Le document aborde la nécessité d'une transformation du marketing à l'ère digitale, face à la complexité croissante du parcours client et à l'essor des technologies. Cela nécessite une approche agile qui recentre les équipes sur le consommateur tout en intégrant de nouvelles méthodologies et outils technologiques. Valtech, en tant qu'agence de marketing digital, illustre ces enjeux et propose des solutions pour permettre aux marques de s'adapter à ce nouvel environnement dynamique.

1. le nouvel impératif
™
En partenariat avec

2. le nouvel impératif
™
Pour les consommateurs comme pour les entreprises, le monde
s’est accéléré, du fait de l’omniprésence inédite de la technologie,
source d’une incertitude croissante. Le parcours client devient
de plus en plus complexe, partagé entre commerce en ligne et
achats en magasin, actes individuels et partages sur les réseaux
sociaux, chez soi et en mobilité. Pour s’adapter à ces changements
et affronter cette complexité, les marques font face à de nouveaux
défis auxquels le marketing classique ne permet pas de répondre.
Nous sommes en plein changement de paradigme, provoqué par
l’irruption des technologies digitales et l’émergence des nouvelles
opportunités du marketing digital. Ce nouveau paradigme de
communication requiert une nouvelle approche du marketing.
Dans ce contexte, comment repenser le marketing à l’ère
digitale ? Comment créer, outiller et organiser les équipes
marketing afin de répondre aux besoins des nouveaux
consommateurs dans un monde en rapide mutation ?
Comment saisir l’opportunité offerte par le marketing digital
et offrir aux clients les expériences et les services auxquels
ils s’attendent désormais ? Comment repenser l’organisation
des équipes marketing pour qu’elles puissent pleinement
exploiter les atouts inhérents aux technologies digitales ?
Comment faire rimer, de manière efficace, marketing avec
performance et responsabilité ?

3. À propos de Valtech
Valtech est une agence de marketing digital pionnière dans les technologies
avec une présence dans 8 pays (Danemark, France, Allemagne, Corée du
Sud, Inde, Suède, Royaume-Uni, États-Unis) et quelque 1 600 collaborateurs.
En tant qu'acteur digital full service, Valtech sait apporter de la valeur à ses
clients à toutes les étapes d'un projet digital : conseil en stratégie, conception,
création, développement et optimisation de plateformes digitales critiques
pour l'entreprise. Grâce à son engagement reconnu en faveur de l'innovation
et de l'agilité, Valtech aide les grandes marques à construire leur valeur et
augmenter leur chiffre d’affaires grâce aux technologies digitales, tout en
optimisant le time to market et le retour sur investissement (ROI). Consciente
des changements irréversibles qui accompagnent le marketing digital, Valtech
s’est dotée d’une équipe dédiée au Marketing Agile™
qui réunit des experts en
Customer Responsive Platforms™
(conseil, mise en oeuvre et maintenance), en
performance digitale (optimisation) et en organisations agiles (transformation).
Pour toute demande commerciale, veuillez contacter :
digitalplatform@valtech.com
À propos des auteurs
Laura Guillemin est Digital Insight Lead chez Valtech depuis deux ans. Son
effort pour développer une vision stratégique du marketing digital agile et de
l’innovation technologique a fortement contribué à la naissance du nouveau
Valtech, et à son positionnement comme une agence internationale de
marketing digital. Avant de rejoindre Valtech, Laura a travaillé chez Microsoft
France au développement de programmes de partenariat en direction de
l’écosystème des startups web et logicielles.
Laura est diplômée de la Sorbonne, d’HEC et de l’École Normale Supérieure.
Lubomira Rochet est Directrice Générale Adjointe du groupe Valtech.
Elle est en charge de la Stratégie, du Marketing et du développement de
nouvelles offres. Elle a mené le repositionnement stratégique de Valtech sur le
marketing digital et a développé la vision sur le Marketing Agile™
.

4. Les individus sont de plus en plus connectés,
avec pour conséquence
un brouillage de la frontière
entre les clients et les entreprises.

5. 5
Préface
Nous avons la chance de vivre le chapitre le plus passionnant
de l’histoire du marketing.
Tous les métiers ont été touchés par l’invasion de la technologie et de la connectivité. Mais c’est
incontestablement sur le marketing que l’impact a été le plus fort. Le monde est désormais en ligne,
connecté, avec pour conséquence une frontière floue entre les clients et les entreprises. Google parle
du Zero Moment of Truth (ZMOT), lequel change radicalement la donne.
Jusqu’alors, en effet, les équipes marketing devaient accepter un coût élevé et un long time to market
des campagnes pour réussir à atteindre leurs cibles, sachant que ce mouvement était à sens unique.
La gestion et les infrastructures marketing étaient donc construites autour de ces contraintes.
Mais actuellement, la circulation de l’information et les interactions s’exercent dans les deux sens.
Les coûts et les délais inhérents à de nombreuses activités marketing, tout du moins celles tenues
par des contraintes externes, se sont réduits. Ainsi, la clé de voûte du marketing ne tient plus seu-
lement à l’importance du budget publicitaire. En revanche, la relation client est devenue un le nerf
de la guerre. La recherche de la proximité avec le client est l’affaire de toute l’entreprise, faisant du
département marketing la figure de proue de la réussite de l’entreprise.
Je vous suggère la réflexion suivante : dans cette nouvelle ère, c’est son agilité qui fera la
force du marketing.
Préface
de Scott Brinker
(aka @chiefmartec)

6. 6
marketing agile™
: le nouvel impératif
Considérons les trois vagues successives de transformation vers l’agilité qu’a connues le marketing.
La première vague de transformation résulte de la prolifération des canaux digitaux eux-mêmes.
Combien de temps faut-il à vos prospects pour ouvrir un e-mail, lancer une recherche à l’aide d’un mo-
teur de recherche, consulter un site Internet ou s’aventurer sur les médias sociaux ? Un simple clic leur
suffit. Ils peuvent naviguer de l’un à l’autre au gré de leurs centres d’intérêt et de leurs sources d’inspi-
ration, sans rencontrer le moindre obstacle et sans autre frontière que celle du monde tout entier auquel
Internet donne accès. Les consommateurs évoluent donc avec fluidité et agilité dans l’espace digital.
Parallèlement, combien de temps vous faut-il pour actualiser votre site web, envoyer un courrier élec-
tronique, lancer une publicité par mot-clé sur Google ou partager un nouveau contenu sur Facebook ou
Twitter ? Le moment précis de la publication de ce message et sa diffusion auprès de votre audience
s’effectuent, là encore, à la vitesse d’un simple clic. Ce qui nous apparaît aujourd’hui comme une
évidence est en fait le résultat d’une formidable mutation dans la nature des communications.
Toutefois, la rapidité permise par les médias digitaux est tout à la fois une opportunité pour le mar-
keting et son plus gros défi. Les supports se sont démultipliés, comme le nombre de cibles auxquels
il est possible de s’adresser individuellement. Face à cela, l’ampleur du déploiement de tous ces
messages digitaux — et le traitement des interactions qui en résultent avec les prospects et les parte-
naires — ont surpassé la capacité des équipes marketing à s’acquitter manuellement de leur mission.
Par chance, est alors arrivée la deuxième vague de transformation agile : une nouvelle génération
de plateformes technologiques pour le marketing, accompagnées de leviers logiciels pour prendre
en charge ces volumes dans leur nouvelle dimension. Outils d’analytics, automatisation et optimi-
sation marketing… autant d’outils qui profitent de la dynamique du secteur digital et donnent aux
équipes les moyens de cibler et de personnaliser des milliers d’interactions micro-marketing
sur l’ensemble de ces canaux. Pour être encore plus précis, disons que ces outils rendent techni-
quement possible le marketing dit « de Longue Traîne ».
Pour de nombreuses équipes marketing toutefois, nous observons l’émergence d’un nouveau facteur
limitant de leur performance. Il s’agit du goulet d’étranglement qui constitue l’enjeu de la troisième
vague de transformation agile : la conversion de l’organisation marketing elle-même à l’agilité.
Jusqu’à ce jour, le digital a été imposé ici et là dans des structures de gestion et de gouvernance mar-
keting qui fonctionnaient sans lui depuis des décennies. Nous sommes aujourd’hui parvenus à un
point d’inflexion où le digital est incontournable : c’est devenu une nouvelle fondation et non plus un
outil d’habillage. Afin d’exploiter l’agilité des technologies et des canaux digitaux, nous devons
dorénavant adapter nos organisations pour qu’elles fonctionnent à cette nouvelle vitesse.

7. Les méthodologies du Marketing Agile™
— adaptées, ce n’est pas un hasard, des méthodologies de
développement agile qui ont révolutionné l’univers moderne des logiciels — favorisent un meilleur
mode de gestion du marketing dans cet environnement dynamique. Elles nous permettent d’agir
et de réagir à la vitesse du digital. « Avoir la légèreté d’un papillon et la précision d’une abeille »,
pour citer une phrase célèbre de Muhammad Ali. La démarche consiste à transformer les services
marketing, même les plus lourds, pour les rendre plus lestes.
Ce livre blanc rédigé par Valtech établit un lien entre ces trois vagues de transformation agile.
Il illustre les possibilités et esquisse une feuille de route pour aller de l’avant. J’espère qu’il
saura vous inspirer — car on n’a jamais vécu meilleur moment pour être un directeur marke-
ting inspiré.
Scott Brinker
@chiefmartec
Président et CTO, ion interactive
www.chiefmartec.com
7

8. Avoir la légèreté d’un papillon
et la précision d’une abeille
“
”

9. Introduction
La philosophie de l’agilité :
Placer le consommateur au cœur du marketing et le marketing au cœur de l’entreprise
*
*

10. 10
marketing agile™
: le nouvel impératif
Vers la fin de l’année 2011, le terme « Marketing adaptatif » (1)
a fait l’objet de nombreuses publications dans les media et
parmi les analystes du secteur. Ce néologisme récent résume
fort à propos la nécessité de réinventer le marketing.
introductionintroduction
Notre préférence va cependant à l’expression « Marketing Agile™
», un concept qui s’inscrit dans
une longue tradition. En effet, l’adjectif « agile » est ici emprunté à l’histoire des technologies. Il
s’est développé tout d’abord dans le monde informatique, avant d’envahir purement et simplement
tous les domaines d’activité, tant du côté des consommateurs que des entreprises. A la fin des an-
nées 1990, face à l’explosion de la demande de services informatiques dans les grandes entreprises
et l’industrialisation consécutive des processus métiers, le mode de gestion des projets technolo-
giques a dû lui-même opérer une transformation. Marchés, utilisateurs et concurrents connaissaient
des mutations si rapides que les projets informatiques commençaient à pâtir d’effets d’engorge-
ments, avec un développement logiciel à la traîne. Pour remédier à ce problème, les développeurs
informatiques ont publié un Manifeste agile. La nouvelle approche et les nouvelles méthodologies
exposées dans ce manifeste ont révolutionné la gestion de projets informatiques. Souplesse, time to
market, de même que qualité et pertinence des produits ont été grandement améliorés, ce qui a per-
mis aux services informatiques de travailler davantage en collaboration, d’obtenir une performance
supérieure et de dégager davantage de valeur.
Le marketing se trouve aujourd’hui précisément dans la même position que l’informatique il y a 20 ans
(2) : budgets sous pression ; renforcement des attentes en termes de ROI ; nécessité de raccourcir le time
to market ; consommateurs et concurrents évoluant à un rythme frénétique ; incertitude sur la moindre
opération. Pour toutes ces raisons, nous sommes convaincus que le marketing doit s’imprégner des
valeurs intrinsèques de l’agilité qui ont tant contribué au succès du développement informatique.

11. 11
introduction
Quelles sont ces valeurs ?
Priorité à l’humain : collaboration effective entre toutes les parties prenantes, y compris les
consommateurs, les partenaires, les employés, les développeurs, les créatifs etc.
Priorité à la qualité : qualité des produits, qualité de l’expérience-client et qualité de l’expérience
de marque.
Priorité à la performance : time to market, ciblage et indicateurs de mesure.
Priorité au consommateur : recentrage sur le client, pertinence, personnalisation et réactivité.
Le Marketing Agile™
permet aux acteurs du marketing de se saisir des opportunités nombreuses et
diverses offertes par les technologies digitales. Le Marketing Agile™
donne aux équipes marketing la
souplesse et la réactivité nécessaires pour accompagner le changement, prouver leur ROI et démon-
trer leur performance.
Comment ? Le digital permet une bien meilleure connaissance du client. Grâce aux technologies
digitales, il devient possible de conduire des campagnes dans un environnement multicanal, sans
compromis sur la cohérence de la marque et la fluidité de l’expérience-client. Ces technologies per-
mettent une mesure et un feedback continus de manière à optimiser, ajuster et modifier en temps
réel les initiatives.
Grâce au Marketing Agile™
, les équipes marketing peuvent tirer pleinement parti des atouts du
digital afin de placer le consommateur véritablement au cœur de toute leur stratégie. Le Graal du
marketing a toujours consisté à fournir la bonne incitation à la bonne personne au bon moment.
L’approche agile permet aux équipes marketing d’atteindre les consommateurs, de les engager et
de les convertir par des moyens nettement plus efficaces et personnalisés. Pour le dire autrement :
fournir la bonne incitation à la bonne personne et au bon moment.
Grâce au Marketing Agile™
les équipes marketing peuvent tirer pleinement
parti des atouts du digital
afin de placer le consommateur véritablement
au cœur de toute leur stratégie.

12. Why?
Pourquoi les équipes marketing doivent-elles devenir agiles ?
*
*

13. Nous vivons dans un monde
où la technologie progresse
à une vitesse fulgurante,
modifiant dans son sillage
nos modes de vie, de travail et d’achat.
Pris dans ce tourbillon technologique,
entreprises et consommateurs sont engagés
dans une course effrénée
pour ne pas se laisser distancer :
le cadre traditionnel du marketing
n’est plus tenable.
Le marketing n’a plus d’autre option
que l’agilité.

14. Vitesse, incertitude et technologie
ont délimité les contours
d’un nouveau terrain de jeu
où les défis à relever
ne manquent pas pour les
professionnels du marketing.
14
01 * Pourquoi les équipes marketing doivent-elles devenir agiles ?
Entre les événements qui ébranlent le monde entier par delà
les marchés internationaux et ceux qui jalonnent nos vies
personnelles, tout avance à vitesse grand V et notre seule
certitude est l’incertitude dans laquelle nous évoluons. Les
règles du jeu ont radicalement changé pour les entreprises,
notamment dans le domaine marketing et dans la quête
incessante d’un consommateur plus insaisissable que jamais.
Vitesse, incertitude et technologie
ont délimité les contours
d’un nouveau terrain de jeu
où les défis à relever
ne manquent pas pour les
professionnels du marketing.

15. 15
L’apparition de nouveaux moyens de communication, en particulier dans les télécommunications,
est à l’origine d’un spectaculaire coup d’accélérateur dans nos vies professionnelles et personnelles.
Si l’on compare la vie actuelle à ce qu’elle était, ne serait-ce qu’il y a quelques décennies, nous ne
pouvons que nous étonner de ce à quoi ressemblait le monde avant la démocratisation du transport
aérien, le train à grande vitesse et le développement d’Internet. Sans parler de la plus récente de ces
innovations : le téléphone mobile, et maintenant le , qui ont littéralement mis le monde au bout de
nos doigts, où que nous nous trouvions. Cette accélération de l’innovation technologique est à la fois
la cause et la conséquence de l’accélération du rythme du monde.
La célérité a de nombreux avantages mais elle engendre aussi le chaos et nourrit l’incertitude. Il est ainsi de-
venu de plus en plus difficile de se livrer à des prévisions dans un monde où la moindre situation peut com-
plètement s’inverser du jour au lendemain. L’apparition, sans prévenir, de technologies et de terminaux
innovants, bouscule les règles du jeu et perturbe les joueurs en place. Qui aurait pu prédire l’ébranlement
sans égal provoqué par le lancement de l’iPhone sur le marché des télécommunications ? Qui aurait pu
imaginer le pouvoir des réseaux sociaux dans la chute des dirigeants arabes ? Qui peut prétendre anticiper
avec précision l’avenir de sociétés telles que Groupon ou de réseaux sociaux comme Quora et Pinterest ?
Le changement et l’incertitude sont indéniablement les deux seules constantes. Jamais autant de
pression n’a été ressentie au niveau du time to market, et jamais la réactivité aux changements exté-
rieurs n’a été autant brandie comme un facteur clé de succès. Les entreprises se voient contraintes
de valoriser leur rapidité et leur flexibilité avant toute autre qualité. L’agilité, aussi bien en interne
que sur le marché, fait désormais figure d’atout indispensable.
Ce constat est particulièrement vrai pour les services marketing, confrontés à un environnement
et à un consommateur toujours plus complexes. Les technologies digitales ont donné naissance au
consommateur digital, synonyme de nouveaux challenges majeurs.
L’arrivée quotidienne de nouvelles technologies sur le marché —on ne parle pas uniquement de l’ar-
rivée de nouveaux appareils qui redéfinissent le marché tels l’iPhone et les tablettes, mais aussi de
nouvelles applications et de nouveaux médias sociaux —, nos vies sont chaque jour davantage connec-
tées. Notre monde en est bouleversé à jamais et quiconque veut faire passer un message n’a d’autre
choix que de l’ancrer dans ce changement. Pour le meilleur ou pour le pire, nous sommes devenus
totalement dépendants de la technologie. Impossible de vivre sans nos téléphones mobiles et autres
ordinateurs portables, sans Facebook ni Twitter. Sans compter que les enfants nés à l’ère digitale sont
encore plus connectés, embarquant dans leur sillage, bon gré mal gré, leurs parents et grands-parents.
C’est l’avènement d’un consommateur d’un nouveau genre.
Volatile, éloquent, connecté et exigeant : le consommateur digital
lance de nouveaux défis aux professionnels du marketing.
marketing agile™
: le nouvel impératif
Rapidité et frénésie : l’innovation technologique instaure l’ère de la
vitesse et de l’incertitude.

16. New York
Paris
Tokyo
Sydney
Buenos Aires
SMARTPHONES
LE MONDE AU BOUT DE NOS DOIGTS
© Valtech 2012
« Le téléphone mobile, et maintenant le smartphone, ont littéralement mis le monde au bout de nos doigts,
où que nous nous trouvions. »

17. 17
marketing agile™
: le nouvel impératif
du trafic digital
provenait d’un
terminal mobile, à
la fin 2011.
8,2 %
5
correspond à la
durée d’attention
moyenne.
secondes
5000
sont vus par
un urbain
actuellement.
messages
publicitaires
Le consommateur digital passe de plus en plus de temps sur
les canaux digitaux et de moins en moins sur les canaux tra-
ditionnels.Ilconsacrechaquejourplusdetempsàlatechnologie,entremédiasso-
ciaux, applications mobiles, sites Internet, etc. Il est un acteur social, local et mobile.
Il effectue de plus en plus d’achats avec son téléphone mobile, d’ailleurs, les ventes
d’appareils mobiles ont dépassé les ventes d’ordinateurs classiques. Ce consomma-
teur en mutation rapide présente un profil radicalement différent dans sa manière
d’interagir avec les autres consommateurs ainsi qu’avec les marques, leurs produits
et leurs services. Il est toujours connecté et il lui est inconcevable de ne pas pouvoir
accéder à ses contenus et services, où qu’il se trouve et à n’importe quel moment.
Fin 2011, le mobile représentait 8,2 % de l’ensemble du trafic digital, dont 2,5 %
concernaient les utilisateurs de tablettes (3). Cette progression du mobile permet
également une interconnexion permanente entre les consommateurs et leurs com-
munautés. Selon une étude statistique qui parle d’elle-même, 45 % des visiteurs de
sites de bon-plans locaux sont « fortement susceptibles » de recommander un site
offrant des coupons quotidiennement (4). Mobile par définition, le consommateur
d’aujourd’hui entend vivre son expérience sans interruption, même lorsqu’il bascule
d’un appareil à un autre.
Le consommateur digital est un adepte-né du zapping, et sa
capacité d’attention est plus courte. En effet, les consommateurs di-
gitaux sont multitâches précisément parce qu’ils sont hyper-connectés. Habitués à
échanger des messages en un clin d’œil et à accéder à l’information en un clic, ils
s’attendent à des contenus interactifs et immédiatement disponibles. Faute de quoi,
ils vont voir ailleurs. Ils sont donc nettement plus volatils. Face aux multiples écrans
présents dans la vie de chacun, les capacités de concentration se sont restreintes, les
publics sont plus fragmentés et le zapping est devenu la norme. Aujourd’hui, la capa-
cité d’attention moyenne dure environ 5 secondes, contre 12 minutes il y a dix ans,
soit 144 fois moins (5) ! Avec le web et les nouveaux médias, les marques doivent
inventer de nouvelles façons d’atteindre leurs cibles et d’interagir avec des consom-
mateurs exigeants et impatients. Ceux-ci n’en continuent pas moins de regarder la
télévision, point d’entrée traditionnel des marques, mais ils l’associent à d’autres
écrans et d’autres plateformes. La tâche devient donc d’autant plus difficile pour les
équipesmarketingquidoiventsavoiroùetcommentéchafauderleurstratégieenvue
d’atteindre des audiences aussi fragmentées.
Submergé de publicité, le consommateur digital a appris à
n’entendreetnevoirquecequil’intéresse.Ilya30 ans,unurbainpou-
vait être confronté à 2 000 messages publicitaires par jour, contre 5 000 aujourd’hui.
Le chiffre est encore plus élevé dans le monde virtuel (6). Du fait de la multiplication
des écrans qui occupent leur espace vital (web, mobile, tablette, TV), les consomma-
teurs sont submergés de publicité. La surabondance d’information a atteint un degré
sans précédent, or l’esprit humain n’est tout simplement pas en mesure de traiter
un tel flux de messages au quotidien. Outre l’omniprésence des médias, enseignes,
affiches et panneaux traditionnels qui prétendent retenir notre attention, nous

18. 18
01 * Pourquoi les équipes marketing doivent-elles devenir agiles ?
médias
sociaux
...
supports
mobiles
Le consommateur a
les moyens de se faire
entendre et d’agir.
sommes désormais assaillis de bannières Web sous toutes les formes, qui surgissent
chaque fois que nous ouvrons un navigateur et que nous entrons dans le monde digi-
tal depuis n’importe quel appareil ou interface. Les consommateurs sont tellement
submergés qu’ils n’ont pas la capacité mentale, ou la volonté, de prêter leurs yeux
ou leurs oreilles à ces informations sans lien direct avec leurs besoins. Ils ont appris à
ignorer les messages qui ne présentent pas une utilité immédiate pour eux et ils ont
développé une attitude très utilitariste à l’égard du branding et du marketing.
Le consommateur digital est tout-puissant dans sa relation
aveclesmarques.Eneffet,lestechnologiesdigitalessontparnatureinteractives
(médias sociaux, applications mobiles, services de géolocalisation, etc.). La technolo-
gie donne du pouvoir aux consommateurs, qui en ont une conscience grandissante.
Ilssaventeneffetquelesréseauxsociauxleuroffrentunmoyendesefairelargement
entendre. Par ailleurs, ils sont parfaitement au courant de ce que les autres consom-
mateurs pensent d’une marque donnée ou de ses produits et services. Les marques
ne jouent donc plus un rôle prescripteur lorsqu’il s’agit d’induire la perception des
consommateurs à leur égard. Elles n’ont plus la mainmise sur le message. Prenons le
cas de Kristin Christian, une consommatrice ordinaire qui, à l’ère pré-digitale, aurait
eu très peu d’influence. Or Kristin Christian a lancé une « journée pour changer de
banque » sur Facebook pour protester contre une nouvelle commission de 5 USD
par mois prélevée par la Bank of America sur les cartes de débit. Les réactions ont
été énormes. Le concurrent de la Bank of America, Credit Union, a constaté une pro-
gression de 50 % (7) des ouvertures de comptes dans ses établissements le jour de
l’opération en question. Sans parler du tollé général dans le grand public lors de la
décision prise par Gap de changer de logo (8). Il est incontestable que l’illusion de la
toute-maîtrise des marques est révolue : c’est la communauté mondiale des consom-
mateurs qui tient désormais les rênes.
Le consommateur digital veut entretenir une relation person-
nalisée avec les marques.Dans ce contexte de volatilité et de surabondance
de l’information, les consommateurs sont de plus en plus sensibles à la personnali-
sation de la relation avec leurs marques. Ils veulent de l’estime, du respect et de la
reconnaissance de la part des marques. Cette considération doit en outre leur être
accordée à titre individuel. Ils se montreront plus fidèles vis-à-vis des marques qui
anticipentleursbesoinsetleursattentes,quisesouviennentparexempledeleurdate
d’anniversaire et qui leur proposent des produits et des services adaptés en fonction
de leur personnalité. Nous citerons pour preuve l’exemple d’Amazon qui a bâti son
succès en montrant à chacun de ses clients combien il comptait. Le géant de l’Inter-
net a su capter le marché en étant attentif au moindre détail personnel de chaque
consommateur et en démontrant une connaissance approfondie de son antériorité
avec la marque. Les consommateurs attendent aujourd’hui des marques qu’elles
prennent en compte le contexte et la date de leur premier contact, leur localisation,
leurshabitudes d’achat, leurs goûts etquantité d’autres éléments contextuels ouévé-
nementiels les concernant. Le consommateur digital déteste avoir le sentiment de
n’être qu’un banal acheteur de plus sur un marché de masse.
Ils veulent de
l’estime, du
respectet
de la reconnaissance
de la part des marques.

19. marketing agile™
: le nouvel impératif
Durant la quasi totalité du XXème
siècle, les marques ont joui d’une situation de monopole sur leurs
messages. Elles ont exercé une communication à sens unique, descendante, relayée depuis la
marque vers le consommateur. Dans ce contexte à présent révolu, l’élaboration de plans marketing
de directeurs des années à l’avance et la programmation d’évènements de marque à dates fixes (lan-
cements deproduits, Superbowl, Jeux olympiques, etc.) opéraient en toute efficacité. Mais les temps
ont radicalement changé. Aujourd’hui, les consommateurs peuvent s’adresser aux marques, au
moment qui leur convient aussi facilement que les marques peuvent s’adresser à eux. De même, les
consommateurs peuvent parler des marques et de leurs produits avec la même latitude que celle dont
disposent les marques pour parler d’elles-mêmes et de leurs produits. Les nouvelles technologies
ont imposé un nouveau paradigme de communication qu’il n’est plus possible d’ignorer.
À l’ère du digital, non seulement les communications fonctionnent à double sens, et non plus à sens
unique, mais la concurrence est rapide et féroce. Comme indiqué ci-dessus, personne n’avait anticipé le
bouleversement engendré par le lancement de l’iPhone. Pourtant, les entreprises acceptent à présent l’idée
que de nouveaux produits et services, dits de rupture, voire révolutionnaires, peuvent faire une entrée fra-
cassante sur le marché sans prévenir ni laisser le temps d’anticiper une riposte. Le livre électronique et les
tablettesensontuneautreillustration :despansentiersdel’industrievontdevoirseregrouperafind’accor-
der la priorité à la souplesse, la rapidité d’action et la réactivité … faute de quoi, ils risquent de disparaître.
Dans ce nouveau paradigme, deux règles de base se sont imposées aux professionnels du marketing :
L’accélération de la dynamique de marché et le niveau croissant d’incertitude exigent des acteurs
du marketing qu’ils réagissent plus vite que jamais au changement.
Le développement de nouvelles opportunités d’interaction entre les marques et leurs consomma-
teurs impose aux équipes marketing de nouer un dialogue continu avec ces derniers.
Il est évident que la construction d’une marque continue de passer par une stratégie marketing de haut
niveau, inscrite dans une démarche à long terme. Mais ces stratégies sont plus difficiles à élaborer et à
mettre en œuvre dans un environnement multicanal fragmenté où les consommateurs sont en attente
d’interactions plus fréquentes, plus contextualisées, et accessibles depuis n’importe quel appareil.
Certains événements majeurs continueront naturellement à nécessiter une préparation importante en
amont. Les plans marketing n’ont pas dit leur dernier mot. Ils doivent cependant être plus souples et
plus flexibles. Pour faire face aux incertitudes croissantes dans un monde qui évolue à grande vitesse,
la clé réside certainement moins dans la capacité de planification et de programmation que dans la
force d’adaptation et de réaction au changement. Les cadres temporels du marketing méritent d’être
redéfinis et les interactions clients réinventées.
La fin des médias de masse :
le paradigme de la communication a évolué pour passer des médias de
masse à une relation bilatérale, plus personnalisée.
19

20. La plupart des professionnels du marketing continuent de travailler aujourd’hui encore dans des
environnements qui brident leur agilité et leur réactivité.
Tout d’abord, dans la plupart des entreprises, la temporalité du marketing repose toujours sur une plani-
fication à long terme. Les plans marketing de haut niveau s’étalent en général sur 3 à 5 ans et se décom-
posent par périodes de 12 mois aux frontières rigides. Ces plans se fondent sur des calendriers stricts et
des campagnes aux rouages bien huilés. Cette approche classique du plan marketing est l’une des raisons
pour lesquelles le time to market des campagnes est encore trop long. En d’autres termes, le marketing
demeure un processus très linéaire, relativement déconnecté de la dynamique de marché externe.
Deuxièmement, les professionnels du marketing sont souvent mal équipés car il leur manque la
technologie nécessaire pour gérer des opérations à un rythme plus rapide, avec plus de réactivité et
de manière plus industrialisée. Sony est un exemple typique de ce problème.
20
01 * Pourquoi les équipes marketing doivent-elles devenir agiles ?
« Chez Sony, avec de multiples entités telles que Sony Pictures,
Sony Playstation, Sony Music et d’autres qui se font concurrence
pour placer leurs produits sur la page d’accueil de Sony.com,
la solution la plus équitable a toujours été d’opérer une rotation
manuelle du contenu créatif en fonction des diverses promotions.
Cependant, la gestion de la répartition des encarts entre ces entités
sur les pages du site et la coordination des contenus étaient des
activités chronophages et inefficaces ».
Hareem Lawrence, Producteur exécutif de Sony.com.
Attention : Les professionnels du marketing ne sont pas bien armés
pour faire face à ces nouveaux défis.

21. Dans le même ordre d’idée, de nombreuses sociétés ont abordé l’ère digitale en développant des
outils internes sans évolutivité et donc incapables de répondre à une augmentation de la charge.
La Redoute, avec ses 6,5 millions de visiteurs uniques par mois, près de 12 000 catégories pour
30 000 produits et 150 000 articles en tout, a dû faire face à ce problème..
Lorsque les consommateurs et l’environnement changent —et nous l’avons vu, ils changent très
rapidement —, le marketing perd de sa pertinence ou s’adapte. Nous observons aujourd’hui les
signes préliminaires d’une révolution marketing, largement nécessaire. Comme le prétend l’adage,
les défis sont des opportunités déguisées, mais défis ils sont et défis ils resteront… Une nouvelle
approche du marketing doit être développée et mise en place : elle doit libérer les professionnels du
marketing des contraintes évoquées précédemment, en leur permettant de survivre dans ce nouvel
environnement et de s’adresser au nouveau consommateur digital. Notre conviction : les acteurs du
marketing digital qui réussiront demain seront des professionnels agiles. Pour les acteurs du marke-
ting, l’impératif catégorique est désormais : « Passer en mode agile ou disparaître ».
« Pour les besoins de la gestion de nos sites, nous avions commencé
par développer un outil dont nous avons dû admettre qu’il
présentait des limites en termes de rapidité, de réactivité et de
flexibilité. Nous avions besoin d’une main d’œuvre importante
pour gérer les opérations lors du lancement des nouvelles
collections ou pendant les périodes de trafic soutenu telles que les
périodes de vacances ou les soldes ».
Sebastien Laithier, Chef de projet ISD pour La Redoute.
21

22. 22
marketing agile™
: le nouvel impératif
Qu’est-ce donc que
le Marketing Agile™
?
Tirer le meilleur parti
d’un marketing
multicanal,
conversationnel
et expérientiel
Pour s’adresser à ce nouveau consommateur — un consommateur
qui sait se faire entendre, est volatile, connecté et exigeant —,
les équipes marketing devront s’appuyer sur les formidables
opportunités offertes par le marketing digital. Elles ont déjà
commencé et ressentent les premières tensions entre une approche
traditionnelle du marketing et les nouveaux enjeux du digital.
Le Marketing Agile™
est, pour elles, la façon de décupler leur
marketing digital et de convertir son extraordinaire potentiel en un
véritable retour sur investissement.
Qu’est-ce donc que
le Marketing Agile™
?
Tirer le meilleur parti
d’un marketing
multicanal,
conversationnel
et expérientiel

23. 23
01 * Pourquoi les équipes marketing doivent-elles devenir agiles ?
La principale difficulté pour les équipes marketing a toujours été de s’adresser
aux bons consommateurs avec le bon message. L’une des clés pour y parvenir
consistait à choisir les bons canaux pour délivrer ce message. Pendant long-
temps, les choses ont été sinon simples, du moins bien huilées, notamment
en partie grâce à la stabilité, la bonne maîtrise et une identification simple des
canaux existants et de leurs modes de fonctionnement. Avec la multiplication
des nouveaux terminaux, déjà connectés entre eux et qui le seront de plus en
plus, les professionnels du marketing doivent faire face à un éventail toujours
plus large et diversifié de canaux. Parmi ceux-ci figurent des canaux digitaux
relativement nouveaux pour de nombreux acteurs du marketing. Dans un
environnement aussi peu familier, trouver le bon dosage est l’un des plus gros
enjeux pour les directeurs marketing. Les professionnels n’ont d’autre choix
que de jouer le jeu du multicanal : ils doivent prendre en compte la rapide pro-
gression des canaux digitaux (web, mobile) et les nouveaux environnements
digitaux (médias sociaux, jeux en ligne, etc.) et les conjuguer efficacement
aux supports publicitaires traditionnels (presse écrite, TV).
Un coup d’œil du côté du nouveau parcours client est éloquent à cet égard : le
nouveau consommateur entame son parcours par des moteurs de recherche
qui lui permettent de trouver un produit ; il passe ensuite sur des forums où il
consulte les recommandations de ses pairs ; il se déplace alors physiquement
dans un magasin pendant sa pause-déjeuner pour voir à quoi ressemble le
produit, tout en surfant sur le web mobile ou par le biais de ses applications
mobiles pour croiser les informations avant de finir par concrétiser son opéra-
tiond’achat,enligneoudanslaboutiquelaplusprochedechezlui.Ceconsom-
mateur est un véritable casse-tête pour les équipes marketing par rapport à un
acheteur classique.
Il est non seulement devenu difficile d’atteindre les consommateurs là
où ils se trouvent car les cibles sont fragmentées et insaisissables, mais
il est encore plus délicat d’engager une relation avec eux. A l’ère digitale,
l’enjeu marketing autour de la multiplicité des canaux ne se résume pas
à être présent et se faire entendre sur le bon éventail de canaux. Le défi
consiste aussi à devenir une « marque conversationnelle ». Sans comp-
ter que pour être perçue comme une « marque conversationnelle », il
convient de changer la façon même dont les équipes marketing engagent
la conversation auprès des consommateurs. En effet, impossible d’igno-
rer la toute-puissance de ces derniers : les marques doivent faire tout ce
qui est en leur pouvoir pour tisser des liens, être à l’écoute de leurs clients
et apporter des réponses satisfaisantes à leurs questions et remarques.
Ce nouveau style d’engagement, qui fonctionne bien plus à double sens
qu’auparavant, est l’un des aspects essentiels du marketing multicanal.
Un marketing de l’omniprésence multicanale :
Fluide pour les consommateurs, indolore pour les équipes marketing.
Le Marketing
Agile™, via la
mise en œuvre
d’infrastructures
technologiques,
permet aux équipes
marketing de ne
pas perdre la trace
de ces nouveaux
consommateurs,
d’être
systématiquement
présents là où ils se
trouvent.
Les équipes
marketing agile
peuvent réagir aux
remarques de leurs
clients en temps
réel, partout et 24
heures sur 24.

24. Les équipes marketing doivent effectivement atteindre les clients à chaque
point de contact de la marque, gage de la fluidité de l’expérience-client.
Parce qu’il s’appuie sur des plateformes de marketing digital, le Mar-
keting Agile™
rime avec :
Industrialisation des actions marketing ; centralisation et rationalisation
des actifs de la marque, des données sur les consommateurs et de l’infor-
mation sur les produits
Capacité à tester, expérimenter et raccourcir le time to market d’une campagne
Capacités multicanales pour faire vivre une expérience de marque homo-
gène et un parcours-client fluide
Réactivité en temps réel face à des consommateurs et des concurrents qui
évoluent rapidement
Nousavonsdéjàsoulignéàquelpointlesconsommateurssontinondésdemes-
sages publicitaires et comment personnalisation et pertinence sont ainsi deve-
nues les maîtres-mots de la réussite du marketing. Les équipes marketing ne
peuventplussepermettredemisersurunepublicitéintrusivetoutsimplement
parce que les consommateurs n’y prêtent plus attention. Ils savent ignorer les
bannières qui interfèrent pendant qu’ils visionnent une vidéo sur YouTube,
lisentuneinformationpostéesurunblogoujouentsurFacebook.Cettepublici-
té importune fait le lit du divorce entre une marque et ses clients et les marques
qui considèrent que cette pratique a au moins le mérite d’éveiller la sensibilité
vont, dans la plupart des cas, se rendre compte qu’elles font fausse route.
En fait, pour reprendre les mots d’un groupe média :« Vous avez plus de
chance de survivre à un accident d’avion ou de gagner au loto que de cli-
quer sur un bandeau publicitaire ». (9)
Le consommateur digital est, à sa manière, un expert en marketing. Les natifs
de l’ère digitale ont grandi en compagnie de ces publicités. Ils ont assisté à leur
développement et sont très au fait de l’accès au contenu, tout en restant com-
plètement amnésiques ou hermétiques à ce qui ne les intéresse pas. La preuve
par les faits : les produits servant à bloquer la publicité se vendent comme des
petits pains. Des produits comme Ad Block rencontrent un franc succès com-
mercial. Les équipes marketing doivent donc être plus précises et pertinentes
et délivrer aux consommateurs des messages personnalisés, taillés sur mesure
ainsi que des services élargis à partir de ces produits.
Marketing ciblé :
La force du marketing personnalisé.
Le Marketing
Agile™ trouve
son ancrage dans
les données très
détaillées collectées
auprès des clients
à l’aide d’outils
d’analytics qui
permettent ensuite
aux équipes
marketing de
cibler chaque
consommateur
en fonction de
ses interactions
individuelles avec la
marque.
Les adeptes
du Marketing
Agile™ sont des
professionnels d’un
marketing de la
pertinence.
24
marketing agile™
: le nouvel impératif

25. 25
01 * Pourquoi les équipes marketing doivent-elles devenir agiles ?
La révolution digitale a, nul besoin de le préciser, mis de nombreux outils
à la disposition des équipes marketing pour parvenir à un tel degré de per-
tinence.
Parce qu’il s’appuie sur des outils d’analytics et une utilisation sys-
tématique des données, le Marketing Agile™
signifie :
Un ciblage, une pertinence et une personnalisation du marketing afin
de répondre individuellement à chacun des besoins et attentes du
consommateur
Des tests, de l’expérimentation, une optimisation continue, des tactiques
marketing basées sur le feedback, et la priorité à la création de valeur
Un département marketing capable de défendre ces choix stratégiques
en s’appuyant sur des données objectives
Dans un monde qui évolue à grandeà vitesse, non seulement les consom-
mateurs changent d’avis tous les matins, mais les concurrents se chargent
également de créer de nouveaux produits, services et de produire des idées
inédites. Un sentiment croissant d’insécurité économique et l’impres-
sion que tout ou presque peut arriver — même du jour au lendemain —
renforce cette impression de vitesse étourdissante. Ces consommateurs
volages ont perdu toute notion de fidélité aux marques si bien que les
équipes marketing s’efforcent sans cesse de trouver la prochaine bonne
idée et de la mettre en oeuvre plus vite que leurs concurrents. Dans un
tel climat d’incertitude, le plus gros enjeu pour les acteurs du marketing
consiste à être toujours plus souple et plus réactif à ce qui se passe « ici et
maintenant », à ce qui se passe sur le marché et à ce que leurs clients et
concurrents disent et font. Il n’est désormais plus concevable de passer
une année complète à préparer une nouvelle campagne pour la simple
raison qu’au moment de son lancement, le monde aura tellement changé
que le message pourrait être inadapté, voire totalement hors de propos.
L’un des principaux aspects de cet enjeu ne présuppose rien moins que
la refonte de l’approche marketing dans sa globalité. En fait, l’idée même
de campagnes, tout du moins dans leurs formes traditionnelles, pourrait
déjà être caduque. Bien que quelque peu excessive, la formule « les cam-
pagnes sont mortes » est une déclaration que l’on peut lire ou entendre
de plus en plus souvent.
Le Marketing
Agile™ combine
technologie,
données et
changement
organisationnel
pour donner
naissance à la forme
la plus adaptative
et flexible de la
gestion marketing,
à savoir une gestion
qui satisfait les
consommateurs à
la volée, en tirant
pleinement parti de
leur feedback.
Marketing réactif :
« Tester, être à l’écoute et s’adapter » sont les nouveaux mots d’ordre.

26. 26
marketing agile™
: le nouvel impératif
La planification à long terme, à horizon d’une année, devra être contrebalan-
cée par une approche de type test-and-learn, qui offre davantage de latitude
pour expérimenter de nouvelles tactiques, mesurer les résultats et avancer
grâce à des initiatives qui font véritablement réagir les consommateurs.
Parce qu’il s’appuie sur une gouvernance assurée par l’ensemble des
parties prenantes et sur une gestion de projets qui mise sur la flexi-
bilité et la réactivité, le Marketing Agile™
est synonyme de :
Collaboration accrue entre les équipes marketing et les équipes infor-
matiques pour éviter les effets de tunnel et raccourcir le time to market
Une réactivité au changement
Une meilleure maîtrise des budgets et des calendriers
Un alignement des objectifs marketing sur les objectifs économiques

27. What?
Petit vade mecum du Marketing Agile™
*
*

28. Les trois piliers du Marketing Agile™
sont :
les plateformes multicanales, les données
et la gouvernance.
Les adeptes du Marketing Agile™ doivent
bâtir des Customer Responsive Platforms™
qui permettent de s’adapter
et publier en temps réel
sur une multiplicité de canaux.
Ils doivent favoriser la mise en place
d’une culture de la donnée
et mettre en place une gouvernance interne
plus rapide, plus flexible
et plus collaborative.

29. 29
02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™
Étape n°1 :
Mettre en place des
Customer Responsive
Platforms™
et développer
un marketing multicanal
en temps réel
Afin de promouvoir un marketing réellement
réactif et cohérent sur tous les canaux de
communication, les équipes marketing peuvent
compter sur un éventail de technologies
constituant une « Customer-Responsive
Platform™
» qui leur permet de s’adresser à tous
les consommateurs de manière cohérente, en
employant le bon message où qu’ils soient.
Ce type de plateforme allège la charge inhérente
à une gestion distincte des différents canaux
de communication. Il permet également de
centraliser la gestion du contenu de marque.
Étape n°1 :
Mettre en place des
Customer Responsive
Platforms™
et développer
un marketing multicanal
en temps réel
Être présent
là où sont les
consommateurs,
sur chaque canal,
à chaque instant
tout en leur offrant
instantanément une
expérience-client
uniforme, quel que
soit le point de
contact.
L’enjeu?

30. 30
marketing agile™
: le nouvel impératif
Pour cibler le consommateur digital, les acteurs du marketing doivent gérer leur contenu sur tous les termi-
naux et plateformes existants. Le paysage technologique étant très fragmenté, les marchés n’ont d’autre
choix que de se confronter à cette diversité. Ce type de situation peut tourner au cauchemar pour les
équipes marketing étant donné les contraintes inhérentes à la mise à disposition d’un contenu accessible à
la fois sur iOS et Android, sur Internet Explorer, sur Google Chrome et sur Safari… sans parler de Facebook.
Les bonnes plateformes technologiques, peuvent toutefois, contribuer à l’efficacité du marketing
multi-canal en centralisant les ressources digitales d’une marque, des informations sur le produit et
les données sur les consommateurs. Les Customer Responsive PlatformsTM qui se se fondent sur
les briques logicielles nécessaires que sont le Digital Asset Management (DAM), Product Informa-
tion Management (PIM), and Web Content Management (WCM), simplifient la tâche des équipes
marketing lors de la gestion de campagnes multicanales dans plusieurs pays. Lorsque ces différents
éléments sont efficacement intégrés, il devient simple de proposer un contenu pertinent au client
sur l’intégralité des points de contact, ce qui enrichit d’autant son expérience globale.
Par ailleurs, ces plateformes gèrent ce contenu de sorte qu’il soit utilisable sur tous types d’écrans
et de terminaux en s’adaptant automatiquement à la plateforme ou à l’environnement ciblé. Elles
réduisent ainsi considérablement le risque d’incohérence entre les différents canaux d’une marque.
Contenus, ressources et données étant tous centralisés en un seul point d’accès à partir d’une inter-
face unique, les équipes marketing peuvent veiller à ce que tous les éléments créatifs soient utilisés
sur le bon canal, au bon moment et avec le bon message.
En centralisant contenus et données, les Customer Responsive Platforms™
offrent une grande flexi-
bilité et facilitent considérablement l’exécution des opérations marketing. La diffusion sur plusieurs
canaux (sites web, Internet mobile et réseaux sociaux) est simple et évite aux équipes marketing
d’avoir à s’y retrouver dans une jungle d’outils avant de trouver le bon contenu, les bons supports
de création ou la bonne information produit. Grâce à ces plateformes, la marque peut garantir des
expériences-clients de qualité par l’intégration de la chaîne marketing de A à Z, depuis la conception
jusqu’à la diffusion de contenu.
Les équipes marketing gagnent ainsi un temps précieux qu’elles peuvent consacrer à la créativité,
à la stratégie et à la réactivité. Avec l’industrialisation du processus visant à cibler efficacement les
consommateurs, les collaborateurs peuvent alors centrer leurs activités sur les véritables sources de
valeur ajoutée, celles qui font augmenter le ROI du marketing.
Des Customer Responsive Platforms™
pour gérer le marketing multicanal avec cohérence
Les Customer Responsive Platforms™
servent également de support à
la production et la diffusion de messages à la volée.

31. 31
02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™
En favorisant un degré d’industrialisation et en stimulant la flexibilité du marketing, ce type de
plateformes raccourcit considérablement le time to market pour les campagnes multicanales. Par
conséquent, l’une des plus importantes sources de valeur ajoutée de ces plateformes est le gain de
réactivité d’une part et une expérimentation plus efficace de l’autre. Gérer chaque canal marketing,
créer de nouvelles bannières, faire apparaître un contenu à tout moment et n’importe où… tout cela
implique que les équipes marketing puissent réagir quasiment en temps réel au moindre événement
ou à la moindre évolution. Ainsi, lorsqu’un concurrent lance une nouvelle campagne ou lorsqu’un
bad buzz circule autour d’une marque ou un concurrent, les équipes marketing peuvent rapidement
réagir avec des messages pertinents par rapport à la situation et aux consommateurs. En plus de
faciliter la réactivité, ces plateformes aident les marques à être proactives. Les campagnes peuvent
être développées et lancées plus rapidement et le coût des tests et des expérimentations s’en trouve
considérablement réduit. Les équipes marketing sont en position de constater ce qui marche et ce
qui ne marche pas. Elles sont bien plus libres d’agir pour rectifier ou ajuster leurs actions.
En résumé, une plateforme adaptée est un véritable vecteur de changement de la performance et de
la culture marketing.
Bilan
Pour les clients : une expérience de marque cohérente sur une multiplicité de canaux, tous
points de contact confondus.
Pour les équipes marketing : la capacité à prévoir des campagnes avec un time to market plus
court et une plus grande disponibilité pour se consacrer au travail créatif et à la réactivité.
Les Customer Responsive Platforms™
contribuent à stimuler la
réactivité en temps réel et favorisent l’expérimentation

32. 32
marketing agile™
: le nouvel impératif
Étude
de
cas
Comment La Redoute a généré
de la croissance additionnelle grâce à Adobe CQ
Avec 6,5 millions de visiteurs uniques par mois,
11 millions de pages visualisées chaque jour,
près de 12 000 catégories pour 30 000 produits
et un total de 150 000 articles, LaRedoute est un
acteur de premier plan du secteur de la distribu-
tion de prêt-à-porter. Le groupe possédant des
sites Internet dans plus de 10 pays, la gestion de
la création et la diffusion de contenu étaient un
défi immense. Les équipes marketing avaient
besoin d’une plateforme capable d’automatiser
la diffusion de l’information produit et de leur
offrir par ailleurs plus de flexibilité dans l’appli-
cation des changements apportés aux données
sur les sites dans plusieurs langues.
« Nous voulions pouvoir gérer plusieurs
langues et être en mesure de développer
rapidement de nouvelles fonctionnalités
pour nos sites Internet. Nous voulions
intégrer une fonctionnalité ISO à court
terme et automatiser les processus, exé-
cutés manuellement jusque-là, » a expliqué
Sebastien Laithier, chef de projet ISD pour La Redoute.
En mettant en œuvre l’outil de gestion de ressources
digitales Adobe CQ Digital Asset Management (DAM), La
Redouteapermisàseséquipesdegérersimplementetef-
ficacement les photos et logos des produits et de les asso-
cier aux produits et aux différentes couleurs disponibles.
Parallèlement, le distributeur a mis en œuvre l’outil de
gestion de contenu web, Adobe CQ Web Content Mana-
gement (WCM), qui enrichit le contenu à partir de l’outil
DAM CQ d’Adobe, avec des données complémentaires
qui rationalisent la création, la diffusion, les associations
de produits, le tri et la présentation des produits en ligne.
« Avec Adobe et notre infrastructure web
existante, nous voulions prouver que nous
pouvons générer des descriptions de pro-
duits avec des variations pour plusieurs
versions concurrentes du produit et défi-
nir automatiquement la règle de gestion
d’un article prioritaire par rapport à
l’autre. Cet aspect était important pour
nous aider dans la gestion de nos opéra-
tions de ventes avec plus de flexibilité, » a
indiqué M. Laithier.
Le choix s’est également porté sur Adobe CQ pour ses
qualités supérieures en matière d’expérience utilisateur,
d’adaptabilité et de facilité d’utilisation. « Nous pou-
vons exécuter rapidement des recherches
pour trouver un dossier et modifier des
paramètres.AdobeCQDAMfournittoutes
les versions de tailles d’image nécessaires
pour établir la liste d’un produit en ligne
et peut positionner ces images à la bonne
place sur les sites, » a ajouté M. Laithier.
« L’automatisation de tâches jadis accom-
plies en mode manuel contribue aussi à
un traitement plus rapide et un meilleur
service, » a-t-il ajouté. Grâce à cette nouvelle plate-
forme, les équipes de La Redoute sont plus réactives aux
demandes des clients et mieux à même d’absorber des
flux de trafic élevés. « La taille de nos équipes
varie considérablement en fonction du
lieu où elles se trouvent. L’automatisation
de la hiérarchisation des produits pour les
campagnes de ventes nous permet d’effec-
tuer des mises à jour instantanées de nos
sites et de ne plus procéder à des saisies
manuelles, chronophages et propices aux
erreurs » a conclu M. Laithier. Par ailleurs, La Re-
doute peut dorénavant améliorer le partage des données
entre les pays, à l’aide d’organigrammes produits et de
visuels créés pour un seul site ou pour tous.
En résumé, la plateforme de diffusion Adobe CQ
a permis à La Redoute d’accroître sans difficulté
la quantité de contenu sur ses sites et d’optimiser
les processus de diffusion pour plus d’un million
de listes de produits.

33. Les plateformes adaptées
sont de véritables vecteurs
de changement de la performance
et de la culture marketing.

34. ITERATIONS DE 2 SEMAINES
1 JOURNÉE
Réunions
quotidiennes
Backlog
Web
Mobile
Tablettes
Bornes
Publicité
Social
Phase
de lancement
et de cadrage
jour
jourjourjour
jourjour
jour
jour
jour
jour
jour
1
jour
jour
ANALYTICS
MARKETING
CUSTOMER
RESPONSIVE
PLATFORM ™
ÉQUIPES
MARKETING
ÉQUIPES
IT
TEST &
OPTIMISATION
agences Prestataires
de Service
DIFFUSIONMULTICANALEDESCAMPAGNES
© Valtech 2012
Fonctionnement du Marketing Agile™
Phase de lancement
et cadrage
Présence de toutes les parties pre-
nantes (internes et externes ; col-
laboration entre IT et Marketing) ;
définition d’une stratégie commune
et partagée avec intégration d’indi-
cateurs clés de performance.
Backlog /
Réunions quotidiennes
Définition du backlog du projet avec
liste priorisée des caractéristiques
et des objectifs ; suivi quotidien
assuré par chaque partie prenante.
Itérations
toutes les 2 semaines
Toutes les deux semaines environ, le
backlog est examiné par l’ensemble
des parties prenantes pour adapta-
tion en fonction des dernières don-
nées collectées et des priorités.
Itération journalière
Chaque jour, les parties prenantes
du projet évaluent le stade d’avan-
cement du projet et redéfinissent les
priorités, en partageant leurs diffi-
cultés et leurs meilleures pratiques.
Transparence et collaboration sim-
plifient les process.
Customer Responsive
Platform™
(C.R.P)
En exploitant le potentiel d’une pla-
teforme au contenu centralisé, les
équipes marketing peuvent diffuser
ce contenu et construire sans diffi-
culté leurs campagnes digitales sur
une multiplicité de canaux.
Outils d’analytics
Equipée d’outils d’analytics, la
plateforme devient également une
plateforme de données, qui suit
à la trace les comportements des
consommateurs et la performance
de chaque initiative marketing.
Test &
Optimisation
En s’appuyant sur les données col-
lectées, le marketing digital peut
être orienté vers la performance,
en testant des idées multiples pour
ne retenir que celles qui génèrent un
ROI supérieur.
Marketing multicanal,
axé sur le ROI
Grâce à l’association de plate-
formes, d’outils d’analytics et d’une
gouvernance agile, le marketing
devient intelligent, multicanal et
pertinent.

35. 35
02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™
Outre leur souplesse et leur réactivité, les
Customer Responsive Platforms™
permettent des
gains d’efficacité lorsqu’on leur greffe des outils
d’analytics.
Ces outils procurent une vision précise à
360° du consommateur pour une plus grande
personnalisation et un ciblage plus pointu ; une
connaissance plus précise des consommateurs ;
une mesure et un feedback plus utiles.
Étape n°2 :
Mettre en place
un outil d’analytics web
et développer
une culture des données
Étape n°2 :
Mettre en place
un outil d’analytics web
et développer
une culture des données
Être pertinent
aux yeux de
consommateurs
volatils et s’assurer
que les budgets
marketing sont
alloués aux initiatives
qui créent vraiment
de la valeur pour la
marque.
L’enjeu?

36. 36
marketing agile™
: le nouvel impératif
Les technologies digitales offrent aux équipes marketing une opportunité sans précédent d’en savoir plus
sur l’interaction réelle entre les consommateurs individuels et leur marque (analyse fondée sur les com-
portements), plutôt que de construire des hypothèses trop générales à partir d’enquêtes ou des panels de
consommateurs (analyse fondée sur les attitudes).
Pour ce faire, les équipes marketing peuvent s’en remettre aux outils existants qui, lorsqu’ils se super-
posent aux Customer Responsive Platforms™
, évaluent ce que font les internautes au moment même où
ils naviguent sur les sites Internet, les applications mobiles ou les réseaux sociaux et autres. Les équipes
marketing peuvent suivre ainsi le parcours de leurs clients en temps réel. Les outils d’analytics font très
régulièrement l’objet d’améliorations et englobent de plus en plus de canaux, ce qui leur permet de propo-
ser une vision multicanale complète et précise de chaque parcours client. Ces outils s’étendent maintenant
aux mobiles et aux réseaux sociaux et se combinent aux données en provenance d’autres sources telles
que les études CRM et les enquêtes de marché, ce qui les rendent encore plus puissants pour suivre les
comportements avec précision.
Les outils d’analytics permettent d’obtenir des informations extrêmement détaillées parce qu’ils suivent
à la trace chaque consommateur individuel tant sur les supports qui sont la propriété de la marque (owned
media) que sur ceux payés par la marque (paid media). Les marques peuvent ainsi cibler personnelle-
ment chaque consommateur à l’aide de messages, de contenus et d’offres véritablement pertinents à ses
yeux. Ces outils mettent ainsi à la disposition des équipes marketing des données concrètes en temps
réel ainsi que l’historique de la personne. Dotées des ressources technologiques à même de correcte-
ment trier et analyser ces données, les marques peuvent améliorer leur performance à chaque étape du
cycle, de l’acquisition à la fidélisation, en passant par la conversion client. En effet, lorsque les équipes
marketing possèdent des outils de nature à leur indiquer ce que fait réellement chaque client et quel a
été son comportement par le passé, elles peuvent en déduire toute une série de manœuvres tactiques
jusqu’alors impensables. Ainsi, à présent, les équipes marketing savent lorsqu’il s’agit de la première
visite d’un consommateur sur un site XYZ. Elles savent même que la personne y est arrivée en tapant
“green shoes” on Google. Ainsi, des chaussures vertes s’affichent automatiquement sur la landing page.
Les équipes marketing peuvent par ailleurs savoir que la personne a également consulté le site ABC à plu-
sieurs reprises et a conduit une recherche sur des bijoux pour femmes, sans jamais acheter. Dans ce cas,
des bijoux pour femmes vont automatiquement remonter sur sa landing page la prochaine fois qu’elle
retournera sur le site. Dans un autre exemple, si la personne est une cliente régulière de tel ou tel site, elle
verra apparaître des offres spéciales lors de sa prochaine visite (voir Amazon). Ce ne sont là que quelques
illustrations simples de la façon dont les marques peuvent gagner en pertinence auprès des consomma-
teurs en utilisant des outils d’analytics pour identifier les comportements individuels.
Les outils d’analytics génèrent une connaissance client fondée sur
leurs comportements, et non sur leurs attitudes, afin de mieux cibler
et atteindre les consommateurs et prospects tout au long du tunnel
d’acquisition-conversion.

37. 37
02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™
De plus, dans un environnement où les consommateurs sont constamment assaillis par la publicité, ces
outils aident à transformer le marketing de la pure mise à disposition de contenu à un véritable service. Le
marketing gagne considérablement en puissance lorsqu’il devient un vrai service, réduisant les difficultés
rencontrées par les consommateurs perdus dans la jungle digitale, en quête, parfois désespérée, du bon
produit à un prix abordable.
Mieux encore, les marques peuvent répondre à ce besoin tout en orientant les consommateurs
vers leurs propres sites.
Les outils d’analytics ne se contentent pas seulement de fournir aux équipes marketing une
connaissance du client fondée sur les comportements et un marketing ciblé ; ils leur donnent aussi
les moyens de surveiller leurs opérations digitales et de mesurer le ROI en temps réel. Une fois les
indicateurs de performance pertinents clairement définis, les données sur le ROI des campagnes
digitales peuvent être très précieuses. Le marketing classique ne pouvait guère être évalué aussi pré-
cisément, pour la simple raison qu’il est impossible de calculer des éléments tels que le nombre de
personnes ayant réellement visualisé un message ou un panneau publicitaire. Le marketing digital
peut, pour sa part, être évalué avec une grande précision si les équipes marketing sont équipées des
bons outils. En effet, il est aujourd’hui possible de savoir exactement combien de personnes ont cli-
qué sur une bannière ou acheté un produit sur un site donné. Autre avantage : les acteurs marketing
n’ont plus besoin d’attendre la fin d’une campagne pour en mesurer l’efficacité. L’évaluation des
performances peut s’effectuer en temps réel alors que la campagne est toujours en cours. Les outils
d’analytics ne sont rien moins qu’une révolution du marketing car ils rendent possible les tests et
l’optimisation en continu.
Avec la publicité traditionnelle, il était très difficile de définir les initiatives qui étaient vraiment
sources de valeur. Selon la célèbre formule de John Wanamaker reprise ensuite par le PDG de The
Coca Cola Company : « La moitié de mes dépenses de publicité sont gaspillées ; le problème, c’est
que je ne sais pas de quelle moitié il s’agit ». (10) En surveillant l’efficacité de différents supports,
de différents produits et de différents messages, les spécialistes du marketing digital recevront le
feedback client dont ils ont besoin pour ne plus se consacrer qu’aux stratégies, créatrices de valeur,
qui optimisent les opérations quasiment en temps réel. Les stratégies marketing non génératrices de
valeur sont abandonnées et la répartition des ressources s’en trouve ainsi, une nouvelle fois, gran-
dement améliorée. Connues sous différentes appellations (test-and-try, multivariate testing ou tests
A/B), cette pratique se développe timidement à mesure que les marques commencent à appréhender
tout le potentiel des outils digitaux.
Les outils d’analytics identifient précisément les initiatives marketing qui
créent réellement de la valeur pour la marque : l’approche « test-and-try ».

38. Avec les outils digitaux, et notamment les outils d’analytics, les équipes marketing peuvent doré-
navant apporter des preuves concrètes et chiffrées de la valeur qu’elles créent pour leur entreprise.
Elles disposent des outils nécessaires pour une meilleure répartition des budgets et un ROI supérieur.
Elles gagnent en crédibilité et pèsent davantage dans les décisions. Lorsqu’un directeur marketing
possède des tableaux de bords de reporting de qualité supérieure qui indiquent clairement les initia-
tives qui marchent, il a les pleins pouvoirs pour mettre en place un marketing à la performance, à
savoir un marketing qui ne se contente pas que d’être profitable pour la marque, mais qui démontre
la valeur du marketing au sein de l’entreprise.
En outre, à mesure que s’estompera la frontière entre commerce réel et commerce en ligne, ce sont
les canaux digitaux qui génèreront directement le plus de valeur. Le pouvoir des équipes marketing
proviendra de leur capacité à monitorer le ROI sur l’ensemble de ces canaux. Elles pourront identifier
les moteurs clés de conversion et définir au plus juste les initiatives les plus rentables pour focali-
ser leurs investissements en conséquence. Plus que jamais, la maîtrise du marketing pour le com-
merce en ligne sera l’enjeu crucial pour les marques. Et dans cette course, l’association de Customer
Responsive Platforms™
, d’outils de performance digitale (analytics) et de modules de e-commerce
constituera la combinaison gagnante (11).
Le résultat
Un marketing axé sur la performance et pertinent pour le consommateur qui dégage un ROI supé-
rieur et soutien le commerce électronique.
Les outils d’analytics permettent un marketing plus orienté sur la
performance, un marketing qui fait croître l’activité et confère du
pouvoir aux équipes marketing
38
marketing agile™
: le nouvel impératif

39. 39
02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™
Étude
de
cas
Comment Thomson a augmenté son taux de conversion,
passé de 6 % à 15 %, grâce à Adobe
RCA, l’une des marques stratégiques de Thom-
son, est un leader de l’électronique grand public
et la marque emblématique des produits Thom-
son sur le continent américain. Le modèle éco-
nomique de RCA est le suivant : on renseigne les
visiteurs qui consultent le site sur les produits
proposés, puis on les dirige vers un magasin
de détail ou un site marchand pour concrétiser
l’achat. Le site a donc été conçu de manière à ra-
pidementconduirelesvisiteursversdesdonnées
sur les produits qui les intéressent et à maintenir
ces visiteurs sur le site jusqu’à ce qu’ils soient
prêts à finaliser leur achat. Thomson a toutefois
dûfairefaceàungrosproblème :lasociétén’était
pas capable de suivre et d’influencer efficace-
ment le comportement de ses visiteurs. « Nous
ne pouvions jamais réunir les indicateurs
de mesure utiles pour comprendre », a
expliqué Chris Heacock, Global Marketing
& Sales Systems Architect chez Thomson.
« Nous avions, par exemple, remarqué que
les visiteurs quittaient immédiatement plu-
sieurs landing pages clés alors que nous les
avions spécialement conçues pour amener
les internautes à aller plus loin sur le site.
Nos outils d’analytics web étaient tellement
peu fiables que nous nous sommes souvent
contentés d’émettre des hypothèses sur la si-
gnification des éléments remontés. Les chefs
deproduitsontcessédedemanderleschiffres
carilss’avéraienttrompeursouinutiles. »
Pouvoir disposer de données fiables était d’autant plus
essentiel pour Thomson car la société teste les ventes de
ses nouveaux produits sur son site avant d’émettre des
recommandations pour les revendeurs. Thomson avait
cruellement besoin d’indicateurs de mesure pour prou-
ver aux revendeurs que son site rcaaudiovideo.com était
efficace pour orienter les ventes dans leur sens. Thomson
s’est tourné vers Omniture SiteCatalyst, une solution
dont la mise en place n’a duré que quelques semaines. La
marque d’électronique a pu exécuter des tests A/B pour
déterminer pourquoi les visiteurs quittaient ces fameuses
landing pages, qui présentaient des petits films au for-
mat Flash pourtant conçus pour retenir leur attention.
« Nous avons créé un nouvel ensemble
de pages identiques en tous points, sauf
que nous avons remplacé les films au for-
mat Flash par des graphiques. Nous nous
sommesrenducomptequelesvisiteursres-
taientsurlesgraphiquesmaiscontinuaient
de quitter les pages Flash car les films ne
se téléchargeaient pas ou que leur téléchar-
gement était trop long. Forts de cette infor-
mation, nous avons réussi à persuader les
managersquivoulaientconservercesfilms
qu’ils ne marchaient pas. Nous avons reçu
leur feu vert pour modifier ces pages » a
expliqué M. Heacock.
Les managers eux-mêmes réclament à présent des ana-
lytics car ils ont compris que ces données permettent de
prendre des décisions éclairées, en étant mieux informés.
Aujourd’hui, ils ont le pouvoir de faire plus que de croiser
les doigts et espérer que le meilleur se produise. Selon M.
Leacock : « Nous avons maintenant des don-
nées concrètes, de qualité justifiant chacune
de nos décisions. Fini les devinettes ou les
rallonges budgétaires pour comprendre si
une tactique marche mieux qu’une autre. »
Aveclesbonsoutilsetlagestiondesdonnées,peuimporte
les changements qui surviennent sur le marché, Thom-
son est convaincue qu’elle disposera de l’agilité suffisante
pour s’adapter, tester et réagir pour le plus grand bénéfice
de la marque. Heacock conclut : « Nous estimions
avoir un taux de conversion de 6 %, mais
ce n’était qu’une supposition compte tenu
de la piètre qualité des données à notre dis-
position. SiteCatalyst nous a aidé à faire
augmenter les ventes de nos distributeurs,
ce qui améliore notre résultat et restaure
notre confiance dans les indicateurs de
mesure web. »

40. Client
Cross
Canal
Points de contact
Marque-Consommateur
Données Contenus Optimisation
Magasins
Call center
Social media
Sites web
Application
/ site mobile
Publicité en ligne
(Display, SEM, affiliation, ...)
/
(
DONNÉES
MARKETING
DONNÉES
D’ENTREPRISE
DATA WAREHOUSE
web analytics
serial
analytics
surveys
marketing
research
CRM
financial
data
ERP
CUSTOMERRESPONSIVEPLATFORM™
MARKETINGDELADONNÉEETDELAPERFORMANCE
Marketing
Personnalisé
Marketing
multicanal
Marketing
service
OUTILS CRÉATIFS
GESTION
DE CAMPAGNES
VISIONUNIFIÉEDUCONSOMMATEUR
© Valtech 2012
Customer Responsive Platform™, la pierre angulaire de l’optimisation marketing

41. Pour exploiter pleinement les avantages des Customer Responsive Platforms™
et des logiciels d’ana-
lytics, les services marketing doivent valoriser en permanence, dans le cadre de leurs activités quo-
tidiennes, les données qu’ils recueillent et une performance élevée.
Les Customer Responsive PlatformsTM
et les outils d’analytics
ne peuvent stimuler la création de valeur que dans un environnement agile.
Étape n°3 :
Déployer les méthodes
agiles pour une meilleure
gouvernance marketing
Equipées de Customer Responsive
Platforms™
et d’outils d’analytics, les
équipes marketing disposeront de toute
la panoplie nécessaire pour apporter
un maximum de valeur ajoutée à leurs
stratégies digitales. Mais, comme
toujours, mettre en place la bonne
technologie ne sert à rien si l’entreprise
n’est pas organisée pour en profiter.
Étape n°3 :
Déployer les méthodes
agiles pour une meilleure
gouvernance marketing
41
02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™
Etre à la fois flexible
et efficace de sorte
que l’expérimentation
et l’optimisation en
cours soient possibles
pour offrir en
retour un maximum
de réactivité
aux attentes en
perpétuelle évolution
des clients.
L’enjeu?

42. 42
L’une des principales ruptures que représente le marketing digital réside dans l’immense quantité de don-
néesgénéréesparlesconsommateursetmisesàladispositiondeséquipesmarketingparleslogicielsd’ana-
lytics. Celles-ci doivent donc savoir comment compiler, traiter et analyser ce volume de données si cela
doit leur permettre de prendre des décisions plus éclairées et stimuler l’activité. Optimiser au maximum
les atouts des Customer Responsive Platforms™ et des logiciels d’analytics suppose également de modi-
fier la méthode de travail des équipes marketing : elles doivent en effet raccourcir leurs cycles habituels et
certainement prévoir de brèves réunions quotidiennes pour partager leurs connaissances, leurs données
et leurs analyses. Le ROI rendu possible par cette nouvelle technologie dépend de la capacité à prendre des
décisions concertées, rapides et en temps réel. Par le passé, les campagnes faisaient l’objet d’une évalua-
tion une fois qu’elles étaient achevées car il n’existait pas d’autre moyen d’en mesurer l’impact. A présent,
chaque opération peut être ajustée en continu. Le feedback permanent obligera les équipes marketing à
renoncer à leur approche linéaire pour adopter une approche itérative cyclique.
Les grands principes de la gestion agile du marketing digital reposent sur la rationalisation des méthodes
qui évitent tout gaspillage de temps et de ressources. Même si des objectifs explicites sont fixés, certains
détails mineurs et exigences de moindre envergure seront tranchés selon les besoins pendant le cycle de
vie du projet. Il convient de renoncer à une longue analyse conduite en amont, au profit d’un temps plus
court de lancement du projet. Les équipes de marketing agiles sont en mesure de délivrer les priorités les
plus élevées dans un premier temps, puis de continuer à s’appuyer sur l’expérience-client, en intégrant
leur feedback et en enrichissant le produit ou le service. Cette approche du marketing est comparable à la
notion de « version bêta » dans le développement logiciel : il est plus efficace d’optimiser le produit/la cam-
pagne en fonction du feedback reçu de la part des utilisateurs/consommateurs en cours de route, plutôt que
d’essayer d’anticiper chaque variable en amont de la mise sur le marché du produit.
Une fois le projet lancé, il convient de consacrer un temps approprié à l’expérience-client, à la conception
créativeetaudéveloppement,àl’architectureetàlaconceptiongraphique.Desindicateursdeperformance
clés qui coïncident avec les objectifs du projet doivent également être définis dès le départ. Une, voire deux
au maximum, itérations doivent être la norme pour la conception de projets.
Cette notion de « time boxing » et la fixation d’un nombre défini d’itérations sont des éléments cruciaux
de la méthode agile car ils permettent de faire avancer les projets le plus rapidement possible. Le travail de
mise en place pour un projet agile respecte une routine stricte avec des itérations toutes les deux semaines,
en commençant par des séances de planification et des réunions quotidiennes sur l’état d’avancement et
en terminant par une démonstration aux parties prenantes et un examen destiné à améliorer les efforts de
l’équipepourlaprochaineitération.Alafindel’itération,touteslespartiesprenantes,ycomprisleséquipes
de Marketing Agile, planifient les itérations futures avec les analystes, les planneurs stratégiques et les res-
sources créatives. Lorsqu’une campagne ou un produit est lancé, les outils d’analytics mesureront les com-
portements et les réactions des consommateurs réels. Les améliorations qui s’imposent en conséquence
seront ré-impactées sous la forme d’une liste de nouvelles exigences. Pareille approche impose en général
moins de re-travail que les méthodes traditionnelles, grâce à des itérations et des adaptations régulières.
Des méthodologies agiles impliquent de donner la priorité à la qualité et à
l’efficacité dans les projets de marketing digital et la gestion des campagnes
marketing agile™
: le nouvel impératif

43. 43
02 * Petit vade mecum du Marketing Agile™
Maîtriser les budgets et le calendrier devient plus simple et les dépenses sont engagées de manière plus
économique et efficace.
L’un des principaux avantages de cette approche réside dans le fait que toutes les parties prenantes sont
d’emblée amenées à collaborer. Or, seule la participation de toutes les parties prenantes concernées – in-
ternes et externes – dès la phase de lancement et tout au long de durée de vie du projet est un gage de suc-
cès. En effet, les parties prenantes elles-mêmes auront défini ensemble les critères de réussite. Elles auront
suivichaqueétapeduprojetetauronteulapossibilitéderéagiraufeedbackrestituéparlesoutilsd’analytics
qu’elles auront utilisés pour influer sur l’opération jusqu’à son achèvement.
Compte tenu de la complexité de notre environnement actuel, marques et acteurs du marketing sont
desservies par le cloisonnement qui contraint les organisations. Dans un tel contexte, ils ne peuvent pas,
non plus, s’en remettre à des schémas relationnels simplistes, de type marque/prestataire de service. L’ap-
proche agile repose sur l’inscription de toutes les parties prenantes au sein d’un écosystème interdépen-
dant qui regroupe une diversité d’acteurs relevant d’un large éventail de disciplines — de la technologie au
branding, en passant par la publicité, les fournisseurs de contenu, les concepteurs de plateformes, etc. Cela
suppose d’entretenir une relation collaborative et de rassembler toutes les parties prenantes à l’occasion de
réunionsrégulièresafindes’assurerquelesobjectifsetlesprioritéssontpartagéspartous,quelecalendrier
est respecté et que les budgets sont maîtrisés et répartis de manière optimale.
Il n’y a pas une méthode unique de Marketing Agile™. Mais les éléments exposés ci-dessus donnent
quelques pistes sur les méthodes de gestion de projets en vue d’exploiter au mieux les technologies digi-
tales et conquérir le nouveau consommateur digital.
Les partenaires technologiques externes et internes de la marque figurent aux premiers rangs des nou-
veaux acteurs de prédilection avec lesquels les équipes marketing vont devoir régulièrement interagir.
Dans le passé, directeurs informatiques et directeurs marketing avaient peu d’occasions d’échanger et
ignoraient tout ou presque de leurs fonctions respectives. L’avènement du marketing digital signifie qu’ils
vont à présent être amenés à se côtoyer bien plus souvent et qu’une collaboration étroite entre eux doit
devenir la norme. Le Marketing Agile™ tient compte de cette nouvelle relation et construit des passerelles
entre intervenants marketing et acteurs informatiques, tant internes qu’externes.
Cettecollaborationcroissantes’expliqueprincipalementparl’énormequantitédedonnéesprivéescollectées
sur les consommateurs qui sont générées par les utilisateurs digitaux ainsi que les bases de données asso-
ciéesalimentéesparleurfeedback.Desproblématiquesdeprotectiondelavieprivéeconcernantlesdonnées
personnelles collectées par les équipes marketing se posent déjà et ce point deviendra d’autant plus épineux
que la technologie progresse : les taupinières d’aujourd’hui pourraient accoucher demain de montagnes de
données. Pour s’assurer de l’efficacité de leurs politiques en matière de protection des données privées et de
leur conformité aux règles en vigueur, les équipes marketing devront impérativement coopérer étroitement
avec leurs services informatiques internes et leurs prestataires IT externes. Faute de quoi, elles encourent le
risque croissant d’être confrontées à des problèmes juridiques potentiellement onéreux ainsi qu’à d’éven-
tuels dommages irréparables en termes de réputation et de perte de confiance des consommateurs.
Une gouvernance agile permet d’entretenir la collaboration entre
départements marketing et informatique.

44. Réactivité
au changement
Collaboration
avec
l’écosystème
Release rapides
et fréquentes
Test &
optimisation
continue
Co-création
avec les clients
Stratégie basée
sur le feedback
MAÎTRISE DES COÛTS Alignement sur les objectifs business
Priorité à la qualité TIME TO MARKET COURT ROI DÉMONTRABLE
ADAPTATION EN TEMPS RÉEL Droit de changer d’avis
bénéfices
© Valtech 2012
Le cycle vertueux de l’Agilité.
l’agilité au service du marketing
PRINCIPES ET BÉNÉFICES

45. Le Marketing Agile™
se définit comme une nouvelle approche
du marketing fondée sur trois piliers qui permet aux équipes
marketing de tirer le meilleur parti des technologies digitales.
Quegagne-t-on
à passer au
Marketing
Agile™
?

46. Parce qu’il s’appuie sur
des Customer Responsive
Platforms ,
le Marketing Agile
signifie :
Parce qu’il s’appuie sur des outils
d’analytics et une utilisation
systématique des données,
le Marketing Agile
signifie :
1.
2.
™
™
3.Parce qu’il s’appuie sur
une gouvernance collective
rassemblant l’ensemble des
parties prenantes et sur une
gestion de projets qui mise sur la
flexibilité et la réactivité,
le Marketing Agile est
synonyme de :
L’industrialisation des initiatives marketing,
la centralisation et la rationalisation des
actifs de la marque, des données sur les
consommateurs et des informations produits
La capacité à tester, expérimenter et
raccourcir le time to market d’une campagne
Une gestion multicanale , gage de la
cohérence de l’expérience de marque et de la
fluidité du parcours client
Une réactivité en temps réel aux
changemements des consommateurs comme
des concurrents
Collaboration accrue entre les équipes
marketing et les équipes informatiques pour
éviter les effets de tunnel et raccourcir le time
to market
Réactivité au changement
Meilleure maîtrise des budgets et des
calendriers
Alignement des objectifs marketing sur
les objectifs économiques
Un ciblage, une pertinence et une
personnalisation du marketing afin de
répondre individuellement à chacun des
besoins et attentes du consommateur
Des tests, de l’expérimentation, une
optimisation continue, des tactiques
marketing basées sur le feedback, et la
priorité à la création de valeur
Un département marketing capable
de défendre ces choix stratégiques en
s’appuyant sur des données objectives
™
™

47. How?
*
L’agilité ouvre la voie à une révolution industrielle du marketing
*

48. A l’instar de ce qu’ont vécu les services
informatiques il y a quelques décennies,
le marketing est en passe de vivre rien
moins qu’une révolution industrielle —
marquée par des bouleversements radicaux
imposés par les défis de la communication
multicanale et l’explosion des données.
Simplification, rationalisation et
collaboration sont indispensables au
marketing dans sa forme industrialisée.
Nous considérons la méthode agile comme
un moteur clé de cette transformation.

49. 49
03 * L’agilité ouvre la voie à une révolution industrielle du marketing
Les technologies digitales constituent
une opportunité sans
précédent pour les équipes
marketing à condition
qu’elles acquièrent l’agilité
suffisante pour s’en saisir.
Grâce au digital, le terrain de jeu des équipes marketing est plus
vaste que jamais. Au lieu de se contenter d’atteindre leurs clients
et prospects lorsqu’ils regardent la TV ou lisent un magazine, les
équipes marketing peuvent désormais les atteindre où qu’ils se
trouvent. Elles peuvent les capter dans des situations où ils sont
le plus réceptifs et les amener à concrétiser leur acte d’achat. Cela
présuppose toutefois que les équipes marketing commencent par
s’aguerrir aux technologies. Elles doivent maîtriser la technologie
qui leur permettra d’atteindre le consommateur, de l’engager et
de le convertir mieux que jamais. Les départements marketing
doivent ensuite apporter les changements qui s’imposent à leur
culture et à leur organisation.
Les technologies digitales constituent
une opportunité sans
précédent pour les équipes
marketing à condition
qu’elles acquièrent l’agilité
suffisante pour s’en saisir.

50. 50
marketing agile™
: le nouvel impératif
La surabondance de terminaux et de canaux d’un genre nouveau permet au marketing de toucher
les consommateurs partout, tout le temps, à la volée. Mais le marketing digital fait plus qu’élargir le
périmètre de communication des marques. Il transforme radicalement le mode d’interaction entre
marques et consommateurs. En améliorant le contenu proposé par la marque à l’aide de vidéos, par
le storytelling et autres spécificités du genre, les professionnels du marketing digital peuvent tisser
des liens plus étroits, en continu et à plus long terme avec les consommateurs. Les applications
web et mobiles permettent aux marques de ne pas se contenter d’apporter aux consommateurs des
produits, mais également des services variés qui enrichissent l’expérience de leurs produits. C’est
là qu’intervient le concept « SoLoMo » la convergence entre social, local et mobile qui offre un
formidable potentiel pour le marketing digital. La géolocalisation par téléphone mobile permet aux
équipes marketing de cibler les éventuels consommateurs au bon moment et dans la situation pré-
cise où ils sont le plus réceptifs à un produit ou un service donné. Les marques ont déjà commencé à
surfer sur la vague du SoLoMo via les applications mobiles qui détectent la présence d’un consomma-
teur dans un centre commercial et lui proposent des offres spéciales dans son magasin préféré tout
proche ou l’incitent à se rendre dans un restaurant à proximité. Exploiter le marketing local à l’aide
du marketing mobile est l’un des usages les plus prometteurs du digital.
Les médias sociaux, notamment les réseaux sociaux, sont un autre domaine clé de ce potentiel
digital. Le softpower de l’influence, alimenté par les communautés d’intérêt en ligne, a déjà fait la
démonstration de sa puissance et continue d’être exploré par les équipes marketing. Les marques
encourant, bien évidemment, des risques majeurs dans un tel environnement, il est intéressant de
voir comment des postes de community managers ont fait leur apparition au sein des grandes entre-
prises. Malgré ces risques, s’appuyer sur le graphe social des consommateurs permet non seule-
ment aux professionnels marketing d’étendre leur champ d’action et d’augmenter la sensibilité à
la marque, mais également de cibler des publics caractérisés et d’augmenter les taux de conversion.
La convergence des terminaux, canaux et usages, web et mobiles, ouvre la voie à une infinité de
nouvelles pratiques marketing. Cependant, les spécialistes du domaine ne pourront pas s’affranchir
d’une solide compréhension de la complexité croissante du parcours client ainsi que de la mécanique
des opérations multicanales. Même s’il s’agit là d’éléments qui relèvent du planning stratégique et
auxquels la technologie ne répond pas en soi, les acteurs marketing n’en ont pas moins besoin des
équipements les plus pointus et d’une connaissance fondamentale des technologies digitales afin
d’appréhender les attentes des nouveaux consommateurs.

51. 51
03 * L’agilité ouvre la voie à une révolution industrielle du marketing
CONTEXTUALISATIONINTERRUPTION /
/
/
/
/
/
/
OMNIPRÉSENCE
/ MULTIPLICITÉ DES CANAUX
CANAUX
UNIQUES
FONDÉ SUR LES
COMPORTEMENTS
FONDÉ SUR
LES ATTITUDES
PERSONNALISATION
ET CIBLAGE
APPROCHE
DE MASSE
ÉVALUATION
POST CAMPAGNE
ÉVALUATION
EN TEMPS RÉEL
CAMPAGNE DÉFINIE UNE FOIS POUR
TOUTES AVEC FAIBLE CAPITALISATION
ÉVOLUTION EN FONCTION DU FEEDBACK
CONSOMMATEUR & OPTIMISATION CONTINUE
EXPÉRIMENTATION AVEC UN
TIME TO MARKET PLUS RAPIDE
TIME TO
MARKET LONG
Marketing traditionnel Marketing digital
L’opportunité du marketing digital
© Valtech 2012
L’ opportunité du marketing digital

52. 52
marketing agile™
: le nouvel impératif
Vision
Le marketing digital agile
nourrit une révolution
du marketing
Le marketing digital agile crée les conditions d’une révolution
industrielle du marketing : une révolution qui sera déclenchée par
les progrès technologiques qui transforment les méthodes et les
business models qui, à leur tour, transforment progressivement les
organisations elles-mêmes.
Les technologies digitales redonnent du pouvoir tant aux consommateurs qu’aux équipes marketing. La
dernière génération de plateformes technologiques, telles qu’Adobe CQ5, Sitecore ou Episerver, simpli-
fie la tâche des équipes marketing en les aidant dans leurs tâches quotidiennes :
Atteindre, engager et convertir les consommateurs via une multiplicité de canaux
Délivrer une expérience de marque homogène, tous canaux et terminaux confondus
Protéger la marque dans le monde digital
Assurer des time to market courts et une mise en ligne rapide des campagnes
Stimuler le ROI
Technologie et innovation : des Customer Responsive PlatformsTM
intégrées,
couplées à des outils d’analytics permettent l’industrialisation,
la rationalisation et l’optimisation du marketing.
Vision
Le marketing digital agile
nourrit une révolution
du marketing

53. 53
03 * L’agilité ouvre la voie à une révolution industrielle du marketing
Malgré les nombreuses perturbations engendrées par la technologie digitale, les missions fondamentales
du marketing demeurent inchangées : comprendre le consommateur et construire la marque. Au cours des
dernières décennies, les équipes marketing ont mis au point tout un éventail de méthodes pour expliquer
ce que font les consommateurs et pourquoi ils le font ; l’objectif étant de rassembler des informations qui
permettraient de définir une stratégie pour de futurs produits et campagnes. Ces méthodes reposaient
sur la définition des attitudes des consommateurs. Par le biais d’enquêtes et de focus groups, d’approches
quantitatives et qualitatives, les équipes marketing ont créé des typologies de consommateurs et attribué
certaines attitudes à certaines typologies. Ainsi, l’étude d’un panel de consommateurs aurait permis de
conclure que les femmes américaines de couleur blanche, âgées de 25 à 45 ans achètent davantage de vête-
ments sur Internet que la moyenne de la population. En revanche, ces femmes dépensent moins pour
leurs chaussures en ligne qu’en boutique. Les équipes marketing peuvent ensuite extrapoler à partir de ces
conclusions pour bâtir leurs stratégies.
Nouvelles méthodologies et nouveaux business models :
Les méthodologies du marketing traditionnel qui évaluent les attentes et
besoins des consommateurs (focus groups autour d’un thème, méthodes
fondées sur les attitudes…) sont dépassées par cette nouvelle connaissance
du client fondée sur les comportements, qui repose sur le « big data ».
En mettant en œuvre des systèmes solides de gestion web et de contenus, les entreprises mettent à dispo-
sitiondeleursdépartementsmarketinguneplateformecentraliséepourleursactifsdigitaux,leursinforma-
tions produits, leurs données et connaissances clients. Ces plateformes sont au cœur de l’industrialisation
du marketing car elles permettent aussi de gérer et d’automatiser une grande partie des campagnes. Ainsi,
elles peuvent faire passer leur message et leur contenu sur une multiplicité de canaux, en gérant, à partir
d’une plateforme unique, leurs sites web, les réseaux sociaux, les canaux mobiles, et même des terminaux
de point de ventes. Grâce à l’automatisation d’un nombre accru d’opérations et à la centralisation d’un
important volume de contenus, le time to market des campagnes s’est considérablement réduit.
Coupléesàdesoutilsd’analytics,cesplateformespermettentauxéquipesmarketingdedéfinirdesrèglesde
ciblage et de personnalisation afin d’être le plus pertinent possible pour leurs consommateurs. Elles consti-
tuent la pierre angulaire de la révolution industrielle du marketing : les plateformes digitales industrialisent
l’intégralitéducycledescampagnes,delacréationdecontenuauciblageetre-ciblagecomportemental,avec
une optimisation en continu et quasiment en temps réel, alimentée par le feedback des consommateurs.
Dernier élément, mais non des moindres : en conjuguant la puissance de ces plateformes à la puissance
de l’analyse, les équipes marketing peuvent promouvoir leur stratégie grâce à des indicateurs de perfor-
mance pertinents et s’assurer de l’attribution des budgets aux campagnes, aux médias et aux tactiques
qui dopent le ROI. A partir de tableaux de bord marketing personnalisables, ces plateformes procurent une
vision claire de la performance de chaque canal et de chaque tactique. Les nouvelles Customer Responsive
Platforms™
ouvrent la voie à un marketing véritablement axé sur la performance, en libérant du temps et
des ressources pour les consacrer à l’expérimentation et à ce qui crée véritablement de la valeur marketing.

54. marketing agile™
: le nouvel impératif
Ces méthodologies qui s’appuient sur des échantillons représentatifs et des probabilités ne doivent pas être
discréditées. Néanmoins, la révolution digitale a permis d’obtenir une vision des consommateurs bien plus
subtile, précise et ciblée. En effet, glaner une idée des attitudes des « femmes américaines blanches de 25
à 45 ans », c’est toujours mieux que rien, mais les variations au sein d’une catégorie de consommateurs
aussi vaste rendent toutes les conclusions au sujet de cette population quelque peu réductrices.
L’un des aspects les plus novateurs du digital tient à ce qu’il permet une connaissance du client fondée sur
sescomportementsetnonplussursesattitudes.Quelleestladifférence ?Danslemondedigital,lesconsom-
mateurs laissent des traces de leurs préférences, partout où ils passent sur les sites web, sur les applications
mobiles, avec les cookies, sur Facebook, etc. Ces empreintes, qui sont riches d’informations, donnent des
renseignements concrets sur leur comportement, à savoir sur ce qu’ils font réellement, et non sur ce qu’ils
devraient normalement faire et penser compte tenu de leur sexe, de leur âge et d’autres critères généraux.
On peut ainsi savoir que telle internaute est venue consulter tel site après une recherche sur Google où elle
avait saisi les termes « robe noire » ; une fois sur le site, la personne a cliqué sur un bandeau présentant
une offre spéciale sur une robe rouge, avant de revenir sur la page principale ; elle a fait une recherche sur
« robe bleue » avant de finir par quitter le site pour se rendre sur celui d’un concurrent. Loin de simple-
ment présumer qu’en général les femmes achètent des vêtements sur le web, les professionnels du mar-
keting peuvent à présent étudier le comportement d’un consommateur donné par rapport à leur marque
et à leurs produits. Non seulement ces données sont plus précises et instructives pour le marketing, mais
elles peuvent également lui faire faire des économies. Thomson en est un exemple instructif. La société a
remplacé ses méthodologies à bases d’enquêtes pardes méthodologies fondées surl’analyse web, réalisant
au passage d’énormes économies.
Vodafone est également un autre cas d’espèce. Adoptant une approche hybride, le géant des télécoms a
conjugué l’usage d’outils d’analytics à des outils d’étude en ligne afin de faciliter la segmentation de ses
clients et mieux comprendre leur parcours client sur le web.
« Vu la piètre fiabilité de nos précédents indicateurs de mesure,
nous avions continué à mener des enquêtes qui ne nous coûtaient
pas moins de 5 000 USD l’unité. Grâce à notre nouvel outil
d’analytics, nous avons réussi à nous passer des enquêtes et à
économiser des dizaines de milliers de dollars tous les ans. »
Chris Heacock, Global Sales & Marketing Systems Architect, Thomson
54

55. 55
03 * L’agilité ouvre la voie à une révolution industrielle du marketing
Il est indispensable de changer radicalement de méthode de gestion de projet, car tout tient désormais à la
collaboration et à l’organisation : dans un monde caractérisé par la multiplicité des canaux, une organisa-
tion cloisonnée où la responsabilité des différents canaux est divisée entre plusieurs personnes ou équipes
a peu de sens. De même, puisque les budgets marketing se destinent de plus en plus aux canaux et ini-
tiatives digitales, les équipes marketing ont besoin d’une meilleure compréhension de la technologie et
pourtantlacoopérationentredépartementsmarketingetinformatiqueestbiensouventréduiteàlaportion
congrue. Se pose également un problème culturel : le marketing étant généralement considéré comme une
discipline créative, le développement d’une culture fondée sur les données et la performance n’est pas
chose aisée. Toutefois, c’est précisément ce que les acteurs marketing doivent faire s’ils veulent faire la
démonstration de la contribution de leur travail à la création de valeur.
Adapter le marketing au monde digital entraîne une vaste redéfinition des rôles, de la gouvernance, de l’or-
ganisation et de la culture du marketing. Des équipes transversales à même d’entretenir une plus grande
collaboration entre experts marketing et experts en technologie doit voir le jour afin d’abolir les cloisonne-
ments et offrir une expérience uniforme aux consommateurs.
Alorsquelarévolutionindustrielledumarketingn’enestqu’àsesbalbutiements,nouspouvonsdéjàconsta-
ter comment le changement dans la technologie et les méthodologies fait peser des contraintes fortes sur le
mode d’organisation du marketing. Le Marketing Agile™
est un élément clé pour stimuler tout le potentiel
de la révolution du marketing digital car il implique de repenser l’organisation des ressources humaines et
des processus nécessaires pour rendre la technologie et les données plus efficientes et plus efficaces.
La transformation des organisations :
Cette approche fondamentalement différente de la compréhension des comportements des consomma-
teurs est une aubaine sans précédent pour les marques, car elle confère un pouvoir important au marketing
qui devient plus précis, plus personnalisé, plus ciblé et plus pertinent. Elle ouvre la voie à de nouveaux
business models dans le domaine du marketing et de la publicité. Parce qu’il est désormais possible de
mieuxmesurerlesrésultatsd’uneopérationmarketingenparticulier,desbusinessmodelsàlaperformance
ont fait leur apparition. Dans ce cas, les marques ne paient que lorsque le client ciblé entreprend une forme
d’action. Autrement dit, ce modèle économique signifie que les marques paient uniquement lorsqu’elles
obtiennent un ROI réel et tangible.
« Vodafone a conjugué le résultat d’études conduites en ligne et les
données acquises sur son site pour approfondir ses connaissances
sur certains segments précis de visiteurs, sur certains canaux et
sur certains aspects de l’expérience-client sur le web. Nous avons
par exemple récemment mis au point une étude pour identifier les
raisons pour lesquelles nos internautes quittent le site pendant la
procédure de paiement. »
Joanna Pretty, Head of Online Store, Vodafone

56. 56
marketing agile™
: le nouvel impératif
Le deuxième aspect de ce défi réside dans la nécessité pour les équipes marketing d’ouvrir le dialogue,
voire, plus important encore, de mettre en place une collaboration efficace avec leur directeur informatique
(14). Les budgets marketing s’orientant de plus en plus vers les canaux digitaux (15), les consommateurs
devenant de plus en plus exigeants au regard de leur expérience et de la réactivité des marques et étant
donné la quantité de données en jeu, les équipes marketing ne peuvent plus travailler efficacement sans le
soutien total du service informatique (16). Les fonctions et les tâches marketing exigent de plus en plus de
technologie, ce qui ne signifie pas que les équipes marketing vont se mettre au codage informatique ni que
les responsables informatiques vont planifier des campagnes. En revanche, cela signifie que le directeur
marketing doit s’y connaître en technologies utiles à sa discipline afin de travailler efficacement avec le
« Nous n’avions qu’une connaissance limitée du consommateur et
une visibilité restreinte sur l’attribution dans le cadre des actions
multicanales pour stimuler les ventes. Nous avions besoin d’une
vision précise et détaillée de nos diverses sources de données afin
de nous aider à prendre des décisions dûment éclairées sur nos
dépenses publicitaires et les pistes d’amélioration de nos taux de
conversion. »
Joanna Pretty, Head of Online Store Management, Vodafone
Les organisations sont à présent confrontées à l’immensité et à la complexité de la tâche qui consiste
à orchestrer les nombreuses facettes d’un marketing multicanal, fondé sur le dialogue et l’expérimen-
tation, et gage indispensable de succès à l’ère digitale. De nombreuses équipes marketing, pour ne pas
dire la majorité, ont été habituées à travailler de manière cloisonnée, chaque canal opérant séparément
avec un partage sous-optimal des ressources, connaissances, etc. Pour garantir la satisfaction client,
les équipes marketing actuelles doivent disposer d’une vision globale et uniforme du consommateur,
à chaque point de contact et sur chaque canal.
Le premier aspect de ce défi concerne les organisations et leurs modes de collaboration qui doivent
évoluer de manière à permettre l’introduction de ce marketing multicanal cohérent. Les organisations
cloisonnées pâtissent souvent d’un manque de communication (13). Elles sont souvent pénalisées
par le fait que chacune de leurs entités ou équipes utilise des plateformes technologiques, des outils de
reporting, etc. différents. Or, c’est uniquement à la condition de créer une telle approche transversale
entre responsables produits, canaux et segments et équipes de ventes que le marketing pourra garan-
tir l’homogénéité et la fluidité de l’expérience-client… et démontrer son ROI. Vodafone apparaît, une
nouvelle fois, comme un exemple éloquent :
Un nouvel équilibre des pouvoirs : Les directeurs marketing travaillent
dorénavant à la croisée des chemins, là où marque, technologie et finance (12)
convergent. Les méthodes agiles leur donnent plus de pouvoir que jamais.

57. directeur informatique en vue du déploiement d'expériences digitales pertinentes et attrayantes. Malgré
les différences culturelles qui divisent les départements marketing et informatique, Gartner prévoit que
d’ici 2017, les services marketing consacreront plus de dépenses à l’informatique que les services informa-
tiques eux-mêmes. L’univers du marketing vient de plus en plus chevaucher celui de la technologie et se
superpose à l’univers des directions informatique et technologique.
Parallèlement, la responsabilité des décideurs marketing est actuellement bien plus engagée qu’aupara-
vant. En effet, les budgets se resserrent dans un contexte de morosité économique et le marketing doit
maintenant démontrer son ROI à chacune de ces initiatives. Par ailleurs, avec l’évolution des budgets en
faveur des canaux digitaux, les équipes marketing s’efforcent à présent de démontrer le ROI des initiatives
digitales en particulier. La complexité du calcul du ROI dans un monde multicanal est un enjeu de taille pour
les professionnels du marketing. Lorsqu’ils sont équipés d’outils d’analytics, toutefois, ils ont les moyens
de prouver la valeur de leur travail mieux que jamais. Le marketing digital est effectivement bien plus
mesurable que le marketing traditionnel. Par conséquent, ces spécialistes peuvent dorénavant orienter leur
allocation de budget sur la base d’une connaissance plus précise du ROI puisqu’ils le mesurent en temps
réel et ventilent leurs ressources en conséquence. Forts de cette capacité à cibler la véritable création de
valeur, à suivre l’évolution du ROI et à stimuler la performance, les acteurs marketing s’apparentent à de
nouveaux directeurs financiers !
Grâceàcettenouvellecapacitéàprendrelesdécisionslesplusefficaces,leséquipesmarketingseretrouvent
véritablement en position de force dans les entreprises. Le Marketing Agile™
donne aux équipes marketing
les outils pour faire la preuve de leur création de valeur et renforce la collaboration avec les autres entités de
l’entreprise. En cela, c’est un véritable atout pour redonner du pouvoir aux équipes marketing.
57
03 * L’agilité ouvre la voie à une révolution industrielle du marketing

58. donnéesmarques
donnéesmarques
technologieconsommateurs
Allocation intelligente
du budget marketing
R.O.I. AVÉRÉ
LE MARKETING RESPONSABLE
© Valtech 2012
« Les décideurs marketing doivent aujourd’hui plus que jamais rendre des comptes. »

59. Conclusion
L’agilité donne aux équipes marketing les moyens de proposer à leurs consommateurs
un « marketing de services ».*
*

60. Les équipes marketing doivent déjà
commencer à réfléchir à la prochaine vague
du marketing digital :
un marketing uniforme et cross-canal,
porté par les données, pertinent, réactif au
changement et au feedback des clients.

61. 61
conclusion
Tout au long de ce livre blanc, nous avons proposé une nouvelle
vision et une nouvelle approche du marketing, rendues
nécessaire par l’émergence du marketing digital.
Il ne fait aucun doute que le marketing digital est une opportunité en or pour les professionnels du mar-
keting. Il implique cependant une rupture avec le passé et avec la façon dont le marketing a été tradition-
nellement planifié et déployé. Pour être efficaces, les équipes marketing doivent faire plus que mettre en
œuvre des initiatives digitales ponctuelles. Le digital n’est pas un simple canal venant s’ajouter aux autres.
Le digital est à la croisée de tous les canaux existants et il exige l’adoption d’une approche radicalement
nouvelle de l’activité marketing, tant dans le monde virtuel que réel.
Nous vivons actuellement les dernières heures de la première ère digitale —une ère où chaque marque vou-
lait posséder son propre site sur Internet, sa page sur Facebook et son application mobile. Cette approche
digitale, tirée par la technologie, était centrée sur la marque. Les équipes marketing doivent déjà commen-
cer à réfléchir à la prochaine vague du marketing digital : un marketing uniforme, cross-canal, porté par les
données,pertinent,réactifauchangementetaufeedbackdesclients.Tellessontlesvéritablespotentialités
du marketing digital, encore sous-exploitées par la majorité des marques : une approche axée sur le service
et recentrée sur le consommateur.
En résumé, nous considérons que le marketing digital prépare la révolution industrielle du marketing au
sens large, une révolution déclenchée par l’innovation dans les technologiques, les modèles économiques
et les stratégies, qui culminera avec la transformation des organisations elles-mêmes. Nous sommes per-
Conclusion

62. suadés que le Marketing Agile™
, avec ses Customer Responsive Platforms™
, ses outils d’analytics et ses
méthodologies, offre un cadre idéal pour repenser le marketing à l’ère digitale et aider les équipes marke-
ting à « réussir leur mutation vers le digital ».
En adoptant le Marketing Agile™
, les équipes marketing peuvent entamer sereinement leur transition vers
la transformation digitale et commencer à créer des services véritablement centrés sur les consommateurs.
L’agilité confère un pouvoir certain à ces équipes marketing car elle exploite tous les avantages possibles
offerts par le digital, permet une meilleure répartition des ressources et offre une capacité de réaction au
changement en temps réel. En plaçant le consommateur — ses usages, ses comportements et son feed-
back — au centre, les responsables marketing peuvent modifier la perception qu’ont les entreprises de leur
service marketing. Dans notre nouveau monde digital, les spécialistes du Marketing Agile™
ont toutes les
cartes en main pour démontrer leur ROI et leur contribution au résultat.

63. Index
Notes – Références
(1) p.10 / Voir Forrester, 24 août 2011, par Luca S. Paderni
“Adaptive Planning delivers marketing accountability”
http://www.forrester.com/rb/Research/adaptive_planning_delivers_marketing_accountability/q/id/58809/t/2/
(4) p.17 / Voir Nielsen, 21 octobre 2011, par Nielsen and NM Incite (Infographie)
“The Most Valuable Digital Consumers”
http://blog.nielsen.com/nielsenwire/online_mobile/infographic-the-most-valuable-digital-consumers/
(5) p.17 / Voir Assisted Living Today, 13 décembre 2011, par RKT
“Social Media is ruining our minds”
http://assistedlivingtoday.com/p/resources/social-media-is-ruining-our-minds-infographic/
(6) p.17 / Voir The New York Times, 15 janvier 2007, par Louise Story
“Anywhere the Eye can see, it’s likely to see an ad.”
http://www.nytimes.com/2007/01/15/business/media/15everywhere.html?pagewanted=all/
(2) p.10 / Voir Design Taxi, s. d., par Riley Gibson
“Should agencies be more like software companies ?”
http://designtaxi.com/article/101810/Should-Agencies-Be-More-Like-Software-Companies/
(3) p.17 / Voir comScore, 7 février 2011, comScore, Inc. (speaker)
“The Digital Year in Review 2010”
http://www.comscore.com/Press_Events/Presentations_Whitepapers/2011/2010_US_Digital_Year_in_Review/

64. index
(12) p.56 / Voir The Holmes Report, 15 juillet 2011, par MaryLee Sachs
“The Changing MO of the CMO”
http://www.holmesreport.com/opinion-info/10627/The-Changing-MO-of-the-CMO.aspx/
(13) p.56 / Voir Forrester, 27 janvier 2011, par Jeff Ernst
“B2B Sales and Marketing Alignment starts with the customer”
http://www.forrester.com/rb/Research/b2b_sales_and_marketing_alignment_starts_with/q/id/58165/t/2/
(7) p.18 / Voir Mashable, 29 février 2012, par Matt Silverman (Infographie)
“The Power of the Social Consumer”
http://mashable.com/2012/02/29/social-consumer-infographic/
(16) p.56 / Voir Fast Company, 24 janvier 2012, par Michael Scissons
“Bridging the gap between the CMO and the CIO”
http://www.fastcompany.com/1810873/bridging-the-gap-between-the-cmo-and-cio/
(10) p.37 / Voir Wikipedia, dernière modification le 8 mai 2012, Wikipedia, l'encyclopédie libre
“John Wanamaker”
http://en.wikipedia.org/wiki/John_Wanamaker/
(11) p.38 / Cf La capacité d’Adobe et Hybris à fonctionner ensemble et à fournir à leurs clients
une approche intégrée du marketing digital et du e-commerce est un atout stratégique clé de leur
offre de services. Ce type de collaboration qui permet aux équipes marketing de suivre les perfor-
mances est le signe d’une convergence accrue entre marketing et ventes dans le monde digital.
(14) p.56 / Voir Forrester, 27 juillet 2011, par Luca S. Paderni
“Marketing and IT must align for business success”
http://www.forrester.com/rb/Research/marketing_and_it_must_align_for_business/q/id/58682/t/2/
(8) p.18 / Voir San Francisco Business Times, 12 octobre 2010, par Sarah Duxbury
“Gap’s logo mess: what went wrong”
http://www.bizjournals.com/sanfrancisco/blog/2010/10/gaps_logo_mess_what_went_wrong.html?page=all/
(15) p.56 / Voir 6smarketing, 2 octobre 2011, par Kelly Robertson
“Digital marketing budget trends for 2012”
http://www.6smarketing.com/infographic-digital-marketing-budget-trends-for-2012/
(9) p.24 / Voir Business Insider, 29 juin 2011, par Nicholas Carlson
“It is more likely you will survive a plan crash [...] than click a banner ad”
http://www.businessinsider.com/its-more-likely-you-will-survive-a-plane-crash-or-win-the-lottery-
than-click-a-banner-ad-2011-6/

66. le nouvel impératif
™
En partenariat avec