. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES DIFFÉRENTS ACTEURS
■Commanditaire (ou Mandant)
■Définit le cadre financier
■Garant du projet
■En général, membre du comité de pilotage
■Maître d'ouvrage
■Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage
■Détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation
■Maître d‘œuvre
■Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître
d'ouvrage
■Assure la conception et la réalisation de l'ouvrage
56
57. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
QUELQUES PRÉCISIONS
■Maîtrise d’ouvrage (MOA)
■ Responsable de la définition du besoin métier et des impacts sur les processus
■ Valide la prestation, le livrable final
■ Est responsable de la conduite du changement auprès des utilisateurs (manuels de
formation, manuels de procédure, communication…)
■ Peut être responsable du financement (si pas dans le périmètre de la direction de projet)
■ La maitrise d’ouvrage peut être assistée d’une Assistance à Maitrise d’ouvrage (AMO)
■Maîtrise d’œuvre (MOE)
■ Réalise les actions opérationnelles
■ Valide la solution à son niveau opérationnel
■ Dans le cas de projet informatique, la Maîtrise d’œuvre est parfois appelée Intégrateur
57
58. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES ACTEURS DE PREMIER PLAN
■Chef de projet
■Responsable des résultats du projet
■Définit les buts et les objectifs (avec le client)
■Développe la planification du projet
■S’assure que le projet est exécuté efficacement
■Equipe de projet
■Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client
■Talents et compétences de chaque membre se complètent
■Program Management Office (PMO) :
■assistance à la direction de programme, plus spécifiquement en charge
de la coordination de l’ensemble des chantiers (planning, budget,
ressources …)
58
59. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
SCHÉMA DES ACTEURS
59
Acteurs au cœur du projet
Au sein de l’établissement : l’équipe projet établissement
En dehors de l’établissement : l’équipe projet AMUE, les intégrateurs, les
éditeurs
Acteurs directement concernés
Au sein de l’établissement : les gestionnaires (administratif, paie, de
proximité, de retraite), l’équipe suivi des moyens / gestion des postes,
l’Agence Comptable, le coordinateur paie, la DRH, la DSI
Partenaires du projet
Au sein de l’établissement : les agents, le DGS, le Président, les
représentants du personnel
Acteurs périphériques
Agents/utilisateurs impactés dans une moindre mesure
Cibles élargies
Acteurs travaillant sur d’autres projets connexes
En dehors de l’établissement : Institutions, Ministère de l’enseignement
supérieur, DIE, DGFIP, Rectorat, ONP…
60. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LE CHEF DE PROJET
■ Le Chef de projet est soutenu dans le cadre de sa nomination par un Sponsor.
■ On peut lui adjoindre un PMO (Project Management Officer) qui s’occupera de l’animation
opérationnelle du projet.
■ Le Chef de projet est situé en terme de compétences à l’intersection :
■ De l’expertise
■ De la maîtrise du management de projet
■ Du management / de la promotion
60
Expertise Management
de projet
Management
/ promotion
61. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
Il doit notamment entreprendre les actions suivantes
■Identifier les différents types de ressources
■ 1 type par fonction et/ou compétence
■Définir les rôles ou responsabilité) et les liens entre les ressources
■ Liens opérationnels liés au projet ; liens fonctionnels ou hiérarchiques liés à l'organisation de
l'entreprise
■Structurer les ressources en fonction des liens
■ Arbre des ressources
■Instancier les types de ressources
■ Selon l'effectif nécessaire, définir les ressources physiques de chaque type
■Affecter les ressources physiques aux différentes tâches à réaliser
■ Le nombre de ressources dépend de la répartition de la charge et du délai global évalués dans les
différentes phases du cycle de réalisation
61
LE CHEF DE PROJET
62. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
Il doit également communiquer
■ Communication initiale claire
■ Tous les membres de l’équipe doivent avoir les mêmes informations sur les éléments de base du projet : Qui ?
Quoi ? Quand ? Comment ? Où ?
■ Communication continue
■ Tout au long du projet, les mails, les réunions et les notes de cadrage doivent permettre au chef de projet de
communiquer à l’équipe : le diagnostic de la situation, état d’avancement du projet, les éventuelles déficiences
techniques, qualitatives ou dérives financières, les actions et les moyens à mettre en œuvre pour les résoudre
■ Communication convergente
■ Orientée vers la valeur ajoutée du projet et les 3 éléments fondamentaux du projet : Coût, Délai et Qualité
■ Communication prospective
■ Le chef de projet doit anticiper les évènements et favorise l’émergence d’idées nouvelles
■ Communication confiante
■ Croyance dans la légitimité du projet et des choix opérationnels qui ont été faits
■ Communication sélective
■ Adaptée à la situation, à la phase du projet, aux acteurs
62
LE CHEF DE PROJET
64. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
Les modèles d’organisation
de gestion de projet
- Organisation du projet : objectifs, points d’attention et
recommandations
- Principaux modes d’organisation : présentation et
conditions de réussite
- Instances de pilotage : présentation et exemples
64
6
65. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
L’ORGANISATION DU PROJET
OBJECTIFS ET POINTS D’ATTENTION
■Les modes d’organisation – principaux objectifs
■ Optimiser le positionnement de son projet/programme au sein de l’organisation :
identifier un sponsor ayant la capacité de décision en phase avec le projet ou
programme
■ Définir l’organisation interne de l’équipe projet : définir la structure hiérarchique
■ Définir les modalités de collaboration avec les acteurs externes du projet
■Points d’attention
■ Absence de prise de décision, faible légitimité vis-à-vis des acteurs externes du projet
■ Conflits d’intérêt, organisation des taches inadaptée, et/ou taches mal affectées
entrainant un retard d’exécution…
■ Manque de coordination pouvant entrainer un retard d’exécution (attente
réciproque)
65
66. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
RECOMMANDATIONS
■ L'équipe projet doit être structurée en niveaux
■ 2 niveaux maximum en dessous du chef de projet
■ Chaque niveau doit être de taille réduite
■ 7 personnes maximum sous la responsabilité d’une même personne
■ Chaque membre doit être compétent dans sa spécialité et doit être formé aux outils et
méthodes
■ Privilégier la polyvalence de l’équipe et non celle de l’individu
■ Le chef de projet doit formaliser par écrit les rôles de chacun et les interfaces entre les
membres de l'équipe
■ Le chef de projet doit assurer la circulation de l'information et le dialogue entre les
membres de l'équipe
■ Limiter l’effectif de l’équipe et augmenter la qualification
66
67. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION
■ 3 types d’organisations
■ la structure fonctionnelle
■ la structure matricielle
■ la structure par projet
■ La structure fonctionnelle
67
Haute
direction
DAF
Projet A Projet B
DRH
Direction
des achats
Et
patrimoine
DSI
Inconvénients - Contraintes
Avantages
• Stratégie claire
• Supervision par les spécialistes
• Synergies
• Environnement stable
• Contrôle par la performance
facilité
• Interdépendance
• Conflits de priorités entre
fonctions
• Difficulté pour diriger les
projets plurifonctionnels
• Subordination aux
considérations techniques
68. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
■ La structure matricielle
68
Haute
direction
DAF
Projet A Projet B
DRH
Projet B
Direction des achats
et patrimoine
DSI
Projet B Inconvénients - Contraintes
Avantages
• Combine les avantages de la
structure fonctionnelle sans les
inconvénients => rattachement
hiérarchique à la direction mais
fonctionnel au projet
• Responsabilité des objectifs du
projet
• Visibilité du projet
• Convient bien aux petits projets
ou aux projets courts
• Dualité administrative
• Autorité plus limité du chef
de projet
• Limitant au niveau de la
communication et de
l’information
(ralentissement, distorsion,
rétention)
Les spécialistes sollicités sur le projet sont rattachés hiérarchiquement
à leur chef de service, mais appartiennent fonctionnellement à une
équipe projet
Responsable
technique
Responsable
bureau X
Gestionnaire
LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION
69. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
■ La structure par projet
Les membres de l’équipe projet sont attachés hiérarchiquement au
chef de projet durant le temps du projet
-> surtout dans les structures de conseil
69
Haute
direction
Chef de
projet A
Equipe
projet
Chef de
projet B
Equipe
projet
Chef de
projet C
Equipe
projet
Inconvénients - Contraintes
Avantages
• Responsabilité claire des
résultats
• Synergie du fait d’un
environnement
pluridisciplinaire
• Bonne identification du projet
• Instabilité de l’emploi
• Perte de ressources
• Risque de dévalorisation des
spécialistes
LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION
■
70. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
70
LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION
CONDITIONS DE RÉUSSITE
Fonctionnelle Matricielle Projet
Le chef de projet doit être
fortement appuyé et
légitimé par la direction de
l’organisation
La relation avec les
responsables
hiérarchiques et les
besoins doivent avoir été
clairement anticipés
Nommer un chef de projet
d’un niveau hiérarchique
supérieur ou égal aux
responsables pourvoyeurs
de ressources est
conseillé
Le portage par la direction
des rôles de chacun et de la
répartition projet/poste doit
être clairement définie
Le chef de projet doit avoir
un bon relationnel avec les
responsables hiérarchique
et prendre en comptes leurs
contraintes
En cas de conflit, la direction
ou le comité d’arbitrage doit
rapidement trancher
Il est nécessaire d’effectuer
un audit organisationnel des
impacts du retrait des
personnes de leur service
d’origine et les remplacer
Il faut favoriser le maintien
du lien des personnes
détachées avec leur service
d’origine
Il faut valoriser la période de
travail en mode projet des
individus dans leur parcours
professionnel
Le retour au service
d’origine (atterrissage) doit
être préparé (envisager des
formations si nécessaire)
71. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES INSTANCES DE PILOTAGE
■ Les instances et structures de pilotage, les principes :
■ Instances de pilotage réunissant les sponsors et visant à s’assurer du respect des objectifs fixés
■ Instances de coordination et d’animation
■ Instances opérationnelles projets
71
■ Les instances de pilotage - principaux objectifs
■ Définir une structure de pilotage incluant les sponsors du
projet et les directions impactées
■ Faciliter la prise de décision aux membres du Comité de
pilotage en anticipant les décisions
■ Définir des structures de pilotage opérationnelles efficaces :
nombre, participants
■ Les facteurs de dérive
■ Nombre d’acteurs trop importants, absence de
consensus autour du projet …
■ Présentation en Comité de pilotage de décisions non
entérinées
72. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
QUELQUES EXEMPLES
72
Comité de Pilotage
Direction de Projet
PMO
Groupe
technique
Groupe
technique
Chef de Projet
Mandant mois
semaine
jour
77. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
UN PROJET À SEGMENTER…
■ Organisation des travaux, les principes :
■ Décomposition du programme / projet / chantiers / taches en sous-ensembles
■ Définition des responsabilités par sous-ensemble
■ Définition des périmètres d’intervention et les livrables associés
■ Définir les dates de début et les dates de fin
77
■ Segmentation – principaux objectifs
■ Définir des responsabilités : qui est responsable de quoi et qui
participe à quoi
■ Définir ce que fait le chantier, ce que ne fait pas le chantier.
■ Définir un niveau adéquat de granularité pour permettre :
l’estimation et le pilotage de l’avancement
■ Partager les objectifs avec chaque acteur, responsables de taches
et participants(responsable et participant)
■ Les facteurs de dérive
■ Faible implication des acteurs internes, soutien mitigé des
acteurs externes et sponsors (ou va-t-on?)
■ Pas de gestion des dépendances
78. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
…UNE CHARGE À ESTIMER…
78
■ Gestion des ressources – principaux objectifs
■ Affecter les ressources aux taches projet et définir le
plan de charge projet
■ Valider la faisabilité et partager le plan de charge
avec les équipes projet
■ Les facteurs de dérive
■ Absence de consolidation des charges
■ entraînant des pics de charge
■ Absence de prise de décision (report,
redéploiement…)
■ Faible consensus au niveau du projet et
risque de non respect des délais
Plan de charge de phase
ID Nom de la ressource
Unassigned
1 LY Justine
2 LUTELLIER Arnaud
Pilotage global
Cadrage
3 TROGNON Christophe
Pilotage global
Cible fonctionnelle - Gestion de projet
Cible fonctionnelle - Gestion d'entité
Cible fonctionnelle - Schéma de gestion
Cible fonctionnelle - Reporting client
Adéquation - Gestion opérationnelle
Adéquation - Gestion d'entité
Adéquation - Contractualisation finance
Trajectoire COPERNIC
Impacts organisationnels
Stratégie de communication
Stratégie de formation
4 MAZAT Elisabeth
5 MARTELOT Luc
6 DURR Philippe
Pilotage global
Cible fonctionnelle - Gestion de projet
Cible fonctionnelle - Gestion d'entité
Lien GEREMI / OUESSANT
Adéquation - Gestion opérationnelle
Adéquation - Gestion d'entité
Adéquation - Contractualisation finance
Impacts organisationnels
Stratégie de communication
Details
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
% Alloc.
36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
September October November December
137% 137% 163% 152% 184% 185% 191% 164% 148% 116% 141% 141% 133% 178% 173% 89%
88% 88% 88% 88% 88% 88% 15% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 12%
13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 12%
75% 75% 75% 75% 75% 75% 2%
108% 108% 108% 104% 77% 93% 86% 86% 99% 99% 99% 99% 101% 112% 110% 35% 18%
10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 9%
13% 13% 13% 11%
13% 13% 13% 11%
40% 40% 40% 40% 37%
25% 25% 25% 25% 23%
13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13%
13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13%
50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 49%
7% 7% 7% 7% 7% 7%
13% 13% 13% 13% 11%
2% 13% 13% 13% 9%
2% 13% 13% 13% 9%
104% 104% 104% 100% 80% 106% 106% 105% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 97% 12%
98% 98% 98% 98% 97% 173% 111% 111% 124% 124% 124% 124% 126% 137% 134% 35% 18%
98% 98% 98% 96% 80% 111% 111% 111% 124% 124% 124% 124% 126% 137% 135% 60% 18%
10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 9%
13% 13% 13% 11%
75% 75% 75% 75% 70%
25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25%
13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13%
50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 49%
13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13%
13% 13% 13% 13% 11%
2% 13% 13% 13% 9%
79. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
EXEMPLE
79
Etapes Activités Livrables Charge J/H
Lancement
Réunion de cadrage avec les dirigeants, les agents en charge des finances
et l’agent comptable
Définir la méthodologie et les personnes impliquées (qui seront
rencontrées en entretien et participeront à l’évaluation des risques
Lettre de cadrage qui liste les objectifs
0,5 J/H
Méthodologie
Grille de cotation des risques
Liste des personnes à rencontrer en
entretien
1 J/H
Réunion de lancement avec l’ensemble des futurs participants à l’atelier de
cartographie
Support de présentation de la démarche et
de la méthodologie employée
0,5 J/H
Identifier les séquences de la démarche et les grands jalons Calendrier de la démarche 1 J/H
Recenser la documentation utile à la compréhension des enjeux
budgétaires et financiers de l’organisme (PMT, rapport d’activité…)
Liste des documents 0,5 J/H
Entretien
Elaborer un guide d’entretien Guide d’entretien 0,5 J/H
Effectuer entre 7 et 12 entretiens
CR des entretiens (qui seront utilisés pour
rédiger les fiches de risques
Entre 3 J/H et 6
J/H
Rédaction des fiches
de risques
Rédiger les fiches de risques dans un modèle prédéfini Fiche de risques
5 J/H
Validation des fiches Fiche de risques – VF
Préparation de l’atelier
d’évaluation des
risques
Communiquer auprès des futurs participants à l’atelier Support de préparation à l’atelier – rappel
de la démarche 1 J/H
Envoyer les fiches risques aux futurs participants et le fichier de pré-
cotation
Fiches de risques VF et le fichier Excel de
pré-cotation
-
Traiter les résultats de la pré-cotation et préparer le support de l’atelier de
cotation des risques afin de les présenter en atelier
Support de l’atelier
Modèle Excel de cotation des risques 1 J/H
Evaluation des risques
Animation de l’atelier N/A 0,5 J/H
Finalisation des travaux
Compte-rendu de l’atelier, fiches de risques
éventuellement ajustées et document
d’export
1 J/H
80. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
EXEMPLE 2
80
Etapes Activités Tâches Durée
Lancement
Participer à la réunion de lancement Lire les supports en amont
de la réunion
3 heures
Valider la méthodologie Lire les supports
Valider la grille d’évaluation des risques
(c’est-à-dire l’échelle d’évaluation des risques
pour la probabilité, l’impact et le niveau de
maîtrise
Lire les supports
Entretien Participer à un entretien
Lire le guide d’entretien
envoyé en amont
2 heures
Préparer a minima
l’entretien
Rédaction des fiches de risques N/A N/A N/A
Préparation de l’atelier d’évaluation des
risques
Réaliser la pré-cotation des risques
Lire des fiches de risques 45 minutes
Effectuer une pré-cotation
des risques dans un fichier
Excel
15 minutes
Evaluation des risques Participer à l’atelier de cotation des risques
3 heures
81. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
81
Activité Tâches Responsable Commentaires mai juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Phase préparatoire
Analyse des questions posées aux CBA DAF MENESR
Analyse des documents structurants via
l'enquête 2015 DAF MENESR
Analyse des rapports des CAC DAF MENESR
Echanges dans le cadre du séminaire DAF MENESR phase de préapration, en séance et au cours du suivi
Cadrage et lancement
Réunion de lancement DAF MENESR 12 juillet
Sélection des thèmes de travail DAF MENESR
Désignation des pilotes DAF MENESR
Structuration des groupes de travail DAF MENESR
Courrier de lancement du DAF DAF MENESR à envoyer mi-octobre
Définition du calendrier de travail DAF MENESR et participants
Communication
Envoi mail participants DAF MENESR Mails envoyés
Planification des réunions de travail DAF MENESR 8 novembre et 14 novembre
Suivi des inscriptions DAF MENESR
Mise en ligne de l'annuaire DAF MENESR Espace réservé de pléiade
Activité Tâches Responsable Commentaires mai juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Séance de travail
Gestion des aspects logistiques DAF MENESR
Groupe 1 : Guide de procédure
Récupération des documents DAF MENESR
2016
EXEMPLE 3
84. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LA PLANIFICATION DU PROJET
■ Définir le planning prévisionnel du projet
Attention il s’agit d’un macro planning avec le début et la fin du projet prévisionnels, les
principaux jalons
Points d’attention : La prise en main du projet est une étape cruciale pour le chef de projet car
elle correspond aussi au moment où le chef de projet prend la responsabilité de ce projet. Il s’agit
alors à ce moment de s’assurer d’avoir la possibilité de réaliser le projet. La note de cadrage
fournit ainsi un certain nombre d’éléments qui permettent éventuellement de négocier les
moyens comme par exemple la disponibilité à 100% du chef de projet.
■ Planification : plusieurs types de planning pour plusieurs finalités
■ Road-map / macro planning : vision pluriannuelle, présentation des jalons et dépendances entre
projets, présentation de l’avancement « macro » pour les décideurs
■ Planning de phase : vision par chantiers opérationnels, responsables de chantiers et des livrables
■ Planning détaillé : vision par taches et responsables de tache, utilisé pour le suivi d’avancement
84
85. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
AUTRES OUTILS (1/2)
85
■ A chaque projet son planning…
Les outils figurant ici sont des propositions pour constituer des plannings adaptés aux besoins
du projet (taille du projet, étalement dans le temps, groupes de travail et de gouvernance…)
■ Des niveaux de planning pour des niveaux d’utilisateurs
• Un planning macro pour la communication notamment en comité de pilotage : présente les
étapes du projet afin d’en donner une vue d’ensemble
-> Outil recommandé : Power Point
• Un planning détaillé pour l’analyse de l’avancement et l’organisation du travail en comité
projet : propose un niveau de détail supérieur par chantier afin de les mettre en cohérence
-> Outil recommandé : Excel
• Planning de suivi tâche à tâche : permet de suivre chaque tâche, livrable pour une gestion
quotidienne
-> réservé au responsable du projet / Outil recommandé : Excel
86. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
AUTRES OUTILS (2/2)
86
■ Le diagramme de GANTT
-> Outil recommandé : Excel
• Etablir un planning détaillé du projet : décomposer les tâches en sous-tâches, de façon à
créer une hiérarchie
-> Outil recommandé : Mind mapping
• Dressez la liste des ressources disponibles et assignez des ressources aux tâches
• Créez des liaisons entre les tâches pour indiquer la manière dont elles dépendent les unes
des autres : Fin à Début (la liaison par défaut la tâche ne peut pas commencer avant que le
prédécesseur ne se termine) ; Début à Début (la tâche ne peut pas se terminer avant que
la tâche prédécesseur n'ait pris fin) ; Fin à Fin (la tâche ne peut pas se terminer avant que la
tâche prédécesseur n'ait pris fin, peut toutefois se terminer plus tard)
87. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
AUTRES OUTILS (2/2)
87
■ Le diagramme de GANTT
• Contraintes à une tâche
• Interdépendances
• Optimisation du diagramme de Gantt
• Questions à se poser
- Le projet se déroule-t-il comme prévu ?
- Certaines tâches sont-elles dépassé leur échéance
- Les liaisons établies entre les tâches sont-elles toutes
nécessaires ?
- Est possible d'effectuer certaines des tâches en
parallèle afin de réduire la durée totale du projet
- Les tâches dotées de contraintes sont-elles planifiées
aux dates voulues
- Existe t'il des chevauchements ou des délais imprévus
entre les tâches liées
88. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
Fin du projet
FEUILLE DE ROUTE
88
[nom du projet]
jalons
DAF
DRH
SI
…
[nom du chantier]
[nom du chantier]
[mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois]
aujourd’hui
action
jalon livrable
J-x
T-1
89. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
BONNES PRATIQUES POUR LE PLANNING
■ Initier le planning dès
le début du projet
89
■ Réaliser un reporting régulier pour
suivre l’évolution du projet, et
remonter les alertes
-> par le responsable projet
■ Prévoir une semaine de
relecture, mise à jour et
intégration des retours pour
finaliser le projet
■ Ne communiquer sur une
date de fin de projet
qu’après engagement des
parties prenantes
90. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
IDENTIFIER LES INTERDÉPENDANCES
90
Exemple 1 : Contexte projet – « banque française »
■ « n » projets à coordonner
■ Durée > 2 ans
■ Charge > 40 000 j/h
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
Pôle Back Office Charge
Chantier Emetteur
budget CEP 1480
réal. 12/06 723
budget CEP 1245
réal. 12/06 499
budg
réal. 12/06 67
budget CEP
réal. 12/06 82
Chantier Acquéreur
budget CEP
réal. 12/06 79
budget CEP
réal. 12/06 91
budget CEP
réal. 12/06 35
budget CEP
réal. 12/06
Chantier Litiges, Fraude
budget CEP
réal. 12/06 26
budget CEP
réal. 12/06 10
budget CEP
réal. 12/06 18
budget CEP 850
réal. 12/06 278
budget CEP
réal. 12/06
Précompensation Paiement
Précompensation Retait
Isolation Technique Litiges
Litiges Emetteur Domestiques
Traitement des Justificatifs
LIT Litiges Internationaux
Aller Compensation
Référentiel Acquéreur Producteur
Litiges Acquéreur Domestiques
Référentiel Porteur Producteur
Fabrication des Cartes
Retour Compensation
Opérations Emetteur
T1 T2 T3 T4
2008
2007
2006
T1 T2 T3 T4
T1 T2 T3 T4
Livraison CEP
Livraison SFD
livraison isolation lot1
livraison isolation lot2
livraison isolation lot3
Prévu
Réalisé
Dépendance Isolation lot
2 Nouréa
Lot 2 à prévoir
Et charge associée
Dépendance Isolation
lot 3 Énergie
Dépendance Chantiers
Émetteur et Acquéreur
91. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
UNE FEUILLE DE ROUTE
Feuille de route
SCM
HR
S&M
January
1
February March April May June July August September October
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
Day 1 Day 2
Legal
Decide legal
Structure Day2
Initiate
workers
council
consultation
FR Day 2
Transfer Marne La
Vallée to Haguenau
SCM process
harmonization
Product
Allocation
Launch Sales
meeting
Common price list
Harmonized RFQ
Finalize Livre IV
for 1-Apr-08
IT SAP solution
definition
SAP Training
Launch
New structure
set up
Beginning
transfer
Haguenau Ind.
to EDC
SAP roll out
New back-office
organization and
harmonized
processes
Employee concern
Day 1
back
office
training
Estimated
feedback
from workers
council
Start Implementation
of legal
structure
Beginning of
testing phase
92. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
PLANNING DE PHASE DU PROJET
92
Planning de phase / chantier du projet
COPIL
Groupe projet
S30 S31 S32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S43 ( 2) S44 S45 S46 S47 S48 S49 S50 S51 S52 S01 S02 S03
Pilotage Installations fixes
Pilotage SOCLE
2.1 Gestion de projet Cible fonctionnelle
2.2 Gestion entités Cible fonctionnelle
2.3 Schéma de gestion Cible fonctionnelle
2.4 Reporting clients Cible fonctionnelle
2.5 Structuration des données Livrable intermédiaire Bacassable Référentiel données métiers
2.6 Synthèse rôle acteurs Référentiel acteurs métiers
2.8 Lien GEREMI/OUESSANT Cible fonctionnelle
2.7 Synthèse cible fonctionnelle 2.7.2 Synthèse cible et relecture Synthèse cible fonctionnelle
2.7.3 Validation de la cible fonctionnelle
2.8 Préparation / analyse fit gap
2.9.1 Gestion opérationnelle
2.9.2 Gestion d'entité
2.9.3 Contractualisation finance Fit gap analysis
2.9.4 Articulation PS/outil planif
2.10 BRD PeopleSoft EB(1) PeopleSoft
2.11 Outil planif. opérationnel Sélection outils Cahier des charges Grilles d'analyse et dépouillement
2.12 SPIRE / RFF Principes d'interfacage RFF / SNCF
2.13 Architecture restitution EB(1) outil restitution + choix outil
2.14 Architecture fonctionnelle Dossier d'architecture fonctionnelle
2.15 Architecture technique Expression de besoin / DSIT EB(1)
2.16 Syntèse conception générale Dossier conception générale Fin conception gén
Chantier 2C -
Inst. Fixes hors
infra
2.17 Conception générale (DTP,
DIF, Gares)
Dossier conception générale Fin conception gén
3.1 Cadrage Dossier de cadrage GO SOCLE Fin con
3.3 Conception générale Dossier conception générale
4.1.1 Pré-inventaire Fiche d'analyse par applications
4.1.2 Etat des lieux données Inventaire données, diagnostic qualité, faisabilité reprise
4.2.1 Groupe de travail ERP
Trajectoire programme ERP
4.2.2 Trajectoire COPERNIC
Trajectoire COPERNIC
4.3.1 Stratégie reprise, déploiement,
trajectoire
Livrable intermédiaire Lotissement, stratégie reprise et de déploiement
4.3.2 Plan de déploiement Plan déploiement
4.3.3 Plan de reprise Plan reprise Trajectoire GEREM
4.5. Cadrage conduite
changement
Stratégie accompagnement
4.6 Impacts organisationnels A définir
4.7 Stratégie de communication A définir Stratégie accompa
4.8 Stratégie de formation A définir
5.3 Choix éditeur
5.4 Contractualisation
Analyse de l'existant
4.1
(3) Participation de P. DURR et L. MARTELOT
Chantier 5 - Choix
intégrateur
(1) EB : Expression de besoin
4.3 Trajectoire GEREMI
(2) Congé HDE du 26/10 soir au 02/11/05
Chantier 4B -
Accompagnemen
t au changement
Chantier 4A -
Trajectoire
Chantier 3 -Socle
Inscription trajectoire ERP
4.2
Chantier 1
Chantier 2B -
Adéquation
INFRA
Chantier 2A -
Cible
fonctionnelle
INFRA
Ateliers d'adéquation
2.9
PLANNING, ACTEURS ET PRINCIPAUX LIVRABLES (voir le PAQ pour liste exhaus tive)
V2.9 - 19/10/05
2005 2006
Octobre Novembre
Août Septembre Décembre Janvier
98. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES RISQUES AUX DIFFÉRENTES ÉTAPES DU
PROJET
98
Pré-projet Analyse Conception
Post
déploiement
Déploiement
Développement
Démarrage Clôture
Non alignement stratégique
(planning, financement...)
Non respect des coûts et délais
Indisponibilité des ressources
(internes, externes, prestations)
Non respect des coûts et délais
Changement du périmètre projet
Non respect des
coûts et délais
Rentabilité du
projet
Non respect des coûts
et délais
Indisponibilité des
ressources (internes,
externes, prestations)
Non alignement
stratégique du
besoin
Redondance du
projet / d’autres
projets
Pilotage
Mauvaise priorisation
des besoins métiers
Non prise en
compte d’un
besoin
Non alignement de la
solution / stratégie IT
Mauvaise
comptabilisation
(activation / charge)
Mauvaise
comptabilisation
des charges
(activation
/charge)
Besoin fonctionnel incomplet
Exigences et contraintes non
exprimées (dispo., volumétrie, ...)
Migration non spécifiée
Mauvaise conception fonctionnelle ou
technique
Redondance des fonctionnalités au
sein du SI
Prise en compte des éléments de
contrôle interne (traçabilité,
auditabilité...) et de sécurité
(confidentialité ...)
Mauvaise comptabilisation des
charges (activation ou passage en
charge)
Mauvaise compréhension du
besoin par la MOE
Non représentativité de la recette
(utilisateurs, scénarios, données...)
Mauvaise formation utilisateurs
Faible qualité (anomalies,
régression, performances...)
Faible évolutivité des solutions ,
dépendance / sous-traitant (absence
de documentation)
Non représentativité de la plate-
forme de recette
Prise en compte des éléments de
contrôle interne d’exploitation
(batchs, sauvegardes, supervision,
incidents...)
Absence de
support
Instabilité, fiabilité
de l’environnement
de production
Non respect du
contrat de service
NA
(risque d’exploi-
tation)
Conformité
métier
Conformité
IT
Contrôle
interne
99. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LA GESTION DES RISQUES
■ La gestion des risques a pour but de traiter au plus tôt les risques majeurs du projet pour qu'ils ne deviennent jamais des
problèmes ou au minimum que l'impact de ces problèmes éventuels soit connu et maîtrisé.
■ Les participants aux instances de pilotages où sont revus les risques doivent être représentatifs du périmètre identifié et
aptes à s’engager, c’est à dire qu’ils doivent être habilités à mener ou faire mener les actions qui découleront de l’analyse
des risques.
■ Un risque est escaladé à l'échelon supérieur uniquement si le responsable estime que d'autres personnes sont mieux à
même de gérer ce risque.
■ Mode opératoire
■ Tout risque identifié est enregistré dans la liste des risques.
■ L’analyse du risque consiste à déterminer sa criticité (faible, moyen, fort) résultante de l’évaluation de son niveau
d’impact (coûts, délais et qualité) ainsi que de sa probabilité de réalisation.
■ Tout risque se classe dans une catégorie dont les valeurs possibles sont délais, périmètre et ressources.
■ Les risques d’une criticité forte ou critique font l’objet de plans d’actions et d’un suivi.
■ Des actions préventives visent à diminuer le niveau d’impact et la probabilité des risques sur la migration et si
possible les faire disparaître. Ces actions sont répertoriées dans le plan d’actions préventives.
■ Une situation exhaustive des risques est présentée lors des comités de projet à travers la liste consolidée des
risques. Le comité de projet se prononce notamment sur le déclenchement des actions préventives.
■ Les risques non traités au niveau du comité de projet sont remontés (escaladés) au niveau du comité de
domaines , éventuellement au comité de pilotage, au comité d’arbitrage et le cas échéant au comité stratégique
99
100. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
IDENTIFIER LES RISQUES…
■Envisager le « scénario du pire »
■Réussir à se projeter dans l’avenir à court, moyen et long termes
■Tenter de catégoriser les risques :
100
Outil qui fonctionne mal
technique
Mauvaise fiabilité des données,
de la production
process
Démission / Turn-over
humain
Budget dépassé
économique
Retard important
délais
Non respect des normes
juridique
101. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
… LES ÉVALUER…
101
1 : Improbable : < 10 % de chances de réalisation
2 : Occasionnel : entre 10 et 30 % de chances de réalisation
3 : Courant : entre 30 et 70 % de chances de réalisation
4 : Très courant : > 70 % de chances de réalisation
PROBABILITE
1. Mineur : effet négligeable sur le déroulement du projet
2. Significatif : impact sur la performance du projet (retardé,
résultat dégradé, perte financière légère…)
3. Grave : impact important sur la performance du projet
(partiellement réalisé, perte financière conséquente…)
4. Majeur : échec du projet, impact réversible sur
l’établissement et les personnes
IMPACT / GRAVITE
PROBABILITE IMPACT CRITICITE
103. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
… LES « SUIVRE »…
103
■ Définition des risques majeurs, qui
demeurent tout au long du projet
■ Identification des causes possibles
de ces risques
■ Actions à engager
■ Personne responsable de la mise
en œuvre de l’action
■ Priorisation des actions par rapport
à la criticité, qui est le produit de la
probabilité d’occurrence et de la
gravité potentielle du risque
■ Evolution du risque dans le temps
■ Trier les risques pesant sur le projet en fonction de leur niveau de criticité, afin de concentrer les efforts
sur les risques majeurs et de lancer les actions adéquates
■ Revue au comité de suivi
■ Une revue indépendante des risques est souhaitable tous les 3 à 6 mois
Etat Risque majeur Libellé du risque Probabil
ité
Gravité Criticité Action à engager Responsable
de l'action
Tendance
Ouvert
Réduction du
périmètre du projet
Absence de MOE sur le
volet Cell Broadcast
2 4 8 Accord DGSCGC / DSIC
M. Monneret
(DGSCGC)
Fermé Retard dans le projet
Notification tardive des
titulaires du marché INPT
2 3 6
Malgré le retard, les autres
lots semblent être en voie
M. Monneret
(DGSCGC)
Ouvert
Réduction du
périmètre du projet
Non aboutissement des
négociations avec les
opérateurs
2 3 6
Envoyer le CCP modifié à BT
Statuer sur la poursuite des
négociations avec OBS
M. Monneret
(DGSCGC)
Ouvert Retard dans le projet
Disponibilité de
l'application retardée,
produit démarré
2 2 4
Etablir des jalons de
développements afin d'avoir
une meilleure visibilité de
C. Bourgeois
(Cassidian)
Fermé Non qualité
Absence d'interface
PASSAGE, pas
4 1 4
Organiser une réunion pour
acter
Ph. Gorgueira
(DSIC)
Ouvert Arrêt du projet
Signature du marché BER
retardée, d'où absence de
BER/Simulateur pour
2 2 4
Arrêter les négociations avec
Cassidian, finaliser le contrat,
organiser le démarrage
M. Monneret
(DGSCGC)
Ouvert Retard dans le projet
Disponibilité de l'armoire
de commande retardée
2 2 4 Organiser le démarrage
M. Monneret
(DGSCGC)
Ouvert Retard dans le projet
Spécifications
fonctionnelles sur une
durée plus longue que
1 2 2
Bien maintenir la date de Juin
non impactante sur le projet
C. Bourgeois
(Cassidian)
Objectifs
Contenu
Revue
Illustration
104. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
… PUIS LES TRAITER
104
Eviter
le risque
Si non acceptable ?
Evaluation du
Risque
Transférer le risque
Réduire le risque
Degré de
maitrise
voulu
Coûts
Prévention
Réduction de la probabilité (consignes de sécurité) et de la
gravité (procédures)
Transfert
De l’activité et des risques inhérents vers des sous-traitants
Assurance
Risques couverts par la police (plafond de franchise, délai de
carence)
Provision
Financement (ajustement de l’estimation) et mutualisation
(réallocation en cours de projet)
Quelques exemples
106. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
TABLEAU DE BORD D’UN PROJET
106
■ Un indicateur est un paramètre qui représente l'état ou l'évolution d'un système
choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en
fonction de décisions à prendre dans le futur
■ Un tableau de bord représente un échantillon d'indicateurs permettant de suivre
l'évolution des résultats en se concentrant sur les plus significatifs
■ Un tableau de bord de pilotage permet de répondre aux objectifs de gestion de
projet :
• réaliser un diagnostic de la situation
• communiquer
• informer
• motiver les collaborateurs
• progresser de façon continue
Il doit être adapté au public cible et doit permettre une prise de décision et la mise
en œuvre d’action correctrice si nécessaire
107. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
EXEMPLES 1/2
107
T1
2012
T2
2012
T3
2012
T4
2012
T1
2013
T2
2013
Contractualisation BER
Contractualisation CB
Chantier réglementaire
Spécifications logiciel
Spécifications CB
Réalisation composants
Intégration
Chantier déploiement
Budget
Avancement
Risques Budget
Synthèse
0%
90%
0%
100%
Avancement
xxx M€
Stock initial
4,913 M€
Engagé
xxx M€
Solde
Autorisations d’engagement
xxx M€
Stock initial
0,070 M€
Payé
xxx M€
Solde
Crédits de paiement
AE
CP
Risques
Eléments marquants de la période passée :
• Courrier de mise en demeure de Cassidian
• Lancement visites de sites pilotes
• Remise du plan de formation
• Remise du plan de communication et de sensibilisation des publics
• Remise de la stratégie de partenariat
Eléments marquants de la période à venir :
• Reprise des négociations avec Bouygues Telecom ?
• Fixer le budget du projet
• Déploiement d’un outil de suivi / simulation financier
• Fin de la phase de spécification
• Stratégie de recette
Réduction du
périmètre du
projet
Retard dans
le projet
Enlisement
négociations CB
Retard livraison
BER / simulateur
Retard livraison
application
Simulateur BER
Livraison
équipements
Notification BER
Notification CB
Spéc.
Spéc.
TRES
ELEVE
TRES
ELEVE
Loi gratuité CB
Décret ouverture maires CB
Convention opérateurs CB
Contrats communes / PPI
Dossier
d’install.
Stratégie de
déploiement
Premières
commandes
?
?
?
?
?
?
108. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
EXEMPLES 2/2
108
Avancement
Plus de 2 mois de
retard par rapport au
planning prévisionnel
1 à 2 mois de retard
par rapport au planning
prévisionnel
Avancement conforme
au planning
prévisionnel
Risques
- Plusieurs risques
majeurs ont atteint un
niveau de criticité élevé
- Un des risques majeurs a
atteint un niveau de
criticité très élevé
Un des risques
majeurs a atteint un
niveau de criticité élevé
Aucun risque majeur
n’atteint un niveau de
criticité élevé
Budget
Indicateur de
dépassement
budgétaire * > 10%
Indicateur de
dépassement
budgétaire compris
entre 5% et 10%
Indicateur de
dépassement
budgétaire < 5%
109. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
SUIVRE LES ACTIONS ENGAGÉES
109
■ Description de l’action à engager
■ Identification du responsable de
l’action (une personne, pas une
organisation)
■ Date prévue de réalisation de
l’action
■ Nombre de jours d’écart entre
l’objectif et la date effective de
réalisation
■ Identifier les actions à réaliser ainsi que les personnes responsables de ces actions,
afin de garantir l’avancement du projet conformément au planning
N° Etat Origine Date Action à engager Responsable Date prévue
(objectif)
Date du jour ou
de réalisation
Nb de jours
d'écart
7 Clos SF 16/02/0212 Répondre aux demandes de clarifications Administration 27-févr.-12 28-mars-12 -30
6 Clos COSUI 21/02/2012 Fournir le prix de la licence ArcGIS
S. Ribot
(Cassidian)
27-févr.-12 28-mars-12 -30
16 Ouvert ST 15/02/2012
Regarder la possibilité d'offrir la
répartition de charge entre plusieurs sites
Administration 27-févr.-12 28-mars-12 -30
17 Ouvert ST 15/02/2012
Fournir les réponses manquantes suite à la
réunion du 15/02 sur l'aspect "Sécurité"
Administration 27-févr.-12 28-mars-12 -30
2 Ouvert COSUI 14/02/2012
Fournir un planning détaillée du
développement
C. Bourgeois
(Cassidian)
19-mars-12 28-mars-12 -9
18 Ouvert COSUI 20/03/2012 Mise à jour du PMP
C. Bourgeois
(Cassidian)
26-mars-12 28-mars-12 -2
13 Clos COSUI 13/03/2012 Validation groupe utilisateurs n°1
A. Valette
(DGSCGC)
26-mars-12 28-mars-12 -2
1 Ouvert COSUI 14/02/2012
Fournir la date de disposition de la
première maquette
P. Sabbagh
(Cassidian)
26-mars-12 28-mars-12 -2
11 Clos ST 13/03/2012 Clarification sur Passage Administration 2-avr.-12 28-mars-12 5
Objectifs
Contenu
Revue
Illustration
■ Hebdomadaire
110. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
DÉFINIR DE BONS INDICATEURS
110
Un bon
indicateur
est:
…adapté aux
objectifs
spécifiques de
l’organisation
…mesurable et
exploitable et
associé à des
plans d’action
…associé à un
objectif cible à
atteindre afin
de mesurer les
écarts
…crédible et
réaliste
…durable afin
d’analyser des
tendances
…adapté à la
fréquence du
reporting
…associé à un
responsable
…facile et peu
coûteux à
mettre en
œuvre et à
exploiter
■ Délais ?
■ Taux d’utilisation d’un outil
■ …
Détermination d’un indicateur pour le suivi d’un projet :
112. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS
112
• 4 équipes de 4
• Une personne pour restituer aux
autres groupes la manière de
procéder
• Choisir les indicateurs pour
élaborer son tableau de bord de
suivi
• Sélectionner ceux qui seront
présentés
• 20 mn de travail
• 10 mn de restitution
EQUIPE
LIVRABLE
OBJECTIFS
115. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
DO’S ET DONT’S DE LA GESTION DE PROJET
115
1. Comprendre la culture organisationnelle
2. Définir le périmètre, le budget et les délais du projet
3. Mettre en place une organisation adaptée et flexible
4. Mettre en place des systèmes de management adaptés
5. Mesurer l’avancement du projet et l’atteinte des objectifs
6. Mettre en place un processus itératif
7. Communiquer et impliquer les membres de l’organisation
Identifier les freins et les leviers du changement dans l’organisation
Le cadrage du projet est essentiel
Mettre en place une équipe projet ad hoc, découper le projet en phases, mettre
en place des instances de pilotage
Motiver, accompagner et coordonner l’équipe projet
Evaluer l’avancement du projet au regard des critères définis
Ajuster le périmètre, le budget et le planning si cela est nécessaire pour atteindre
les objectifs
Impliquer l’ensemble de l’organisation
5 choses à ne pas faire
8 choses à faire
1. Ne pas aller trop vite
2. Ne pas dire oui à tout le monde
3. Ne pas ignorer les problèmes
4. Ne pas faire de promesses qui ne peuvent pas être tenues
5. Ne pas attribuer l’échec d’un projet à des facteurs extérieurs
Un projet mal cadré est un projet voué à l’échec
Ne pas perdre de vue les objectifs : périmètre, budget, délais
Des risques ignorés peuvent conduire un projet à l’échec
Communiquer de façon transparente auprès des parties prenantes
Une mauvaise gestion de projet est la plupart du temps à l’origine de l’échec d’un
projet
116. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES HUIT BONNES PRATIQUES
116
Projet
Coûts
Délais
Risques
Qualité
1. Définir le périmètre et les livrables du projet
2. Assurer un suivi des actions et des livrables
3. Evaluer les coûts et définir un budget
4. Assurer un suivi budgétaire
5. Créer un planning
6. Assurer un suivi des jalons
7. Identifier les risques du projet
8. Assurer un suivi des risques
117. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LES HUIT MAUVAISES PRATIQUES
117
Projet
Coûts
Délais
Risques
Qualité
1. Sous-estimer le temps nécessaire à la
phase de cadrage du projet
2. Perdre de vue le périmètre du projet
3. Sous-estimer ou surestimer les coûts du projet
4. Négliger le suivi budgétaire du projet
5. Gérer le projet au jour le jour
6. Ne pas respecter les délais
7. Ignorer les risques du projet
8. Laisser les problèmes s’accumuler
118. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
ESTIMER LA COMPLEXITÉ D’UN PROJET -
CHANTIER
118
Projet N°1 : Projet N°2 : Projet N°3 :
Complexité technique Forte / Faible Forte / Faible Forte / Faible
Complexité Relationnelle Forte / Faible Forte / Faible Forte / Faible
Nature et intensité de
l’accompagnement
119. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
EXEMPLE DE PAQ
119
1 Principes du Plan d'Assurance Qualité
1.1 Objectifs du Plan d’Assurance Qualité
1.2 Domaine d’application du PAQ
1.3 Responsabilités de réalisation et de suivi du plan
1.4 Critères et procédure d'évolution du PACQ : Règles de modification du document
1.4.1 Modification du document
1.4.2 Dispositif de dérogation
1.4.3 Validation du PAQ mis à jour
1.5 Documents applicables et de références, terminologie
2 Système qualité mis en œuvre pour le projet
2.1 Objectifs et engagements qualité du projet
2.2 Mesure de la qualité (propriétés et métriques)
2.3 Documentation qualité du projet
2.4 Principes d'assurance de la qualité : la détection et le traitement des non-conformités, les
vérifications ponctuelles, la revue qualité et l’audit
3 Organisation, méthodologie et acteurs de la conduite de projet
4 Démarche de production et livrables
5 Principes de management des risques
5.1 Introduction
5.2 Démarche
5.2.1 Identification préliminaire des risques potentiels
5.2.2 Mise en place du dispositif préventif
5.2.3 Suivi des actions menées et de l'évolution des risques
6 Normalisation documentaire
7 Assistance au contrôle des fournisseurs
Plan d’Assurance Qualité
120. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
FICHE SYNTHÈSE PROJET
120
Instances projet
• Sponsor :
• Chef de projet :
• Comité de pilotage :
• Comité projet / équipe projet :
Jalons :
Principales conditions de réussite identifiées :
Enjeux et finalité du projet :
Objectifs du projet : à fin décembre 2017 / juin 2018 / …
121. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
FICHE PROJET DÉTAILLÉE
Projet
Périmètre
xx
• Décrire ce qui fait partie du périmètre
Phase Date cible
Jalon 1
Jalon 2
Jalon 3
Jalon 4
Jalon 5
Origine du projet
xxx
xxx
Fonction Nom / Interne ou Externe
Chef de projet
xx
xx
xx
xx
xx
xx
…
Planning / Durée (indiquer durée totale ici) Budget
Personnel : indiquer le montant (€) et ETP
Autres frais : indiquer le montant (€)
Risques
• Décrire les risques identifiés (par exemple,
disponibilité des ressources, planning, etc.)
Porteur
xx
Objectifs
• Décrire les objectifs du projet : quels sont les éléments qui permettront de dire si le projet est réussi ?
• Les objectifs doivent être SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporellement définis
Indicateurs
• Associer un indicateur pertinent à chacun des
objectifs décrits
Equipe Principale
Facteurs clés de succès
• Décrire les facteurs qui conditionnent le succès du
projet (par exemple, réactivité, expertise technique,
etc.)
• Décrire ce qui ne fait pas partie du périmètre du projet
Autres acteurs
Externes : partenaires, prestataires, etc.
Interdépendances
Internes (entre chantiers)
Externes (externe au projet)
Auteur du document :
Enjeu financier (indiquer montant)
Version : Date :
Projet validé en CODIR le (indiquer date)
122. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
EXEMPLE DE PLANNING
122
2016 2017
Oct Nov Dec Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct
#1 Chantier 1
#2 Chantier 2
#3 Chantier 3
#4 Chantier 4
#5 Chantier 5
#6 Chantier 6
#7 Chantier 7
Activité xx
Activité xx
Jalon xx
Jalon xx
Activité xx
Activité xx
Activité xx
Activité xx
Jalon xx
Jalon xx
Jalon xx
Jalon xx
Activité xx Activité xx
Activité xx
Jalon xx
Activité xx
Activité xx
Activité xx
123. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
TABLEAU DE SUIVI DES ACTIONS
123
Décision ou Action Responsable Date Statut
[DECISION] => Décrire la décision prise lors du dernier Coproj/Copil
OU
[ACTION] => Décrire l’action qui a été mise en œuvre ou qui aurait dû être mise en œuvre
[Responsable de la
mise en œuvre]
[A quelle
date ?]
124. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
ÉLABORER UN PLAN DE COMMUNICATION 1/2
124
COMMENT
Quel est le
meilleur support
pour diffuser
l’information ?
A QUI
Quelles sont les cibles de
cette communication
interne / externe , direct
/ indirect, prescripteur
(cf. cartographie des
acteurs)?
QUOI
Quel doit être le
contenu du
message ?
QUI
Qui doit
s’exprimer ?
A QUEL PRIX ?
POURQUOI
Quel est l’objectif de
cette communication
(mobiliser, valoriser,
fédérer, développer de
la notoriété, l’image…) ?
QUAND
A quel moment
faut-il
communiquer ?
Et comment s’organise-t-on pour faire tout ça ?
126. MENESR
GESTION DE PROJET
2017
LIRE UNE PROPOSITION COMMERCIALE
126
La charge de travail est estimée 51,5 jours d’intervention. L’estimation financière associée est de :
• 53 523,82 euros Hors Taxes
• Soit 64 228, 58 euros Toutes Taxes comprises
DESCRIPTION DES UO (1)
Charge totale en
jours
Montant total
HT
Montant total TTC
Nb UO
UO 2.6 – Cadrage et conception de plans de modernisation dans le domaine financier et comptable
UO 2.6.1.A - UO simple IDF 1 6,50 4 912,32 € 5 894,78 €
UO 2.6.3.A - UO complexe IDF 2 45,00 48 611,50 € 58 333,80 €
TOTAL 51,50 53 523,82 € 64 228,58 €
